3 conditions de la Coopération
3 conditions de la Coopération
Description de la ressource
Chacun y va de ses partages, de ses productions ...et c'est très bien ! Mais comment penser nos projets, nos données, nos organisations pour que nous puissions "faire archipel" et essaimer au-delà de nos collectifs respectifs ?
Source : atelier pour une Agora des Archipels 5 mars 2021. Inspiré des notes de Michel Briand
Source : atelier pour une Agora des Archipels 5 mars 2021. Inspiré des notes de Michel Briand
- La première est politique : elle concerne les postures individuelles, codes sociaux, volonté de partage sincère....
- La seconde concerne les conditions juridiques pour le partage sincère de l'archipelisation. Les licences libres (CC by SA, GNU GPL et autres licences) permettent un partage sincère, qui permet de connecter nos contenus pour en faire du meilleur. Nota : sans indication de licence, c'est par défaut les licences propriétaires qui priment, comme le droit d'auteur.
- Et enfin et seulement enfin, des conditions numériques qui permettent à nos interfaces et autres plateformes de retrouver leurs porosités avec des flux entrants et sortants des flux rss, xml, json. Objectif final : accéder/créer d'autres nouveaux niveaux de Communs (comme le site Transiscope par exemple).
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Communs et partage de connaissance
Auteur.trice(s) de la ressource
Christine Denié Hervy, Animacoop
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
8 R d'une réunion ritualisée réussie :-)
8 R d'une réunion ritualisée réussie :-)
Description de la ressource
- Recentrage / Météo
- Régalade
- Ralades
- Rencontres de la semaine
- Les sujet dans l'R : ordre du jour en commençant par c'est une info, discussion, décision
- Rappel des décisions et choses à faire (de la réunion passée) - 1 min par décision (remontée ou pas)
- Réunion à venir : quand ?
- Recentrage / Météo
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Animation de réunions à distance
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Organisation et gestion du temps
Auteur.trice(s) de la ressource
Jean-François ROCHAS-PARROT
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
A chaque type de communication ses outils !
A chaque type de communication ses outils !
Description de la ressource
Pour ne pas se mélanger les pinceaux, il peut être intéressant, dans un premier temps, de clarifier le type de communication et d'interaction souhaités, pour, ensuite, se caler sur l'outil adapté.
1. Prendre le temps de repérer les différents types de communication
L’information repose sur la diffusion à une ou plusieurs personnes d’éléments…d’information. Pour s’adresser à plusieurs personnes amenées à se répondre, la liste de discussion reste un outil trop peu utilisé et pourtant proche du mail. Risque d’oubli de destinataire en moins ! Envahissant, le mail à du sens en "notification" de ce qui en cours ailleurs, en incluant les liens des espaces de travail, ressources, etc.
2. Se poser les bonnes questions pour faire les bons choix d'outils de communication :
3. Se créer son propre mix d’usages et de fonctionnalités et les relier aux outils. L’un des moyens est, en repérant les différents rôles de répondre à la question suivante pour chacun de ceux-ci : « En tant que… je veux que… afin de… ».
Par exemple : « En tant que contributeur, je veux pouvoir commenter sans remettre en cause ce qui a été fait ». Envisager les différentes place des personnes engagées dans la communication permet de couvrir la plus grande palette de besoins.
4. Créer la boite à outils de référence mobilisable.
Dans un projet collaboratif cela fait partie du processus que les personnes impliquées convergent vers une culture commune et un outillage partagé. Ceci se fait avec la préoccupation de « donner les clés » aux personnes rejoignant la dynamique.
1. Prendre le temps de repérer les différents types de communication
L’information repose sur la diffusion à une ou plusieurs personnes d’éléments…d’information. Pour s’adresser à plusieurs personnes amenées à se répondre, la liste de discussion reste un outil trop peu utilisé et pourtant proche du mail. Risque d’oubli de destinataire en moins ! Envahissant, le mail à du sens en "notification" de ce qui en cours ailleurs, en incluant les liens des espaces de travail, ressources, etc.
- La conversation, le brainstorming requièrent de la fluidité, de la réactivité, de l’incarnation : téléphone, visio, tchat permettent la rétroaction immédiate.
- L’élaboration de contenus, la formalisation : la combinaison document partagé et interactions en temps réel permet d’articuler l’avantage d’une double communication, celle qui permet de prendre connaissance, maturer et bonifier "à tête reposée" et celle qui permet d’enrichir et réguler de vive voix. « Brainstormer » en ligne requiert une pratique collaborative assez avancée !
- La prise de décision : en visio pour un petit nombre, ou pour élaborer les termes de la décision et via des outils de sondage, voir de votes en ligne pour permette au plus grand nombre de se positionner.
2. Se poser les bonnes questions pour faire les bons choix d'outils de communication :
- Combien de personnes sont concernées et impliquées ? A quelles étapes ? Avec quelles contributions attendues ?
- Quelles interactions sont à privilégier ? Du « se voir, s’entendre en temps réel » ou du « permettre à chacun.e de s’impliquer à son propre rythme ? »
- Quelle est la criticité de réaction des destinataires/interlocuteurs·trices ? Dans quelle temporalité sont attendues les contributions, réactions ?
- Quelle pérennité et suivi de la communication pour d’autres personnes ? Où et comment, l'ensemble des personnes concernées peut [re]trouver les points clés pour prendre sa place ?
3. Se créer son propre mix d’usages et de fonctionnalités et les relier aux outils. L’un des moyens est, en repérant les différents rôles de répondre à la question suivante pour chacun de ceux-ci : « En tant que… je veux que… afin de… ».
Par exemple : « En tant que contributeur, je veux pouvoir commenter sans remettre en cause ce qui a été fait ». Envisager les différentes place des personnes engagées dans la communication permet de couvrir la plus grande palette de besoins.
4. Créer la boite à outils de référence mobilisable.
Dans un projet collaboratif cela fait partie du processus que les personnes impliquées convergent vers une culture commune et un outillage partagé. Ceci se fait avec la préoccupation de « donner les clés » aux personnes rejoignant la dynamique.
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Prise de décision
- L'outil au service du projet
Auteur.trice(s) de la ressource
MonParcoursCollaboratif
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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A la lisière du projet
A la lisière du projet
Description de la ressource
Il y a des espaces balisés, connus, revendiqués comme le « bon lieu », là où le projet doit se passer. Ils sont définis par le•la porteur•teuse de projet, souvent par le commanditaire, éventuellement par un équipe projet, rarement par le public cible de celui-ci, ponctuellement co-définis entre les parties prenantes.
Voilà « les endroits » où nous allons agir, faire, faire faire, vivre, déambuler, arpenter, regarder, observer, construire, dialoguer, ouvrir, chercher, chercher à comprendre, enquêter, interroger, écouter, dire, ne rien faire peut être, rire, festoyer, manger et boire, aller à la rencontre, recueillir la parole, expliquer, faire passer des messages, danser, et bien d’autres choses.
Un lieu clair. Un cadre défini. Un espace que l’on peut circonscrire. Un terrain qui a ses limites, ses frontières, ses bordures. Un certain nombre de rues. Une zone dite parfois sensible ou prioritaire, où l’on sait (ou croit savoir) ce qui s’y passe, où l’on souhaite intervenir, changer des choses (en ayant diagnostiqué ou pas, demandé ou pas, validé ou pas si les choses à changer sont utiles, nécessaires, pertinentes, cohérentes).
Il y a d’autres espaces plus mystérieux, moins visibles parfois, encore inexplorés. Des lieux où « tout » se passe, où se situe le coeur, les poumons, le cerveau du quartier, où il faut être connu•e (voire reconnu•e) pour que la mobilisation, l’implication fonctionne autour du projet. Des espaces de vie qui peuvent être souterrains, interstitiels, extérieurs à la zone cible, en dehors des radars, accessibles qu’à certaines personnes, à certaines heures, avec certaines codes à prononcer.
Voilà des « endroits » où l’imprévisible peut surgir, où le projet crée des secousses ou inversement des secousses viennent affecter le projet, sans que cela soit (vraiment) calculé, où une certaine magie peut changer le projet du rêve au cauchemar, des larmes au sourire, où il ne faut pas (forcément) intervenir, où la vie crée sans qu’on lui ait rien demandé, en ouvrant des portes, en fleurissant, en permettant que l’impossible devienne possible.
Comme au bord du chemin de randonnée, ces lisières fécondes, ces entre-deux qui permettent la communication entre les mondes, du dedans au dehors, de visible à l’invisible, du connu à l’inconnu, un continuum finalement qui rend malléable, qui altère, qui permet de se fondre l’un dans l’autre, qui inspirent, qui réenchantent.
Voilà « les endroits » où nous allons agir, faire, faire faire, vivre, déambuler, arpenter, regarder, observer, construire, dialoguer, ouvrir, chercher, chercher à comprendre, enquêter, interroger, écouter, dire, ne rien faire peut être, rire, festoyer, manger et boire, aller à la rencontre, recueillir la parole, expliquer, faire passer des messages, danser, et bien d’autres choses.
Un lieu clair. Un cadre défini. Un espace que l’on peut circonscrire. Un terrain qui a ses limites, ses frontières, ses bordures. Un certain nombre de rues. Une zone dite parfois sensible ou prioritaire, où l’on sait (ou croit savoir) ce qui s’y passe, où l’on souhaite intervenir, changer des choses (en ayant diagnostiqué ou pas, demandé ou pas, validé ou pas si les choses à changer sont utiles, nécessaires, pertinentes, cohérentes).
Il y a d’autres espaces plus mystérieux, moins visibles parfois, encore inexplorés. Des lieux où « tout » se passe, où se situe le coeur, les poumons, le cerveau du quartier, où il faut être connu•e (voire reconnu•e) pour que la mobilisation, l’implication fonctionne autour du projet. Des espaces de vie qui peuvent être souterrains, interstitiels, extérieurs à la zone cible, en dehors des radars, accessibles qu’à certaines personnes, à certaines heures, avec certaines codes à prononcer.
Voilà des « endroits » où l’imprévisible peut surgir, où le projet crée des secousses ou inversement des secousses viennent affecter le projet, sans que cela soit (vraiment) calculé, où une certaine magie peut changer le projet du rêve au cauchemar, des larmes au sourire, où il ne faut pas (forcément) intervenir, où la vie crée sans qu’on lui ait rien demandé, en ouvrant des portes, en fleurissant, en permettant que l’impossible devienne possible.
Comme au bord du chemin de randonnée, ces lisières fécondes, ces entre-deux qui permettent la communication entre les mondes, du dedans au dehors, de visible à l’invisible, du connu à l’inconnu, un continuum finalement qui rend malléable, qui altère, qui permet de se fondre l’un dans l’autre, qui inspirent, qui réenchantent.
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Autre
Auteur.trice(s) de la ressource
Clément Charleux
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
A propos des décisions à distance (Loomio, Framavox...)
A propos des décisions à distance (Loomio, Framavox...)
Description de la ressource
Un certain nombre de décisions peuvent être prises à distance afin d'alléger les réunions en présence et laisser la place au débats complexes.
Les décisions à distance peuvent notamment être très utiles :
Les décisions à distance ne nous paraissent pas très adaptées pour :
Une hypothèse à valider ou invalider par plus d'observation serait qu'il est plus facile de refuser et de dire non à distance : il est possible qu'un certain nombre de décisions refusées en distance ne le seraient pas en présence (pas très scientifique, mais instinctif comme analyse :-) )
A lire :
Les décisions à distance peuvent notamment être très utiles :
- pour les décisions courantes
- pour garder trace des décisions et des débats y ayant amené
Les décisions à distance ne nous paraissent pas très adaptées pour :
- Les décisions critiques.
- La levée des oppositions dans la décision par consentement (un peu laborieux à distance)
Une hypothèse à valider ou invalider par plus d'observation serait qu'il est plus facile de refuser et de dire non à distance : il est possible qu'un certain nombre de décisions refusées en distance ne le seraient pas en présence (pas très scientifique, mais instinctif comme analyse :-) )
A lire :
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Prise de décision
Auteur.trice(s) de la ressource
Audrey Auriault, Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Allons nous y arriver?
Allons nous y arriver?
Description de la ressource
Aspirer par le tourbillon de l’innovation💡, rattraper inévitablement par la logique capitaliste💵, nous nous retrouvons à créer constamment des nouvelles choses sans prendre soin et chérir ce qui existe déjà, à revendiquer d’être les meilleurs face à d’autres que nous ne connaissons même pas.
Nous polluons notre propre environnement et le rendons illisible🔮, là où nous aurions besoin de clarté, de tisser des liens. Nous créons notre propre dissonance et éparpillons nos forces🏋🏻♀️, là où nous pourrions nous allier, nous archipelliser. Nous jouons le jeu de la concurrence et renforçons le « diviser pour mieux régner »♟, là où nous serions plus fort•e•s ensemble.
Nous sommes fatigué•e•s de nous battre les un•e•s contre les autres. ➡️Et pourtant nous continuons. Nous savons que les solutions sont déjà là, multiples, diverses et qu’il faudrait déjà les mettre en oeuvre. ➡️Et pourtant nous continuons. Nous entrevoyons la nécessité de collaborer, de partager, de faire ensemble pour mieux vivre ensemble. ➡️Et pourtant nous continuons.
Ils n’est pas question de gagner seul•e mais bien ensemble. Les enjeux environnementaux devraient nous fédérer plutôt que de nous diviser. Il y a de la place pour chacun•e d’entre nous. Il y a de quoi faire. Il est temps de s’organiser. Allons-nous y arriver❓
Nous polluons notre propre environnement et le rendons illisible🔮, là où nous aurions besoin de clarté, de tisser des liens. Nous créons notre propre dissonance et éparpillons nos forces🏋🏻♀️, là où nous pourrions nous allier, nous archipelliser. Nous jouons le jeu de la concurrence et renforçons le « diviser pour mieux régner »♟, là où nous serions plus fort•e•s ensemble.
Nous sommes fatigué•e•s de nous battre les un•e•s contre les autres. ➡️Et pourtant nous continuons. Nous savons que les solutions sont déjà là, multiples, diverses et qu’il faudrait déjà les mettre en oeuvre. ➡️Et pourtant nous continuons. Nous entrevoyons la nécessité de collaborer, de partager, de faire ensemble pour mieux vivre ensemble. ➡️Et pourtant nous continuons.
Ils n’est pas question de gagner seul•e mais bien ensemble. Les enjeux environnementaux devraient nous fédérer plutôt que de nous diviser. Il y a de la place pour chacun•e d’entre nous. Il y a de quoi faire. Il est temps de s’organiser. Allons-nous y arriver❓
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Autre
Auteur.trice(s) de la ressource
Clément Charleux
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Animer une liste de discussion (version MPC)
Animer une liste de discussion (version MPC)
Description de la ressource
Animer une liste de discussion c'est savoir accueillir, écouter, stimuler et valoriser et parfois réguler dans un cadre clair et ouvert à la diversité des contributions. En laissant le maximum d'espace aux participants.
Trois responsabilités essentielles reposent sur l'animation d'une liste de discussion : garantir un cadre adapté, s'assurer que les échanges sont productifs et rendre visible le travail réalisé !
Ceci implique de trouver la bonne posture pour être en grande attention, réelle ouverture et soutenir l'implication des membres.
En filigrane, l'animation de la liste de discussion repose sur quelques qualités essentielles : ouverture, clarté, régularité.
Trois responsabilités essentielles reposent sur l'animation d'une liste de discussion : garantir un cadre adapté, s'assurer que les échanges sont productifs et rendre visible le travail réalisé !
Ceci implique de trouver la bonne posture pour être en grande attention, réelle ouverture et soutenir l'implication des membres.
- Garantir un cadre adapté : cela implique que les membres de la liste sont au clair sur l'objet de la liste et le cadre d'échanges qu'elle permet. Toute liste peut être décrite de façon simple, pour expliciter l'objet commun : un sujet d'échanges, un type d'appartenance. Ce cadre amène chacun.e des membres à se poser la question de savoir si cette liste est bien le moyen approprié pour communiquer sur le sujet à traiter, ou en fonction des personnes à toucher.
- S'assurer que les échanges sont productifs : une liste fait circuler des flux d'informations mais, dans une logique de production, l'animation va s'assurer que le flux ne fasse pas perdre la valeur de ce qui est échangé. Il s'agit alors de faire des synthèses régulières, qui vont permettre de savoir où on en est, de faciliter la compréhension par toutes et tous de ce que les échanges produisent. Ces synthèses vont permettre de "ramener" la compréhension vers un objet commun. Elles peuvent aussi être confiées à des membres pro-actifs, ou intéressés par un thème. Cela permet de distribuer une partie de la fonction d'animation.
- Rendre visible le travail réalisé : déboucher sur des productions finalisées permet de renforcer les membres de la liste dans leur capacité à agir en commun. Ces productions finalisées vont permettre de rendre visible et de valoriser, notamment via la diffusion le travail réalisé. Cela ne concerne pas toutes les listes, ou tous les sujets. Mais le travail de capitalisation permet la plupart du temps de poser des repères sur la vie de la liste.
- Un travail collaboratif articule la conscience individuelle de la place dans une dynamique partagée et la conscience collective de groupe. Dans cette perspective l'existence de productions collectives permet de s'approprier l'intérêt de l'approche collaborative.
En filigrane, l'animation de la liste de discussion repose sur quelques qualités essentielles : ouverture, clarté, régularité.
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Gouvernance et gestion de conflits
- Prise de décision
- Organisation et gestion du temps
Auteur.trice(s) de la ressource
MonParcoursCollaboratif
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Archipellise toi
Archipellise toi
Description de la ressource
Aller vers l’autre
S’ouvrir à elle, à lui,
Être curieux•ieuse
Se questionner
Aller au delà des préjugés
Demander si nécessaire
Être attentif•ive
Tendre la main
Voilà un chemin intéressant
Cela réduit les distances
Cela fait que les différences s’estompent
Cela oblige à regarder sincèrement
Cela fait de l’autre « je » un être singulier
S’archipelliser
Tisser des liens
Passer du visible à l’invisible
Du coloré au monochrome
Et inversement
Aller au plus près dans le lointain
Entendre les coeurs battre
Voir les similitudes dans les différences
Toucher ce qui fait sens
Aller bien plus loin ensemble
Se (re)trouver
Être présent•e, ici et maintenant
Se (re)connaitre
Voilà une trajectoire à explorer
Cela enchante le monde
Cela fait tomber les barrières
Cela crée des communs
Cela fait vibrer notre humanité
S’archipelliser
Être en lien
Par rhizome, par vibration
Par surprise, par besoin
Et intensément
S’ouvrir à elle, à lui,
Être curieux•ieuse
Se questionner
Aller au delà des préjugés
Demander si nécessaire
Être attentif•ive
Tendre la main
Voilà un chemin intéressant
Cela réduit les distances
Cela fait que les différences s’estompent
Cela oblige à regarder sincèrement
Cela fait de l’autre « je » un être singulier
S’archipelliser
Tisser des liens
Passer du visible à l’invisible
Du coloré au monochrome
Et inversement
Aller au plus près dans le lointain
Entendre les coeurs battre
Voir les similitudes dans les différences
Toucher ce qui fait sens
Aller bien plus loin ensemble
Se (re)trouver
Être présent•e, ici et maintenant
Se (re)connaitre
Voilà une trajectoire à explorer
Cela enchante le monde
Cela fait tomber les barrières
Cela crée des communs
Cela fait vibrer notre humanité
S’archipelliser
Être en lien
Par rhizome, par vibration
Par surprise, par besoin
Et intensément
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Autre
Auteur.trice(s) de la ressource
Clément Charleux
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Avancer avec les Plus Petits Précieux Pas Possibles (méthode des 5P)
Avancer avec les Plus Petits Précieux Pas Possibles (méthode des 5P)
Description de la ressource
Il y a deux types de projets : ceux de longue haleine (bâtir une barre d’immeuble) et ceux qui sont quasi immédiats (organiser la prochaine réunion).
Dans les gros projets si l'on se met tous d’accord sur tout et qu'on n'agit que quand c’est décidé, quand on commence à agir, la situation a évoluée et on est plus dans le contexte du départ.
Pour contrer cet effet : l’idée du petit pas qui va dans le sens de la valeur ajoutée définit. Ça permet d’avoir avancé de manière rationnelle, d’avoir acter quelque chose de concret, de visible.
Pour aller plus loin : https://www.reussite-personnelle.fr/kaizen-la-methode-des-petits-pas/
Dans les gros projets si l'on se met tous d’accord sur tout et qu'on n'agit que quand c’est décidé, quand on commence à agir, la situation a évoluée et on est plus dans le contexte du départ.
Pour contrer cet effet : l’idée du petit pas qui va dans le sens de la valeur ajoutée définit. Ça permet d’avoir avancé de manière rationnelle, d’avoir acter quelque chose de concret, de visible.
Pour aller plus loin : https://www.reussite-personnelle.fr/kaizen-la-methode-des-petits-pas/
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Organisation et gestion du temps
Auteur.trice(s) de la ressource
Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Avant de choisir son format d'animation de réunion, pensez à....
Avant de choisir son format d'animation de réunion, pensez à....
Description de la ressource
En complément, vous pouvez consulter cette carte mentale (partie droite notamment) : https://framindmap.org/c/maps/1223133/public
1/ Clarifier les objectifs
Cette réunion, pour quoi faire ?2/ Faire un état des lieux
Les conditions sont-elles réunies pour que mon animation fonctionne ?En complément, vous pouvez consulter cette carte mentale (partie droite notamment) : https://framindmap.org/c/maps/1223133/public
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Animation de réunions à distance
Auteur.trice(s) de la ressource
Sandrine Percheval
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Bases de données coopératives
Bases de données coopératives
Description de la ressource
Produire, collecter, trier, échanger sont souvent au coeur des collectifs. Toutes ces données nourrissent des bases de données. Mais sont-elles vraiment coopératives ?
bazar permet de créer des formulaires sur mesure dont vous déterminez les questions et donc les infos à collecter. Les formats sont variés et offrent de nombreux paramétres d'affinage.
Cela va du champ texte au paragraphe, de la date et de l'heure à l'emplacement géographique, d'une fichier à une image, d'une case à cocher à une liste déroulante, d'un email à un lien internet.
Les possibilités sont larges et permettent de répondre à quasiment tous les besoins d'un collectif. (montrer un exemple de formulaire un peu costaud avec ces champs principaux)
Les formulaires ainsi créés deviennent accessibles directement via une page du wiki. Mais ils peuvent aussi être partagés via un lien url ou encapsulés dans d'autres sites web.
Mais collecter les données ne sert à rien si on ne peut les restituer, à minima au sein du collectif et sans doute aussi "en dehors du collectif".
ici aussi bazar est redoutable !
Les données d'un formulaire peuvent être affichées sous de nombreux formats selon les informations récoltées.
Ainsi imaginons un formulaire contenant une date, un lieu, une image, du texte et une liste déroulante.
Il sera possible de créer un agenda, une carte, une galerie photos, une simple liste et d'y adjoindre un filtre dynamique sur base des choix opérés dans la liste déroulante.
Toute ceci très facilement et à plusieurs endroits du wiki si nécessaire. Bien d'autres rendus existent et sont le résultat des retours du terrain. Je pense à un rendu "registre des décisions", à une ligne du temps, à un annuaire trombinoscope, à un rendu blog-actualité
Besoin de rendre visible les derniers ajouts du formulaire ou uniquement certaines données spécifiques ?
ici aussi, l'ajout d'un simple paramètre dans l'appel au formulaire permettra d'activer le tri, le nombre de données visibles, ou l'exclusion de certaines fiches.
L'intérêt majeur de bazar réside dans l'ouverture et la simplicité de participation.
Pour déposer des infos dans un formulaire, aucune connaissance technique préalable. Et par défaut, aucun login / mot de passe à entrer : les freins à la participation ont été réduits au maximum.
Besoin de modifier une info existante, ici aussi, il suffit d'appuyer sur "éditer la page" pour pouvoir sans login ni mot de passe, modifier, corriger, bonifier le contenu du formulaire.
Il sera aussi très simple de faire dialoguer des yeswikis entre-eux pour qu'ils échangent des données afin d'éviter par exemple la terrible "double saisie" ou "la réinvention de la roue".
Et l'encapsulage des données dans d'autres sites que Yeswiki est aussi possible et n'enlève en rien les possibilités du formulaire
Houlà, mais c'est risqué me direz-vous tout ça...
A vous de voir, Yeswiki vous permettra de cacher les données jugées sensibles. Et il vous sera toujours loisible de restreindre l'accès au formulaire à quelques personnes ou de revenir à la version précédente d'une info en cas de mauvaise manipulation.
Ici la question n'est plus technique mais réside dans la posture, le choix philosophique.
Si nous souhaitons que nos bases de données soient coopératives, il nous faut les partager "vraiment" et donc accepter qu'elles soient modifiées, enrichies, bonifiées par d'autres que nous. Il nous faut aussi accepter que nos données soient visibles ailleurs que sur notre wiki et qu'elles puissent ainsi enrichir et disséminer en dehors du collectif.
Ici c'est à vous de poser votre choix !
Les concepteurs de bazar ont choisi : il est largement ouvert par défaut !
Produire, collecter, trier, échanger sont souvent au coeur des collectifs. Toutes ces données nourrissent des bases de données. Mais sont-elles vraiment coopératives ?
Pour qu'une base de données soit coopérative, il faudrait :
- qu'il soit facile de l'alimenter
- qu'il soit simple d'en modifier le contenu
- qu'il soit possible d'en partager le contenu en dehors du collectif
bazar permet de créer des formulaires sur mesure dont vous déterminez les questions et donc les infos à collecter. Les formats sont variés et offrent de nombreux paramétres d'affinage.
Cela va du champ texte au paragraphe, de la date et de l'heure à l'emplacement géographique, d'une fichier à une image, d'une case à cocher à une liste déroulante, d'un email à un lien internet.
Les possibilités sont larges et permettent de répondre à quasiment tous les besoins d'un collectif. (montrer un exemple de formulaire un peu costaud avec ces champs principaux)
Les formulaires ainsi créés deviennent accessibles directement via une page du wiki. Mais ils peuvent aussi être partagés via un lien url ou encapsulés dans d'autres sites web.
Mais collecter les données ne sert à rien si on ne peut les restituer, à minima au sein du collectif et sans doute aussi "en dehors du collectif".
ici aussi bazar est redoutable !
Les données d'un formulaire peuvent être affichées sous de nombreux formats selon les informations récoltées.
Ainsi imaginons un formulaire contenant une date, un lieu, une image, du texte et une liste déroulante.
Il sera possible de créer un agenda, une carte, une galerie photos, une simple liste et d'y adjoindre un filtre dynamique sur base des choix opérés dans la liste déroulante.
Toute ceci très facilement et à plusieurs endroits du wiki si nécessaire. Bien d'autres rendus existent et sont le résultat des retours du terrain. Je pense à un rendu "registre des décisions", à une ligne du temps, à un annuaire trombinoscope, à un rendu blog-actualité
Besoin de rendre visible les derniers ajouts du formulaire ou uniquement certaines données spécifiques ?
ici aussi, l'ajout d'un simple paramètre dans l'appel au formulaire permettra d'activer le tri, le nombre de données visibles, ou l'exclusion de certaines fiches.
L'intérêt majeur de bazar réside dans l'ouverture et la simplicité de participation.
Pour déposer des infos dans un formulaire, aucune connaissance technique préalable. Et par défaut, aucun login / mot de passe à entrer : les freins à la participation ont été réduits au maximum.
Besoin de modifier une info existante, ici aussi, il suffit d'appuyer sur "éditer la page" pour pouvoir sans login ni mot de passe, modifier, corriger, bonifier le contenu du formulaire.
Il sera aussi très simple de faire dialoguer des yeswikis entre-eux pour qu'ils échangent des données afin d'éviter par exemple la terrible "double saisie" ou "la réinvention de la roue".
Et l'encapsulage des données dans d'autres sites que Yeswiki est aussi possible et n'enlève en rien les possibilités du formulaire
Houlà, mais c'est risqué me direz-vous tout ça...
A vous de voir, Yeswiki vous permettra de cacher les données jugées sensibles. Et il vous sera toujours loisible de restreindre l'accès au formulaire à quelques personnes ou de revenir à la version précédente d'une info en cas de mauvaise manipulation.
Ici la question n'est plus technique mais réside dans la posture, le choix philosophique.
Si nous souhaitons que nos bases de données soient coopératives, il nous faut les partager "vraiment" et donc accepter qu'elles soient modifiées, enrichies, bonifiées par d'autres que nous. Il nous faut aussi accepter que nos données soient visibles ailleurs que sur notre wiki et qu'elles puissent ainsi enrichir et disséminer en dehors du collectif.
Ici c'est à vous de poser votre choix !
Les concepteurs de bazar ont choisi : il est largement ouvert par défaut !
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- L'outil au service du projet
- Communs et partage de connaissance
Auteur.trice(s) de la ressource
Gatien Bataille
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
Cette fiche est elle un brouillon ?
- Non
Bâtir des architectures inclusives et conviviales
Bâtir des architectures inclusives et conviviales
Description de la ressource
Pour chaque projet ou structure, nous avons intérêt à développer des formes d'organisation qui soient des outils inclusifs et conviviaux (qui ne suscitent ni maîtres ni esclaves ). L'architecture de nos projets doit être pensée pour favoriser la capacité de chacun à agir sans l'enfermer : c'est un espace fertile de libre accueil et circulation des idées, des personnes et de leurs contributions. C'est alors l'organisation qui s'adapte naturellement aux contributeurs et non l'inverse !
L'architecture d'une organisation est inclusive et conviviale lorsque chaque nouvel arrivant est en capacité d'en comprendre le fonctionnement, de contribuer à l'évolution de ses règles, de disposer de ses ressources et de les enrichir selon des modalités claires. Ainsi, si l'intégration de nouvelles personnes est facilitée à son maximum, leur sortie l'est également. Il n'y a plus de frein à partir car cela ne représente plus une charge ni émotionnelle ni économique tant pour le collectif (qui perd quelqu'un mais conserve ses apports) que pour l'individu (qui ne remet pas en cause le collectif par son départ et peut emporter ce qui lui est utile).
Une architecture conviviale s'adaptera ainsi mieux aux changements internes et externes et favorisera la contribution de tous à la structure. Elle sera résiliente, capable de muter, et ne s'acharnera pas à lutter contre les éléments pour survivre à tout prix.
Pour aller plus loin : « La Convivialité » Ivan Illitch
L'architecture d'une organisation est inclusive et conviviale lorsque chaque nouvel arrivant est en capacité d'en comprendre le fonctionnement, de contribuer à l'évolution de ses règles, de disposer de ses ressources et de les enrichir selon des modalités claires. Ainsi, si l'intégration de nouvelles personnes est facilitée à son maximum, leur sortie l'est également. Il n'y a plus de frein à partir car cela ne représente plus une charge ni émotionnelle ni économique tant pour le collectif (qui perd quelqu'un mais conserve ses apports) que pour l'individu (qui ne remet pas en cause le collectif par son départ et peut emporter ce qui lui est utile).
Une architecture conviviale s'adaptera ainsi mieux aux changements internes et externes et favorisera la contribution de tous à la structure. Elle sera résiliente, capable de muter, et ne s'acharnera pas à lutter contre les éléments pour survivre à tout prix.
Pour aller plus loin : « La Convivialité » Ivan Illitch
La démarche #CodeSocial : pour formaliser les éléments fondateurs
D'abord imaginée par Mathieu Coste de ChezNous, cette méthode est désormais une marque collective dont chacun peut s'inspirer. Il s'agit d'une méthodologie de description de projet destinée aux membres qui souhaitent y contribuer. Le code social va reprendre et expliciter toutes les règles propres au fonctionnement de l'organisation : gouvernance, raison d'être, modalités de circulation des ressources, etc. En comprenant les engagements pris en rejoignant une organisation, il est ainsi plus simple d'y contribuer sereinement et en connaissance de cause.
* - Le #CodeSocial - toute comprendre !
* - Le #CodeSocial - toute comprendre !
La gare centrale, voie d'une architecture inclusive
Développée dans le cadre de la formation Animacoop, la notion de « gare centrale » est un outil de gestion de projet interne qui capitalise l'ensemble des informations utiles aux membres du groupe. Il rend visible, transparente et accessible la gouvernance et la manière de s'y investir. Il s'agit généralement d'un espace en ligne, souvent sous forme de wiki, qui regroupe notamment :
- Les éléments de définition et de gouvernance du projet,
- Les dates de rendez-vous liés au projet,
- La liste des ressources communes utiles au groupe (les « Communs »),
- La liste des outils utilisés ainsi que leurs règles d'usage au sein du groupe (espaces de coécriture, services de stockage de document, listes de discussion mail, ...)
- Un annuaire et une cartographie des membres du groupe
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Compostabilité des projets
Auteur.trice(s) de la ressource
Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
Cette fiche est elle un brouillon ?
- Non
Biens communs dans la classification d'Elinor Oström
Biens communs dans la classification d'Elinor Oström
Description de la ressource
Cette recherche et cette synthèse ont été faite pour une introduction aux Communs lors de Animacoop St Nazaire Automne 2020 (animation "Bocal à Poisson" ou "Fish Bowl").
La (ré)apparition de la notion de Communs au 20ème siècle
En 1954, Paul Samuelson différencie "bien privé" et "bien public"
En 1965, James Buchanan ajoute un troisième type de biens : les "biens de Club" (conso par un membre d’une asso ou d’un club) ou biens à péage.
En 1977, Vincent et Elinor Ostrom proposent d'ajouter un quatrième type de bien : les biens communs. En référence à la forme historique des biens communaux la notion de communs renvoie à une forme de propriété collective et aux mouvements qui cherchent à lutter contre la privatisation de certaines ressources ou enclosures. En anglais, les Communs sont appelés "common-pool resources".
Définition d'un Commun en 3 mots
En 3 mots : un Commun = un bien (matériel ou non) + une communauté + une gouvernance communautaire visant à exploiter le bien équitablement tout en le préservant.
Le bien commun est défini comme relevant d'une appropriation, d'un usage et d'une exploitation collectifs.
Renvoyant à une gouvernance communautaire, les biens communs correspondent à des objets aussi divers que les rivières, le savoir ou le logiciel libre.
Ils supposent ainsi qu'un ensemble d'acteurs s'accorde sur les conditions d'accès à la ressource, en organise la maintenance et la préserve.
En économie, ces biens sont également désignés par le terme "biens publics impurs".
Pour plus de détail : voir la fiche "Introduction aux biens communs" : https://interpole.xyz/?IntroductionAuxBiensCommuns
Les biens communs dans la classification d'Ostrom
Elinor Oström propose une classification des biens suivant 2 dimensions : l'exclusivité et la rivalité
1/ l'exclusivité est, en économie, la possibilité d'interdire l'accès, la consommation d'un bien à une partie des personnes en instaurant un contrôle d'accès (accès techniquement ou juridiquement limité et/ou payant)
Un bien exclusif est donc réservé à une personne ou un nbre limité de personnes limité .
Par opposition, un bien non exclusif est accessible à tous.
2/ la rivalité est, en économie, un bien dont la consommation par une personne diminue la quantité de bien disponible pour les autres personnes.
Un bien rival est donc un bien dont la consommation affecte la consommation d’autres personnes (ex : l'eau).
Par opposition, la consommation d'un bien "non rival" n’affecte pas la consommation des autres personnes (ex : la télévision hertzienne)
Nota : certains biens faiblement rivaux deviennent non rivaux à partir d'un certain niveau de consommation. C'est le phénomène de « congestion ». Par exemple, une route est faiblement rivale tant que la circulation reste faible mais devient rivale lorsqu'elle devient trop fréquentée.
Classement des autres types de bien : privé, public et de club
Les biens privés sont exclusifs et rivaux
Les biens publics sont non exclusifs (pour tous) et non rivaux
Les biens de club ou bien à péage : peu exclusifs et peu rivaux.
En synthèse
Rivalité faible Bien de club Bien public pur
Exemples
Bien privé
Documents source
Elinor Ostrom : https://fr.wikipedia.org/wiki/Elinor_Ostrom#Ostrom_et_la_gouvernance_des_biens_communs
Rivalité : https://fr.wikipedia.org/wiki/Rivalit%C3%A9_(%C3%A9conomie)
Excitabilité : https://fr.wikipedia.org/wiki/Excluabilit%C3%A9
Bien de club : https://fr.wikipedia.org/wiki/Bien_de_club
Bien public : https://fr.wikipedia.org/wiki/Bien_public#OstromOstrom1977
Bien privé : https://fr.wikipedia.org/wiki/Bien_priv%C3%A9
Bien commun : https://fr.wikipedia.org/wiki/Biens_communs
La (ré)apparition de la notion de Communs au 20ème siècle
En 1954, Paul Samuelson différencie "bien privé" et "bien public"
En 1965, James Buchanan ajoute un troisième type de biens : les "biens de Club" (conso par un membre d’une asso ou d’un club) ou biens à péage.
En 1977, Vincent et Elinor Ostrom proposent d'ajouter un quatrième type de bien : les biens communs. En référence à la forme historique des biens communaux la notion de communs renvoie à une forme de propriété collective et aux mouvements qui cherchent à lutter contre la privatisation de certaines ressources ou enclosures. En anglais, les Communs sont appelés "common-pool resources".
Définition d'un Commun en 3 mots
En 3 mots : un Commun = un bien (matériel ou non) + une communauté + une gouvernance communautaire visant à exploiter le bien équitablement tout en le préservant.
Le bien commun est défini comme relevant d'une appropriation, d'un usage et d'une exploitation collectifs.
Renvoyant à une gouvernance communautaire, les biens communs correspondent à des objets aussi divers que les rivières, le savoir ou le logiciel libre.
Ils supposent ainsi qu'un ensemble d'acteurs s'accorde sur les conditions d'accès à la ressource, en organise la maintenance et la préserve.
En économie, ces biens sont également désignés par le terme "biens publics impurs".
Pour plus de détail : voir la fiche "Introduction aux biens communs" : https://interpole.xyz/?IntroductionAuxBiensCommuns
Les biens communs dans la classification d'Ostrom
Elinor Oström propose une classification des biens suivant 2 dimensions : l'exclusivité et la rivalité
1/ l'exclusivité est, en économie, la possibilité d'interdire l'accès, la consommation d'un bien à une partie des personnes en instaurant un contrôle d'accès (accès techniquement ou juridiquement limité et/ou payant)
Un bien exclusif est donc réservé à une personne ou un nbre limité de personnes limité .
Par opposition, un bien non exclusif est accessible à tous.
2/ la rivalité est, en économie, un bien dont la consommation par une personne diminue la quantité de bien disponible pour les autres personnes.
Un bien rival est donc un bien dont la consommation affecte la consommation d’autres personnes (ex : l'eau).
Par opposition, la consommation d'un bien "non rival" n’affecte pas la consommation des autres personnes (ex : la télévision hertzienne)
Nota : certains biens faiblement rivaux deviennent non rivaux à partir d'un certain niveau de consommation. C'est le phénomène de « congestion ». Par exemple, une route est faiblement rivale tant que la circulation reste faible mais devient rivale lorsqu'elle devient trop fréquentée.
>>>>> Suivant ce classement, un bien commun est une ressource (matérielle ou non) qui est "non exclusive" (car accessible à tous) et "rivale" (car elle peut être dégradée par sa consommation).
Classement des autres types de bien : privé, public et de club
Les biens privés sont exclusifs et rivaux
Les biens publics sont non exclusifs (pour tous) et non rivaux
Les biens de club ou bien à péage : peu exclusifs et peu rivaux.
En synthèse
- Excluabilité forte Excluabilité faible
Rivalité faible Bien de club Bien public pur
Exemples
Bien privé
- Exemple : Une pomme
- Rivalité : Seulement une personne peut la consommer
- Excluabilité : Une fois consommée, il n'y a plus de pomme
- Exemple : L'usage d'un jeu d'enfant
- Rivalité : Tout le monde a le droit de l'utiliser
- Excluabilité : Seulement un enfant à la fois, l'un après l'autre
- Exemple : Netflix (ou télévision cryptée, autoroute, film/musique/ebook sur internet)
- Rivalité : Tout le monde peut s'abonner
- Excluabilité : Ceux qui ne s'abonnent pas en sont exclus
- Exemple : Soleil (ou air, biodiversité, émission de radio)
- Rivalité : Tout le monde est éclairé
- Excluabilité : On ne peut pas empêcher quelqu'un d'être éclairé par le soleil s'il le souhaite
Documents source
Elinor Ostrom : https://fr.wikipedia.org/wiki/Elinor_Ostrom#Ostrom_et_la_gouvernance_des_biens_communs
Rivalité : https://fr.wikipedia.org/wiki/Rivalit%C3%A9_(%C3%A9conomie)
Excitabilité : https://fr.wikipedia.org/wiki/Excluabilit%C3%A9
Bien de club : https://fr.wikipedia.org/wiki/Bien_de_club
Bien public : https://fr.wikipedia.org/wiki/Bien_public#OstromOstrom1977
Bien privé : https://fr.wikipedia.org/wiki/Bien_priv%C3%A9
Bien commun : https://fr.wikipedia.org/wiki/Biens_communs
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Communs et partage de connaissance
Auteur.trice(s) de la ressource
Christine Denié Hervy, Animacoop
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Oui
Choisir des outils de collaboration
Choisir des outils de collaboration
Description de la ressource
Entre les outils "standards" les plus connus et les outils plus spécifiques un peu moins répandus, et même si l'on exclut les outils "sur mesure" (qui nécessitent des moyens et du temps plus importants), ainsi que les outils propriétaires (pourquoi ?), il y a l'embarras du choix !
Ce qu'il faut garder en tête avant tout, c'est que l'outil parfait ou miracle (même sur mesure) n'existe pas. Il va falloir trouver ce qui colle le mieux à vos besoins et vos usages. Ce qui veut aussi dire que l'idéal est de commencer par identifier vos besoins et vos usages.
Un outil simple à mobiliser pour cela est l'analyse de process : dessiner un processus classique de votre organisation sur une feuille, avec toutes les étapes, les rôles impliqués, les outils actuellement utilisés, en allant du point de départ jusqu'à l'arrivée via des fiches qui décrivent le déroulé (par exemple, la validation d'un budget : initié par un groupe de travail, puis retravaillé avec le CA, puis validé en AG). Puis identifiez les points de friction : pertes d'informations régulières, problèmes récurrents, points de vigilances... Ensuite, vous pourrez sur cette base "contourner" les points de frictions grâce à de nouveaux outils — que l'on pourra plus facilement identifier en croisant plusieurs processus analysés de la sorte, voire repenser ce processus pour l'améliorer de manière plus générale.
Voici des suggestions de critères de choix pour votre (ou vos) futurs outils collaboratifs :
Et quelques conseils méthodologiques :
Ce qu'il faut garder en tête avant tout, c'est que l'outil parfait ou miracle (même sur mesure) n'existe pas. Il va falloir trouver ce qui colle le mieux à vos besoins et vos usages. Ce qui veut aussi dire que l'idéal est de commencer par identifier vos besoins et vos usages.
Un outil simple à mobiliser pour cela est l'analyse de process : dessiner un processus classique de votre organisation sur une feuille, avec toutes les étapes, les rôles impliqués, les outils actuellement utilisés, en allant du point de départ jusqu'à l'arrivée via des fiches qui décrivent le déroulé (par exemple, la validation d'un budget : initié par un groupe de travail, puis retravaillé avec le CA, puis validé en AG). Puis identifiez les points de friction : pertes d'informations régulières, problèmes récurrents, points de vigilances... Ensuite, vous pourrez sur cette base "contourner" les points de frictions grâce à de nouveaux outils — que l'on pourra plus facilement identifier en croisant plusieurs processus analysés de la sorte, voire repenser ce processus pour l'améliorer de manière plus générale.
Voici des suggestions de critères de choix pour votre (ou vos) futurs outils collaboratifs :
- Temps d'appropriation disponible au sein de l'équipe
- Compétences numériques des utilisateurs·trices (et/ou plan de formation)
- Ressources supports disponibles (documentation, accompagnateurs, experts, communauté)
- Compatibilité des pratiques préexistantes et plus largement, niveau d'impact du changement sur l'organisation
- Si une phase de test est possible (version de démonstration fonctionnelle, par exemple)
Et quelques conseils méthodologiques :
- Ne pas démultiplier les outils (ou assurer une bonne continuité entre eux), en comptant ceux qui resteront comme le mail !
- Observer les pratiques actuelles pour aller vers une évolution plus qu'une révolution,
- Accompagner l'appropriation des nouveaux usages : identifier les personnes ressources, prévoir des temps de partages, faire évoluer les outils.
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- L'outil au service du projet
Auteur.trice(s) de la ressource
Mon Parcours Collaboratif
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Choisir le bon outil
Choisir le bon outil
Description de la ressource
Nous allons voir dans cette fiche comment trouver l'outil le plus adapté à votre usage et votre besoin pour un groupe donné à un moment donné. Nous nous limitons donc ici la phase du choix, la mise en place étant une autre étape.
Cette hiérarchisation vous permettra de commencer par le Plus Petit Précieux Pas Possible.
C'est ainsi que vous allez choisir l'outil adapté à un groupe donné.
Si une ressource est pensée pour être réutilisée, elle ne le sera effectivement que si l'espace qui l'héberge nous survit. Vous devez donc vous assurer de la pérennité de l'outil.
mais aussi veiller sur les outils du moment > voir plus bas le paragraphe suivant
C'est ainsi que vous allez choisir l'outil adapté à un moment donné.
Quels sont les risques :
Nous vous invitons à ritualiser la remise en question de vos outils : vérifier qu'ils correspondent toujours à un usage, que les accords définis sont respectés ...
Accueillir une nouvelle personne et lui présenter les outils du groupe peut être une bonne occasion de se poser des questions : en faisant cet état des lieux, vous allez peut-être vous rendre compte d'incohérences, ne les mettez pas sous le tapis !
Et aussi, le groupe bouge : de nouvelles personnes vous rejoignent, d'autres vous quittent, les projets évoluent ... donc vos usages et besoins bougent aussi, et les outils avec !
Et oui tout bouge tout le temps : mais c'est ça qui est rigolo !
Choisir le bon outil numérique de l'établi numérique : https://letab.li/blog/2022_05_outils/
Carte mentale de Quentin Jaud : https://coggle.it/diagram/YUmMTGWJeljvyRNz/t/animacoop-des-usages-aux-outils-num%C3%A9riques
Pas de stress : le BON outil n'existe pas !
De même que l'outil collaboratif n'existe pas, l'outil idéal non plus !Nous allons voir dans cette fiche comment trouver l'outil le plus adapté à votre usage et votre besoin pour un groupe donné à un moment donné. Nous nous limitons donc ici la phase du choix, la mise en place étant une autre étape.
Avoir les idées claires sur vos usages
Après avoir vu qu'est-ce qu'un usage, vous pourrez en dresser la liste et les hiérarchiser.Cette hiérarchisation vous permettra de commencer par le Plus Petit Précieux Pas Possible.
C'est ainsi que vous allez choisir l'outil adapté à un groupe donné.
Si une ressource est pensée pour être réutilisée, elle ne le sera effectivement que si l'espace qui l'héberge nous survit. Vous devez donc vous assurer de la pérennité de l'outil.
mais aussi veiller sur les outils du moment > voir plus bas le paragraphe suivant
C'est ainsi que vous allez choisir l'outil adapté à un moment donné.
Ne restez pas seul.e...
...dans votre collectif
Le bon outil ne sera jamais celui choisi par le seul animateur ou par le plus geek du groupe.Quels sont les risques :
- concentrer les pouvoirs dans une seule paire de mains (avoir l'outil c'est avoir l'information, et avoir l'information c'est avoir le pouvoir)
- mettre en péril le groupe en cas de départ de cette personne
- avoir un outil qui correspond à un point de vue mais pas aux autres qui ont forcement une autre posture dans un groupe, d'autres habitudes avec le numérique ...
...dans la communauté plus large
D'autres autour de vous se sont sûrement posé des questions similaires. Leur groupe ne peut pas être identique au votre, mais partager vos réflexions vous éclairera sûrement sur des pistes d'outils adaptés à vos besoins. Par exemple si vous suivez ou avez suivi la formation Animacoop, vous pouvez échanger sur le forum du réseau.L'outil n'est pas choisi une bonne fois pour toute
C'est l'usage qui est stable, l'outil doit pouvoir évoluer en fonction de ce que le net vous offre.Nous vous invitons à ritualiser la remise en question de vos outils : vérifier qu'ils correspondent toujours à un usage, que les accords définis sont respectés ...
Accueillir une nouvelle personne et lui présenter les outils du groupe peut être une bonne occasion de se poser des questions : en faisant cet état des lieux, vous allez peut-être vous rendre compte d'incohérences, ne les mettez pas sous le tapis !
Et aussi, le groupe bouge : de nouvelles personnes vous rejoignent, d'autres vous quittent, les projets évoluent ... donc vos usages et besoins bougent aussi, et les outils avec !
Et oui tout bouge tout le temps : mais c'est ça qui est rigolo !
Ressources complémentaires
Méthode pour passer de l'usage à l'outil : https://interpole.xyz/?DeLUsageAuxOutilsChoisir le bon outil numérique de l'établi numérique : https://letab.li/blog/2022_05_outils/
Carte mentale de Quentin Jaud : https://coggle.it/diagram/YUmMTGWJeljvyRNz/t/animacoop-des-usages-aux-outils-num%C3%A9riques
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- L'outil au service du projet
Auteur.trice(s) de la ressource
Louise Didier
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Circulation de la parole
Circulation de la parole
Description de la ressource
Il est important d'instaurer des règles et un cadre dès le début de la réunion qui sécurise les participants.
Outils de répartition de la parole:
- Le Bâton de parole : un objet qui est placé au milieu du cercle à prendre pour prendre la parole et à reposer quand on a fini de parler ; pas d'intervention tant que l'objet n'est pas reposé (évite la surréaction et permet à l'intervenant d'aller au bout de son cheminement) ; si on souhaite intervenir, on prend des notes ; on peut aussi prendre l'objet de parole pour créer un silence.
- Tour de table : chacun.e à son tour peut s'exprimer ou passer son tour si iel ne souhaite pas s'exprimer.
- Parole au centre. Celui ou celle qui veut prendre la parole fait un geste comme s'il prenait un objet au centre du groupe. Lorsqu'iel a terminé, iel fait le geste de remettre l'objet au centre pour que la personne suivante puisse "reprendre l'objet" et la parole. Voir la fiche : https://www.metacartes.cc/faire-ensemble/recettes/parole-au-centre/
- file d'attente avec les doigts. La première personne qui souhaite parler lève un doigt, si une deuxième personne souhaite également parlé elle en lève 2 etc. Quand la première personne prend la parole, la 2ème personne passe de 2 doitgs levé à 1. Cela permet de partager la responsabilité de l'ordre de parole.
Outils de faciliation de l'écoute et des échanges en groupe
- Accords de groupe sur les prises de parole. Il s'agit de décider ensemble des règles de prise de parole (ou règles de vie en réunion) et les afficher ensuite au mur à chaque réunion (des Panneaux indicateurs de paroles). Ex : “Savoir lâcher prise et relativiser”, “Écouter de sorte de pouvoir parler”, “Parler de sorte de pouvoir Écouter”, “le silence est bon”, “Parole consciente”, “Parler avec élan”, “Parler en "Je"”, “Parler au centre” (s'adresser au collectif), “Suspendre ses jugements”, “Laisser de la place à l'autre” et “Savoir trouver sa place” dire "J'ai dit ou J'ai fini pour signifier qu'on a fini son propos et qu'on donne la parole". Il peut y avoir aussi des règles sur les horaires, la mise en place d'un quorum (=nombre minimum de personnes) et les modalités de prise de décision.
- La Communication Non Violente.
- Les gestes de communication silencieuse :
Outils de répartition de la parole:
- Le Bâton de parole : un objet qui est placé au milieu du cercle à prendre pour prendre la parole et à reposer quand on a fini de parler ; pas d'intervention tant que l'objet n'est pas reposé (évite la surréaction et permet à l'intervenant d'aller au bout de son cheminement) ; si on souhaite intervenir, on prend des notes ; on peut aussi prendre l'objet de parole pour créer un silence.
- Tour de table : chacun.e à son tour peut s'exprimer ou passer son tour si iel ne souhaite pas s'exprimer.
- Parole au centre. Celui ou celle qui veut prendre la parole fait un geste comme s'il prenait un objet au centre du groupe. Lorsqu'iel a terminé, iel fait le geste de remettre l'objet au centre pour que la personne suivante puisse "reprendre l'objet" et la parole. Voir la fiche : https://www.metacartes.cc/faire-ensemble/recettes/parole-au-centre/
- file d'attente avec les doigts. La première personne qui souhaite parler lève un doigt, si une deuxième personne souhaite également parlé elle en lève 2 etc. Quand la première personne prend la parole, la 2ème personne passe de 2 doitgs levé à 1. Cela permet de partager la responsabilité de l'ordre de parole.
Outils de faciliation de l'écoute et des échanges en groupe
- Accords de groupe sur les prises de parole. Il s'agit de décider ensemble des règles de prise de parole (ou règles de vie en réunion) et les afficher ensuite au mur à chaque réunion (des Panneaux indicateurs de paroles). Ex : “Savoir lâcher prise et relativiser”, “Écouter de sorte de pouvoir parler”, “Parler de sorte de pouvoir Écouter”, “le silence est bon”, “Parole consciente”, “Parler avec élan”, “Parler en "Je"”, “Parler au centre” (s'adresser au collectif), “Suspendre ses jugements”, “Laisser de la place à l'autre” et “Savoir trouver sa place” dire "J'ai dit ou J'ai fini pour signifier qu'on a fini son propos et qu'on donne la parole". Il peut y avoir aussi des règles sur les horaires, la mise en place d'un quorum (=nombre minimum de personnes) et les modalités de prise de décision.
- La Communication Non Violente.
- Les gestes de communication silencieuse :
- – main levée: demande de parole
- – doigt pointé: réponse directe
- – main en C: clarifier
- – deux pouces et index joints en O: point ordre/orga
- – deux mains levées et agitées: accord, applaudissements silencieux
- – deux mains vers le bas: désaccord
- – poing levé: opposition
- – deux bras levés en X, mains ouvertes: désaccord non bloquant
- – deux bras levés en X, poings fermés: blocage.
- Voir la fiche : https://www.metacartes.cc/faire-ensemble/recettes/langage-silencieux/
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
Auteur.trice(s) de la ressource
Sarah Gaucher, Alice Oechsner, Cré-sol, Laure Beyler
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Oui
Clarifier les conditions d'utilisations
Clarifier les conditions d'utilisations
Description de la ressource
Lorsqu'on envisage un réseau coopératif, il est fort probable que les échanges fassent émerger des productions collectives communes.
Pour éviter tout problème ou malentendu, il vaut mieux envisager et discuter dès le début de la dynamique des conditions d'utilisations, et des droits qui s'appliquent aux productions communes :
Pour éviter tout problème ou malentendu, il vaut mieux envisager et discuter dès le début de la dynamique des conditions d'utilisations, et des droits qui s'appliquent aux productions communes :
- Qui est propriétaire du contenu élaboré collectivement ?
- Ce contenu pourra-t-il être vendu ?
- Pourra-t-il être transformé ? ...
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Outils-Réseaux - Laurent Marseault
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Co-construire un ODJ de réunion
Co-construire un ODJ de réunion
Description de la ressource
Plein comme un œuf, à la dernière minute, et par e-mail...
L'animateur ou l'animatrice/facilitateur/trice a peur d'avoir l'air d'avoir mal fait son travail, fait une immense liste de sujets à traiter , puis l’envoie par e-mail en disant : "surtout n'hésitez pas à ajouter un sujet, vous avez jusqu'à demain matin..." Les participants, pris par le temps, effrayés par la longueur des sujets et la peur de réunions interminables ne rajoutent évidemment rien..
Concevoir un ordre du jour à plusieurs est un exercice qui peut s'avérer difficile!
Pourtant une réunion où chacun peut exprimer ses besoins et les sujets qu'il a besoin de voir traiter est un gage de présence des participants et d'implication à long terme.Les pièges les plus fréquents en terme de construction de l'ODJ
Plein comme un œuf, à la dernière minute, et par e-mail...
L'animateur ou l'animatrice/facilitateur/trice a peur d'avoir l'air d'avoir mal fait son travail, fait une immense liste de sujets à traiter , puis l’envoie par e-mail en disant : "surtout n'hésitez pas à ajouter un sujet, vous avez jusqu'à demain matin..." Les participants, pris par le temps, effrayés par la longueur des sujets et la peur de réunions interminables ne rajoutent évidemment rien..
Nos expériences réussies :
- Avoir un outil de co-écriture en ligne pour co-concevoir l'ordre du jour, et pas des échanges de mails
- Vide...mais pas trop : l'animateur peut proposer des sujets, mais laisser de la place pour les idées des autres. Un ou deux sujets suffisent...
- Donner un délai suffisant et une date limite pour mettre des points à l'ordre du jour
- S'engager à trier et prioriser les sujets ensemble en début de réunion : il vaut mieux reporter les sujets annexes et tenir le timing prévu
- Préciser si possible la nature des différents sujets -peut être fait en début de réunion sinon-: s'agit-il d'un élément d'information, à discuter, d'une décision à prendre (si oui quel mode de décision adopter?). On distingue souvent : Information, Discussion, Décision
- Lâcher prise sur le perfectionnisme et le besoin de contrôle de l'animateur : le meilleur ordre du jour n'est pas forcement le plus complet, c'est peut-être celui auquel auront contribué le plus de participants.
- Elaborer un ODJ agile voir la fiche dédiée
Les points de vigilance :
- Commencer en présence pour la première fois l'utilisation d'un outils de co-écriture, accompagner et former les participants
- Assumer une priorisation collective en début de réunion : c'est bien que tous les sujets soient exprimés, mais ils ne pourront pas être tous traités
- Rendre visible les idées, propositions, suggestions de tous permet une transparence et donc un partage du pouvoir ! Il faut donc être attentif à la façon dont les sujets sont choisis et priorisés.
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Animation de réunions à distance
Auteur.trice(s) de la ressource
Audrey Auriault Célia Gonçalves
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
Cette fiche est elle un brouillon ?
- Non
Co-produire avec des gens : les bonnes questions pour s'organiser
Co-produire avec des gens : les bonnes questions pour s'organiser
Description de la ressource
Lorsque l'on souhaite réaliser un projet ou produire un contenu à plusieurs mains et bénéficier au mieux de l'énergie de chacun, il est parfois difficile de s'organiser pour aboutir à une production concrète et partageable.
Afin d'y parvenir, nous vous proposons ici une série de questions à se poser dés le départ pour faciliter cette aventure collective !
Nous vous conseillons, pour y répondre, de vous donner un temps limité afin de répondre à l'ensemble des questions, avant de les repasser en revue une seconde fois. Cela vous assurera d'avoir des réponses, même à moitié satisfaisantes, à chacune des questions essentielles qui sous-tendent la production.
Attention : vous ne serez peut-être pas tous présent(e)s à tous les points d’étapes. Veillez donc à vous mettre d’accord sur les modes de prise de décisions : prises par les personnes présentes aux points d’étapes, prises à distance (plus long), ou solutions intermédiaires...
Afin d'y parvenir, nous vous proposons ici une série de questions à se poser dés le départ pour faciliter cette aventure collective !
Nous vous conseillons, pour y répondre, de vous donner un temps limité afin de répondre à l'ensemble des questions, avant de les repasser en revue une seconde fois. Cela vous assurera d'avoir des réponses, même à moitié satisfaisantes, à chacune des questions essentielles qui sous-tendent la production.
1 - Bien définir l'objet de la production
- Qu’allez-vous produire ensemble ?
- Quel est votre « cible » ? À qui cela va-t-il être utile ?
- Qu’est-ce que chacun imagine concrètement comme « livrable » final ?
- Quelle forme ? Texte, images, audio, vidéos, mix de plusieurs formes ?
- Quelles ambitions ?
- quelle disponibilité de chacun ?
- quelle taille et ampleur de votre production ?
- quelle serait la plus petite production partageable possible ?
- Quel « ton » allez-vous employer ? Académique, fun, ironique, déjanté...
- Sous quel angle allez-vous traiter ce vaste sujet ?
- Comment allez-vous rendre visible et partager votre production, dés sa première version partageable aboutie (outil technique, méthodologique, licence utilisé et droit d'auteur...) ?
2 - Utiliser les méthodes agiles pour votre production
- Comment allez-vous gérer l’animation du groupe ?
- 1 personne ?
- 1 binôme ?
- Pour quelles missions ?
- Quelle fréquence pour vos vos cycles de travail (itérations) ?
- Mettez-vous d’accord sur des dates précises de début et fin d’itération.
- Notez-les dans votre agenda pour prévoir éventuellement une réunion « point d’étape ».
- Chaque point d’étape commence par un retour sur l’itération qui s’achève, et définit le plan d’action de la prochaine itération.
- En combien d’itération pourriez-vous produire votre « plus petit livrable possible » ?
- Fixer ainsi la première date de partage.
- Comment pourriez-vous utiliser les itérations suivantes pour améliorer cette production en qualité ou en quantité ?
- Les méthodes agiles sont centrées sur l’adaptabilité du « livrable », chaque itération doit servir à améliorer concrètement et efficacement un « livrable » évolutif (voir illustration « avec agilité » ci-dessous).
Attention : vous ne serez peut-être pas tous présent(e)s à tous les points d’étapes. Veillez donc à vous mettre d’accord sur les modes de prise de décisions : prises par les personnes présentes aux points d’étapes, prises à distance (plus long), ou solutions intermédiaires...
3 - Choisir les outils pour votre groupe
- Quels outils utilisez-vous pour organiser vos échanges ?
- à l’oral (synchrone, outil visio ou conférence téléphonique)
- à l’écrit (synchrone, outil de co-écriture)
- Quelle gare centrale pour capitaliser les productions et les rendre visibles?
- Quel(s) outils utilisez-vous pour suivre l’avancée de votre production ?
- Vous aurez besoin de suivre l’avancée des tâches de chaque itération, ainsi l’avancée globale.
- Votre groupe est-il autonome sur l’ensemble de ces outils ?
- Sinon comment y remédier ?
4 - Faire le bilan et célébrer
Pour finaliser la restitution de votre production et donner à voir la dynamique qui l'a rendu possible, nous vous proposons de traiter 1 par 1 les éléments suivant (note : le suivi n’est pas forcément linéaire).- Si c'était à refaire, comment vous organiseriez-vous ?
- Bilan et auto-analyse de votre fonctionnement de groupe durant ces quelques semaines.
- Quel contenu avez-vous réussi à produire ?
- Comment transmettre votre travail ? Comment le rendre appropriable par d'autres ? Comment l’ouvrir à d’autres contributions possibles ? Quelles sont les étapes (itérations) suivantes que vous aviez imaginé mais que vous n’avez pas eu le temps de faire (pour que d’autres puissent prendre la suite éventuellement) ?
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Organisation et gestion du temps
- Communs et partage de connaissance
Auteur.trice(s) de la ressource
Collectif inter-animacoop
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
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- Non
Commencer en présence
Commencer en présence
Description de la ressource
Lorsqu'on parle "réseau coopératif" on envisage une communauté qui n'est pas toujours sur le même espace-temps : il y a du travail à distance, des échanges synchrones et asynchrones. A l'inverse, rares sont les communautés virtuelles qui fonctionnent uniquement à distance : les regroupements, les rencontres sont des temps forts de la dynamique de réseau.
Lorsqu'on démarre un réseau, il est judicieux d'exploiter ce temps "en présence" pour tester et expérimenter des outils et méthodes qui pourront perdurer à distance : mettre en oeuvre en présence ce que l'on veut mettre en oeuvre à distance.
Ceci permettra de se familiariser, de se former et d'assurer une continuité entre présence et distance.
Par exemple, lors d'une rencontre d'un réseau, l'un des membres pose une question à l'assemblée. Tout le monde peut proposer une ou plusieurs réponses sur des petits papiers et en indiquant bien ses coordonnées. Les réponses sont synthétisées et rendues visibles à tous. Puis la personne qui a posé la question récupère les contacts des personnes ayant répondu et créée une liste de discussion pour continuer à échanger à distance.
Par exemple, on peut mettre en place des outils pour travailler à distance qui vont du coup soulever des questions sur les modes de fonctionnement en présence : les règles de prise de parole, de prise de décisions, car souvent ces éléments sont implicites. Dans un groupe, la rédaction des compte-rendus de réunion est souvent assumée par une personne. Si on met en place un outil de co-rédaction pour prendre des notes, du coup cela soulève des questions : tout le monde peut écrire ? qui valide ? On voit bien que ce n'est pas l'outil qui pose des problèmes, il soulève juste les questions.
Lorsqu'on démarre un réseau, il est judicieux d'exploiter ce temps "en présence" pour tester et expérimenter des outils et méthodes qui pourront perdurer à distance : mettre en oeuvre en présence ce que l'on veut mettre en oeuvre à distance.
Ceci permettra de se familiariser, de se former et d'assurer une continuité entre présence et distance.
Par exemple, lors d'une rencontre d'un réseau, l'un des membres pose une question à l'assemblée. Tout le monde peut proposer une ou plusieurs réponses sur des petits papiers et en indiquant bien ses coordonnées. Les réponses sont synthétisées et rendues visibles à tous. Puis la personne qui a posé la question récupère les contacts des personnes ayant répondu et créée une liste de discussion pour continuer à échanger à distance.
Par exemple, on peut mettre en place des outils pour travailler à distance qui vont du coup soulever des questions sur les modes de fonctionnement en présence : les règles de prise de parole, de prise de décisions, car souvent ces éléments sont implicites. Dans un groupe, la rédaction des compte-rendus de réunion est souvent assumée par une personne. Si on met en place un outil de co-rédaction pour prendre des notes, du coup cela soulève des questions : tout le monde peut écrire ? qui valide ? On voit bien que ce n'est pas l'outil qui pose des problèmes, il soulève juste les questions.
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Outils-Réseaux - Laurent Marseault
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Commencer par soi même
Commencer par soi même
Description de la ressource
Charité bien ordonnée commence par soi-même. ou Pour changer le monde, il faut commencer par se changer soi-même.
Beaucoup de structures ont le projet de faire coopérer un groupe, un réseau. Mais avant toute chose, il faut commencer par pratiquer méthodes et outils coopératifs : il s'agit de s'appliquer en interne ce que l'on souhaite mettre en place en externe.
cf. la stratégie ITPTS, "Interactions Transformation Personnelle, Transformation Sociale" : ne pas opposer les volontés de changer le monde et le travail sur soi, les deux sont liés et doivent s'articuler.
Un constat : une structure qui ne coopère pas en son sein et n'utilise pas les outils qui vont avec peinera à faire coopérer autour d'elle.
Mais comment faire lorsqu'on est dans un contexte très figé, très contraint difficilement perméable à ce type de pratiques ? Il faut partir du plus petit lieu sur lequel on a prise pour coopérer, quelques collègues de confiance, un petit groupe de travail audacieux... On trouvera toujours deux ou trois personnes prêtes à jouer le jeu !
Beaucoup de structures ont le projet de faire coopérer un groupe, un réseau. Mais avant toute chose, il faut commencer par pratiquer méthodes et outils coopératifs : il s'agit de s'appliquer en interne ce que l'on souhaite mettre en place en externe.
cf. la stratégie ITPTS, "Interactions Transformation Personnelle, Transformation Sociale" : ne pas opposer les volontés de changer le monde et le travail sur soi, les deux sont liés et doivent s'articuler.
Un constat : une structure qui ne coopère pas en son sein et n'utilise pas les outils qui vont avec peinera à faire coopérer autour d'elle.
Mais comment faire lorsqu'on est dans un contexte très figé, très contraint difficilement perméable à ce type de pratiques ? Il faut partir du plus petit lieu sur lequel on a prise pour coopérer, quelques collègues de confiance, un petit groupe de travail audacieux... On trouvera toujours deux ou trois personnes prêtes à jouer le jeu !
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Outils-Réseaux - Laurent Marseault
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Commencer simple
Commencer simple
Description de la ressource
Proposer des outils faciles à prendre en main par les utilisateurs
Lorsqu'on aborde l'utilisation d'outils informatiques, la première marche est la plus importante à passer. Si la première manipulation est simple, les contributeurs, rassurés auront envie de s'investir un peu plus et d'accepter qu'il y ait besoin d'un petit temps de formation ou de prise en main.
On peut même envisager de cacher des fonctionnalités dans un premier temps et attendre que le groupe grandisse en maturité avant d'ajouter des briques progressivement. Ou attendre que la demande soit exprimée et faire évoluer le dispositif technique en fonction des propositions du groupe.
Lorsqu'on aborde l'utilisation d'outils informatiques, la première marche est la plus importante à passer. Si la première manipulation est simple, les contributeurs, rassurés auront envie de s'investir un peu plus et d'accepter qu'il y ait besoin d'un petit temps de formation ou de prise en main.
On peut même envisager de cacher des fonctionnalités dans un premier temps et attendre que le groupe grandisse en maturité avant d'ajouter des briques progressivement. Ou attendre que la demande soit exprimée et faire évoluer le dispositif technique en fonction des propositions du groupe.
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Outils-Réseaux - Laurent Marseault
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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Comment analyser les besoins de communication ?
Comment analyser les besoins de communication ?
Description de la ressource
Analyser ses besoins de communication cela implique de faire le point sur les attentes des participant.es en terme de communication, comprendre les habitudes et préférences des personnes impliquées et calibrer de façon raisonnable les outils à mobiliser pour ne perdre personne dans une "usine à gaz".
4 séries de questions sont à se poser pour faire les bons choix. Dans l'idéal, ces questions sont à travailler avec les personnes impliquées pour construire la réponse la plus pertinente possible !
4 séries de questions sont à se poser pour faire les bons choix. Dans l'idéal, ces questions sont à travailler avec les personnes impliquées pour construire la réponse la plus pertinente possible !
- Les personnes, leur profil numérique : Qui sont les personnes à impliquer ? Combien sont-elles ? Quelles sont leurs pratiques numériques ? Ont-elles déjà des habitudes de travail collaboratif ? De quels matériels et connexion bénéficient-elles ? Quelle est leur "densité d'implication" selon leurs profils ?
- Le type d'interactivité souhaité : Quelles interactions de communication est à privilégier ? Se voir ? S'entendre en temps réel ? Permettre à chacun.e de s'impliquer à son propre rythme ? Avoir accès à l'essentiel en un temps réduit ? S'appuyer beaucoup sur des documents partagés, des travaux coproduits ? Un peu de tout cela ?
- La réactivité souhaitée et possible : Quelle est la réactivité attendue des destinataires / interlocuteurs·trices ? Dans quelles temporalité sont attendues les contributions, réactions ?
- La visibilité partagée des échanges : Quelle pérennité et suivi de la communication pour d'autres personnes ? Où et comment, l'ensemble des personnes concernées peut [re]trouver les points clés pour prendre sa place ?
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- L'outil au service du projet
Auteur.trice(s) de la ressource
MonParcoursCollaboratif
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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Comment choisir la façon de prendre une décision ?
Comment choisir la façon de prendre une décision ?
Description de la ressource
Une prise de décision cela n'est pas choisir entre "oui" ou "non". C'est d'abord une maturation collective qui permet, ensuite de prendre la bonne décision, celle qui construit de la cohérence dans le projet et qui embarque l'adhésion du collectif. Ainsi en fonction du type de décision, les modalités de prise de décisions vont varier !
Pour commencer, il peut être intéressant de positionner au "bon niveau" les différentes prise de décision et de se mettre d'accord sur le périmètre dans lequel elles se prennent. Ceci implique donc de s'accorder sur les règles de gouvernance de l'action commune ! Ce travail sur les "règles de décision" peut faire gagner temps et énergie et permettre, en cours de route, d'identifier les points de "frottement" et les besoins d'évolution du cadre de gouvernance. De façon concrète, cela implique d'échanger et de décider :
Ce travail, qui ne prend pas forcément des heures, va permettre à la fois d'expliciter les accords et d'identifier l'autonomie individuelle et collective dans les processus de décision. Plus ces règles sont claires, plus chacun·e pourra agir de façon autonome et responsable dans sa relation au collectif. La gouvernance du projet s'affirme à partir du périmètre des décisions des différents acteurs/instances.
Dans le cadre du travail collaboratif, on peut distinguer 3 grandes familles de décisions (typologie de Audrey Auriault et Romain Lalande du Collectif Animacoop) : les décisions du quotidien, les décisions liées à un sujet et les décisions critiques.
Chacune de ces familles de décision va faire l'objet de modes de décisions différents :
Pour aller plus loin, fiches Animacoop sur la prise de décision.
Pour commencer, il peut être intéressant de positionner au "bon niveau" les différentes prise de décision et de se mettre d'accord sur le périmètre dans lequel elles se prennent. Ceci implique donc de s'accorder sur les règles de gouvernance de l'action commune ! Ce travail sur les "règles de décision" peut faire gagner temps et énergie et permettre, en cours de route, d'identifier les points de "frottement" et les besoins d'évolution du cadre de gouvernance. De façon concrète, cela implique d'échanger et de décider :
- qui doit décider ?
- qui «décide qui décide» ?
- qui décide de quoi ?
- qui décide pour qui ?
- qui sera le garant des décisions prises ?
Ce travail, qui ne prend pas forcément des heures, va permettre à la fois d'expliciter les accords et d'identifier l'autonomie individuelle et collective dans les processus de décision. Plus ces règles sont claires, plus chacun·e pourra agir de façon autonome et responsable dans sa relation au collectif. La gouvernance du projet s'affirme à partir du périmètre des décisions des différents acteurs/instances.
Dans le cadre du travail collaboratif, on peut distinguer 3 grandes familles de décisions (typologie de Audrey Auriault et Romain Lalande du Collectif Animacoop) : les décisions du quotidien, les décisions liées à un sujet et les décisions critiques.
Chacune de ces familles de décision va faire l'objet de modes de décisions différents :
- 1. Pour les décisions du quotidien cela va se faire à un niveau individuel, sans forcément en référer à toutes et tous : je décide de corriger des fautes d'orthographe dans un document partagé, de mettre à jour un fichier avec des informations, etc.
- 2. Pour les décisions liées à un sujet cela va se faire "à la volée" lors d'un temps d'échange à distance, via un sondage (pour une date par exemple). Il sera important que la prise de décision soit visible et actée pour ne pas "revenir" dessus !
- 3. Pour les décisions"critiques" qui ont un impact fort, deux points sont à considérer avec une grande attention :
- Les personnes qui vont participer à la décision ont-elles toutes accès à un niveau d'information suffisant pour appréhender les tenants et les aboutissants, envisager les conséquences de la décision et penser les différentes options ? Cela implique que les personnes aient effectivement accès aux informations nécessaires pour prendre part à la décision.
- Le processus de prise de décision est-il compris par toutes et tous : cela peut passer par un vote à distance, l'élaboration d'une position commune via un texte, une maturation de décision en visio. Parfois ces décisions critiques gagnent à être prises en présentiel, mais quand cela n'est pas possible, cela implique de mettre beaucoup de soin à l'organisation de la prise de décision à distance. Quels que soient les dispositifs numérique mobilisés.
Pour aller plus loin, fiches Animacoop sur la prise de décision.
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Prise de décision
Auteur.trice(s) de la ressource
Mon Parcours Collaboratif
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Comment tester un outil collaboratif ?
Comment tester un outil collaboratif ?
Description de la ressource
Le test d'un outil collaboratif se fait bien sûr à plusieurs. Il doit se faire avec progression, sincérité et discernement.
- Progression : commencer par un groupe de volontaires sur un périmètre déjà existant et sur une courte durée, puis un groupe plus large sur une durée plus longue, puis généralisation (si succès des étapes précédentes !). Le groupe initial a un grand rôle à jouer pour emporter la deuxième vague, qui elle-même doit jouer les "ambassadrices" auprès du reste de l'organisation !
- Sincérité : il faut que les testeur·se·s jouent le jeu vraiment. Cela implique de se mettre dans des conditions proches de la réalité, autant que possible. L'outil testé doit être testé pleinement, c'est-à-dire dans son mode d'utilisation prévu au final. S'il doit remplacer les mails à terme, par exemple, alors il doit remplacer les mails complètement dès le test. Ou alors, c'est qu'il n'est pas adapté !
- Discernement : il faut être conscient des limites de la démarche comme de l'outil testé, notamment par rapport au groupe de départ ou à la version "finale" (par exemple, la version "de test" est parfois une version gratuite d'un service, alors que l'on prévoit de payer au final pour avoir accès à plus de fonctions si le test est un succès). D'un autre côté, prendre la version "complète" dès le début contraint fortement le test : s'il y a déjà investissement, alors le test est un peu faussé (il "faut que ça marche"). Il est donc important de définir un cadre clair pour l'expérimentation, pour savoir ce que l'on teste et ce que l'on peut tirer du test (nombre de personnes, périmètre du test, éléments observés, durée de l'expérimentation, prévoir des temps de bilans, profils des participants...).
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- L'outil au service du projet
Auteur.trice(s) de la ressource
Mon Parcours Collaboratif
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Communiquer par mail : de l'art de la (in)compréhension écrite
Communiquer par mail : de l'art de la (in)compréhension écrite
Description de la ressource
Qui n'a jamais connu de tensions générées uniquement par des communications écrites ? L’absence d'intonation, le non-verbal et toute interprétation qu'on en fait sont autant de biais, humains certes mais inutiles voire néfastes : un mail ne sera jamais qu'une information, jamais une "relation".
La Netiquette regroupe l'ensemble des règles de "savoir-vivre" dans la communication écrite sur le web. Nous vous proposons de la découvrir via l'article dédié sur Wikipédia.
Un objet clair. Soyez explicites dans l'objet de vos mails, il est important pour vos destinataires de pouvoir se faire une idée du contenu de votre message. Vous facilitez ainsi à chacun la gestion de ses mails. Évitez donc les objets tels que « une question », « un truc chouette », « urgent ». Vous pouvez en revanche mettre entre crochet la nature du mail suivit de son objet précis comme ceci par exemple « [Urgent] Décision concernant l'avenir du collectif ».
Je prends le temps avant de répondre. Répondre de manière épidermique par courriel peut-être source de conflits (qui n'a jamais vécu la chose ?...). Sur une liste de discussion cela peut s'avérer destructeur pour le groupe, et votre projet...
Éviter l'usage des majuscules. Utiliser les majuscules est souvent assimilé au fait de CRIER même si vous CHUCHOTEZ ! Ce code de lecture est d'ailleurs utilisé dans la bande dessinée, manga !
Un mail = un sujet. Si votre mail contient plusieurs sujets, préférez plusieurs mails distincts qui favoriseront les échanges et la capacité des destinataires à s'y retrouver. Il est aussi plus simple de faire en sorte que l'objet de son mail soit explicite s'il ne concerne qu'un sujet.
Un sujet en rapport avec le Schmilblick. Avant d'envoyer un mail, assurez vous qu'il est en lien direct avec le sujet qui intéresse la liste de discussion. Vous pourriez être tenté d'y communiquer vos newsletter ou autres informations… mais retenez-vous !
Le contenu doit être concis et cadencé par des titres. Plutôt qu'un long mail, préférez un court paragraphe, si l'information ne tient pas en quelques lignes, préférez les pièces jointes ou les liens vers des documents en ligne. Vous pouvez par exemple joindre un article, faire un lien vers un espace d'écriture partagé comme un pad ou tout autre support cohérent. Si besoin cadencez votre texte avec des titres. Les mails longs sont fastidieux à lire, les titres permettent de clarifier l'ensemble des points abordés. Ils structurent votre propos et permettront sûrement une réponse structurée.
Évitez les destinataires multiples. Lorsque vous envoyez un mail, vous pouvez être tenté de mettre en copie une personne qui n'y est pas abonnée ou une autre liste de discussion, il faut absolument vous l'interdire et effectuer des envois séparés. D'une part il se peut que ceux qui répondront oublieront de le mettre en copie, et d'autre part les personnes non-inscrites ne pourront pas répondre ; et même si c'est le cas elle ne sauront pas à qui elles s'adressent.
Externalisez les débats. Souvent, un sujet de discussion va provoquer des débats assez rapides, mais s'ils s'éternisent, n'hésitez pas à y couper court en proposant d'autres supports plus constructifs. Vous pouvez par exemple utiliser des outils de prise de décision comme Loomio, envoyer un sondage pour provoquer un temps d'échange spécifique (à distance ou en présence) avec Framadate, ou créez un document d’écriture collaborative et inviter chacun à y contribuer avec les Pads.
Si le sujet change, faites un nouveau mail. Souvent quand le sujet d'un message évolue au fil de la discussion on a tendance à laisser faire ou à simplement modifier l'objet, ce qui n'est pas une bonne solution. En effet, mieux vaut créer un nouveau mail et un nouvel objet en synthétisant les précédents éléments de la discussion. Vous contenter de modifier l'objet rendra complexe à vos destinataires de s'y retrouver en particulier s'ils trient leurs mails par discussion groupée (ou fil de discussion).
Utilisez les pièces jointes avec parcimonie. Les pièces jointes légères ne posent pas de soucis, mais préservez l'espace de stockage des messageries de vos destinataires en limitant la taille de vos pièces jointes. C'est également un geste pour la planète : avec une liste de discussion l'espace de stockage utilisé par vos pièces jointes est multiplié par le nombre de destinataires. Vous pouvez par exemple envoyer des pièces jointes volumineuses par des services comme wetranfer.
Vide de sens = Rempli de désagréments. N'envoyer pas de mail à la liste qui n'ai pas de vrai contenus ou qui ne concerne pas tout le monde (« merci didier ») : vous seriez assimilé à un Troll, et en plus tout le monde s'en fiche ! Si vous vous sentez un besoin irrépressible de faire une blague ou de remercier, contentez vous de répondre uniquement à votre destinataire.
La Netiquette regroupe l'ensemble des règles de "savoir-vivre" dans la communication écrite sur le web. Nous vous proposons de la découvrir via l'article dédié sur Wikipédia.
"Trucs et astuces " pour une communication écrite apaisée et efficace
Un objet clair. Soyez explicites dans l'objet de vos mails, il est important pour vos destinataires de pouvoir se faire une idée du contenu de votre message. Vous facilitez ainsi à chacun la gestion de ses mails. Évitez donc les objets tels que « une question », « un truc chouette », « urgent ». Vous pouvez en revanche mettre entre crochet la nature du mail suivit de son objet précis comme ceci par exemple « [Urgent] Décision concernant l'avenir du collectif ».
Je prends le temps avant de répondre. Répondre de manière épidermique par courriel peut-être source de conflits (qui n'a jamais vécu la chose ?...). Sur une liste de discussion cela peut s'avérer destructeur pour le groupe, et votre projet...
Éviter l'usage des majuscules. Utiliser les majuscules est souvent assimilé au fait de CRIER même si vous CHUCHOTEZ ! Ce code de lecture est d'ailleurs utilisé dans la bande dessinée, manga !
Un mail = un sujet. Si votre mail contient plusieurs sujets, préférez plusieurs mails distincts qui favoriseront les échanges et la capacité des destinataires à s'y retrouver. Il est aussi plus simple de faire en sorte que l'objet de son mail soit explicite s'il ne concerne qu'un sujet.
Un sujet en rapport avec le Schmilblick. Avant d'envoyer un mail, assurez vous qu'il est en lien direct avec le sujet qui intéresse la liste de discussion. Vous pourriez être tenté d'y communiquer vos newsletter ou autres informations… mais retenez-vous !
Le contenu doit être concis et cadencé par des titres. Plutôt qu'un long mail, préférez un court paragraphe, si l'information ne tient pas en quelques lignes, préférez les pièces jointes ou les liens vers des documents en ligne. Vous pouvez par exemple joindre un article, faire un lien vers un espace d'écriture partagé comme un pad ou tout autre support cohérent. Si besoin cadencez votre texte avec des titres. Les mails longs sont fastidieux à lire, les titres permettent de clarifier l'ensemble des points abordés. Ils structurent votre propos et permettront sûrement une réponse structurée.
Évitez les destinataires multiples. Lorsque vous envoyez un mail, vous pouvez être tenté de mettre en copie une personne qui n'y est pas abonnée ou une autre liste de discussion, il faut absolument vous l'interdire et effectuer des envois séparés. D'une part il se peut que ceux qui répondront oublieront de le mettre en copie, et d'autre part les personnes non-inscrites ne pourront pas répondre ; et même si c'est le cas elle ne sauront pas à qui elles s'adressent.
Externalisez les débats. Souvent, un sujet de discussion va provoquer des débats assez rapides, mais s'ils s'éternisent, n'hésitez pas à y couper court en proposant d'autres supports plus constructifs. Vous pouvez par exemple utiliser des outils de prise de décision comme Loomio, envoyer un sondage pour provoquer un temps d'échange spécifique (à distance ou en présence) avec Framadate, ou créez un document d’écriture collaborative et inviter chacun à y contribuer avec les Pads.
Si le sujet change, faites un nouveau mail. Souvent quand le sujet d'un message évolue au fil de la discussion on a tendance à laisser faire ou à simplement modifier l'objet, ce qui n'est pas une bonne solution. En effet, mieux vaut créer un nouveau mail et un nouvel objet en synthétisant les précédents éléments de la discussion. Vous contenter de modifier l'objet rendra complexe à vos destinataires de s'y retrouver en particulier s'ils trient leurs mails par discussion groupée (ou fil de discussion).
Utilisez les pièces jointes avec parcimonie. Les pièces jointes légères ne posent pas de soucis, mais préservez l'espace de stockage des messageries de vos destinataires en limitant la taille de vos pièces jointes. C'est également un geste pour la planète : avec une liste de discussion l'espace de stockage utilisé par vos pièces jointes est multiplié par le nombre de destinataires. Vous pouvez par exemple envoyer des pièces jointes volumineuses par des services comme wetranfer.
Vide de sens = Rempli de désagréments. N'envoyer pas de mail à la liste qui n'ai pas de vrai contenus ou qui ne concerne pas tout le monde (« merci didier ») : vous seriez assimilé à un Troll, et en plus tout le monde s'en fiche ! Si vous vous sentez un besoin irrépressible de faire une blague ou de remercier, contentez vous de répondre uniquement à votre destinataire.
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- L'outil au service du projet
- Autre
Auteur.trice(s) de la ressource
Romain Lalande, Nicolas Geiger
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Communs en communs, espace de ressources pédagogiques autour des communs et de leurs usages
Communs en communs, espace de ressources pédagogiques autour des communs et de leurs usages
Description de la ressource
Des fiches ressources reliées quand c'est possible à des fiches initiatives (cas d'usages) et des auteurs. Une initiative dans le cadre du groupe transmission de la coop des communs. Un site conçu à la mode des Riposte Creative (merci 0 Laurent pour sa création).
Le site de Communs en communs
Le site de Communs en communs
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Communs et partage de connaissance
Auteur.trice(s) de la ressource
Michel Briand (collecteur)
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
Cette fiche est elle un brouillon ?
- Non
Compostabilité 1 : pour un écosystème de projets vivaces
Compostabilité 1 : pour un écosystème de projets vivaces
Description de la ressource
Emballages, meubles, téléphones, ordinateurs, gadgets… chaque objet qui nous entoure est consommateur de ressources naturelles. Le temps où nos créations donnaient lieu à des déchets capables de se décomposer est maintenant loin derrière nous.
Problème : lorsque l'on produit des objets trop complexes pour se recomposer d'eux-mêmes, nous accumulons une dette technique qu'il nous faudra un jour assumer.
Pour limiter l'impact et le nombre de ces déchets, de nombreuses solutions se développent et une multitude d'expérimentations sont en cours : mouvement zéro déchet, bacs à compost, formation à la naturopathie, repair cafés, ressourceries, etc.
Qu'en est-il lorsque l'on aborde une autre des productions humaines, omniprésente à l'ère du numérique : celle des connaissances ? La seconde vie des idées, de l'immatériel, de nos projets reste un impensé alors même qu'ils sont le fruit de notre énergie vitale, ressource irremplaçable s'il en est.
Mais alors, à quoi ressemblerait une ressourcerie des idées ? Ce texte propose une réponse exploratoire à travers la notion de « compostabilité » développée par Laurent Marseault.
Parce qu'elle part de l'observation de la nature et qu'elle vise à en étendre les enseignements à tous nos projets, cette petite allégorie s'adresse à tous… pourvu d'être capable d'un peu d'abstraction !
Partant de ce principe, toute chose vivante est nécessairement compostable. Une feuille peut s'envoler sur 200 km, se décomposer puis se recomposer sous l'effet de petits organismes qui recréent du vivant ; le vivant porte ainsi en lui les conditions de sa propre compostabilité.
Parlons de nous et faisons l'hypothèse qu'en tant qu'êtres humains vivants nous soyons mortels. Convenons qu'il est alors possible qu'en tant qu'individu, qu'en tant que bénévole ou qu'en tant que salarié l'aventure s'arrête un jour.
Pour chaque projet auquel nous contribuons le constat est le même : un concours de circonstances a provoqué le début d'un processus qui tend invariablement à s'éteindre.
C'est cette mort programmée et inéluctable qui doit nous pousser à travailler très en amont sur les conditions de compostabilité des projets… au risque de fabriquer des agrégats qui ne puissent se recomposer ! C'est là tout l'enjeu du principe de compostabilité : préparer la mort des projets et permettre à chacune de leurs composantes de se réassembler à d'autres endroits et potentiellement avec d'autres personnes.
Si l'on souhaite continuer à vivre sur une planète vivante il faut incontestablement respecter les règles fondamentales du vivant. Si l'on accepte de fabriquer petit à petit des organisations humaines non-compostables, nous acceptons de facto la création de matière inerte, non utilisable voire polluante à l'échelle de l'existence humaine. Utiliser notre énergie vitale pour produire des éléments qui ne vivent pas au-delà de nous-même, ce serait alors se couper du vivant.
En écho, le risque d'une mort non-préparée, c'est de s'obliger à continuer à agir, à vivre des expériences, à rassembler des choses, à agréger, sans jamais prendre le temps de penser la transmission de cet héritage. On crée alors une chimère, un projet que l'on va sans cesse persister à nourrir sans jamais en remettre en question le sens et sans accepter qu'il ne s'arrête. Il est donc indispensable de ritualiser le traitement de ce que l'on souhaite transmettre au jour le jour pour s'autoriser à mettre fin à un projet au moment opportun. Capitaliser ses ressources permet d'accepter la fin d'un projet pour redémarrer ailleurs ou différemment sur des bases déjà acquises. C'est aussi permettre en temps réel à ce qui est expérimenté quelque part et jugé efficace d'être répliqué ailleurs.
Instaurer une périodicité minimale de rendez-vous et y intégrer des temps de capitalisation (de mise en forme partageable) des productions est indispensable. Ce cycle peut ensuite se répéter indéfiniment ou ne se réaliser qu'une fois, il suffit à rendre réutilisable par soi et par d'autre l'intégralité de l'énergie investie. La mise en place de cycles récurrents permet aussi d'assurer la vie du projet : la durée de ce cycle correspond à la fréquence minimale de rencontres nécessaires à la vitalité du projet. En dessous de ce seuil, le projet ne peut survivre et c'est le signal qu'il faut y mettre fin - ce qui n'est pas si grave si tout ce qui a été produit est réutilisable immédiatement par tous !
De la compostabilité, il faut donc retenir trois choses :
Extrait audio -Laurent Marseault sur la compostabilité - 2015 - 10mn
Crédits - Licence
Contenu placé sous licence CC by SA,
Contenus agrégés par Romain Lalande sur la base d'un récit-concept de Laurent Marseault, agrémenté d'échanges fertiles au sein du réseau francophone des Communs, de VECAM et de Remix the Commons.
Nourri des expérimentations menées par le collectif Animacoop et Outils-Réseaux depuis 15 ans.
Un grand merci à Maïa Dereva et Sarah Gaucher pour leurs relectures attentionnées. Et merci à Claire Rosart et au Laboratoire du collectif pour la vidéo "Du copyright au Libre: Honorer et préserver la Ressource".
Problème : lorsque l'on produit des objets trop complexes pour se recomposer d'eux-mêmes, nous accumulons une dette technique qu'il nous faudra un jour assumer.
Pour limiter l'impact et le nombre de ces déchets, de nombreuses solutions se développent et une multitude d'expérimentations sont en cours : mouvement zéro déchet, bacs à compost, formation à la naturopathie, repair cafés, ressourceries, etc.
Qu'en est-il lorsque l'on aborde une autre des productions humaines, omniprésente à l'ère du numérique : celle des connaissances ? La seconde vie des idées, de l'immatériel, de nos projets reste un impensé alors même qu'ils sont le fruit de notre énergie vitale, ressource irremplaçable s'il en est.
Mais alors, à quoi ressemblerait une ressourcerie des idées ? Ce texte propose une réponse exploratoire à travers la notion de « compostabilité » développée par Laurent Marseault.
Parce qu'elle part de l'observation de la nature et qu'elle vise à en étendre les enseignements à tous nos projets, cette petite allégorie s'adresse à tous… pourvu d'être capable d'un peu d'abstraction !
Ce qui vit est compostable
Nous vivons sur une planète vivante (et donc limitée) qui obéit au moins à deux règles fondamentales.- 1. Tout n'est que poussières d'étoiles : la matière qui constitue toute chose est composée de petits atomes, fabriqués au moment du Big Bang il y a 13 milliards d'années ;
- 2. La nature se réorganise en permanence : chaque brique qui compose chaque chose se décompose à un moment donné, puis va se réassembler pour redonner de la matière.
Partant de ce principe, toute chose vivante est nécessairement compostable. Une feuille peut s'envoler sur 200 km, se décomposer puis se recomposer sous l'effet de petits organismes qui recréent du vivant ; le vivant porte ainsi en lui les conditions de sa propre compostabilité.
Parlons de nous et faisons l'hypothèse qu'en tant qu'êtres humains vivants nous soyons mortels. Convenons qu'il est alors possible qu'en tant qu'individu, qu'en tant que bénévole ou qu'en tant que salarié l'aventure s'arrête un jour.
Pour chaque projet auquel nous contribuons le constat est le même : un concours de circonstances a provoqué le début d'un processus qui tend invariablement à s'éteindre.
C'est cette mort programmée et inéluctable qui doit nous pousser à travailler très en amont sur les conditions de compostabilité des projets… au risque de fabriquer des agrégats qui ne puissent se recomposer ! C'est là tout l'enjeu du principe de compostabilité : préparer la mort des projets et permettre à chacune de leurs composantes de se réassembler à d'autres endroits et potentiellement avec d'autres personnes.
Partager sincèrement pour pouvoir re-composer
Bien souvent, on ne réfléchit pas à la compostabilité des projets lors de leur conception (quels éléments méritent d'être réutilisés, sous quelle forme, où les mettre à disposition, etc.). Même lorsque l'on décide de rendre disponible ces ressources auprès des autres, cela ne suffit généralement pas à leur assurer une seconde vie. Il faut, dès lors, réfléchir à la meilleure méthode pour permettre à la matière produite (les contenus, les données, l'expérience due à nos échecs et réussites, etc.) d'être réutilisée indépendamment de tout contexte d'usage.Si l'on souhaite continuer à vivre sur une planète vivante il faut incontestablement respecter les règles fondamentales du vivant. Si l'on accepte de fabriquer petit à petit des organisations humaines non-compostables, nous acceptons de facto la création de matière inerte, non utilisable voire polluante à l'échelle de l'existence humaine. Utiliser notre énergie vitale pour produire des éléments qui ne vivent pas au-delà de nous-même, ce serait alors se couper du vivant.
Le vivant commence là où la mort se prépare
Une fois assimilée, la compostabilité des projets permet d'envisager très en amont nos actions et de développer des automatismes fertiles. C'est une manière de se dire « ce que je crée va mourir, je vais mourir, alors comment faire pour que cette énergie que je pose là puisse être utilisée par tout le monde ? ». Se poser cette question, c'est préparer la mort des projets. Pas dans le sens d'un délire paranoïaque et morbide, mais en prenant conscience que notre seule contribution au monde, c'est ce que nous aurons réussi à sincèrement partager.En écho, le risque d'une mort non-préparée, c'est de s'obliger à continuer à agir, à vivre des expériences, à rassembler des choses, à agréger, sans jamais prendre le temps de penser la transmission de cet héritage. On crée alors une chimère, un projet que l'on va sans cesse persister à nourrir sans jamais en remettre en question le sens et sans accepter qu'il ne s'arrête. Il est donc indispensable de ritualiser le traitement de ce que l'on souhaite transmettre au jour le jour pour s'autoriser à mettre fin à un projet au moment opportun. Capitaliser ses ressources permet d'accepter la fin d'un projet pour redémarrer ailleurs ou différemment sur des bases déjà acquises. C'est aussi permettre en temps réel à ce qui est expérimenté quelque part et jugé efficace d'être répliqué ailleurs.
Instaurer une périodicité minimale de rendez-vous et y intégrer des temps de capitalisation (de mise en forme partageable) des productions est indispensable. Ce cycle peut ensuite se répéter indéfiniment ou ne se réaliser qu'une fois, il suffit à rendre réutilisable par soi et par d'autre l'intégralité de l'énergie investie. La mise en place de cycles récurrents permet aussi d'assurer la vie du projet : la durée de ce cycle correspond à la fréquence minimale de rencontres nécessaires à la vitalité du projet. En dessous de ce seuil, le projet ne peut survivre et c'est le signal qu'il faut y mettre fin - ce qui n'est pas si grave si tout ce qui a été produit est réutilisable immédiatement par tous !
De la compostabilité, il faut donc retenir trois choses :
- 1. elle se pense et se prépare très en amont,
- 2. elle permet de mettre fin aux projets lorsque nécessaire tout en leur assurant un nouveau départ,
- 3. elle nécessite le partage sincère de l'ensemble des ressources produites.
Extrait audio -Laurent Marseault sur la compostabilité - 2015 - 10mn
Crédits - Licence
Contenu placé sous licence CC by SA,
Contenus agrégés par Romain Lalande sur la base d'un récit-concept de Laurent Marseault, agrémenté d'échanges fertiles au sein du réseau francophone des Communs, de VECAM et de Remix the Commons.
Nourri des expérimentations menées par le collectif Animacoop et Outils-Réseaux depuis 15 ans.
Un grand merci à Maïa Dereva et Sarah Gaucher pour leurs relectures attentionnées. Et merci à Claire Rosart et au Laboratoire du collectif pour la vidéo "Du copyright au Libre: Honorer et préserver la Ressource".
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Compostabilité des projets
- Communs et partage de connaissance
Auteur.trice(s) de la ressource
Laurent Marseault, Romain lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
Cette fiche est elle un brouillon ?
- Non
Compostabilité 2 : mais pour quoi faire ?
Compostabilité 2 : mais pour quoi faire ?
Description de la ressource
Ici les richesses ne sont ni marchandes ni monétaires, ce sont les connaissances, les modes d'organisation, les habitudes collectives, les compétences transverses développées, les contenus de formation, les ressources pédagogiques, etc. On considère qu'elles ne peuvent être valorisées économiquement qu'à partir du second niveau.
Simple empilement d'apports individuels, les richesses de niveau 1 n'ont pas grand intérêt en tant que telles, mais c'est cette « mise en commun » des richesses de chacun qui permet au groupe humain d'en produire des dérivés à forte valeur ajoutée. On ne parvient ainsi à des richesses de niveau supérieur qu'en partageant sincèrement ses richesses individuelles ou les richesses de son groupe.
La recherche est un bon exemple de ce principe : pour parvenir à produire des connaissances utiles, la communauté scientifique publie ses découvertes, les partage… et chacun s'appuie sur les travaux des autres pour avancer plus vite et plus loin. Toutefois, le monde de la recherche n'est juridiquement pas compostable : la plupart des publications scientifiques (même financées sur des fonds publics) est protégée en accès ce qui limite la capacité des chercheurs à en disposer. En revanche, dans l'usage, on constate que le piratage occupe aujourd'hui une place incontournable qui pourrait même finir par rendre obsolète le régime des droits d'usage de la recherche, notamment avec la mise à disposition gratuite de la quasi totalité des publications sur des plateformes illégales comme Sci-Hub.
En partant du constat que, contrairement à la règle établie, le piratage fait du partage sincère un usage extrêmement répandu, l'argument selon lequel la privatisation des richesses d'un groupe stimulerait la création de richesses nouvelles ne tient plus. Chaque barrière au partage de nos richesses individuelles et collectives remet en cause nos capacités à créer. Imaginer des solutions inédites aux grands défis de l'humanité nécessite la rencontre fertile entre les mondes et son pré-requis est le partage de nos richesses humaines, sans conditions.
La compostabilité permet donc la création de richesses inédites grâce au réagencement de richesses existantes ; Cela est rendu possible par leur partage sincère.
Pour aller plus loin :
>> Les réseaux qui durent sont sous licence CC BY SA» de Gatien Bataille
>> VIDÉO Privés de savoirs» de DATAGUEULE
>> Repenser la recherche scientifique au-delà de la propriété» de Lionel Maurel
La possibilité d'un ou plusieurs départs est ici pleinement intégré à l'architecture de la structure ou du projet : personne n'est indispensable puisque chacun porte en lui des parties de la richesse du groupe qu'il peut à tout moment recomposer ailleurs avec d'autres. Les richesses ainsi disponibles, l'action et le déplacement des individus au sein des groupes peut aussi se faire de façon plus naturelle. C'est une vision écosystémique et biomimétique du fonctionnement des organisations qui implique de considérer le projet ou la structure comme un système vivant dont la mort constitue une étape incontournable.
Pour mieux comprendre, il suffit d'observer le comportement des virus. Chez les virus, chaque individu est dépositaire d'une partie seulement du patrimoine génétique de sa communauté. C'est seulement lorsque plusieurs individus se trouvent réunis qu'un patrimoine génétique de niveau combiné peut exister. Ainsi, le résultat de l'assemblage des patrimoines génétiques de chacun sera différent pour chaque groupe d'individu. Chacun est alors utile au groupe, mais personne ne lui est indispensable. Si les sortants emportent une partie du patrimoine collectif pour le recomposer ailleurs, le groupe peut lui aussi continuer à profiter du patrimoine de l'individu sortant !
La compostabilité favorise donc une architecture profitable tant à la structure qu'à l'individu, en limitant les impacts négatifs de la mort de l'un ou l'autre.
Pour aller plus loin :
>> Construire une architecture de coopération » de Lilian Ricaud
>> La stigmergie, un nouveau modèle de gouvernance » de Lilian Ricaud
>> pour exemple Lancement de l?accélérateur d?Innovation Sociale #Frenchimpact » du Labo ESS
Cette manière de penser la diffusion des solutions à grande échelle prend le contre-pied des logiques largement majoritaires d'expansion des solutions par les seules structures qui en sont à l'origine (prôné par l'ESS notamment). Il n'est pourtant pas faux de considérer que les individus à l'initiative d'un modèle seront les mieux à même de le répliquer à l'identique. Il est en revanche contre-productif de croire qu'une solution viable dans un contexte de temps et de lieu donné produira les mêmes résultats ailleurs.
La compostabilité nous invite à percevoir l'expérimentation comme devant être inhérente à toute action ; il n'y a alors plus ceux qui innovent et ceux qui diffusent, mais une logique plus fertile et plus résiliente du « tous acteurs des solutions». Ainsi, les solutions sont toutes partagées et immédiatement appropriables par d'autres. Les éléments de solution pertinents peuvent être immédiatement repris et associés afin d'inventer des réponses hybrides, inédites et recontextualisées. On considère alors que ce sont les parties-prenantes d'un contexte qui sont les plus à même à y agir.
La compostabilité constitue donc un formidable moteur d'innovation sociale, à même d'assurer un changement d'échelle résolvant des défis qui se posent à l'humanité.
La compostabilité comme pré-requis à la création de valeur ajoutée
Le premier des intérêts de la compostabilité, c'est de favoriser la création de richesses humaines. On peut expliquer ce principe en dissociant trois niveaux de richesse d'un groupe humain (cf article de Gatien Bataille) :- les richesses de niveau 1 : c'est la juxtaposition des richesses individuelles apportées par chacun des membres ;
- les richesses de niveau 2 : Ce sont les productions dérivées et coproduites par le groupe à partir des richesses individuelles de ses membres ;
- les richesses de niveau 3 : Ce sont les productions dérivées et coproduites par le groupe ET les groupes avec qui il échange en mutualisant leurs richesses de niveau 2 respectives.
Ici les richesses ne sont ni marchandes ni monétaires, ce sont les connaissances, les modes d'organisation, les habitudes collectives, les compétences transverses développées, les contenus de formation, les ressources pédagogiques, etc. On considère qu'elles ne peuvent être valorisées économiquement qu'à partir du second niveau.
Simple empilement d'apports individuels, les richesses de niveau 1 n'ont pas grand intérêt en tant que telles, mais c'est cette « mise en commun » des richesses de chacun qui permet au groupe humain d'en produire des dérivés à forte valeur ajoutée. On ne parvient ainsi à des richesses de niveau supérieur qu'en partageant sincèrement ses richesses individuelles ou les richesses de son groupe.
La recherche est un bon exemple de ce principe : pour parvenir à produire des connaissances utiles, la communauté scientifique publie ses découvertes, les partage… et chacun s'appuie sur les travaux des autres pour avancer plus vite et plus loin. Toutefois, le monde de la recherche n'est juridiquement pas compostable : la plupart des publications scientifiques (même financées sur des fonds publics) est protégée en accès ce qui limite la capacité des chercheurs à en disposer. En revanche, dans l'usage, on constate que le piratage occupe aujourd'hui une place incontournable qui pourrait même finir par rendre obsolète le régime des droits d'usage de la recherche, notamment avec la mise à disposition gratuite de la quasi totalité des publications sur des plateformes illégales comme Sci-Hub.
En partant du constat que, contrairement à la règle établie, le piratage fait du partage sincère un usage extrêmement répandu, l'argument selon lequel la privatisation des richesses d'un groupe stimulerait la création de richesses nouvelles ne tient plus. Chaque barrière au partage de nos richesses individuelles et collectives remet en cause nos capacités à créer. Imaginer des solutions inédites aux grands défis de l'humanité nécessite la rencontre fertile entre les mondes et son pré-requis est le partage de nos richesses humaines, sans conditions.
La compostabilité permet donc la création de richesses inédites grâce au réagencement de richesses existantes ; Cela est rendu possible par leur partage sincère.
Pour aller plus loin :
>> Les réseaux qui durent sont sous licence CC BY SA» de Gatien Bataille
>> VIDÉO Privés de savoirs» de DATAGUEULE
>> Repenser la recherche scientifique au-delà de la propriété» de Lionel Maurel
La compostabilité comme architecture du buen vivir
Autour de projets ou de structures, se créent des architectures qui peuvent tout autant libérer qu'enfermer les humains qui y agissent. Une architecture compostable permettra à chacune de ses composantes d'y entrer, d'en sortir, d'y contribuer et d'en tirer profit à travers des « accords de travail » clairs.La possibilité d'un ou plusieurs départs est ici pleinement intégré à l'architecture de la structure ou du projet : personne n'est indispensable puisque chacun porte en lui des parties de la richesse du groupe qu'il peut à tout moment recomposer ailleurs avec d'autres. Les richesses ainsi disponibles, l'action et le déplacement des individus au sein des groupes peut aussi se faire de façon plus naturelle. C'est une vision écosystémique et biomimétique du fonctionnement des organisations qui implique de considérer le projet ou la structure comme un système vivant dont la mort constitue une étape incontournable.
Pour mieux comprendre, il suffit d'observer le comportement des virus. Chez les virus, chaque individu est dépositaire d'une partie seulement du patrimoine génétique de sa communauté. C'est seulement lorsque plusieurs individus se trouvent réunis qu'un patrimoine génétique de niveau combiné peut exister. Ainsi, le résultat de l'assemblage des patrimoines génétiques de chacun sera différent pour chaque groupe d'individu. Chacun est alors utile au groupe, mais personne ne lui est indispensable. Si les sortants emportent une partie du patrimoine collectif pour le recomposer ailleurs, le groupe peut lui aussi continuer à profiter du patrimoine de l'individu sortant !
La compostabilité favorise donc une architecture profitable tant à la structure qu'à l'individu, en limitant les impacts négatifs de la mort de l'un ou l'autre.
Pour aller plus loin :
>> Construire une architecture de coopération » de Lilian Ricaud
>> La stigmergie, un nouveau modèle de gouvernance » de Lilian Ricaud
>> pour exemple Lancement de l?accélérateur d?Innovation Sociale #Frenchimpact » du Labo ESS
La compostabilité comme principal vecteur d'un changement d'échelle
Puisqu'elle permet la réappropriation instantanée des « recettes » qui fonctionnent, la compostabilité est un fort vecteur tant de réplication que d'adaptation des solutions aux problématiques des territoires. Ainsi, chacun peut puiser dans l'expérience des autres les « briques » qui lui permettront de bâtir une solution adaptée à son environnement immédiat.Cette manière de penser la diffusion des solutions à grande échelle prend le contre-pied des logiques largement majoritaires d'expansion des solutions par les seules structures qui en sont à l'origine (prôné par l'ESS notamment). Il n'est pourtant pas faux de considérer que les individus à l'initiative d'un modèle seront les mieux à même de le répliquer à l'identique. Il est en revanche contre-productif de croire qu'une solution viable dans un contexte de temps et de lieu donné produira les mêmes résultats ailleurs.
La compostabilité nous invite à percevoir l'expérimentation comme devant être inhérente à toute action ; il n'y a alors plus ceux qui innovent et ceux qui diffusent, mais une logique plus fertile et plus résiliente du « tous acteurs des solutions». Ainsi, les solutions sont toutes partagées et immédiatement appropriables par d'autres. Les éléments de solution pertinents peuvent être immédiatement repris et associés afin d'inventer des réponses hybrides, inédites et recontextualisées. On considère alors que ce sont les parties-prenantes d'un contexte qui sont les plus à même à y agir.
La compostabilité constitue donc un formidable moteur d'innovation sociale, à même d'assurer un changement d'échelle résolvant des défis qui se posent à l'humanité.
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Compostabilité des projets
- Communs et partage de connaissance
Auteur.trice(s) de la ressource
Romain lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
Cette fiche est elle un brouillon ?
- Non
Compostabilité 3 : c'est pour qui ?
Compostabilité 3 : c'est pour qui ?
Description de la ressource
Si vous avez continué votre lecture jusqu'ici, c'est déjà qu'elle est certainement pour vous !
En effet, rien de ce qui a été dit ne s'applique ici au modèle d'organisation dominant qui permet à une oeuvre artistique, à un vaccin, ou à une connaissance de manière générale de n'appartenir qu'à quelques-uns ; rien ne s'applique à ce monde qui empêche les individus d'exister au-delà d'eux mêmes.
La compostabilité n'impose pas à tous cette vision, mais elle nous invite à pratiquer nos ambitions de partage de manière contaminante. Aussi plutôt que de lister ici d'autres arguments en faveur du partage, revendiquons cette utopie à travers les mots d'Henri Lefebvre (cf. L'empire de la honte, Jean Ziegler) :
« Ceux qui pensent arrêter leur regard sur l'horizon et se bornent à regarder ce qu'on voit, ceux qui revendiquent le pragmatisme et tentent de faire seulement avec ce qu'on a, n'ont aucune chance de changer le monde… Seuls ceux qui regardent vers ce qu'on ne voit pas, ceux qui regardent au-delà de l'horizon sont réalistes. Ceux-là ont une chance de changer le monde… L'utopie c'est ce qui est au-delà de l'horizon… Notre raison analytique sait avec précision ce que nous ne voulons pas, ce qu'il faut absolument changer… Mais ce qui doit venir, ce que nous voulons, le monde totalement autre, nouveau, seul notre regard intérieur, seule l'utopie en nous, nous le montrent. »
Pour le formuler différemment, nous pouvons aussi comprendre en quoi la compostabilité ne s'adresse pas à tout le monde en relisant Gatien « Les réseaux qui durent sont sous licence CC BY SA » sur les licences ouvertes :
« Avant d'envisager telle ou telle licence, réfléchissez clairement à vos objectifs !
Si celui-ci est de vivre le plus longtemps possible sur une production, les licences ouvertes ne sont pas un bon choix.
Si votre objectif n'est pas l'ouverture et la diffusion de vos productions, les licences ouvertes ne sont pas un bon choix.
Si votre objectif est de participer à l'avancée du monde, à la diffusion des idées, de la connaissance, au développement de services autour de connaissances… Alors les licences ouvertes sont à explorer ! (car elles seront un bon outil). »
La thèse de Elzbieta SANOJCA « Les compétences collaboratives et leur développement en formation d'adultes », publiée en février 2018, nous fournit une base précieuse en faisant un état des lieux étayé des compétences nécessaires pour collaborer sincèrement. On peut y relever en pré-requis un certain nombre de « compétences pivots » nécessaires à qui souhaite développer des « compétences collaboratives ».
Les compétences pivots, au nombre de trois, sont nécessaires à qui souhaite développer des compétences collaboratives :
Une fois les compétences-pivots acquises, ou au moins conscientisées pour être travaillées au fil du temps, Elzbieta liste six compétences collaboratives qui peuvent s'ancrer dans ce terreau. Elles sont indispensables à tout projet collectif :
La détention de ces compétences n'est pas un pré-requis à la compostabilité : chacun peut mener des projets allant dans ce sens sans en disposer. Mais ces compétences collaboratives constituent un guide, un horizon à atteindre pour y être plus efficace. Pour travailler ces compétences, des formations comme Animacoop existent : elles permettent d'apprendre à impulser des pratiques collaboratives dans les groupes (présence et distance), afin de s'en faire les passeurs et infuser ces compétences chez chaque personne impliquée dans un projet collectif.
C'est là le premier pilier de la compostabilité : être en capacité individuelle et collective à agir ensemble en présence, à distance et au-delà de toute frontière culturelle.
Ce qu'apporte la compostabilité en revanche quand il s'agit de transmettre des projets et des connaissances, c'est un rapport différent au temps : le projet n'est pas transmissible en tant qu'héritage au moment où l'on s'en dé-saisit, mais il est immédiatement auto-répliquant et ce à l'infini. L'avantage d'une connaissance sur un bien rival, c'est que nous pouvons tous la manipuler au même moment sans en priver les autres : son partage la multiplie.
La compostabilité constitue aussi un formidable indicateur d'innovation sociale, en particulier pour apprécier l'impact à long terme d'une innovation puisque tenant compte de sa capacité de reproduction, de mutation et de ré-appropriation par d'autres. Les projets compostables produisent des graines qui portent en elles les conditions nécessaires à leur développement dans tous autres contextes spécifiques… pour que partout fleurissent des solutions ! Puisqu'elle regarde au-delà de l'impact immédiat et questionne la fécondité des structures, la compostabilité prend mieux en compte les externalités liées à nos projets et à leur résilience.
Alors, à quand une ressourcerie des idées, des projets, réussis ou ratés ?
En effet, rien de ce qui a été dit ne s'applique ici au modèle d'organisation dominant qui permet à une oeuvre artistique, à un vaccin, ou à une connaissance de manière générale de n'appartenir qu'à quelques-uns ; rien ne s'applique à ce monde qui empêche les individus d'exister au-delà d'eux mêmes.
Les utopistes, certifiés 100 % compostable
La notion de compostabilité et sa mise en œuvre repose avant tout sur la coopération entre humains, dont le seul pré-requis est le partage sincère des richesses. Que l'on entende richesse sous son prisme économique ou sous celui des connaissances, nous constatons que le partage n'est pas l'usage dominant. La compostabilité s'adresse donc nécessairement à ceux :- qui visent un monde autre qu'il n'est,
- qui souhaitent innover plus efficacement à échelle mondiale,
- et qui caressent l'envie de vivre en humanité.
La compostabilité n'impose pas à tous cette vision, mais elle nous invite à pratiquer nos ambitions de partage de manière contaminante. Aussi plutôt que de lister ici d'autres arguments en faveur du partage, revendiquons cette utopie à travers les mots d'Henri Lefebvre (cf. L'empire de la honte, Jean Ziegler) :
« Ceux qui pensent arrêter leur regard sur l'horizon et se bornent à regarder ce qu'on voit, ceux qui revendiquent le pragmatisme et tentent de faire seulement avec ce qu'on a, n'ont aucune chance de changer le monde… Seuls ceux qui regardent vers ce qu'on ne voit pas, ceux qui regardent au-delà de l'horizon sont réalistes. Ceux-là ont une chance de changer le monde… L'utopie c'est ce qui est au-delà de l'horizon… Notre raison analytique sait avec précision ce que nous ne voulons pas, ce qu'il faut absolument changer… Mais ce qui doit venir, ce que nous voulons, le monde totalement autre, nouveau, seul notre regard intérieur, seule l'utopie en nous, nous le montrent. »
Pour le formuler différemment, nous pouvons aussi comprendre en quoi la compostabilité ne s'adresse pas à tout le monde en relisant Gatien « Les réseaux qui durent sont sous licence CC BY SA » sur les licences ouvertes :
« Avant d'envisager telle ou telle licence, réfléchissez clairement à vos objectifs !
Si celui-ci est de vivre le plus longtemps possible sur une production, les licences ouvertes ne sont pas un bon choix.
Si votre objectif n'est pas l'ouverture et la diffusion de vos productions, les licences ouvertes ne sont pas un bon choix.
Si votre objectif est de participer à l'avancée du monde, à la diffusion des idées, de la connaissance, au développement de services autour de connaissances… Alors les licences ouvertes sont à explorer ! (car elles seront un bon outil). »
Devenir composteur, ça s'apprend
Travailler à la compostabilité nécessite un certain état d'esprit utopiste, mais aussi de fortes capacités à coopérer, à construire des solutions avec d'autres. Le monde compostable, vivant, celui totalement autre, personne n'en porte seul la vision ; c'est l'agrégation des richesses de chacun qui le rendront possible. En effet, partout où il est question de compostabilité, il y a interdépendance et donc interaction avec d'autres humains, ce qui rend nécessaires des compétences sociales à la collaboration.La thèse de Elzbieta SANOJCA « Les compétences collaboratives et leur développement en formation d'adultes », publiée en février 2018, nous fournit une base précieuse en faisant un état des lieux étayé des compétences nécessaires pour collaborer sincèrement. On peut y relever en pré-requis un certain nombre de « compétences pivots » nécessaires à qui souhaite développer des « compétences collaboratives ».
Les compétences pivots, au nombre de trois, sont nécessaires à qui souhaite développer des compétences collaboratives :
- avoir l'esprit collaboratif : disposer d'un a priori positif quant à la coopération et avoir conscience de son interdépendance vis-à-vis des autres marque une prédisposition à entrer dans la coopération ;
- co-concevoir la structure du projet : une architecture de projet co-construite renforce l'engagement et la motivation mutuelle des parties impliquées ;
- avoir un souci du bien commun indique la maturité du groupe à coopérer et consolide l'engagement à long terme dans les projets.
Une fois les compétences-pivots acquises, ou au moins conscientisées pour être travaillées au fil du temps, Elzbieta liste six compétences collaboratives qui peuvent s'ancrer dans ce terreau. Elles sont indispensables à tout projet collectif :
- des antécédants et des attitudes qui facilitent : avoir l'esprit collaboratif, de l'humilité, un ego mesuré et être bienveillant ;
- des modalités de démarrage et d'évaluation : savoir engager des partenaires et co-concevoir la structure des projets ;
- des capacités à animer : animer le groupe pour faciliter le travail, être à l'écoute des personnes et des avis ;
- des dispositifs de mise en œuvre : développer et maintenir un réseau d'acteurs et gérer la circulation et le partage des informations ;
- des finalités : agir pour atteindre des objectifs communs et avoir un souci du bien commun.
La détention de ces compétences n'est pas un pré-requis à la compostabilité : chacun peut mener des projets allant dans ce sens sans en disposer. Mais ces compétences collaboratives constituent un guide, un horizon à atteindre pour y être plus efficace. Pour travailler ces compétences, des formations comme Animacoop existent : elles permettent d'apprendre à impulser des pratiques collaboratives dans les groupes (présence et distance), afin de s'en faire les passeurs et infuser ces compétences chez chaque personne impliquée dans un projet collectif.
C'est là le premier pilier de la compostabilité : être en capacité individuelle et collective à agir ensemble en présence, à distance et au-delà de toute frontière culturelle.
Concluons
Après ce large tour d'horizon des projets collaboratifs sous le prisme de la compostabilité, il est important de préciser que si nous avons choisi de focaliser sur les conditions de partage sincère et de préservation des connaissances liées aux projets, la notion s'applique depuis longtemps à la protection de la nature. Dans le domaine du foncier par exemple, des structures comme Terre de liens développent des modes de protection des terres agricoles et des régimes de propriété du foncier pour en préserver la transmission de génération en génération pour des usages exclusifs de production alimentaire.Ce qu'apporte la compostabilité en revanche quand il s'agit de transmettre des projets et des connaissances, c'est un rapport différent au temps : le projet n'est pas transmissible en tant qu'héritage au moment où l'on s'en dé-saisit, mais il est immédiatement auto-répliquant et ce à l'infini. L'avantage d'une connaissance sur un bien rival, c'est que nous pouvons tous la manipuler au même moment sans en priver les autres : son partage la multiplie.
La compostabilité constitue aussi un formidable indicateur d'innovation sociale, en particulier pour apprécier l'impact à long terme d'une innovation puisque tenant compte de sa capacité de reproduction, de mutation et de ré-appropriation par d'autres. Les projets compostables produisent des graines qui portent en elles les conditions nécessaires à leur développement dans tous autres contextes spécifiques… pour que partout fleurissent des solutions ! Puisqu'elle regarde au-delà de l'impact immédiat et questionne la fécondité des structures, la compostabilité prend mieux en compte les externalités liées à nos projets et à leur résilience.
Alors, à quand une ressourcerie des idées, des projets, réussis ou ratés ?
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Compostabilité des projets
- Communs et partage de connaissance
Auteur.trice(s) de la ressource
Romain lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Conflictualité : la notion de polarité
Conflictualité : la notion de polarité
Description de la ressource
Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi la vie se présente par des opposés ? Les polarités régulent l’univers en général. Toutes les forces naturelles circulent entre deux pôles. Entre les pôles nord et sud se crée la force du magnétisme. Entre les pôles positif-négatif d’une batterie se crée le flux électrique.
Notons que souvent un problème récurrent est révélateur d’une polarité. Si je dois choisir avec mon compagnon/ma compagne si ce midi on mange léger et sain ou un gros plat de pâtes rapide à faire, c’est un problème. Si on se pose la question tous les jours, il y a peut-être une polarité à l’œuvre...
Si vous vivez une polarité dans votre conflit, la voie est celle de l’intégration, de reconnaître les aspects positifs, utiles, de chaque côté, tout en étant vigilant vis-à-vis des excès de chaque pôle.
Pour ce faire a été développée la carte des polarités, qui permet de visualiser simplement la dynamique des polarités.
On pourrait se dire : on n'a pas de problèmes, on a que des polarités bien affirmées...qui contribuent à notre diversité. Jusqu'où cela peut-il nous mener ? Comment reconnaître ces polarités et composer avec ?
La simple présentation de cette liste à un collectif qui vit des échanges douloureux, patauge dans la semoule, ne parvient plus à mener à bien ce pour quoi il s'est rassemblé, peut susciter des "oh" et des "ah", des silences émus, et une ouverture à dialoguer.
- Soit c’est un problème : il y a une solution qui peut être trouvée, c’est une situation complexe où un choix doit être fait, qui apaisera la situation. Par exemple : est-ce qu’on fait un chantier participatif ou est-ce qu’on fait appel à un artisan pour rénover la grange du fond ? Ou bien, est-ce qu’on intègre telle personne avec laquelle le groupe a un ressenti mitigé ? C’est un problème, qui peut avoir une solution, on peut le résoudre en prenant une décision.
- Soit c’est une polarité qui est à l’œuvre : il y a une tension entre deux pôles, et ce n’est pas une solution qui doit être trouvée mais bien plutôt une manière d’intégrer de manière ajusté des concepts opposés, mais qui n’ont pas à être antagonistes (c’est-à-dire exclusifs, en conflit l’un avec l’autre). Les exemples ici sont divers : est-ce qu’il faut qu’on prévoie tout pour nos travaux au boulon près dans un tableau Excel ou bien laisser de la place à l’imprévu, au flow, à la spontanéité ? Est-ce qu’on doit laisser plus de temps et de liberté aux individus ou bien avoir plus d’exigence pour que chacun-e donne au collectif en temps, en engagement, en présence ? Là, nous sommes face à des polarités, il n’y a pas une solution qui se trouve une bonne fois pour toutes, mais bien plutôt une invitation à naviguer et à intégrer deux côtés d’une même pièce de monnaie.
Notons que souvent un problème récurrent est révélateur d’une polarité. Si je dois choisir avec mon compagnon/ma compagne si ce midi on mange léger et sain ou un gros plat de pâtes rapide à faire, c’est un problème. Si on se pose la question tous les jours, il y a peut-être une polarité à l’œuvre...
Si vous vivez une polarité dans votre conflit, la voie est celle de l’intégration, de reconnaître les aspects positifs, utiles, de chaque côté, tout en étant vigilant vis-à-vis des excès de chaque pôle.
Pour ce faire a été développée la carte des polarités, qui permet de visualiser simplement la dynamique des polarités.
- penser >< ressentir
- être >< faire
- tradition >< innovation
- individuel >< collectif
- égalité >< diversité
- sécurité >< liberté
- organisation >< spontanéité
- production >< relation
- efficacité >< harmonie
- intimité >< ouverture
- horizontalité >< verticalité
- réaliste >< optimiste
On pourrait se dire : on n'a pas de problèmes, on a que des polarités bien affirmées...qui contribuent à notre diversité. Jusqu'où cela peut-il nous mener ? Comment reconnaître ces polarités et composer avec ?
La simple présentation de cette liste à un collectif qui vit des échanges douloureux, patauge dans la semoule, ne parvient plus à mener à bien ce pour quoi il s'est rassemblé, peut susciter des "oh" et des "ah", des silences émus, et une ouverture à dialoguer.
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Gouvernance et gestion de conflits
- Autre
Auteur.trice(s) de la ressource
Daphné Vialan-Cochet et Jorge Ochoa - Centre Tenir.
Licence d'utilisation la ressource
Licence non-libre
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- Oui
Construire, simplement, des rituels de groupe
Construire, simplement, des rituels de groupe
Description de la ressource
Des rituels de groupes se sont à la fois des temps précis et des modes d'interactions qui permettent, y compris à distance de renforcer le sentiment d'appartenance à un collectif... que cela soit une équipe, un groupe projet. Il s'agit de construire, par petites touches une culture commune sur la façon d'agir ensemble !
A distance, les rituels de groupe vont avoir une importance particulière : ils vont permettre à chacun.e de s'ancrer dans la présence collective, malgré l'éloignement physique. Ces rituels vont permettre de recréer une proximité émotionnelle, d'attention et d'engagement dans les échanges.
Les temps rituels d'une réunion formelle en ligne vont concerner les temps d'accueil, les temps inclusifs et les temps d'au revoir.
A chacun de ces moments, des habitudes et pratiques communes sont à mettre en place pour s'assurer de la fluidité des échanges par la suite et faciliter pour chacun.e l'entrée et la sortie du temps partagé.
A distance, les rituels de groupe vont avoir une importance particulière : ils vont permettre à chacun.e de s'ancrer dans la présence collective, malgré l'éloignement physique. Ces rituels vont permettre de recréer une proximité émotionnelle, d'attention et d'engagement dans les échanges.
Les temps rituels d'une réunion formelle en ligne vont concerner les temps d'accueil, les temps inclusifs et les temps d'au revoir.
A chacun de ces moments, des habitudes et pratiques communes sont à mettre en place pour s'assurer de la fluidité des échanges par la suite et faciliter pour chacun.e l'entrée et la sortie du temps partagé.
- Les temps d'accueil : par exemple, le rituel peut être que l'animateur.trice de la réunion prévoit d'être de façon systématique connecté au moins 5 minutes avant le début de l'échange, à la fois pour accueillir les premieres personnes qui arrivent mais aussi pour, éventuellement ajuster des essais de nouveaux matériels, de test de fonctionnalités par un.e participant.e. Ce rituel d'accueil sera connu par l'ensemble des personnes et mis en place par chacun.e en cas d'animation tournante.
- Les temps inclusifs : météo, brises-glace, tout est bon. Ce n'est pas parce que l'on se connaît, de mieux en mieux, qu'il n'est pas nécessaire, de façon systématique de prévoir un "tour de salle" de météo sur les dispositions individuelles : soucis personnels, agenda trop chargé, contraintes familiales, heureuse nouvelle à partager, c'est le moment de partager au groupe de personnes présentes, l'état dans lequel chacun.e s'engage dans l'échange. Au delà de consolider la confiance et la qualité relationnelle, cela permet aux animeurs.trices de mieux réguler l'échange ! Pour des groupes qui se retrouvent peu régulièrement et ont besoin de prendre leurs marques, proposer des brises-glaces simples en ligne a tout son sens. Tout est imaginable !
- Prendre le temps de se dire au revoir : prévoir un tour de salle de clôture autour d'un mot, d'une image avec lequel chacun.e repart de cette interaction permet de clore collectivement sans en rester à une série d'au revoir et bips électroniques.
- Dans une démarche collaborative de nombreux espaces et canaux peuvent être mobilisés pour pour soutenir les relations informelles. Il ne s'agit pas de les démultiplier, mais de trouver ceux qui collent à la culture commune, aux pratiques numérique partagées. L'objectif est d'avoir des canaux/lieux où l'on peut parler d'autre chose que les objectifs de réalisation commune ! Cela peut être un fil de discussion "le coin café" sur une messagerie instantanée de groupe, un rendez vous hebdomadaire/mensuel pour prendre un thé ou un café ensemble, à distance, un tableau blanc créatif en ligne ou chacun.e partage des "bons plans", à chaque collectif d'inventer les espaces les plus adaptés pour faire exister des relations humaines où les émotions, la spontanéité, l'attention personnelle peuvent trouver leur place.
- De façon générale, dans les relations à distance, cela peut avoir un réel intérêt, de façon ritualisé de laisser plus de place dans les interactions à des questions sur les ressentis, les émotions. En effet, ces éléments apparaissent souvent dans les interstices des rencontres physiques régulières, devant la machine à café, entre deux portes, il est donc intéressant, voir important de les solliciter de façon plus explicite, y compris de façon un peu ritualisée ! Célébrer les réussites ensemble, marquer les anniversaires, se réjouir des bonnes nouvelles, ne pas manquer ce qu'il se passe d'important à la fois dans les réalisations communes et dans les vies réciproques.
- Pour aller plus loin, consulter la ressource "Les 8 R d'une réunion ritualisée réussie" (source Animacoop).
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Animation de réunions à distance
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Gouvernance et gestion de conflits
- Organisation et gestion du temps
Auteur.trice(s) de la ressource
MonParcoursCollaboratif
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Convaincre un collectif d'écrire à plusieurs !
Convaincre un collectif d'écrire à plusieurs !
Description de la ressource
Écrire à plusieurs mains ne va pas de soi et ne s'improvise pas ! Pour que cela marche et permette une véritable collaboration, il est important d'être convaincu de l'intérêt que cela représente.
Les avantages
- L'ouverture : Permettre à un nombre élargi de s'engager dans le processus d'écriture renforce l'implication possible.
- La réduction des mails : un support d'écriture collaborative réduit considérablement les échanges mails et centralise le travail commun en un seul endroit; avec, en prime moins de risque de perte et conflits de versions.
- L'enrichissement de la production: en prenant différentes postures, de contributrices à éditrice en passant par relectrice, les regards croisés vont permettre d'arriver, en temps réel à la version la plus aboutie possible.
- L'optimisation du temps : en organisant l'élargissement de la contribution, la charge de travail pour chacun.e est ainsi allégée.
- La réactivité : le travail ouvert permet de suivre en direct les avancées, manques, besoin de production et facilite l'identification des points de blocage. Cela soutient une "réactivité" partagée.
Les actions-clés
- Faire un premier test à partir d'un service accessible sans barrière technique style création de compte personnel
- Se mettre en mode jeu de "bac à sable" pour tester les fonctionnalités techniques, sans pression
- Découvrir et s'approprier les possibilités de "versioning" (retours en arrière sur les versions précédentes) pour revenir en arrière sur le travail mené.
- Dans certaines situations, mettre en place une protection du document par mot de passe partagé permet de rassurer sur le degré d'ouverture !
Les points d'attention
- Identifier les personnes qui interviennent : sur certains outils (les pad) cela peut se faire via des couleurs, intégrer quelque part sur le document des coordonnées de contact. Cela permettra de s'interpeller, de réguler et de créditer dans la production les personnes qui se sont impliquées !
- S'accorder sur les règles communes d'écriture. Par exemple : où et comment se notent les questions ? Comment faire des suggestions de modifications ? Sur quoi peut-on supprimer ce qu'une autre personne a écrit ? Comment se tranchent les désaccords de termes ?
- Réguler en cours d'écriture les difficultés rencontrées dans le processus, pour que chacun.e trouve sa place. Le plus facile sera de commencer par tester sur une production simple pour faire un apprentissage collectif.
- Identifier et différencier les rôles dans l'écriture afin de ne pas trop se "marcher sur les claviers". Et, par exemple, une personne sera identifiée comme l'éditrice finale pour être sur que la production finale est effectivement finalisée !
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Animation de réunions à distance
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Gouvernance et gestion de conflits
- Prise de décision
- L'outil au service du projet
Auteur.trice(s) de la ressource
MonParcoursCollaboratif
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Convivialité & commensalité
Convivialité & commensalité
Description de la ressource
Convivialité : n.f. Caractère d’une société qui favorise les échanges, les relations franches et amicales entre les personnes, entre les groupes.
Commensalité : n.f. Fait d’être compagnon•ne de table
La convivialité et la commensalité sont à mettre au coeur des projets, de la vie d’une communauté, de l’organisation des communs.
Cela fait partie des ingrédients incontournables et trop souvent négligés.
Peut-être parce qu’ils sont comme évidents et que nous oublions d’en prendre soin. Peut-être parce qu’ils sont simples et qu’ils ramènent chaque personne au sein du projet, de la communauté, à se considérer avant tout comme un•e humain•e parmi d’autres. Peut-être parce que nous avons tendance à mettre au dessus les objectifs, les impacts que doit avoir le projet, l’évaluation, parce qu’il y a des financeurs qui attendent des résultats tangibles, des chiffres.
La recette est bien plus complexe que cela, je vous l’accorde. Pour toutes celles et ceux qui ont participé à un projet, celles et ceux qui les accompagnent, les facilitent, les animent, nous savons qu’il n’y a pas de recette miracle.
Nous avons en tête qu’en même ceci :
- Savoir ce qui a réuni le groupe, la communauté, autour de quels besoins. La raison d’être.
- Savoir ce sur quoi nous avons envie d’agir, ce qu’il y a à changer. Le sujet, l’objet.
- Avoir un chemin sur lequel cheminer sans trop qu’il soit balisé, sans trop d’impératif. Les objectifs, les finalités.
- Avoir des règles communes au sein du groupe pour que chacun•e se sente bien, à sa place, puisse participer, créer, inventer, rêver, être, faire,… Le cadre commun.
- Avoir des modes pour choisir, pour décider, pour se mettre d’accord, pour discuter et aboutir à une réponse commune. La gouvernance.
- Etre attentif•ive à chaque personne du groupe, vigilant•e à la parole de chacun•e, à l’écoute, à l’espace, aux lieux de vie, aux traces, à relier le passé-présent-futur. L’attention.
- Etre prêt•e à être surpris•e, ouvert•e à une dose d’imprévisible, à devoir s’adapter, à ne pas tout maitriser, à ce que des conflits surgissent peut-être, à ce que l’on soit dépassé par le projet. La vie.
- Etre dans l’action, dans le faire, le faire faire, l’apprentissage, le partage, la capacitation. L’intention.
- Etre en recherche-action, à faire et observer ce que l’on fait, défaire, refaire, prendre du recul, interroger les participant•e•s pour améliorer les choses. L’évaluation.
- Penser aux traces que l’on laisse, que l’on crée, à la matière vivante que le projet dépose ici et là, aux présent•e•s et aux absent•e•s. La compostabilité.
Revenons à la convivialité et la commensalité. Elles engendrent notamment le plaisir de faire ensemble puisqu’à un moment donné les réjouissance vont arriver, le plaisir d’être ensemble, de manger ensemble seront là. Ces ingrédients sont dans chaque co : co-élaborer, co-construire, co-animer, co-évaluer, co-dévider, co-opérer et bien d’autres. Ils se diffusent, s’infusent, se répandent, se distillent, fleurissent, émergent au gré du projet, des envies des un•e•s et des autres, de la spontanéité, des échanges formels et surtout informels. Ils font lien et liant, brique et ciment du projet. Ils participent à consolider les relations, à créer des souvenirs communs voire des expériences irréversibles.
Derrière ces deux mots, se cachent :
- Une discussion durant la pause café, thé, chocolat ou autre.
- Un repas en mode auberge espagnole où chacun•e ramène un peu de sa culture culinaire et l’offre aux autres.
- Un événement festif qui se transforme en boeuf musical ou en piste de danse improvisée.
- Une proposition de déposer quelqu’un•e en voiture pour lui faire gagner du temps et qui permet de faire connaissance pendant le trajet.
- Un apéro avec ou sans alcool dans lequel on déborde du sujet et où on finit par refaire le monde.
- Un livre, un texte, une musique, une danse, une exposition, une sortie culturelle que l’on donne à quelqu’un du projet parce que cela nous a fait penser à lui•elle.
- Une mise en lien faite spontanément en disant « il faut à tout prix que tu le•la rencontres, cela va matcher »
- Un coup de main inattendu pour finaliser le chantier, pour boucler la com' dans les temps.
- Des moments décalés entre formel et informel, comme une séance d’automassage, un jeu grandeur nature, un fou-rire.
- Et bien d’autres choses.
Bref la convivialité et la commensalité font du bien, autant aux publics, aux participant•e•s, aux acteurs•trices, aux parties prenantes, aux porteurs•euses du projet, à l’équipe projet, aux humain•e•s que nous sommes, aux enfants, aux adultes (et à leur part d’enfance).
Commensalité : n.f. Fait d’être compagnon•ne de table
La convivialité et la commensalité sont à mettre au coeur des projets, de la vie d’une communauté, de l’organisation des communs.
Cela fait partie des ingrédients incontournables et trop souvent négligés.
Peut-être parce qu’ils sont comme évidents et que nous oublions d’en prendre soin. Peut-être parce qu’ils sont simples et qu’ils ramènent chaque personne au sein du projet, de la communauté, à se considérer avant tout comme un•e humain•e parmi d’autres. Peut-être parce que nous avons tendance à mettre au dessus les objectifs, les impacts que doit avoir le projet, l’évaluation, parce qu’il y a des financeurs qui attendent des résultats tangibles, des chiffres.
La recette est bien plus complexe que cela, je vous l’accorde. Pour toutes celles et ceux qui ont participé à un projet, celles et ceux qui les accompagnent, les facilitent, les animent, nous savons qu’il n’y a pas de recette miracle.
Nous avons en tête qu’en même ceci :
- Savoir ce qui a réuni le groupe, la communauté, autour de quels besoins. La raison d’être.
- Savoir ce sur quoi nous avons envie d’agir, ce qu’il y a à changer. Le sujet, l’objet.
- Avoir un chemin sur lequel cheminer sans trop qu’il soit balisé, sans trop d’impératif. Les objectifs, les finalités.
- Avoir des règles communes au sein du groupe pour que chacun•e se sente bien, à sa place, puisse participer, créer, inventer, rêver, être, faire,… Le cadre commun.
- Avoir des modes pour choisir, pour décider, pour se mettre d’accord, pour discuter et aboutir à une réponse commune. La gouvernance.
- Etre attentif•ive à chaque personne du groupe, vigilant•e à la parole de chacun•e, à l’écoute, à l’espace, aux lieux de vie, aux traces, à relier le passé-présent-futur. L’attention.
- Etre prêt•e à être surpris•e, ouvert•e à une dose d’imprévisible, à devoir s’adapter, à ne pas tout maitriser, à ce que des conflits surgissent peut-être, à ce que l’on soit dépassé par le projet. La vie.
- Etre dans l’action, dans le faire, le faire faire, l’apprentissage, le partage, la capacitation. L’intention.
- Etre en recherche-action, à faire et observer ce que l’on fait, défaire, refaire, prendre du recul, interroger les participant•e•s pour améliorer les choses. L’évaluation.
- Penser aux traces que l’on laisse, que l’on crée, à la matière vivante que le projet dépose ici et là, aux présent•e•s et aux absent•e•s. La compostabilité.
Revenons à la convivialité et la commensalité. Elles engendrent notamment le plaisir de faire ensemble puisqu’à un moment donné les réjouissance vont arriver, le plaisir d’être ensemble, de manger ensemble seront là. Ces ingrédients sont dans chaque co : co-élaborer, co-construire, co-animer, co-évaluer, co-dévider, co-opérer et bien d’autres. Ils se diffusent, s’infusent, se répandent, se distillent, fleurissent, émergent au gré du projet, des envies des un•e•s et des autres, de la spontanéité, des échanges formels et surtout informels. Ils font lien et liant, brique et ciment du projet. Ils participent à consolider les relations, à créer des souvenirs communs voire des expériences irréversibles.
Derrière ces deux mots, se cachent :
- Une discussion durant la pause café, thé, chocolat ou autre.
- Un repas en mode auberge espagnole où chacun•e ramène un peu de sa culture culinaire et l’offre aux autres.
- Un événement festif qui se transforme en boeuf musical ou en piste de danse improvisée.
- Une proposition de déposer quelqu’un•e en voiture pour lui faire gagner du temps et qui permet de faire connaissance pendant le trajet.
- Un apéro avec ou sans alcool dans lequel on déborde du sujet et où on finit par refaire le monde.
- Un livre, un texte, une musique, une danse, une exposition, une sortie culturelle que l’on donne à quelqu’un du projet parce que cela nous a fait penser à lui•elle.
- Une mise en lien faite spontanément en disant « il faut à tout prix que tu le•la rencontres, cela va matcher »
- Un coup de main inattendu pour finaliser le chantier, pour boucler la com' dans les temps.
- Des moments décalés entre formel et informel, comme une séance d’automassage, un jeu grandeur nature, un fou-rire.
- Et bien d’autres choses.
Bref la convivialité et la commensalité font du bien, autant aux publics, aux participant•e•s, aux acteurs•trices, aux parties prenantes, aux porteurs•euses du projet, à l’équipe projet, aux humain•e•s que nous sommes, aux enfants, aux adultes (et à leur part d’enfance).
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Autre
Auteur.trice(s) de la ressource
Clément Charleux
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Coopération ou collaboration : contexte et définitions
Coopération ou collaboration : contexte et définitions
Description de la ressource
Le contexte :
les mots commençant par "co-" foisonnent de nos jours (co-décision, co-conception, co-animtion, coopération, collaboration, collectif...) : est-ce un effet de mode ou une lame de fond ?
La question de la coopération constitue un champs de recherche actuellement en plein développement dans les sciences (biologie, éthologie, psychologie, sociologie, anthropologie, neurosciences...).
Le numérique collaboratif a offert depuis une vingtaine d'années un champs d'application et d'expérimentation à grande échelle. Les projets Wikipedia (30 millions d'articles, 500 millions de visiteurs par mois, 25 000 articles créés par jour...) ou Open Street Map (7,3 millions d'utilisateurs enregistrés, 4,5 millions d'éditions par jour...) en témoignent.
Coopération ou collaboration
- Collaborer : 19eme siècle du latin. collaborare, de co « avec » et laborare « travailler ». Labor : le travail souffrance
Selon les sciences de l’éducation, il y a une différence de partage du travail
Fiche interpole : https://interpole.xyz/?CooperationOuCollaborationQuellesDifferen2
Selon Eloi Laurent, économiste
Conférence en ligne (voir à 14'30") https://www.youtube.com/watch?v=RrPFmO2LSr4
les mots commençant par "co-" foisonnent de nos jours (co-décision, co-conception, co-animtion, coopération, collaboration, collectif...) : est-ce un effet de mode ou une lame de fond ?
La question de la coopération constitue un champs de recherche actuellement en plein développement dans les sciences (biologie, éthologie, psychologie, sociologie, anthropologie, neurosciences...).
Le numérique collaboratif a offert depuis une vingtaine d'années un champs d'application et d'expérimentation à grande échelle. Les projets Wikipedia (30 millions d'articles, 500 millions de visiteurs par mois, 25 000 articles créés par jour...) ou Open Street Map (7,3 millions d'utilisateurs enregistrés, 4,5 millions d'éditions par jour...) en témoignent.
Coopération ou collaboration
- Il s'agit de termes non encore stabilisés et leur utilisation peut pointer vers des sens quelque peu différents. Ils portent encore pour certain le poids de l'Histoire (collabos de la 2e guerre mondiale ou coopération France-Afrique du 20e siècle).
- Ils peuvent faire référence à des conceptions morales (ex. coopération et altruisme de Mathieur Ricard) ou au contraire des conceptions d'efficacité pragmatique (ex. du management collaboratif).
- Si l'on regarde l'étymologie
- Collaborer : 19eme siècle du latin. collaborare, de co « avec » et laborare « travailler ». Labor : le travail souffrance
Selon les sciences de l’éducation, il y a une différence de partage du travail
- Coopération : groupe divisé en équipes qui réalisent chacune une partie des tâches. Analogie : orchestre de musique classique
- Collaboration : chacun individuellement cherche à atteindre par lui-même le but conscensuel.Analogie : un orchestre de jazz
Fiche interpole : https://interpole.xyz/?CooperationOuCollaborationQuellesDifferen2
Selon Eloi Laurent, économiste
- Coopération : processus de partage et d’élaboration de connaissances communes
- Collaboration : association dictée par l’utilité, qui vise l’efficacité
Conférence en ligne (voir à 14'30") https://www.youtube.com/watch?v=RrPFmO2LSr4
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Communs et partage de connaissance
- Autre
Auteur.trice(s) de la ressource
Manuel Ibanez
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Coopération ou collaboration : quelles différences ?
Coopération ou collaboration : quelles différences ?
Description de la ressource
France Henri et Karin Lundgren-Cayrol analysent de manière très éclairante la différence entre ces deux notions. Nous nous servons ici de leurs analyse.
C'est dans la manière de partager le travail que la différence est la plus visible :
En réalité la différence entre ces deux manières de faire n'est pas si tranchée : on passe facilement d'une démarche à l'autre.
Voir aussi la fiche interpole : https://interpole.xyz/?CooperationOuCollaborationContexteEtDefi
La première différence : comment partage-t-on le travail ?
De manière générale, les groupes collaboratifs et coopératifs travaillent ensemble sur un but commun ou partagé.C'est dans la manière de partager le travail que la différence est la plus visible :
En coopérant
Le groupe est divisé en équipes spécialisées qui réalisent une partie de tâche. Les membres de chaque équipe ont des responsabilités spécifiques. L'ensemble est réalisé seulement quand tous les membres ont fait leur part de travail.En collaborant
Les membres du groupe travaillent pour un but commun. Mais chacun, individuellement, cherche à atteindre par lui-même le but consensuel. Deux productions se font en parallèle : une production collective et les productions individuelles de chaque participant.Un choix qui dépend aussi de la maturité du groupe
- La démarche coopérative est plus structurée et encadrante. L'animateur organise et "contrôle" le travail. Ce type de travail convient davantage au "groupe-enfant";
- La démarche collaborative est plus souple et les membres du groupe disposent de plus de liberté, Elle convient davantage au "groupe-adulte".
- On peut voir la démarche coopérative comme une méthode d'initiation et de préparation à une réelle collaboration.
Les impacts sur les interactions entre les personnes
- En coopérant la complémentarité des tâches crée un sentiment de dépendance réciproque, les interactions sont de ce fait très fortes mais "hiérarchisées".
- En collaborant c'est la mise en commun des idées qui prime, les interactions ont plutôt un caractère "associatif", elles sont donc plus riches et plus intenses.
En conclusion
Ces deux notions ne sont pas encore "stabilisées" bien qu'on s'accorde sur le fait que la collaboration implique un processus plus "démocratique" : les rapports sont plus égalitaires.En réalité la différence entre ces deux manières de faire n'est pas si tranchée : on passe facilement d'une démarche à l'autre.
Voir aussi la fiche interpole : https://interpole.xyz/?CooperationOuCollaborationContexteEtDefi
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Organisation et gestion du temps
Auteur.trice(s) de la ressource
Equipe d'Outils-réseaux
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
De l'esthétique
De l'esthétique
Description de la ressource
Contrairement à ce que pourrait penser, l'aspect esthétique, graphique est très important : il a un pouvoir motivant pour les membres du groupe et il valorise les productions collectives.
On pourra même aller jusqu'à utiliser du Bling-Bling très apprécié par certains :
On pourra même aller jusqu'à utiliser du Bling-Bling très apprécié par certains :
- Animations,
- Effets au survol et fonctionnalités de glissé-déposé avec des technologies Jquery, ou Mootools, - Rolex...
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Outils-Réseaux - Laurent Marseault
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Oui
De l'importance de penser la prise de décision
De l'importance de penser la prise de décision
Description de la ressource
Dans une organisation ou un collectif, de très nombreuses décisions sont prises, sans que celles ci soient toujours explicitées pour le collectif. Le pouvoir se niche parfois dans des endroits insoupçonnés…
Lorsque le service informatique d'une organisation décide des logiciels permis ou autorisés « pour la sécurité », sans aucun débat politique au sujet des outils, on peut penser qu'il s'agit d'un abus de pouvoir… Mais en général, cette question étant considérée comme un débat d'expert auxquels les néophytes informatiques n'ont pas d'idées légitimes à apporter, le débat démocratiques n'a jamais lieu. En revanche, les AG d'associations peuvent passer des heures à discuter du choix de la couleur de la salle de réunion…
Lorsque le service informatique d'une organisation décide des logiciels permis ou autorisés « pour la sécurité », sans aucun débat politique au sujet des outils, on peut penser qu'il s'agit d'un abus de pouvoir… Mais en général, cette question étant considérée comme un débat d'expert auxquels les néophytes informatiques n'ont pas d'idées légitimes à apporter, le débat démocratiques n'a jamais lieu. En revanche, les AG d'associations peuvent passer des heures à discuter du choix de la couleur de la salle de réunion…
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Prise de décision
Auteur.trice(s) de la ressource
Audrey Auriault, Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
Cette fiche est elle un brouillon ?
- Oui
Décontextualiser et choisir des formats réutilisables
Décontextualiser et choisir des formats réutilisables
Description de la ressource
Si la loi permet la réutilisation d'un contenu de par sa licence, il ne sera pas nécessairement appropriable par d'autre s'il est trop contextualisé ou s'il est mis à disposition sous des formats rendant difficile sa modification. Nous devons prendre soin d'utiliser des formats sincèrement réutilisables tant sur la forme que sur le fond.
Concernant la forme, il s'agit de privilégier des formats ouverts : les PDF sont adaptés à la diffusion mais rendent complexes la reprise du texte et l'export des images. Prenons donc l'habitude de partager aussi nos fichiers source en dissociant fichier de texte et sources multimédia par exemple, tant pour les PDF que pour d'autres services de diffusion (prezi, youtube,...).
Concernant le fond, il s'agit surtout de décontextualiser nos ressources. Si nous préparons un support de formation sur l'animation de réunion par exemple, nous devons isoler les éléments type « méthodes d'animation » des éléments type « théories du fonctionnement des groupes ». Ainsi, chaque sujet pourra être repris indépendamment.
Toutes ces opérations peuvent prendre du temps, mais si elles sont intégrées dés le début, il suffit de penser à conserver des traces du contenu avant sa version finale. Par exemple, conserver les illustration et le texte relatif à un article, même si nous choisissons ensuite d'en faire un PDF pour sa diffusion. Cela évite d'avoir à « dégrader » nos ressources a posteriori pour les rendre réutilisables par d'autres. Gardons en tête que si nous investissons du temps pour mettre à disposition des contenus, cela n'aura servit à rien s'ils sont trop contextualisés ou partagés sous de mauvais formats.
La compostabilité correspond à des logiques d'organisation de type stigmergique : la réutilisation doit pouvoir se faire naturellement sans demander d"effort supplémentaire. Chaque élément partagé a pour mission de laisser une trace que l'autre pourra comprendre et utiliser sans peine.
Pour aller plus loin : Lilian Ricaud ? « La stigmergie, un nouveau modèle de gouvernance collaborative »
Concernant la forme, il s'agit de privilégier des formats ouverts : les PDF sont adaptés à la diffusion mais rendent complexes la reprise du texte et l'export des images. Prenons donc l'habitude de partager aussi nos fichiers source en dissociant fichier de texte et sources multimédia par exemple, tant pour les PDF que pour d'autres services de diffusion (prezi, youtube,...).
Concernant le fond, il s'agit surtout de décontextualiser nos ressources. Si nous préparons un support de formation sur l'animation de réunion par exemple, nous devons isoler les éléments type « méthodes d'animation » des éléments type « théories du fonctionnement des groupes ». Ainsi, chaque sujet pourra être repris indépendamment.
Toutes ces opérations peuvent prendre du temps, mais si elles sont intégrées dés le début, il suffit de penser à conserver des traces du contenu avant sa version finale. Par exemple, conserver les illustration et le texte relatif à un article, même si nous choisissons ensuite d'en faire un PDF pour sa diffusion. Cela évite d'avoir à « dégrader » nos ressources a posteriori pour les rendre réutilisables par d'autres. Gardons en tête que si nous investissons du temps pour mettre à disposition des contenus, cela n'aura servit à rien s'ils sont trop contextualisés ou partagés sous de mauvais formats.
La compostabilité correspond à des logiques d'organisation de type stigmergique : la réutilisation doit pouvoir se faire naturellement sans demander d"effort supplémentaire. Chaque élément partagé a pour mission de laisser une trace que l'autre pourra comprendre et utiliser sans peine.
Pour aller plus loin : Lilian Ricaud ? « La stigmergie, un nouveau modèle de gouvernance collaborative »
Les "récits-recettes" : pour partager des projets entiers !
Si c'est un projet complet que nous souhaitons partager, certains modèles de description peuvent nous aider. Les « récits-recettes »* développés par l'association Collporterre par exemple extraient le « code source » (l'ADN) d'un projet en analysant son parcours : « Un code source n'est ni un historique, ni un diagnostic associatif. Il vise à rendre intelligible un projet, de son origine à son fonctionnement actuel, en passant par les échecs, réussites et moyens mis en oeuvre ». Cette méthode est aussi efficace pour faire le point en interne que pour rendre compte de votre modèle à l'extérieur et en permettre la réplication.
* - Le récit-recette du réseau Bruded par Collporterre
* - Le récit-recette du réseau Bruded par Collporterre
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Compostabilité des projets
Auteur.trice(s) de la ressource
Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Définir des accords de groupe
Définir des accords de groupe
Description de la ressource
Une petite vidéo sur les accords de groupe :
https://vimeo.com/colibris/review/520702889/9e3ff51390
Les accords de groupes peuvent se définir comme la formalisation d'un cadre collectif qui sécurise la participation des individus à un temps de réunion et qui permet ainsi de remplir les besoins individuels de chacun des participants.
Il est l'aboutissement de l’expression des besoins de chaque participant et, si nécessaire, d'une négociation entre besoins contradictoires. Les accords de groupe prennent souvent la forme d'un nuage de mots ou de petites phrases qui permettent de rendre visible au groupe l'ensemble des besoins de ses membres afin de permettre leur prise en compte par chacun.
Le but des accords de groupe, c'est qu'à travers l'expression des besoins de tous, le temps collectif ne rencontre les limites de personnes. On parle donc bien a priori ici de besoins profonds sur et non de simples préférences, que les participants peuvent formuler à travers une phrase commençant par "Pour que ce moment passé ensemble ne rencontre pas mes limites, j'ai besoin de...". On valide donc généralement les accords de groupe au consentement, en ce sens qu’ils ne remplissent pas nécessairement les préférences de chacun, mais qu'ils ne percutent les limites de personne.
Puisqu'ils sont garants d'un cadre collectif sécurisant, c'est au collectif dans sa globalité qu'il incombe de veiller au respect des accords de groupe. Un rôle peut-être attribué pour dédier à quelqu'un la tâche d'être en attention du respect du cadre à une personne en particulier, mais il ne dédouane personne de sa responsabilité quand à son respect individuel des besoins et limites des autres.
Exemple de cadre de sécurité pouvant être la base d'accords de groupe (si temps insuffisant pour une co-construction totale)
Retrouvez une méthode d'animation de co-construction d'accords de groupe dans cette fiche outil : https://interpole.xyz/?CoDefinitionDAccordsDeGroupes
https://vimeo.com/colibris/review/520702889/9e3ff51390
Les accords de groupes peuvent se définir comme la formalisation d'un cadre collectif qui sécurise la participation des individus à un temps de réunion et qui permet ainsi de remplir les besoins individuels de chacun des participants.
Il est l'aboutissement de l’expression des besoins de chaque participant et, si nécessaire, d'une négociation entre besoins contradictoires. Les accords de groupe prennent souvent la forme d'un nuage de mots ou de petites phrases qui permettent de rendre visible au groupe l'ensemble des besoins de ses membres afin de permettre leur prise en compte par chacun.
Le but des accords de groupe, c'est qu'à travers l'expression des besoins de tous, le temps collectif ne rencontre les limites de personnes. On parle donc bien a priori ici de besoins profonds sur et non de simples préférences, que les participants peuvent formuler à travers une phrase commençant par "Pour que ce moment passé ensemble ne rencontre pas mes limites, j'ai besoin de...". On valide donc généralement les accords de groupe au consentement, en ce sens qu’ils ne remplissent pas nécessairement les préférences de chacun, mais qu'ils ne percutent les limites de personne.
Puisqu'ils sont garants d'un cadre collectif sécurisant, c'est au collectif dans sa globalité qu'il incombe de veiller au respect des accords de groupe. Un rôle peut-être attribué pour dédier à quelqu'un la tâche d'être en attention du respect du cadre à une personne en particulier, mais il ne dédouane personne de sa responsabilité quand à son respect individuel des besoins et limites des autres.
Les accords de groupe concernent donc les besoins en terme
- d'organisation du travail, d'implication, de disponibilité, d'objectifs ex: j'ai besoin que la réunion se termine à l'heure car je mange avec des amis ensuite, j'ai besoin de savoir qui prend des notes...
- d'animation du groupe, de prise de décision, gouvernance ex: j'ai besoin de reflexion avant de prendre une decision,j'ai besoin de ne pas forcément donner mon avis...
- de communication, de relations interpersonnelles, d'ambiance ex: j'ai besoin que l'on se tutoye ou que l'on se vouvoyent tous, j'ai besoin d'une ambiance joyeuse
- de moyens matériels ex: j'ai besoin de pouvoir m'assoir pendant ces 2h de réunion
- de moyens humains, besoins physiologiques divers. ex: j'ai besoin qu'on ne me touche pas, j'ai j'ai besoin d'une vraie pause repas en mi-journée...
Exemple de cadre de sécurité pouvant être la base d'accords de groupe (si temps insuffisant pour une co-construction totale)
Les accords de groupe doivent
- Être co-créés par chaque participant : puisque aucune personne ne peut formuler les besoins ou les limites du moment d'une autre. Une petite méthode d'animation pour co-créer vos accords de groupe. Le temps de formulation des besoins du collectif doit être sanctuarisé et être suffisamment accueillant /serein pour permettre à chacun d'exprimer ses besoins en toute liberté et authenticité,
- Être redéfinis dès lors que la composition du groupe change : puisqu'ils sont liés aux individus, dès que la composition du groupe évolue, il faut faire évoluer les accords qui s'adaptent aux besoins des personnes présentes;
- Être re-validés à chaque nouveau regroupement : puisque si la composition d'un groupe ne change pas, les besoins et limites de chacun évoluent chaque jour. La re-validation des accords de groupe peut donc être rapide mais elle est nécessaire (à travers un tour de consentement par exemple);
- Être rendus visibles : puisqu'ils doivent être respectés tout le temps, ils doivent être visibles et accessibles en permanence, d'autant plus que c'est le groupe dans sa globalité qui est garant du respect de ces accords.
Les accords de groupe ne permettent pas
- De sécuriser de manière globale les échanges au sein d'un projet collectif ou d'une organisation : ils sont à privilégier pour les moments de rencontres physiques ou distants de type réunion, mais doivent être complétés par des architectures plus fines à l'échelle d'une organisation (moments dédiés à l'apaisement des tensions, rituels de gestion des conflits, etc...).
- De sécuriser les échanges sur des sujets trop brûlants ou dans l'urgence : les accords de groupe reposent principalement sur la capacité de chacun à exprimer avec authenticité ses besoins à respecter les besoins des autres. En situation de conflit interpersonnels ou dans des contextes trop chargés émotionnellement, les accords de groupe doivent être remplacés par des dispositifs de médiation plus complet et pertinents.
Et si nos besoins se marchent sur les pieds ?
Il arrive parfois que les besoins de deux personnes ou plus se percutent, s'opposent. On ne peut pas commencer à travailler sereinement dans ces conditions, les concernés ne pouvant être sereins à ce moment. Dans ce cas, trois petites étapes permettent de débloquer la situation :- Clarifier : inviter chaque concerné à reformuler son besoin pour vérifier qu'il y a vraiment une opposition et bien comprendre ce qu'il y a derrière les mots;
- Effectuer une nouvelle proposition : une fois bien compris les besoins exprimés, une reformulation peut-être proposée et passée au consentement auprès des deux intéressés. Exemple :"J'ai besoin de calme VS j'ai besoin de bouger" deviendrait "j'ai besoin de moments de calme ET j'ai besoin de moments pour bouger"
Retrouvez une méthode d'animation de co-construction d'accords de groupe dans cette fiche outil : https://interpole.xyz/?CoDefinitionDAccordsDeGroupes
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Gouvernance et gestion de conflits
Auteur.trice(s) de la ressource
Audrey Auriault, Louise Didier, Romain Lalande, Laurent Marseault
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Définir la valeur ajoutée
Définir la valeur ajoutée
Description de la ressource
Dans les projets, il y a une idée de projection, on est tourné vers l’avenir, on réinvente quelque chose qui n'existe pas encore.
Pour que ça fonctionne, il vaut donc mieux savoir « pourquoi on fait le projet ». C’est une question qu’on doit avoir en tête tout le temps, et en 360, avec chaque membre du groupe.
On définit la valeur ajoutée du projet : qu’est-ce que ça aura apporté ou changé dans notre environnement quand on aura fini. Cette VA est la ligne directrice qu’on va avoir en tête tout le temps, à chaque fois que l’on prend une décision. Ce n’est pas un dogme immodifiable, mais si on le change c’est tous ensemble.
C'est l'endroit où l'on donne corps à l'ambition collective du projet. Cela permet à chacun de savoir positionner ses ambitions individuelles et de définir : à quels endroits il s'agit de sa propre volonté, et à quels endroits il s'agit de la volonté commune du groupe. On évite ainsi les potentiels rancœurs vécues lorsque l'on a l'impression de devoir tout faire à la place du groupe alors qu'il s'agit d'une envie individuelle.
Ce n’est pas un dogme immodifiable, mais si on le change c’est tous ensemble.
Pour que ça fonctionne, il vaut donc mieux savoir « pourquoi on fait le projet ». C’est une question qu’on doit avoir en tête tout le temps, et en 360, avec chaque membre du groupe.
On définit la valeur ajoutée du projet : qu’est-ce que ça aura apporté ou changé dans notre environnement quand on aura fini. Cette VA est la ligne directrice qu’on va avoir en tête tout le temps, à chaque fois que l’on prend une décision. Ce n’est pas un dogme immodifiable, mais si on le change c’est tous ensemble.
C'est l'endroit où l'on donne corps à l'ambition collective du projet. Cela permet à chacun de savoir positionner ses ambitions individuelles et de définir : à quels endroits il s'agit de sa propre volonté, et à quels endroits il s'agit de la volonté commune du groupe. On évite ainsi les potentiels rancœurs vécues lorsque l'on a l'impression de devoir tout faire à la place du groupe alors qu'il s'agit d'une envie individuelle.
Ce n’est pas un dogme immodifiable, mais si on le change c’est tous ensemble.
Thématique de la ressource
- Gouvernance et gestion de conflits
Auteur.trice(s) de la ressource
Romain lalande, Sylvain boyer
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Oui
Développement organisationnel dialogique vs développement organisationnel diagnostic
Développement organisationnel dialogique vs développement organisationnel diagnostic
Description de la ressource
The NTL Handbook of Organization Development, 2 nd Ed. April, 2013
traduit de l'anglais par Y. Le Beguec. (je suis en train de voir avec les auteurs sous quelle licence je peux diffuser cette ressource, c'est pourquoi j'ai laissé celle-ci en brouillon et licence non libre pour le moment. L'un des deux auteurs est très impliqué dans le développement des techniques d'enquêtes exploratoires pour les communautés canadiennes, plutôt porté sur le libre et l'empowerment...il y a des chances que la licence change)
note du traducteur : cette ressource est destinée aux accompagnateurices, facilitateurices et toute personne intéressée par le développement organisationnel. Le Développement Organisationnel dialogique fait référence à nombre de formats ou techniques d'animations que nous utilisons souvent et qui ont émergé depuis les années 1990 : l'enquête appréciative (appreciative inquiry), le forum ouvert, le world café, re‐description, art of hosting,... Cette traduction de l'introduction du chapitre d'un livre de deux enseignants chercheurs, l'un en linguistique, l'autre en leadership et développement organisationnel nous permet de conceptualiser et théoriser de manière plus large les grands principes et les conditions qui favorisent le développement vivant, organique, d'un projet ou d'une communauté.
Le développement organisationnel (DO) a émergé dans les années 1960 comme champ de pratique identifiable qui inclut la recherche-action, la recherche participative, T-Groupes, la psychologie humaniste, la théorie des systèmes ouverts, la consolidation d'équipes (team building) et la consultation sur les processus. Depuis, idées et méthodes se sont enrichies et ont élargi l'éventail de théories et d'approches. Beaucoup de ces idées et méthodes ont convergé depuis les années 1980 vers une forme de DO qui diffère de manière importante des précédentes théories et pratiques en DO. Nous avons étiqueté ce récent développement "DO dialogique" et l'opposait aux formes de "DO diagnostique" sur la base des idées fondamentales antérieures et pratiques (Bushe et Marshak, 2009, Marshak et Bushe, 2013). Le but de ce chapitre est de présenter et d'expliquer ce qu'est le DO dialogique et en quoi il est à la fois similaire et différent d'autres formes de DO, les méthodes de base ou les pratiques qui y sont associées et des façons de penser quand l'utiliser. Tout au long, nous faisons références à des informations supplémentaires utiles sur la théorie et la pratique du DO dialogique.
Au cours des 30 dernières années, la postmodernité et la linguistique sont rentrées dans les sciences sociales, et les découvertes dans les sciences naturelles des non‐linéarités et des complexités, ont eu une influence sur la modification des idées à propos du changement et des pratiques de changement. Ceux-ci ont ont engendré des méthodes comme l'enquête appréciative, l'Open Space, le world café, re‐description, art of hosting et le modèle de conférence, pour ne citer que quelques-uns (voir Bushe, 2013), qui sont philosophiquement basée sur un paradigme différent du DO diagnostique, moderniste et positiviste. Plutôt qu'un focus sur les organisations en tant que systèmes ouverts, le DO dialogique est basé sur une vision des organisations comme des systèmes dialogiques où l'individu, le groupe et les actions organisationnelles résultent des réalités socialement construites, auto-organisées, créées et soutenues par les récits dominants, les histoires et les conversations à travers lesquelles les gens donnent du sens à leurs expériences. Les organisations sont considérées comme des phénomènes complexes où ce que les gens pensent et font est dans un processus continu de création de sens et d'émergence. De ce point de vue changer résulte de "changer les conversations" qui façonnent les pensées et les comportements quotidiens en impliquant des voix plus nombreuses et plus différentes, modifiant comment et quelles personnes se parlent, et/ou en stimulant des images alternatives ou génératives, pour façonner la façon dont les gens réfléchissent sur les choses. Par conséquent, bien que facile à malinterprété, le DO dialogique ne consiste pas simplement à créer des bonnes conversations ou des échanges objectifs d'informations. De plus, au lieu de changement conduit en diagnostiquant comment objectivement aligner ou réaligner les éléments organisationnels avec les exigences d'un environnement plus large comme suggérée par la théorie des systèmes ouverts, la perspective des systèmes dialogiques invite à réfléchir à la manière d'induire de nouvelles façons de penser en s'engageant avec les conversations organisationnelles continues qui créent, recréent et encadrent en permanence la compréhension et l'action (Barrett, Thomas et Hocevar, 1995, Grant et Marshak, 2011 ; Nistelrooij & Sminia, 2010; Whitney, 1996).
Le diagnostic DO est basé sur les théories du changement développé dans les années 40‐50 par Kurt Lewin et Ron Lippitt. Le changement est conceptualisé comme un processus planifié de « dégel » d'un équilibre social actuel, créant un « mouvement » vers un nouvel équilibre futur plus souhaitable qui doit alors être « recongelé » pour soutenir le changement. Un aspect clé du changement planifié est la recherche-action, qui comprend le "diagnostic" de la situation existante ‐ les éléments, les facteurs et les forces maintenant l'état actuel - afin de savoir où et comment intervenir pour induire le mouvement dans le sens de l'état souhaité.
À la fin des années 1960, les théories des systèmes ouverts sont devenues une partie intégrante du DO, conduisant à modèliser comment les éléments organisationnels (mission, stratégies, structures, systèmes, leadership, culture, etc.) devaient être alignés les uns avec les autres et stratégiquement adaptable (responsive) aux environnements extérieurs afin de positionner l'organisation pour le succès à venir. Cela a conduit au développement d'un certain nombre de modèles différents de diagnostiques dans les années 1970‐80 identifiant les éléments organisationnels clés qui devaient être pris en compte dans le cadre d'un effort de changement planifié de DO.
En somme, le modèle de changement de DO diagnostique implique de conceptualiser les organisations comme des systèmes ouverts qui doivent avoir tous leurs éléments alignés et réactifs (responsive) aux conditions environnementales changeantes et menaces de la concurrence. L'état actuel de l'équipe, de l'organisation ou de la communauté doit être diagnostiqué pour déterminer quels aspects doivent être changé et quels moyens permettront le mieux d'atteindre le(s) résultat(s) souhaité(s). Le changement résulte d'un processus planifié de dégel, mouvement et regel. De plus, cela devrait être fait par un processus collaboratif de recherche-action portant attention à utiliser des données valides, un choix éclairé et un engagement.
Le DO dialogique, d'autre part, a émergé de la confluence d'un nombre de concepts significativement différemment et de pratiques associés au changement organisationnel. Ceux-ci sont encore développés dans des combinaisons différentes, mais tous d'une façon qui suggére que le DO dialogique procède d'un état d'esprit différent quant au changement, même s'il adhère généralement aux mêmes valeurs et éthique sous-jacentes comme toutes les formes de DO.
Au lieu de méthodes de recherche-action diagnostiques, La DO dialogique met l'accent sur le discours, l'émergence et la générativité pour favoriser ou accélérer le changement. La générativité crée le changement en offrant aux gens de nouvelles images qui leur permettent de voir des choses anciennes de nouvelles façons, et de rendre de nouvelles actions disponibles qui ne pouvaient pas être conçues avant. L'émergence crée le changement en perturbant les modèles mentaux (patterns) stables et en créant des opportunités afin que de nouvelles pensées et actions émergent. Récit et discours créent le changement en modifiant les histoires et symboles que les gens utilisent pour donner un sens à eux-mêmes et aux situations dans lesquelles ils se trouvent.
Pour certains praticiens, cela signifie également concevoir les organisations comme en constante évolution où il n'est pas nécessaire d'utiliser un diagnostic ou des données rétroactives (data feedbacks) pour induire l'insatisfaction nécessaire pour dégeler et déplacer un système statique (voir pour exemple, Shaw, 2002, Holman, 2010, Marshak 2013a). Surtout quand on travaille avec de plus gros groupes, le rôle du consultant Dialogic OD est pas décrit comme un "facilitateur" comme c'est le cas dans DO diagnostique. Au lieu de cela, le consultant OD est décrit par certains comme chorégraphe ou scénique gestionnaire qui aide à créer un « conteneur » et conçoit et favorise les conversations entre les participants. De plus en plus, ce rôle du consultant dialogique est appelé « hébergement » (Brown & Issacs, 2005) ou « convoquer » (Neal et Neal, 2011). Un résumé des caractéristiques clés de Dialogic OD sont fournies dans le tableau 1 et une analyse plus approfondie description des différences entre diagnostic et dialogique OD peuvent être trouvés dans Bushe & Marshak (2009).
Mais surtout, les pratiques de DO dialogique partagent la plupart ou presque tout des valeurs sous jacentes du DO fondamental, c'est pourquoi nous le considérons comme une forme de DO et non comme un autre type de changement de paradigme. Ceux-ci incluent les valeurs démocratiques, humanistes, et d'enquête collaborative.
>Table 1 : les caractéristiques clés du DO dialogique
Influences importantes : DO fondatrice, construction sociale, sciences de la complexité, le tournant linguistique dans les sciences sociales, enquête appréciative, espace ouvert, entre autres.
Les organisations sont : des réalités auto-organisées et socialement construites créées, entretenues et modifiées par les récits, histoires et conversations dominantes à travers lesquels les gens donnent un sens à leurs expériences.
Théorie du changement : le changement émerge de perturbations qui modifient les conversations qui façonnent la fabrication de sens, la pensée et les comportements quotidiens.
Pratiques du changement : la co-enquête, la découverte collectiv et la générativité sont mises en avant pour favoriser ou accélérer le changement en impliquant des voix plus nombreuses et différentes, en modfiiant comment et avec qui les gens se parlent, et/ou en stimuler des images alternatives ou génératives pour façonner la façon dont les gens pensent les choses. L'accent est mis sur la modification des conversations pour changer les mentalités et les modes de pensée qui conduisent à de nouveaux comportements.
Rôle du consultant : Diffère quelque peu selon la taille du groupe et la nature de la tâche de changement. À un extrême, les processus de changement épisodiques de grands groupes, le consultant agit comme un architecte, concevant la nature des conteneurs qui accueilleront de nouvelles conversations et les processus qui soutiendront les changements positifs qui ressortent de ces conversations. A l'autre extrême, avec le coaching individuel ou en processus de changement continu en petit groupe, le consultant s'engage dans la fabrication de sens quotidienne du client en recherchant à modifier les récits et les discours dominants et ainsi favoriser l'émergence de différents modes de pensée et d'action.
Valeurs au cœur : démocratique, humaniste, enquête collaborative
Les praticiens de DO dialogique opèrent à partir d'un état d'esprit différent de celui des consultants utilisant d'autres formes de DO. Les principales croyances sur le changement qui forment l'état d'esprit dialogique comprennent :
1. Le changement fait partie du processus continu (Weick & Quinn, 1999) d'auto-organisation (Jantsch, 1980; Olson & Eoyang, 2001) qui se produit dans tous les collectifs humains. Les nouveaux comportements et pratiques organisationnels résultent de processus émergents plutôt que dirigés. En d'autres termes, on ne planifie pas un projet de changement spécifique, mais on contribue au contraire à favoriser les conditions qui conduisent à de nouvelles façons de penser et de nouvelles possibilités (par exemple, Owen, 2008a ; Holmann, 2010 ; Shaw, 2002).
2. La « réalité » organisationnelle est une construction sociale qui émerge à travers des processus dialogiques. Quoi tout groupe particulier croit que c'est la "réalité", la "vérité", ou "la façon dont les choses sont", est créée, véhiculés et modifiés à travers des modèles mentaux, histoires, récits et autres symboliques interactions. Ainsi, comment les choses sont encadrées et dont on parle devient un élément important, sinon le contexte le plus significatif façonnant la façon dont les gens réfléchir et réagir à toute situation (par exemple, Cooperrider, Barrett et Srivastva, 1995)
3. Une prémisse centrale est que la langue fait plus que de simplement transmettre des informations. À la place le langage crée, encadre, soutient et transforme l'expérience sociale, façonne l'état d'esprit des membres de l'organisation, et influence le comportement organisationnel qui en résulte (par exemple, Barrett et al, 1995 ; Grant et Marshak, 2011)
4. Les récits sont des histoires cohérentes qui sont partagés par un groupe de personnes et expliquent comment les choses sont, cela les aide à donner un sens à leur monde, et fournit un rationnel pour les décisions et les actions. On suppose que dans toute organisation il existe une variété de récits différents sur les mêmes choses. Les consultants en DO dialogique ne font pas travailler à décider quels récits sont "correct", mais ils peuvent essayer d'aider les gens à regarder les conséquences des récits qu'ils tiennent, comprendre la variété des récits qui influencent les situations, reconnaître quels récits sont « privilégiés » ou supprimés, et/ou soutenir l'émergence de nouveaux récits (par exemple, Barry, 1997 ; Swart, 2013)
5. Les conditions dialogiques qui conduisent à l'émergence d'un changement comprennent la plupart ou la totalité des éléments suivants :
Perturber la réalité sociale dominante en ajoutant une diversité d'idées, de questions, d'acteurs, de processus,... à la situation existante. Cela introduit de nouveaux récits, histoires et perspectives à partir desquels de nouveaux accords sociaux sur l'état des choses, et quoi faire, peut émerger.
Créer un « conteneur » qui fournit les bons ingrédients et l'espace pour les participants pour enquêter ensemble, en faisant place à la fois aux expressions individuelle et collective à travers lesquels les vieux modes de pensée sont contestés, et de nouvelles possibilités émergent. Fournir des activités ou processus dialogiques spécifiques pour engager les participants dans des processus interactifs), destinés à créer les conditions dans lesquelles la pensée transformée va émerger.
Mettre l'accent sur la générativité plutôt que sur résoudre un problème ou améliorer un état actuel. Un processus génératif va produire de nouvelles idées. Une idée générative offre aux gens de nouvelles façons de penser et d'agir qu'ils n'avaient pas pu envisager avant et à partir de laquelle ils ont envie d'agir (Bushe, 2007, 2013). Les processus génératifs peuvent être des choses comme : confronter ou recadrer des manières dominantes de parler ou d'éprouver des choses; soutenir le rassemblement d'une diversité de participants et de leurs réalités sociales; créer de nouvelles images, language, ou des histoires qui ouvrent les portes à de nouvelles manières de concevoir une situation; et ainsi de suite. Il est important de noter que dans le DO dialogique, l'accent est de favoriser des conditions qui conduiront à de nouvelles façons de penser et de meilleurs résultats sans s'engager à des changements spécifiques comme c'est le cas dans les approches plus directives, planifiées.
Inviter la "personne entière" - pas seulement l'esprit, mais le physique, l'émotionnel, les aspects intellectuels et même spirituels de soi. Ainsi, les processus de changement emploient souvent plus que des mots et utilisent d'autres formes d'interaction telles que la musique, l'art, mouvement, et d'autres formes analogiques d'interactions.
En somme, un état d'esprit de DO dialogique suppose que les groupes et les organisations sont des réalités socialement construites, auto-organisées, qui sont continuellement créées, transmises et modifiées à travers des récits, des histoires, des images et conversations. Le rôle du consultant est d'aider à favoriser ou à accélérer de nouvelles façons de parler et de penser qui conduisent à l'émergence de possibilités transformatrices. C'est généralement fait en introduisant une plus grande diversité dans les interactions, en posant des questions génératives qui déplacent l'attention des problèmes vers les possibilités, favorisant un conteneur ou un espace pour avoir différentes conversations et héberger des interactions destinées à conduire à des résultats utiles.
Examinons maintenant plus en détail les méthodes et les pratiques qui découlent d'un état d'esprit en DO dialogique.
La pratique du DO dialogique diffère le long d'une ligne continue entre des pratiques de changement épisodiques jusqu'aux pratiques continues du changement. Une pratique de changement épisodique se concentre sur un ou plusieurs événements destinés à aider un groupe, petit ou grand, à se transformer d'un état semi‐stable à un autre. Une pratique continue du changement est basée sur un flux d'interactions destiné à apporter de petites modifications aux schémas ayant cours d'interaction ou d'auto‐ organisation qui, au fil du temps, s'accumulent dans un état d'être transformé.
Dans les deux cas, il est toujours nécessaire d'avoir une idée claire du sponsor qui a une certaine « propriété » du groupe ou organisation et qui emploie le Consultant en DO dialogique pour aider à favoriser le changement. En particulier lorsqu'il s'agit d'aborder des problèmatiques sociales complexes telles que l'éducation ou les soins de santé, les groupes de sponsors sont souvent composés de plusieurs organisations. Les sponsors ne savent généralement pas exactement quels changements sont souhaités ou comment les atteindre. Ils peuvent répondre à certains problèmes ou préoccupations, ou ils peuvent avoir une intention ou un résultat général qu'ils recherchent, mais ils ne savent pas exactement quel changement va résoudre le problème ou créer ces résultats. Pendant le processus d'entrée, le consultant DO dialogique travaillera avec les sponsors pour identifier, en général, leurs intentions et l'éventail des parties prenantes potentiellement impactées qui doivent donc être engagés dans le processus de DO dialogique. Ils peuvent décider ou non qu'il est important de créer un groupe de « planification » ou « d'accueil » qui représente en quelque sorte la gamme des parties prenantes pour aider à structurer l'effort de changement. Ceci est généralement plus important lorsque la cible de changement implique une problématique complexe, par exemple : la question des transports sur un territoire, dans laquelle il y a un désir d'engager un grand ou très grand groupe et en opérant à partir d'un état d'esprit de changement épisodique. Il est critique que le consultant DO et le sponsor conviennent des résultats attendus de l'effort de changement et pour le parrain/sponsor d'être capable et désireux de mobiliser le les ressources nécessaires, en particulier en temps, en argent et en engagement personnel, disponibles pour le projet.
Certaines méthodes de DO dialogique demandent aux participants de prendre conscience des histoires, des récits et des modèles de discours dans lesquels ils sont intégrés (par exemple, Oliver, 2005 ; Swart, 2013). D'autres ne le font pas (par exemple, Cooperrider, Whitney et Stavros, 2008 ;Owen, 2008b). Dans les deux cas, tous supposent que le changement exigera un changement dans les récits. Certains se concentrent principalement sur le changement de récit (e.g., Shaw, 2002; Storch & Ziethen, 2013), tandis que d'autres se concentrent à la fois sur les discours et les changements dans l'action qui émerge de cela (par exemple, Cooperrider, 2012 ; Nissen et Corrigan, 2009).
Comme DO diagnostic, DO dialogique implique à la fois interventions structurées (comme la recherche-action) et des interventions expérientielles (comme le processus de consultation). Dans ce qui suit, nous passons brièvement en revue les deux types de pratiques de DO dialogique.
Le DO dialogique structuré implique un ou plusieurs événements. Ces événements sont conçus pour que les relations soient améliorées pour permettre plus de créativité et d'engagement. Des images génératives et des questions sont utilisées pour susciter de nouvelles idées. Parfois, celles-ci sont déjà donnés par les dirigeants ou consultants, mais le plus souvent le processus doit stimuler des images génératives depuis le groupe ou l'organisation (voir Barrett & Cooperrider, 1990 et Bushe, 2013 pour exemples). En voyant des options d'actions qui ne leur étaient pas venus à l'esprit avant, de nouvelles façons de changer deviennent possibles. Les participants font des engagements personnels, volontaires envers de nouveaux comportements et projets. Après le(s) événement(s), les nouvelle façon de penser, de relationner et parler permettent aux gens de faire de nouveaux choix dans leurs interactions quotidiennes. Il peut y avoir des projets de groupe auto‐organisés stimulés par l'image générative, mais la transformation de la construction sociale de la réalité vient des participants qui développent différentes attitudes et hypothèses à mesure qu'ils donnent du sens aux changements dans leurs interactions quotidiennes.
Les pratiques structurées de DO dialogique, comme l'enquête appréciative, la recherche du futur et l'art d'agir ensemble (art of hosting), impliquent une séquence commune d'activités dans lesquelles le consultant en DO dialogique effectue la plupart, sinon la totalité, des étapes suivantes :
1. Aider les sponsors à articuler leur veut dans un futur concentré, possibilité manière centrée
le consultant en DO dialogique travaillera avec le sponsor, et peut-être un groupe pilote (hosting group), pour identifier le résultat souhaité de l'effort de changement et transformer cela en une image qui est susceptible de capter l'intérêt et l'énergie de ceux qui font partie du processus de changement. Typiquement, ceux-ci sont axés sur l'avenir, en ce sens qu'ils identifient un avenir souhaité, plutôt que d'identifier ce qui ne va pas avec le présent, et « centrés sur les possibilités » dans le sens où ils ouvrent des possibilités pour atteindre cet avenir souhaité plutôt que de focaliser la convergence sur une solution particulière. Parfois, ils seront décrits comme des thèmes, parfois comme des questions auxquelles il faut répondre.
2. Coacher les sponsors sur la façon de nourrir le changement émergent
Parce que le DO dialogique fonctionne sur des hypothèses d'émergence et construction sociale – très différent de l'image de planification et contrôle qu'ont la plupart des dirigeants de leur métier – les sponsors doivent être coachés sur la façon de nourrir le changement émergent. DO Dialogic suppose que chaque situation de changement est unique, et de par la complexité de la fabrication du sens humain, ce qui a fonctionné dans un groupe ou une organisation peut ne pas fonctionner dans un autre. Parce que chaque interaction est pleine de possibilités pour de nouvelle création de sens, les causes et les effets ne peuvent pas être prédits à l'avance dans le temps, il est donc inutile d'essayer d'identifier et de converger vers les « bons » changements. Dans de telles situations, la meilleure pratique de changement consiste à encourager une variété de changements, puis travailler avec ceux qui réussissent.
Dès le départ, les commanditaires doivent comprendre que le but de ces événements n'est pas d'identifier, de se mettre d'accord, puis de mettre en œuvre LE changement. C'est pour libérer, catalyser et soutenir la multitude de motivations et d'idées parmi les participants, au service de la transformation du groupe ou de l'organisation dans la direction souhaitée.
La conception du processus de changement doit garantir que deux choses essentielles se produisent :
1. Les personnes qui finiront par incarner et effectuer le changement sont engagés, avec les dirigeants / leaders et les autres parties prenantes, en discutant de ce qu'ils désirent créer et les changements qui peuvent amener ce résultat souhaité.
2. Les membres auto identifient, individuellement et en groupes, les changements dont ils veulent prendre la responsabilité.
Le résultat des événements sont des croyances, modèles mentaux et récits sur le groupe, altérés et sur ce qui est possible et souhaitable, et le lancement de multiples modifications par des individus et groupes engagés, sans beaucoup de tamisage par les leaders. Au lieu de cela, le tamisage se passe après les événements : ce qui semblait être de grandes idées tombent au bord du chemin pendant que d'autres prennent leur envol.
Dans un DO dialogique structuré, les résponsabilités clés du leader sont de :
identifier les résultats désirés dans des termes centés sur les possibilités
identifier les bons participants et les inspirer à s'engager dans l'évènement
participer pleinement aux évènements comme l'un des participants
payer attention aux idées et projets qui gagnent de la visibilité après l'évènement et prennent le groupe ou l'organisation dans la direction désirée
sourcer et amplifier de nouveaux comportements désirés
poser continuellement des questions génératives
3. Identifier et inclure les bonnes parties prenantes – mettre l'accent sur la diversité
De plus en plus, les praticiens insistent sur la besoin d'inclure toutes les parties prenantes qui font le système pour un en événements de DO dialogic réussi. » Cela peut entraîner des événements avec de grandes nombre de personnes – de plusieurs centaines à plusieurs milliers. Ce qui les différencie en tant que DO dialogique d'autres interventions de grand groupe est l'état d'esprit derrière leur pratique et les choix qui sont fait en conséquence. Holman (2013, p. 22) nous conseille de "...regarder au-delà des définitions Ce qui les différencie en tant que Dialogic OD d'autres interventions de grand groupe est le l'état d'esprit derrière leur pratique et les choix qui se fait en conséquence. Holman (2013, p. 22) nous conseille de "...regarder au-delà des habituelles définitions qui et quoi constituent un système. Pensez aux manifestants devant les portes du pouvoir. Que se passerait-il s'ils étaient invités à un dialogue exploratoire ? Faire de la place pour différentes perspectives tout en étant dans un conteneur en bonne santé ouvre la voie à l'engagement créatif." Weisbord & Janoff (2010) utilisent l'acronyme "ARE IN" pour définir qui doit être à des événements dialogiques : ceux qui ont autorité, ressources, expertise, information et besoin; auxquels Axelrod (2010) ajoute ceux qui s'y opposent, et d'ouvrir aux volontaires - tous ceux qui veulent venir. habituelles de qui et de quoi constitue un système. Pensez aux manifestants devant les portes du pouvoir. Que se passerait-il s'ils étaient invités à un dialogue exploratoire ? Faire de la place pour différentes perspectives tout en étant en bonne santé le conteneur ouvre la voie à la créativité engagement." Weisbord & Janoff (2010) utilisent l'acronyme "ARE IN" pour définir qui doit être à des événements dialogiques : ceux qui ont autorité, ressources, expertise, information et besoin; pour auquel Axelrod (2010) ajoute ceux qui s'y opposent, et s'ouvrir aux bénévoles - tous ceux qui veulent venir.
Il ne suffit pas d'identifier les bonnes personnes ; ils doivent être invités à des événements d'une manière qui les attire à venir. Les commanditaires peuvent avoir le pouvoir d'obliger certaines personnes à y assister, mais probablement pas toutes les personnes qui sont des parties prenantes essentielles aux changements à apporter. Leur volonté de participer sera influencée par la manière dont ces événements sont encadrés et la manière dont ils sont invités – un travail clé de commanditaires. En insistant sur la nécessité « d'élargir le cercle de l'engagement », Axelrod (2010) par exemple, décrit l'utilisation de réunions en petits groupes entre les événements pour accroître la participation.
4. Concevoir et héberger les conversations
Ce qui différencie le plus les méthodes de DO dialogiques sont les suggestions qu'elles offrent sur la façon de concevoir et d'accueillir des conversations. Que ce soit en petit groupes ou en grandes communautés, il peut s'agir d'un ou d'une série d'événements. Malheureusement, l'absence d'un "récit de DO dialogique" cohérent a conduit les praticiens en DO dialogic à être principalement connus par la méthode qu'ils utilisent. En conséquence ils sont souvent considérés comme des fournisseurs de Enquête Appréciative ou Open Space ou World Café (et ainsi de suite) et employés par des organisations pour gérer ces processus plutôt que de consulter à un niveau stratégique pour un effort de changement complet.
Peut-être que le récit émergent sur le DO dialogique en tant qu'approche distincte les aidera à sortir de ce piège - en particulier si les points forts, opportunités et limites de la variété de l'offre de méthodes de DO dialogique peut être mieux compris.
Un domaine d'accord commun en dialogique pratique est la nécessité de garantir la capacité des participants à s'engager dans des conversations inclusives avant d'entrer dans le vif du sujet du changement. Bushe (2002) décrit cela comme la nécessité de déplacer un groupe, grand ou petit, d'un état pré‐identitaire à un état post‐identitaire – qui est de partir de l'endroit où les gens ne s'identifient pas avec le groupe à l'endroit où ils le font. L'art de recevoir insiste sur le besoin d'« accueil », en particulier lorsque les groupes sont très diversifiés (Brown & Isaacs, 2005). C'est élaboré plus longuement dans la description de Holman (2010) de créer des opportunités d'expression individuelle et de connexion.
Un autre domaine d'accord est la nature de "accueillir" des événements de DO dialogiques, en particulier lorsqu'elles impliquent de grands groupes. Les événements sont conçus afin que les gens puissent interagir de manière productive sans le besoin de « facilitation » (Weisbord, 2012). Cela passe souvent par une série de conversations structurées par des questions spécifiques conçues pour être génératives au maximum (par exemple, Bushe, 2007 ; Vogt, Brown & Issacs, 2003), bien que cela puisse aussi impliquer des processus d'auto-organisation où les participants identifient les conversations qu'ils veulent avoir, comme dans l'Open Space (Owen, 2008b).
Une image commune chez les praticiens en DO dialogique, est celui de « contenant ». "En tant qu'hôtes, notre travail n'est pas d'intervenir, mais plutôt de créer un conteneur - un espace hospitalier pour travailler avec tout ce qui se présente. (Homan, 2013, p.22). Bien que certains travaux aient été effectués par Issacs (1999) et Bushe (2010) pour clarifier ce qu'est un conteneur et comment les bons sont créés, l'idée d'un contenant est encore une image générative plus qu'un ensemble de principes et lignes directrices bien élaborés.
Récolter pour l'action
À un moment donné, le processus DO dialogique change des conversations au lancement de l'action. Dans un petit groupe cela pourrait ressembler à des accords entre les membres d'agir différemment, ainsi que différentes choses que les gens disent et font dans leur travail dans les jours suivants. Quelques pratiques dialogiques se concentrent sur un processus d'enquête à ce point, dans le sens de réfléchir sur et donner un sens à la variété des conversations et des expériences qui se sont produites au cours des événements pour donner des orientations pour aller de l'avant (par exemple, Holman, 2013, Nissen et Corrigan, 2009). Certaines se concentrent sur la préparation des gens au lancement de nouvelles initiatives stimulées par le(s) événement(s) (par exemple, Bushe, 2013 ; Cooperrider, 2012). La pratique varie considérablement parmi les praticiens en DO dialogique, et est affecté par l'intention de l'initiative, ainsi que les attentes et la culture du groupe ou de l'organisation. Plutôt que d'essayer de faciliter la convergence, les praticiens peuvent concevoir dans le processus des activités à travers lesquelles des décisions collectives émergeront probablement. Souvent, plutôt que de s'attendre à un accord collectif sur l'action, ils peuvent également rendre visibles des idées ou des projets que les gens s'engagent à poursuivre. Additionnellement, les gens peuvent discuter de la façon dont ils pourraient agir différemment et sont ensuite encouragés à agir sur ce qu'ils trouvent personnellement le plus pertinent et significatif. Ce qui se passe après les événements est aussi crucial pour la quantité et la qualité du changement générées, que la qualité des événements eux-mêmes. Le leadership est essentiel NON PAS pour définir et diriger le changement, mais en reconnaissant les petites et importantes opportunités de changement et à travailler pour les amplifier en grands changements importants. La quantité de changement dépend de la quantité d'individus non dirigés et de groupes sélectionnés agissant simplement différemment, par eux-mêmes. Ils font des choix quotidiens différents au travail compte tenu des nouvelles réalités qui ont émergé au cours de l'événement dialogique. Des projets spécifiques peuvent nécessiter plus d'action coordonnée entre l'équipe, l'organisation, et/ou des membres de la communauté, et dans certains processus de DO Dialogic les changements importants proviennent de projets qui sont lancés pendant les événements. Cependant, les résultats les plus transformationnels viennent rarement des projets, ils viennent des gens qui parlent et pensent différemment du quotidien.
Après les événements, le changement est facilité par tous ceux qui participent au suivi des changements en cours et aider les sponsors à reconnaître et amplifier les changements souhaités. Souvent, pour que le changement s'enclenche, les sponsors doivent faire attention à ce qui fonctionne et faire des changements à l'infrastructure du groupe ou de l'organisation et aux processus opérationnels nécessaires pour pleinement soutenir ces changements.
Les processus structurés de DO Dialogic fonctionnent avec des groupes petits et grands dans un orchestre d'événements séquencés destinés à faire changer le récit, à créer ou travailler avec des images génératives et perturber les modèles mentaux (patterns) pour soutenir l'émergence de changements productifs. Mais le consultant en DO dialogic peut également travailler de nombreuses manières moins structurées, en s'engageant avec les interactions quotidiennes d'un système client, et nous passons à une brève description de cela.
Consultation par processus dialogique
L'un des fondements du développement organisationnel est le concept et les méthodes de consultation de processus, en particulier par opposition à consultation d'experts, où le consultant reste principalement hors du "quoi" tout en aidant le client à mieux comprendre le « comment ». Comme défini par Schein, « la consultation de processus est un ensemble d'activités de la part du consultant qui aider le client à percevoir, comprendre et agir sur les événements de processus qui se produisent dans l'environnement du client » (Schein, 1969, p. 9). Schein s'est concentré principalement sur ce qu'il considérait être les processus humains les plus cruciaux pour une performance efficace de l'organisation : 1) la communication; 2) rôles et fonctions des membres ; 3) résolution de problèmes et prise de décision en groupe ; 4) normes du groupe et croissance du groupe ; 5) leadership et autorité; et 6) coopération et compétition intergroupes.
Les Processus de consultation en DO dialogique s'appuie sur l'idée fondamentale d'aider les clients à mieux percevoir, comprendre, et agir sur les événements des processus, mais se concentre sur les « processus dialogiques » impliquant l'émergence, la construction sociale, la générativité et la fabrique de sens de l'organisation plus que sur les processus interpersonnels et de groupe décrits par Schein.
Processus dialogiques
Il existe une gamme de processus discursifs à laquelle une consultation par processus dialogique peut s'intéresser. Celle-ci inclue :
1. Les processus de communication, comme ceux identifiés par Schein, qui sont principalement concentrés sur qui transmet quelle information à qui, et de quelles manières.
2. Identification des récits dominants et influents façonnant la façon dont les gens pensent et agissent. Un exemple est l'influence des récits sur l'importance de la « valeur actionnariale » ou le «résultat financier» durant la considération des options et des choix qui en résultent. Cela inclut également la prise en compte des processus dialogiques qui renforcent ces récits et/ou exclut des histoires alternatives.
3. Examen de la façon dont les différents récits, scénarios, textes organisationnels à un niveau de l'organisation (par exemple au siège), affecter un autre niveau de l'organisation (par exemple sur le terrain). Cela peut inclure, surtout, les considérations sur le pouvoir et qui gagne et qui est désavantagé par la situation actuelle ou les récits "privilégiés".
4. Attention aux manières dont les conversations qui diffèrent de celles qui incarnent la sagesse actuelle sont restreintes ou encouragées, par exemple la mesure dans laquelle une diversité des participants et des points de vue sont inclus ou exclus des décisions organisationnelles clés.
5. Attention à la façon dont les conversations se déroulent ou émergent : la séquence de ce qui est discutée et de quelles manières et comment cela peut influencer la pensée et les émotions des participants.
6. Prise en compte des processus de générativité, surtout comment favoriser de nouvelles images qui influencent la construction et la reconstruction de la réalité sociale.
Dans l'état d'esprit du consultant en processus dialogique, le comportement organisationnel n'est pas créé uniquement par l'échange objectif d'informations. Il est créé par le soi et socialement construit par les images et les récits que les gens ont de leur situations, par la fabrication de sens ayant cours avant, pendant et après les événements, et dans quelle mesure ces choses limitent ou nourrissent la générativité et l'émergence de nouvelles possibilités. Il est également créé par des changements dans les relations et les réseaux entre les personnes de l'organisation et les nouvelles possibilités qui sont créées lorsque de nouvelles personnes sont incluses dans les conversations, de nouvelles connexions sont établies, et les anciennes relations sont recadrées.
2 Approches de la consultation en processus dialogique
Il existe un large éventail d'activités qui pourraient être considérés comme des engagements dans des processus dialogiques. Ceux-ci peuvent être triés en mentalités et pratiques du plus épisodique au changement continu. Les pratiques épisodiques visent à déstabiliser des modèles semi-stables et générer de nouvelles possibilités ou nouveaux modèles. Les pratiques continues visent plutôt à modifier ou à amplifier les processus discursifs en cours pour encourager l'émergence de nouvelles possibilités. Bref, les deux les types sont :
1. CP (Consultation par processus) dialogique et changement épisodique impliquent des interactions avec des individus ou des équipes où des mentalités potentiellement limitantes sont identifiées et confrontées à des récits, des histoires, des métaphores, images, slogans, etc. pour générer de nouvelles réflexions et possibilités. Ce type de CP dialogique est largement pratiquée, mais peut-être avec moins de visibilité ou de clarté dans la communauté élargie du DO sur ce qui est fait et pourquoi. Les méthodes de CP dialogique basées sur des concepts épisodiques de changement ont tendance à utiliser des moyens basés sur le langage pour promouvoir la reconnaissance des schémas limitants, suivie de restructuration cognitive pour favoriser la générativité, et de l'émergence de nouvelles façons de penser et d'agir. Quelques exemples de façons dont cela est fait est en demandant à des individus ou des équipes d'écrire ou de réécrire des scénarios sur leur situation (Inman & Thompson, 2013 ; Oswick et al. 2000); introduire de nouveaux mots, phrases ou images pour induire de nouveaux schémas de pensée (Storch et Ziethen, 2013); écouter et confronter des métaphores conceptuelles ou histoires qui limitent implicitement les possibilités et le choix (Marshak, 2013b ; Oliver et Fitzgerald, 2013) ; ou demander à un individu ou à une équipe de dessiner ou sculpter leur situation puis raconter l'histoire de ce qui se passe et peut-être de ce qu'ils auraient voulu voir se produire (Barry, 1994). Dans toutes ces approches de CP dialogique, les méthodes pour reconnaître comment les récits actuels, les discours et les conversations créent des modèles stables de possibilités limitées, puis cherchant à susciter un nouveau langage et de nouvelles histoires pour encourager de nouvelles possibilités, sont employées. Par exemple, un client qui n'était pas conscient qu'il discutait continuellement de leur situation en des termes qui impliquaient qu'ils étaient seuls sur les lignes de front d'une guerre a vu cette imagerie avec l'invitation d'envisager d'autres scénarios possibles pour conceptualiser leur situation.
2. La CP dialogique et le changement continu impliquent des interactions non structurées et souvent continues avec un individu, une équipe ou un groupe plus grand où l'intention est de changer les conversations et schémas conversationnels (qui, quoi, quand, où, comment) et ainsi favoriser l'émergence auto-organisée de nouveaux modèles, engagements et idées. Ce type de CP dialogique est moins connue aux USA et peut-être moins pratiquée, bien que son utilisation se diffuse. Basé sur les notions de complexité, de fabrication de sens, d'émergence et d'auto‐organisation, ces activités en processus dialogique présument que les relations et les organisations se recréent continuellement à travers les conversations en cours qui se produisent à tout niveaux et dans toutes les parties de l'organisation, (Goldsmith, Hebabi et Nishii, 2010 ; Shaw, 2002). Tout changement dans la nature de ces conversations, par exemple, les participants, les accents, ou les modèles, encouragera des changements progressifs qui incitent les groupes à s'auto‐organiser de façons différentes et nouvelles. Il n'y a pas d'utilisation d'événements structurés spéciaux pour passer d'un état actuel à un état futur plus désiré (Ray et Gopelt, 2013). Au lieu de cela, le consultant rejoint une organisation supposée être en devenir continuellement, et cherche à accentuer les différences par rapport à tout modèle dialogique qui peut être bloquant ou limiter la capacité d’évolution de l’organisation, ou pour que de nouveaux modèles émergent. Par exemple, en décrivant une intervention de processus dialogique avec un groupe de cadres bloqués en essayant de déterminer le retour sur investissement (ROI) de certains efforts de changement, Ray et Goppelt expliquent, “...(L)e puissant discours de ROI a passé sous silence un aspect de l'expérience des gens d'un changement positif, à savoir les histoires anecdotiques de transformation qu'ils utilisaient pour prendre des décisions, se motiver eux-mêmes et les uns les autres à agir. En questionnant la légitimité du discours sur le ROI, nous avons pu aider à amplifier un ensemble marginalisé et important de croyances sur la façon dont le changement se produit dans cette organisation » (p.43)
Le développement continu et la diffusion d'approches et méthodes qui peuvent être considérées comme des DO dialogiques a également soulevé des questions sur le moment où elles doivent être utilisées en plus ou à la place d'autres méthodes de DO. Parce qu'un récit de DO dialogique n'est que récemment apparu il n'y a que quelques tentatives de réponses à ces questions importantes.
La première réponse à la question est à la fois philosophique et personnelle, et implique qu'il s'agit d'un question d'orientation du consultant et non de choix situationnel proprement dit. En termes simples, si la vision du monde sur les organisations et le changement de quelqu'un est en accord avec les prémisses associées au DO dialogique, alors cette approche sera suivi. Inversement, d'autres visions du monde aboutissent à d'autres formes de DO. Le choix sélectif est une option uniquement lorsque le consultant estime que les prémisses et les pratiques de DO Dialogic pourraient mieux convenir dans certaines situations que d'autres, tandis que d'autres formes de DO pourraient être des choix plus judicieux avec d'autres circonstances. Il y a eu quelques spéculations sur le moment où de telles conditions pourraient s'appliquer, mais aucune étude pour confirmer celle-ci. Les deux principaux axes de discussion sur les facteurs situationnels influençant quand différentes formes de DO pourraient être applicables suggérent des modèles de contingence et/ou mixtes (blended).
Les considérations de contingence pour l'utilisation de méthodes dialogiques de DO impliquent certains « discernements » sur la nature de la situation actuelle par le consultant et le client, et précisément dans quelle mesure les conditions et les résultats souhaités sont plus conformes aux prémisses et pratiques associés au dialogique ou à d'autres approches de DO. Le modèle Cynefin (Snowden et Boone, 2007) propose une suggestion sur la façon dont un tel modèle de contingence de DO pourrait évoluer.
Dans le modèle Cynefin, le processus de prise de décision approprié dépend de la qualité de compréhension des relations de cause à effet. Dans toute situation de décision spécifique, il y aura probablement des « caractéristiques » multiples de décision et le modèle soutient que ces caractéristiques nécessitent différents processus. Il y a cinq caractéristiques. Dans une simple décision où les relations de cause à effet sont connues, les bonnes pratiques peuvent être déployées en réponse aux situations. Dans une décision compliquée, la causalité n'est pas initialement connu mais peut être comprise par une enquête diagnostique conduisant à une réponse suffisamment bonne. Dans une décision complexe, les relations de cause à effet ne sont pas connues, sauf rétrospectivement, et des réponses émergentes sont nécessaires : premièrement expérimenter des changements possibles à travers des enquêtes, puis sélectionnez celle(s) qui atteignent le mieux l'objectif. Dans une décision chaotique, il n'y a pas de capacité à comprendre les relations de cause à effet, donc de nouvelles réponses basés principalement sur l'intuition sont la meilleure option. Enfin, il n'y a pas d'options de leadership claires dans des situations de désordre complet.
Etendre le modèle Cynefin aux situations de DO suggère que les prémisses et les méthodes associées à des diagnostics plus fondateurs de formes de DO incluant une étape formelle de diagnostic, les interventions « en cascade », etc., pourraient être plus applicable pour des prises de décisions Simples et Compliquées, alors que bon nombre des prémisses et méthodes associées au DO dialogique peut avoir plus de sens lorsque des décisions chaotiques et complexes sont nécessaires, en particulier quand des réponses génératives sont nécessaires. C'est encore un cadre approximatif, mais il est évocateur d'un façon contingente de penser quand et où utiliser la dialogique ou d'autres formes de DO.
La troisième réponse considère la possibilité d'approches mixtes qui combineraient les deux le Dialogique et d'autres formes de DO dans la même mission de conseil. Cela se produit généralement de manière séquentielle (par exemple, d'abord un diagnostic approche suivie d'une approche dialogique) et, comme le modèle de contingence, dépendrait en partie de la présence ou l'absence de certaines conditions.
Une discussion sur un modèle mixte (Gilpin‐ Jackson, 2013) soutient que les principales considérations sont de savoir si la situation a une complexité faible ou élevée combinée au niveau de préparation managériale à conduire le changement. Un faible niveau de préparation serait un sujet de préoccupation, mais pas un leadership pleinement engagé qui pourrait avoir besoin de données ou de rationalisations prouvées pour conduire le changement. Un haut niveau serait un engagement total des dirigeants désireux de participer activement à un processus plus émergent de découverte. Cela conduit à la réponse contingente d'utiliser le DO Dialogique lorsqu'il y a une grande complexité et une grande disposition à diriger le changement et à utiliser d'autres approches DO lorsqu'il y a à la fois une faible volonté de changement et une faible complexité. La réponse mixte se produit dans une "zone grise" lorsque il y a une faible préparation et une grande complexité. Dans le cas Gilpin‐Jackson d'une situation très complexe avec une faible préparation du leadership, d'abord une approche diagnostique a été utilisée pour gagner en légitimité et en acceptation, et après le succès de cette approche, des méthodes dialogiques ont été utilisées pour favoriser l'émergence d'une nouvelle pensée pour répondre à la complexité de la situation.
Voici quelques pistes de réflexion sur la question de quand et comment utiliser les DO diagnostic et dialogique, et nous attendons beaucoup plus de réflexion et d'écritures sur ces questions dans l'avenir.
Certaines des pratiques de DO Dialogiques référencées ici ne sont pas nouveaux, mais dans de nombreux endroits, ils sont encore décrit et compris depuis le récit fondamental du DO qui tient les organisations comme des systèmes ouverts dont la santé doit être diagnostiqué par la recherche-action et les changements apportés par l'application de connaissances en sciences du comportement. C'est une façon penser à eux, mais nous espérons que le « DO dialogique » sera une image générative, qui encourage de nouveaux cadres de réflexion sur le DO et encourage de nouvelles théories et pratiques de développement de l'organisation qui émergeront.
Le Développement Organisationnel dialogique
Gervas R. Bushe et Robert J. MarshakThe NTL Handbook of Organization Development, 2 nd Ed. April, 2013
traduit de l'anglais par Y. Le Beguec. (je suis en train de voir avec les auteurs sous quelle licence je peux diffuser cette ressource, c'est pourquoi j'ai laissé celle-ci en brouillon et licence non libre pour le moment. L'un des deux auteurs est très impliqué dans le développement des techniques d'enquêtes exploratoires pour les communautés canadiennes, plutôt porté sur le libre et l'empowerment...il y a des chances que la licence change)
note du traducteur : cette ressource est destinée aux accompagnateurices, facilitateurices et toute personne intéressée par le développement organisationnel. Le Développement Organisationnel dialogique fait référence à nombre de formats ou techniques d'animations que nous utilisons souvent et qui ont émergé depuis les années 1990 : l'enquête appréciative (appreciative inquiry), le forum ouvert, le world café, re‐description, art of hosting,... Cette traduction de l'introduction du chapitre d'un livre de deux enseignants chercheurs, l'un en linguistique, l'autre en leadership et développement organisationnel nous permet de conceptualiser et théoriser de manière plus large les grands principes et les conditions qui favorisent le développement vivant, organique, d'un projet ou d'une communauté.
Le développement organisationnel (DO) a émergé dans les années 1960 comme champ de pratique identifiable qui inclut la recherche-action, la recherche participative, T-Groupes, la psychologie humaniste, la théorie des systèmes ouverts, la consolidation d'équipes (team building) et la consultation sur les processus. Depuis, idées et méthodes se sont enrichies et ont élargi l'éventail de théories et d'approches. Beaucoup de ces idées et méthodes ont convergé depuis les années 1980 vers une forme de DO qui diffère de manière importante des précédentes théories et pratiques en DO. Nous avons étiqueté ce récent développement "DO dialogique" et l'opposait aux formes de "DO diagnostique" sur la base des idées fondamentales antérieures et pratiques (Bushe et Marshak, 2009, Marshak et Bushe, 2013). Le but de ce chapitre est de présenter et d'expliquer ce qu'est le DO dialogique et en quoi il est à la fois similaire et différent d'autres formes de DO, les méthodes de base ou les pratiques qui y sont associées et des façons de penser quand l'utiliser. Tout au long, nous faisons références à des informations supplémentaires utiles sur la théorie et la pratique du DO dialogique.
Différences de base entre Développement Organisationnel diagnostic et dialogique
Au cours des 30 dernières années, la postmodernité et la linguistique sont rentrées dans les sciences sociales, et les découvertes dans les sciences naturelles des non‐linéarités et des complexités, ont eu une influence sur la modification des idées à propos du changement et des pratiques de changement. Ceux-ci ont ont engendré des méthodes comme l'enquête appréciative, l'Open Space, le world café, re‐description, art of hosting et le modèle de conférence, pour ne citer que quelques-uns (voir Bushe, 2013), qui sont philosophiquement basée sur un paradigme différent du DO diagnostique, moderniste et positiviste. Plutôt qu'un focus sur les organisations en tant que systèmes ouverts, le DO dialogique est basé sur une vision des organisations comme des systèmes dialogiques où l'individu, le groupe et les actions organisationnelles résultent des réalités socialement construites, auto-organisées, créées et soutenues par les récits dominants, les histoires et les conversations à travers lesquelles les gens donnent du sens à leurs expériences. Les organisations sont considérées comme des phénomènes complexes où ce que les gens pensent et font est dans un processus continu de création de sens et d'émergence. De ce point de vue changer résulte de "changer les conversations" qui façonnent les pensées et les comportements quotidiens en impliquant des voix plus nombreuses et plus différentes, modifiant comment et quelles personnes se parlent, et/ou en stimulant des images alternatives ou génératives, pour façonner la façon dont les gens réfléchissent sur les choses. Par conséquent, bien que facile à malinterprété, le DO dialogique ne consiste pas simplement à créer des bonnes conversations ou des échanges objectifs d'informations. De plus, au lieu de changement conduit en diagnostiquant comment objectivement aligner ou réaligner les éléments organisationnels avec les exigences d'un environnement plus large comme suggérée par la théorie des systèmes ouverts, la perspective des systèmes dialogiques invite à réfléchir à la manière d'induire de nouvelles façons de penser en s'engageant avec les conversations organisationnelles continues qui créent, recréent et encadrent en permanence la compréhension et l'action (Barrett, Thomas et Hocevar, 1995, Grant et Marshak, 2011 ; Nistelrooij & Sminia, 2010; Whitney, 1996).
Concepts fondateurs
Le diagnostic DO est basé sur les théories du changement développé dans les années 40‐50 par Kurt Lewin et Ron Lippitt. Le changement est conceptualisé comme un processus planifié de « dégel » d'un équilibre social actuel, créant un « mouvement » vers un nouvel équilibre futur plus souhaitable qui doit alors être « recongelé » pour soutenir le changement. Un aspect clé du changement planifié est la recherche-action, qui comprend le "diagnostic" de la situation existante ‐ les éléments, les facteurs et les forces maintenant l'état actuel - afin de savoir où et comment intervenir pour induire le mouvement dans le sens de l'état souhaité.
À la fin des années 1960, les théories des systèmes ouverts sont devenues une partie intégrante du DO, conduisant à modèliser comment les éléments organisationnels (mission, stratégies, structures, systèmes, leadership, culture, etc.) devaient être alignés les uns avec les autres et stratégiquement adaptable (responsive) aux environnements extérieurs afin de positionner l'organisation pour le succès à venir. Cela a conduit au développement d'un certain nombre de modèles différents de diagnostiques dans les années 1970‐80 identifiant les éléments organisationnels clés qui devaient être pris en compte dans le cadre d'un effort de changement planifié de DO.
En somme, le modèle de changement de DO diagnostique implique de conceptualiser les organisations comme des systèmes ouverts qui doivent avoir tous leurs éléments alignés et réactifs (responsive) aux conditions environnementales changeantes et menaces de la concurrence. L'état actuel de l'équipe, de l'organisation ou de la communauté doit être diagnostiqué pour déterminer quels aspects doivent être changé et quels moyens permettront le mieux d'atteindre le(s) résultat(s) souhaité(s). Le changement résulte d'un processus planifié de dégel, mouvement et regel. De plus, cela devrait être fait par un processus collaboratif de recherche-action portant attention à utiliser des données valides, un choix éclairé et un engagement.
Concept dialogique
Le DO dialogique, d'autre part, a émergé de la confluence d'un nombre de concepts significativement différemment et de pratiques associés au changement organisationnel. Ceux-ci sont encore développés dans des combinaisons différentes, mais tous d'une façon qui suggére que le DO dialogique procède d'un état d'esprit différent quant au changement, même s'il adhère généralement aux mêmes valeurs et éthique sous-jacentes comme toutes les formes de DO.
Au lieu de méthodes de recherche-action diagnostiques, La DO dialogique met l'accent sur le discours, l'émergence et la générativité pour favoriser ou accélérer le changement. La générativité crée le changement en offrant aux gens de nouvelles images qui leur permettent de voir des choses anciennes de nouvelles façons, et de rendre de nouvelles actions disponibles qui ne pouvaient pas être conçues avant. L'émergence crée le changement en perturbant les modèles mentaux (patterns) stables et en créant des opportunités afin que de nouvelles pensées et actions émergent. Récit et discours créent le changement en modifiant les histoires et symboles que les gens utilisent pour donner un sens à eux-mêmes et aux situations dans lesquelles ils se trouvent.
Pour certains praticiens, cela signifie également concevoir les organisations comme en constante évolution où il n'est pas nécessaire d'utiliser un diagnostic ou des données rétroactives (data feedbacks) pour induire l'insatisfaction nécessaire pour dégeler et déplacer un système statique (voir pour exemple, Shaw, 2002, Holman, 2010, Marshak 2013a). Surtout quand on travaille avec de plus gros groupes, le rôle du consultant Dialogic OD est pas décrit comme un "facilitateur" comme c'est le cas dans DO diagnostique. Au lieu de cela, le consultant OD est décrit par certains comme chorégraphe ou scénique gestionnaire qui aide à créer un « conteneur » et conçoit et favorise les conversations entre les participants. De plus en plus, ce rôle du consultant dialogique est appelé « hébergement » (Brown & Issacs, 2005) ou « convoquer » (Neal et Neal, 2011). Un résumé des caractéristiques clés de Dialogic OD sont fournies dans le tableau 1 et une analyse plus approfondie description des différences entre diagnostic et dialogique OD peuvent être trouvés dans Bushe & Marshak (2009).
Mais surtout, les pratiques de DO dialogique partagent la plupart ou presque tout des valeurs sous jacentes du DO fondamental, c'est pourquoi nous le considérons comme une forme de DO et non comme un autre type de changement de paradigme. Ceux-ci incluent les valeurs démocratiques, humanistes, et d'enquête collaborative.
>Table 1 : les caractéristiques clés du DO dialogique
Influences importantes : DO fondatrice, construction sociale, sciences de la complexité, le tournant linguistique dans les sciences sociales, enquête appréciative, espace ouvert, entre autres.
Les organisations sont : des réalités auto-organisées et socialement construites créées, entretenues et modifiées par les récits, histoires et conversations dominantes à travers lesquels les gens donnent un sens à leurs expériences.
Théorie du changement : le changement émerge de perturbations qui modifient les conversations qui façonnent la fabrication de sens, la pensée et les comportements quotidiens.
Pratiques du changement : la co-enquête, la découverte collectiv et la générativité sont mises en avant pour favoriser ou accélérer le changement en impliquant des voix plus nombreuses et différentes, en modfiiant comment et avec qui les gens se parlent, et/ou en stimuler des images alternatives ou génératives pour façonner la façon dont les gens pensent les choses. L'accent est mis sur la modification des conversations pour changer les mentalités et les modes de pensée qui conduisent à de nouveaux comportements.
Rôle du consultant : Diffère quelque peu selon la taille du groupe et la nature de la tâche de changement. À un extrême, les processus de changement épisodiques de grands groupes, le consultant agit comme un architecte, concevant la nature des conteneurs qui accueilleront de nouvelles conversations et les processus qui soutiendront les changements positifs qui ressortent de ces conversations. A l'autre extrême, avec le coaching individuel ou en processus de changement continu en petit groupe, le consultant s'engage dans la fabrication de sens quotidienne du client en recherchant à modifier les récits et les discours dominants et ainsi favoriser l'émergence de différents modes de pensée et d'action.
Valeurs au cœur : démocratique, humaniste, enquête collaborative
Process du changement dans le DO dialogique
Les praticiens de DO dialogique opèrent à partir d'un état d'esprit différent de celui des consultants utilisant d'autres formes de DO. Les principales croyances sur le changement qui forment l'état d'esprit dialogique comprennent :
1. Le changement fait partie du processus continu (Weick & Quinn, 1999) d'auto-organisation (Jantsch, 1980; Olson & Eoyang, 2001) qui se produit dans tous les collectifs humains. Les nouveaux comportements et pratiques organisationnels résultent de processus émergents plutôt que dirigés. En d'autres termes, on ne planifie pas un projet de changement spécifique, mais on contribue au contraire à favoriser les conditions qui conduisent à de nouvelles façons de penser et de nouvelles possibilités (par exemple, Owen, 2008a ; Holmann, 2010 ; Shaw, 2002).
2. La « réalité » organisationnelle est une construction sociale qui émerge à travers des processus dialogiques. Quoi tout groupe particulier croit que c'est la "réalité", la "vérité", ou "la façon dont les choses sont", est créée, véhiculés et modifiés à travers des modèles mentaux, histoires, récits et autres symboliques interactions. Ainsi, comment les choses sont encadrées et dont on parle devient un élément important, sinon le contexte le plus significatif façonnant la façon dont les gens réfléchir et réagir à toute situation (par exemple, Cooperrider, Barrett et Srivastva, 1995)
3. Une prémisse centrale est que la langue fait plus que de simplement transmettre des informations. À la place le langage crée, encadre, soutient et transforme l'expérience sociale, façonne l'état d'esprit des membres de l'organisation, et influence le comportement organisationnel qui en résulte (par exemple, Barrett et al, 1995 ; Grant et Marshak, 2011)
4. Les récits sont des histoires cohérentes qui sont partagés par un groupe de personnes et expliquent comment les choses sont, cela les aide à donner un sens à leur monde, et fournit un rationnel pour les décisions et les actions. On suppose que dans toute organisation il existe une variété de récits différents sur les mêmes choses. Les consultants en DO dialogique ne font pas travailler à décider quels récits sont "correct", mais ils peuvent essayer d'aider les gens à regarder les conséquences des récits qu'ils tiennent, comprendre la variété des récits qui influencent les situations, reconnaître quels récits sont « privilégiés » ou supprimés, et/ou soutenir l'émergence de nouveaux récits (par exemple, Barry, 1997 ; Swart, 2013)
5. Les conditions dialogiques qui conduisent à l'émergence d'un changement comprennent la plupart ou la totalité des éléments suivants :
Perturber la réalité sociale dominante en ajoutant une diversité d'idées, de questions, d'acteurs, de processus,... à la situation existante. Cela introduit de nouveaux récits, histoires et perspectives à partir desquels de nouveaux accords sociaux sur l'état des choses, et quoi faire, peut émerger.
Créer un « conteneur » qui fournit les bons ingrédients et l'espace pour les participants pour enquêter ensemble, en faisant place à la fois aux expressions individuelle et collective à travers lesquels les vieux modes de pensée sont contestés, et de nouvelles possibilités émergent. Fournir des activités ou processus dialogiques spécifiques pour engager les participants dans des processus interactifs), destinés à créer les conditions dans lesquelles la pensée transformée va émerger.
Mettre l'accent sur la générativité plutôt que sur résoudre un problème ou améliorer un état actuel. Un processus génératif va produire de nouvelles idées. Une idée générative offre aux gens de nouvelles façons de penser et d'agir qu'ils n'avaient pas pu envisager avant et à partir de laquelle ils ont envie d'agir (Bushe, 2007, 2013). Les processus génératifs peuvent être des choses comme : confronter ou recadrer des manières dominantes de parler ou d'éprouver des choses; soutenir le rassemblement d'une diversité de participants et de leurs réalités sociales; créer de nouvelles images, language, ou des histoires qui ouvrent les portes à de nouvelles manières de concevoir une situation; et ainsi de suite. Il est important de noter que dans le DO dialogique, l'accent est de favoriser des conditions qui conduiront à de nouvelles façons de penser et de meilleurs résultats sans s'engager à des changements spécifiques comme c'est le cas dans les approches plus directives, planifiées.
Inviter la "personne entière" - pas seulement l'esprit, mais le physique, l'émotionnel, les aspects intellectuels et même spirituels de soi. Ainsi, les processus de changement emploient souvent plus que des mots et utilisent d'autres formes d'interaction telles que la musique, l'art, mouvement, et d'autres formes analogiques d'interactions.
En somme, un état d'esprit de DO dialogique suppose que les groupes et les organisations sont des réalités socialement construites, auto-organisées, qui sont continuellement créées, transmises et modifiées à travers des récits, des histoires, des images et conversations. Le rôle du consultant est d'aider à favoriser ou à accélérer de nouvelles façons de parler et de penser qui conduisent à l'émergence de possibilités transformatrices. C'est généralement fait en introduisant une plus grande diversité dans les interactions, en posant des questions génératives qui déplacent l'attention des problèmes vers les possibilités, favorisant un conteneur ou un espace pour avoir différentes conversations et héberger des interactions destinées à conduire à des résultats utiles.
Examinons maintenant plus en détail les méthodes et les pratiques qui découlent d'un état d'esprit en DO dialogique.
Pratiques de DO dialogiques
La pratique du DO dialogique diffère le long d'une ligne continue entre des pratiques de changement épisodiques jusqu'aux pratiques continues du changement. Une pratique de changement épisodique se concentre sur un ou plusieurs événements destinés à aider un groupe, petit ou grand, à se transformer d'un état semi‐stable à un autre. Une pratique continue du changement est basée sur un flux d'interactions destiné à apporter de petites modifications aux schémas ayant cours d'interaction ou d'auto‐ organisation qui, au fil du temps, s'accumulent dans un état d'être transformé.
Dans les deux cas, il est toujours nécessaire d'avoir une idée claire du sponsor qui a une certaine « propriété » du groupe ou organisation et qui emploie le Consultant en DO dialogique pour aider à favoriser le changement. En particulier lorsqu'il s'agit d'aborder des problèmatiques sociales complexes telles que l'éducation ou les soins de santé, les groupes de sponsors sont souvent composés de plusieurs organisations. Les sponsors ne savent généralement pas exactement quels changements sont souhaités ou comment les atteindre. Ils peuvent répondre à certains problèmes ou préoccupations, ou ils peuvent avoir une intention ou un résultat général qu'ils recherchent, mais ils ne savent pas exactement quel changement va résoudre le problème ou créer ces résultats. Pendant le processus d'entrée, le consultant DO dialogique travaillera avec les sponsors pour identifier, en général, leurs intentions et l'éventail des parties prenantes potentiellement impactées qui doivent donc être engagés dans le processus de DO dialogique. Ils peuvent décider ou non qu'il est important de créer un groupe de « planification » ou « d'accueil » qui représente en quelque sorte la gamme des parties prenantes pour aider à structurer l'effort de changement. Ceci est généralement plus important lorsque la cible de changement implique une problématique complexe, par exemple : la question des transports sur un territoire, dans laquelle il y a un désir d'engager un grand ou très grand groupe et en opérant à partir d'un état d'esprit de changement épisodique. Il est critique que le consultant DO et le sponsor conviennent des résultats attendus de l'effort de changement et pour le parrain/sponsor d'être capable et désireux de mobiliser le les ressources nécessaires, en particulier en temps, en argent et en engagement personnel, disponibles pour le projet.
Certaines méthodes de DO dialogique demandent aux participants de prendre conscience des histoires, des récits et des modèles de discours dans lesquels ils sont intégrés (par exemple, Oliver, 2005 ; Swart, 2013). D'autres ne le font pas (par exemple, Cooperrider, Whitney et Stavros, 2008 ;Owen, 2008b). Dans les deux cas, tous supposent que le changement exigera un changement dans les récits. Certains se concentrent principalement sur le changement de récit (e.g., Shaw, 2002; Storch & Ziethen, 2013), tandis que d'autres se concentrent à la fois sur les discours et les changements dans l'action qui émerge de cela (par exemple, Cooperrider, 2012 ; Nissen et Corrigan, 2009).
Comme DO diagnostic, DO dialogique implique à la fois interventions structurées (comme la recherche-action) et des interventions expérientielles (comme le processus de consultation). Dans ce qui suit, nous passons brièvement en revue les deux types de pratiques de DO dialogique.
DO dialogique structuré
Le DO dialogique structuré implique un ou plusieurs événements. Ces événements sont conçus pour que les relations soient améliorées pour permettre plus de créativité et d'engagement. Des images génératives et des questions sont utilisées pour susciter de nouvelles idées. Parfois, celles-ci sont déjà donnés par les dirigeants ou consultants, mais le plus souvent le processus doit stimuler des images génératives depuis le groupe ou l'organisation (voir Barrett & Cooperrider, 1990 et Bushe, 2013 pour exemples). En voyant des options d'actions qui ne leur étaient pas venus à l'esprit avant, de nouvelles façons de changer deviennent possibles. Les participants font des engagements personnels, volontaires envers de nouveaux comportements et projets. Après le(s) événement(s), les nouvelle façon de penser, de relationner et parler permettent aux gens de faire de nouveaux choix dans leurs interactions quotidiennes. Il peut y avoir des projets de groupe auto‐organisés stimulés par l'image générative, mais la transformation de la construction sociale de la réalité vient des participants qui développent différentes attitudes et hypothèses à mesure qu'ils donnent du sens aux changements dans leurs interactions quotidiennes.
Les pratiques structurées de DO dialogique, comme l'enquête appréciative, la recherche du futur et l'art d'agir ensemble (art of hosting), impliquent une séquence commune d'activités dans lesquelles le consultant en DO dialogique effectue la plupart, sinon la totalité, des étapes suivantes :
1. Aider les sponsors à articuler leur veut dans un futur concentré, possibilité manière centrée
le consultant en DO dialogique travaillera avec le sponsor, et peut-être un groupe pilote (hosting group), pour identifier le résultat souhaité de l'effort de changement et transformer cela en une image qui est susceptible de capter l'intérêt et l'énergie de ceux qui font partie du processus de changement. Typiquement, ceux-ci sont axés sur l'avenir, en ce sens qu'ils identifient un avenir souhaité, plutôt que d'identifier ce qui ne va pas avec le présent, et « centrés sur les possibilités » dans le sens où ils ouvrent des possibilités pour atteindre cet avenir souhaité plutôt que de focaliser la convergence sur une solution particulière. Parfois, ils seront décrits comme des thèmes, parfois comme des questions auxquelles il faut répondre.
2. Coacher les sponsors sur la façon de nourrir le changement émergent
Parce que le DO dialogique fonctionne sur des hypothèses d'émergence et construction sociale – très différent de l'image de planification et contrôle qu'ont la plupart des dirigeants de leur métier – les sponsors doivent être coachés sur la façon de nourrir le changement émergent. DO Dialogic suppose que chaque situation de changement est unique, et de par la complexité de la fabrication du sens humain, ce qui a fonctionné dans un groupe ou une organisation peut ne pas fonctionner dans un autre. Parce que chaque interaction est pleine de possibilités pour de nouvelle création de sens, les causes et les effets ne peuvent pas être prédits à l'avance dans le temps, il est donc inutile d'essayer d'identifier et de converger vers les « bons » changements. Dans de telles situations, la meilleure pratique de changement consiste à encourager une variété de changements, puis travailler avec ceux qui réussissent.
Dès le départ, les commanditaires doivent comprendre que le but de ces événements n'est pas d'identifier, de se mettre d'accord, puis de mettre en œuvre LE changement. C'est pour libérer, catalyser et soutenir la multitude de motivations et d'idées parmi les participants, au service de la transformation du groupe ou de l'organisation dans la direction souhaitée.
La conception du processus de changement doit garantir que deux choses essentielles se produisent :
1. Les personnes qui finiront par incarner et effectuer le changement sont engagés, avec les dirigeants / leaders et les autres parties prenantes, en discutant de ce qu'ils désirent créer et les changements qui peuvent amener ce résultat souhaité.
2. Les membres auto identifient, individuellement et en groupes, les changements dont ils veulent prendre la responsabilité.
Le résultat des événements sont des croyances, modèles mentaux et récits sur le groupe, altérés et sur ce qui est possible et souhaitable, et le lancement de multiples modifications par des individus et groupes engagés, sans beaucoup de tamisage par les leaders. Au lieu de cela, le tamisage se passe après les événements : ce qui semblait être de grandes idées tombent au bord du chemin pendant que d'autres prennent leur envol.
Dans un DO dialogique structuré, les résponsabilités clés du leader sont de :
identifier les résultats désirés dans des termes centés sur les possibilités
identifier les bons participants et les inspirer à s'engager dans l'évènement
participer pleinement aux évènements comme l'un des participants
payer attention aux idées et projets qui gagnent de la visibilité après l'évènement et prennent le groupe ou l'organisation dans la direction désirée
sourcer et amplifier de nouveaux comportements désirés
poser continuellement des questions génératives
3. Identifier et inclure les bonnes parties prenantes – mettre l'accent sur la diversité
De plus en plus, les praticiens insistent sur la besoin d'inclure toutes les parties prenantes qui font le système pour un en événements de DO dialogic réussi. » Cela peut entraîner des événements avec de grandes nombre de personnes – de plusieurs centaines à plusieurs milliers. Ce qui les différencie en tant que DO dialogique d'autres interventions de grand groupe est l'état d'esprit derrière leur pratique et les choix qui sont fait en conséquence. Holman (2013, p. 22) nous conseille de "...regarder au-delà des définitions Ce qui les différencie en tant que Dialogic OD d'autres interventions de grand groupe est le l'état d'esprit derrière leur pratique et les choix qui se fait en conséquence. Holman (2013, p. 22) nous conseille de "...regarder au-delà des habituelles définitions qui et quoi constituent un système. Pensez aux manifestants devant les portes du pouvoir. Que se passerait-il s'ils étaient invités à un dialogue exploratoire ? Faire de la place pour différentes perspectives tout en étant dans un conteneur en bonne santé ouvre la voie à l'engagement créatif." Weisbord & Janoff (2010) utilisent l'acronyme "ARE IN" pour définir qui doit être à des événements dialogiques : ceux qui ont autorité, ressources, expertise, information et besoin; auxquels Axelrod (2010) ajoute ceux qui s'y opposent, et d'ouvrir aux volontaires - tous ceux qui veulent venir. habituelles de qui et de quoi constitue un système. Pensez aux manifestants devant les portes du pouvoir. Que se passerait-il s'ils étaient invités à un dialogue exploratoire ? Faire de la place pour différentes perspectives tout en étant en bonne santé le conteneur ouvre la voie à la créativité engagement." Weisbord & Janoff (2010) utilisent l'acronyme "ARE IN" pour définir qui doit être à des événements dialogiques : ceux qui ont autorité, ressources, expertise, information et besoin; pour auquel Axelrod (2010) ajoute ceux qui s'y opposent, et s'ouvrir aux bénévoles - tous ceux qui veulent venir.
Il ne suffit pas d'identifier les bonnes personnes ; ils doivent être invités à des événements d'une manière qui les attire à venir. Les commanditaires peuvent avoir le pouvoir d'obliger certaines personnes à y assister, mais probablement pas toutes les personnes qui sont des parties prenantes essentielles aux changements à apporter. Leur volonté de participer sera influencée par la manière dont ces événements sont encadrés et la manière dont ils sont invités – un travail clé de commanditaires. En insistant sur la nécessité « d'élargir le cercle de l'engagement », Axelrod (2010) par exemple, décrit l'utilisation de réunions en petits groupes entre les événements pour accroître la participation.
4. Concevoir et héberger les conversations
Ce qui différencie le plus les méthodes de DO dialogiques sont les suggestions qu'elles offrent sur la façon de concevoir et d'accueillir des conversations. Que ce soit en petit groupes ou en grandes communautés, il peut s'agir d'un ou d'une série d'événements. Malheureusement, l'absence d'un "récit de DO dialogique" cohérent a conduit les praticiens en DO dialogic à être principalement connus par la méthode qu'ils utilisent. En conséquence ils sont souvent considérés comme des fournisseurs de Enquête Appréciative ou Open Space ou World Café (et ainsi de suite) et employés par des organisations pour gérer ces processus plutôt que de consulter à un niveau stratégique pour un effort de changement complet.
Peut-être que le récit émergent sur le DO dialogique en tant qu'approche distincte les aidera à sortir de ce piège - en particulier si les points forts, opportunités et limites de la variété de l'offre de méthodes de DO dialogique peut être mieux compris.
Un domaine d'accord commun en dialogique pratique est la nécessité de garantir la capacité des participants à s'engager dans des conversations inclusives avant d'entrer dans le vif du sujet du changement. Bushe (2002) décrit cela comme la nécessité de déplacer un groupe, grand ou petit, d'un état pré‐identitaire à un état post‐identitaire – qui est de partir de l'endroit où les gens ne s'identifient pas avec le groupe à l'endroit où ils le font. L'art de recevoir insiste sur le besoin d'« accueil », en particulier lorsque les groupes sont très diversifiés (Brown & Isaacs, 2005). C'est élaboré plus longuement dans la description de Holman (2010) de créer des opportunités d'expression individuelle et de connexion.
Un autre domaine d'accord est la nature de "accueillir" des événements de DO dialogiques, en particulier lorsqu'elles impliquent de grands groupes. Les événements sont conçus afin que les gens puissent interagir de manière productive sans le besoin de « facilitation » (Weisbord, 2012). Cela passe souvent par une série de conversations structurées par des questions spécifiques conçues pour être génératives au maximum (par exemple, Bushe, 2007 ; Vogt, Brown & Issacs, 2003), bien que cela puisse aussi impliquer des processus d'auto-organisation où les participants identifient les conversations qu'ils veulent avoir, comme dans l'Open Space (Owen, 2008b).
Une image commune chez les praticiens en DO dialogique, est celui de « contenant ». "En tant qu'hôtes, notre travail n'est pas d'intervenir, mais plutôt de créer un conteneur - un espace hospitalier pour travailler avec tout ce qui se présente. (Homan, 2013, p.22). Bien que certains travaux aient été effectués par Issacs (1999) et Bushe (2010) pour clarifier ce qu'est un conteneur et comment les bons sont créés, l'idée d'un contenant est encore une image générative plus qu'un ensemble de principes et lignes directrices bien élaborés.
Récolter pour l'action
À un moment donné, le processus DO dialogique change des conversations au lancement de l'action. Dans un petit groupe cela pourrait ressembler à des accords entre les membres d'agir différemment, ainsi que différentes choses que les gens disent et font dans leur travail dans les jours suivants. Quelques pratiques dialogiques se concentrent sur un processus d'enquête à ce point, dans le sens de réfléchir sur et donner un sens à la variété des conversations et des expériences qui se sont produites au cours des événements pour donner des orientations pour aller de l'avant (par exemple, Holman, 2013, Nissen et Corrigan, 2009). Certaines se concentrent sur la préparation des gens au lancement de nouvelles initiatives stimulées par le(s) événement(s) (par exemple, Bushe, 2013 ; Cooperrider, 2012). La pratique varie considérablement parmi les praticiens en DO dialogique, et est affecté par l'intention de l'initiative, ainsi que les attentes et la culture du groupe ou de l'organisation. Plutôt que d'essayer de faciliter la convergence, les praticiens peuvent concevoir dans le processus des activités à travers lesquelles des décisions collectives émergeront probablement. Souvent, plutôt que de s'attendre à un accord collectif sur l'action, ils peuvent également rendre visibles des idées ou des projets que les gens s'engagent à poursuivre. Additionnellement, les gens peuvent discuter de la façon dont ils pourraient agir différemment et sont ensuite encouragés à agir sur ce qu'ils trouvent personnellement le plus pertinent et significatif. Ce qui se passe après les événements est aussi crucial pour la quantité et la qualité du changement générées, que la qualité des événements eux-mêmes. Le leadership est essentiel NON PAS pour définir et diriger le changement, mais en reconnaissant les petites et importantes opportunités de changement et à travailler pour les amplifier en grands changements importants. La quantité de changement dépend de la quantité d'individus non dirigés et de groupes sélectionnés agissant simplement différemment, par eux-mêmes. Ils font des choix quotidiens différents au travail compte tenu des nouvelles réalités qui ont émergé au cours de l'événement dialogique. Des projets spécifiques peuvent nécessiter plus d'action coordonnée entre l'équipe, l'organisation, et/ou des membres de la communauté, et dans certains processus de DO Dialogic les changements importants proviennent de projets qui sont lancés pendant les événements. Cependant, les résultats les plus transformationnels viennent rarement des projets, ils viennent des gens qui parlent et pensent différemment du quotidien.
Après les événements, le changement est facilité par tous ceux qui participent au suivi des changements en cours et aider les sponsors à reconnaître et amplifier les changements souhaités. Souvent, pour que le changement s'enclenche, les sponsors doivent faire attention à ce qui fonctionne et faire des changements à l'infrastructure du groupe ou de l'organisation et aux processus opérationnels nécessaires pour pleinement soutenir ces changements.
Les processus structurés de DO Dialogic fonctionnent avec des groupes petits et grands dans un orchestre d'événements séquencés destinés à faire changer le récit, à créer ou travailler avec des images génératives et perturber les modèles mentaux (patterns) pour soutenir l'émergence de changements productifs. Mais le consultant en DO dialogic peut également travailler de nombreuses manières moins structurées, en s'engageant avec les interactions quotidiennes d'un système client, et nous passons à une brève description de cela.
Consultation par processus dialogique
L'un des fondements du développement organisationnel est le concept et les méthodes de consultation de processus, en particulier par opposition à consultation d'experts, où le consultant reste principalement hors du "quoi" tout en aidant le client à mieux comprendre le « comment ». Comme défini par Schein, « la consultation de processus est un ensemble d'activités de la part du consultant qui aider le client à percevoir, comprendre et agir sur les événements de processus qui se produisent dans l'environnement du client » (Schein, 1969, p. 9). Schein s'est concentré principalement sur ce qu'il considérait être les processus humains les plus cruciaux pour une performance efficace de l'organisation : 1) la communication; 2) rôles et fonctions des membres ; 3) résolution de problèmes et prise de décision en groupe ; 4) normes du groupe et croissance du groupe ; 5) leadership et autorité; et 6) coopération et compétition intergroupes.
Les Processus de consultation en DO dialogique s'appuie sur l'idée fondamentale d'aider les clients à mieux percevoir, comprendre, et agir sur les événements des processus, mais se concentre sur les « processus dialogiques » impliquant l'émergence, la construction sociale, la générativité et la fabrique de sens de l'organisation plus que sur les processus interpersonnels et de groupe décrits par Schein.
Processus dialogiques
Il existe une gamme de processus discursifs à laquelle une consultation par processus dialogique peut s'intéresser. Celle-ci inclue :
1. Les processus de communication, comme ceux identifiés par Schein, qui sont principalement concentrés sur qui transmet quelle information à qui, et de quelles manières.
2. Identification des récits dominants et influents façonnant la façon dont les gens pensent et agissent. Un exemple est l'influence des récits sur l'importance de la « valeur actionnariale » ou le «résultat financier» durant la considération des options et des choix qui en résultent. Cela inclut également la prise en compte des processus dialogiques qui renforcent ces récits et/ou exclut des histoires alternatives.
3. Examen de la façon dont les différents récits, scénarios, textes organisationnels à un niveau de l'organisation (par exemple au siège), affecter un autre niveau de l'organisation (par exemple sur le terrain). Cela peut inclure, surtout, les considérations sur le pouvoir et qui gagne et qui est désavantagé par la situation actuelle ou les récits "privilégiés".
4. Attention aux manières dont les conversations qui diffèrent de celles qui incarnent la sagesse actuelle sont restreintes ou encouragées, par exemple la mesure dans laquelle une diversité des participants et des points de vue sont inclus ou exclus des décisions organisationnelles clés.
5. Attention à la façon dont les conversations se déroulent ou émergent : la séquence de ce qui est discutée et de quelles manières et comment cela peut influencer la pensée et les émotions des participants.
6. Prise en compte des processus de générativité, surtout comment favoriser de nouvelles images qui influencent la construction et la reconstruction de la réalité sociale.
Dans l'état d'esprit du consultant en processus dialogique, le comportement organisationnel n'est pas créé uniquement par l'échange objectif d'informations. Il est créé par le soi et socialement construit par les images et les récits que les gens ont de leur situations, par la fabrication de sens ayant cours avant, pendant et après les événements, et dans quelle mesure ces choses limitent ou nourrissent la générativité et l'émergence de nouvelles possibilités. Il est également créé par des changements dans les relations et les réseaux entre les personnes de l'organisation et les nouvelles possibilités qui sont créées lorsque de nouvelles personnes sont incluses dans les conversations, de nouvelles connexions sont établies, et les anciennes relations sont recadrées.
2 Approches de la consultation en processus dialogique
Il existe un large éventail d'activités qui pourraient être considérés comme des engagements dans des processus dialogiques. Ceux-ci peuvent être triés en mentalités et pratiques du plus épisodique au changement continu. Les pratiques épisodiques visent à déstabiliser des modèles semi-stables et générer de nouvelles possibilités ou nouveaux modèles. Les pratiques continues visent plutôt à modifier ou à amplifier les processus discursifs en cours pour encourager l'émergence de nouvelles possibilités. Bref, les deux les types sont :
1. CP (Consultation par processus) dialogique et changement épisodique impliquent des interactions avec des individus ou des équipes où des mentalités potentiellement limitantes sont identifiées et confrontées à des récits, des histoires, des métaphores, images, slogans, etc. pour générer de nouvelles réflexions et possibilités. Ce type de CP dialogique est largement pratiquée, mais peut-être avec moins de visibilité ou de clarté dans la communauté élargie du DO sur ce qui est fait et pourquoi. Les méthodes de CP dialogique basées sur des concepts épisodiques de changement ont tendance à utiliser des moyens basés sur le langage pour promouvoir la reconnaissance des schémas limitants, suivie de restructuration cognitive pour favoriser la générativité, et de l'émergence de nouvelles façons de penser et d'agir. Quelques exemples de façons dont cela est fait est en demandant à des individus ou des équipes d'écrire ou de réécrire des scénarios sur leur situation (Inman & Thompson, 2013 ; Oswick et al. 2000); introduire de nouveaux mots, phrases ou images pour induire de nouveaux schémas de pensée (Storch et Ziethen, 2013); écouter et confronter des métaphores conceptuelles ou histoires qui limitent implicitement les possibilités et le choix (Marshak, 2013b ; Oliver et Fitzgerald, 2013) ; ou demander à un individu ou à une équipe de dessiner ou sculpter leur situation puis raconter l'histoire de ce qui se passe et peut-être de ce qu'ils auraient voulu voir se produire (Barry, 1994). Dans toutes ces approches de CP dialogique, les méthodes pour reconnaître comment les récits actuels, les discours et les conversations créent des modèles stables de possibilités limitées, puis cherchant à susciter un nouveau langage et de nouvelles histoires pour encourager de nouvelles possibilités, sont employées. Par exemple, un client qui n'était pas conscient qu'il discutait continuellement de leur situation en des termes qui impliquaient qu'ils étaient seuls sur les lignes de front d'une guerre a vu cette imagerie avec l'invitation d'envisager d'autres scénarios possibles pour conceptualiser leur situation.
2. La CP dialogique et le changement continu impliquent des interactions non structurées et souvent continues avec un individu, une équipe ou un groupe plus grand où l'intention est de changer les conversations et schémas conversationnels (qui, quoi, quand, où, comment) et ainsi favoriser l'émergence auto-organisée de nouveaux modèles, engagements et idées. Ce type de CP dialogique est moins connue aux USA et peut-être moins pratiquée, bien que son utilisation se diffuse. Basé sur les notions de complexité, de fabrication de sens, d'émergence et d'auto‐organisation, ces activités en processus dialogique présument que les relations et les organisations se recréent continuellement à travers les conversations en cours qui se produisent à tout niveaux et dans toutes les parties de l'organisation, (Goldsmith, Hebabi et Nishii, 2010 ; Shaw, 2002). Tout changement dans la nature de ces conversations, par exemple, les participants, les accents, ou les modèles, encouragera des changements progressifs qui incitent les groupes à s'auto‐organiser de façons différentes et nouvelles. Il n'y a pas d'utilisation d'événements structurés spéciaux pour passer d'un état actuel à un état futur plus désiré (Ray et Gopelt, 2013). Au lieu de cela, le consultant rejoint une organisation supposée être en devenir continuellement, et cherche à accentuer les différences par rapport à tout modèle dialogique qui peut être bloquant ou limiter la capacité d’évolution de l’organisation, ou pour que de nouveaux modèles émergent. Par exemple, en décrivant une intervention de processus dialogique avec un groupe de cadres bloqués en essayant de déterminer le retour sur investissement (ROI) de certains efforts de changement, Ray et Goppelt expliquent, “...(L)e puissant discours de ROI a passé sous silence un aspect de l'expérience des gens d'un changement positif, à savoir les histoires anecdotiques de transformation qu'ils utilisaient pour prendre des décisions, se motiver eux-mêmes et les uns les autres à agir. En questionnant la légitimité du discours sur le ROI, nous avons pu aider à amplifier un ensemble marginalisé et important de croyances sur la façon dont le changement se produit dans cette organisation » (p.43)
Quand le DO dialogique est-il le plus pertinent ?
Le développement continu et la diffusion d'approches et méthodes qui peuvent être considérées comme des DO dialogiques a également soulevé des questions sur le moment où elles doivent être utilisées en plus ou à la place d'autres méthodes de DO. Parce qu'un récit de DO dialogique n'est que récemment apparu il n'y a que quelques tentatives de réponses à ces questions importantes.
La première réponse à la question est à la fois philosophique et personnelle, et implique qu'il s'agit d'un question d'orientation du consultant et non de choix situationnel proprement dit. En termes simples, si la vision du monde sur les organisations et le changement de quelqu'un est en accord avec les prémisses associées au DO dialogique, alors cette approche sera suivi. Inversement, d'autres visions du monde aboutissent à d'autres formes de DO. Le choix sélectif est une option uniquement lorsque le consultant estime que les prémisses et les pratiques de DO Dialogic pourraient mieux convenir dans certaines situations que d'autres, tandis que d'autres formes de DO pourraient être des choix plus judicieux avec d'autres circonstances. Il y a eu quelques spéculations sur le moment où de telles conditions pourraient s'appliquer, mais aucune étude pour confirmer celle-ci. Les deux principaux axes de discussion sur les facteurs situationnels influençant quand différentes formes de DO pourraient être applicables suggérent des modèles de contingence et/ou mixtes (blended).
Les considérations de contingence pour l'utilisation de méthodes dialogiques de DO impliquent certains « discernements » sur la nature de la situation actuelle par le consultant et le client, et précisément dans quelle mesure les conditions et les résultats souhaités sont plus conformes aux prémisses et pratiques associés au dialogique ou à d'autres approches de DO. Le modèle Cynefin (Snowden et Boone, 2007) propose une suggestion sur la façon dont un tel modèle de contingence de DO pourrait évoluer.
Dans le modèle Cynefin, le processus de prise de décision approprié dépend de la qualité de compréhension des relations de cause à effet. Dans toute situation de décision spécifique, il y aura probablement des « caractéristiques » multiples de décision et le modèle soutient que ces caractéristiques nécessitent différents processus. Il y a cinq caractéristiques. Dans une simple décision où les relations de cause à effet sont connues, les bonnes pratiques peuvent être déployées en réponse aux situations. Dans une décision compliquée, la causalité n'est pas initialement connu mais peut être comprise par une enquête diagnostique conduisant à une réponse suffisamment bonne. Dans une décision complexe, les relations de cause à effet ne sont pas connues, sauf rétrospectivement, et des réponses émergentes sont nécessaires : premièrement expérimenter des changements possibles à travers des enquêtes, puis sélectionnez celle(s) qui atteignent le mieux l'objectif. Dans une décision chaotique, il n'y a pas de capacité à comprendre les relations de cause à effet, donc de nouvelles réponses basés principalement sur l'intuition sont la meilleure option. Enfin, il n'y a pas d'options de leadership claires dans des situations de désordre complet.
Etendre le modèle Cynefin aux situations de DO suggère que les prémisses et les méthodes associées à des diagnostics plus fondateurs de formes de DO incluant une étape formelle de diagnostic, les interventions « en cascade », etc., pourraient être plus applicable pour des prises de décisions Simples et Compliquées, alors que bon nombre des prémisses et méthodes associées au DO dialogique peut avoir plus de sens lorsque des décisions chaotiques et complexes sont nécessaires, en particulier quand des réponses génératives sont nécessaires. C'est encore un cadre approximatif, mais il est évocateur d'un façon contingente de penser quand et où utiliser la dialogique ou d'autres formes de DO.
La troisième réponse considère la possibilité d'approches mixtes qui combineraient les deux le Dialogique et d'autres formes de DO dans la même mission de conseil. Cela se produit généralement de manière séquentielle (par exemple, d'abord un diagnostic approche suivie d'une approche dialogique) et, comme le modèle de contingence, dépendrait en partie de la présence ou l'absence de certaines conditions.
Une discussion sur un modèle mixte (Gilpin‐ Jackson, 2013) soutient que les principales considérations sont de savoir si la situation a une complexité faible ou élevée combinée au niveau de préparation managériale à conduire le changement. Un faible niveau de préparation serait un sujet de préoccupation, mais pas un leadership pleinement engagé qui pourrait avoir besoin de données ou de rationalisations prouvées pour conduire le changement. Un haut niveau serait un engagement total des dirigeants désireux de participer activement à un processus plus émergent de découverte. Cela conduit à la réponse contingente d'utiliser le DO Dialogique lorsqu'il y a une grande complexité et une grande disposition à diriger le changement et à utiliser d'autres approches DO lorsqu'il y a à la fois une faible volonté de changement et une faible complexité. La réponse mixte se produit dans une "zone grise" lorsque il y a une faible préparation et une grande complexité. Dans le cas Gilpin‐Jackson d'une situation très complexe avec une faible préparation du leadership, d'abord une approche diagnostique a été utilisée pour gagner en légitimité et en acceptation, et après le succès de cette approche, des méthodes dialogiques ont été utilisées pour favoriser l'émergence d'une nouvelle pensée pour répondre à la complexité de la situation.
Voici quelques pistes de réflexion sur la question de quand et comment utiliser les DO diagnostic et dialogique, et nous attendons beaucoup plus de réflexion et d'écritures sur ces questions dans l'avenir.
Conclusion
Certaines des pratiques de DO Dialogiques référencées ici ne sont pas nouveaux, mais dans de nombreux endroits, ils sont encore décrit et compris depuis le récit fondamental du DO qui tient les organisations comme des systèmes ouverts dont la santé doit être diagnostiqué par la recherche-action et les changements apportés par l'application de connaissances en sciences du comportement. C'est une façon penser à eux, mais nous espérons que le « DO dialogique » sera une image générative, qui encourage de nouveaux cadres de réflexion sur le DO et encourage de nouvelles théories et pratiques de développement de l'organisation qui émergeront.
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Autre
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yann le beguec
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Différents espaces-temps (synchrone, asynchrone, présence, distance)
Différents espaces-temps (synchrone, asynchrone, présence, distance)
Description de la ressource
Nous pouvons travailler à plusieurs en même temps (synchrone) ou en décalé (asynchrone), dans les mêmes lieux (en présence) ou dans des lieux différents (à distance). Savoir combiner ces modalités nous donne de la souplesse… Encore faut-il bien connaître les avantages et les inconvénients de ces différents couples. Nous prendrons ici l'illustration d'une réunion d'équipe.
Qu'est-ce que l'on réserve pour ces temps partagés en présence ?
Au delà d'une heure, la visio-conférence est très fatigante. Mieux vaut se donner des rdv réguliers que faire 3h de réunions où les participant.e.s vont décrocher.
Des gens qui ne se connaissent pas ou peu ne reconnaîtront pas les voix, il faudra donc demander aux participant.e.s de rappeler leur nom en début de réunion...
Notre conseil : avoir un support de co-écriture sous les yeux qui permettent de suivre l'avancée de la réunion type framapad.
De nombreux contenus sont accessibles sur l'animation de réunion ou de formation à distance :
Par exemple, la co-construction d'un ordre du jour : un pad est ouvert avec cette intention, il est communiqué aux participant.e.s de la réunion avec les règles du jeu (comment j'indique que c'est mon idée, dans quel délai je peux participer, qui tranchera s'il y a trop de sujets ...) et chacun.e y travaille quand c'est le bon moment pour lui/elle, voire en plusieurs fois.
Autre exemple : le choix de la prochaine date de réunion avec un framadate que chacun.e remplit à son rythme (encore une fois les règles du jeu sont à expliciter : délai, mode de décision finale ...).
En présence en synchrone : le grand luxe !
Être ensemble en même temps au même endroit est bien sûr la configuration la plus confortable pour travailler ensemble. Réaliser que c'est un luxe permet de profiter pleinement de ce moment, de le consacrer à des choses que l'on ne peut faire que dans ce contexte et donc de ne pas le gâcher à des tâches qui pourraient être réalisées à distance et/ou en asynchrone.Qu'est-ce que l'on réserve pour ces temps partagés en présence ?
- discuter ou décider des sujets sensibles
- travailler ensemble pour la première fois : il est toujours bon de commencer une collaboration en présence
- découvrir de nouvelles méthodes ou de nouveaux outils (exemples : première expérience collective de l'animation des 6 chapeaux de Bono, première co-écriture dans un pad ...)
- la convivialité ! Il est possible de mettre de la convivialité dans nos temps à distance mais il y a une qualité de rencontre et de partage qui n'est possible qu'en présence. Partager un repas, boire un verre, jouer à un jeu ... c'est mieux autour d'une même table !
- l'ordre du jour : les sujets mais aussi les méthodes d'animation et la configuration de la salle, le temps dédié à chaque point ...
- les attentes des participant.e.s
- peaufiner le compte-rendu. L'essentiel en fin de réunion est d'avoir un relevé de décisions synthétique pour que chacun.e sache à quoi il/elle s'est engagé.e
A distance en synchrone : la réunion en visioconférence
Il est important de penser à la fois les enjeux d'animation et les enjeux techniques.Au delà d'une heure, la visio-conférence est très fatigante. Mieux vaut se donner des rdv réguliers que faire 3h de réunions où les participant.e.s vont décrocher.
Des gens qui ne se connaissent pas ou peu ne reconnaîtront pas les voix, il faudra donc demander aux participant.e.s de rappeler leur nom en début de réunion...
Notre conseil : avoir un support de co-écriture sous les yeux qui permettent de suivre l'avancée de la réunion type framapad.
De nombreux contenus sont accessibles sur l'animation de réunion ou de formation à distance :
- Guide pour l'animation de réunions à distance
- Retour d'expérience "Comment la vidéoconférence a sauvé mon réseau ?"
- Fiche outils sur Zoom
- espace web dédié aux outils de visioconférence
A distance en asynchrone : chacun.e selon ses disponibilités
Certaines tâches peuvent être faites en ligne quand chacun.e le souhaite.Par exemple, la co-construction d'un ordre du jour : un pad est ouvert avec cette intention, il est communiqué aux participant.e.s de la réunion avec les règles du jeu (comment j'indique que c'est mon idée, dans quel délai je peux participer, qui tranchera s'il y a trop de sujets ...) et chacun.e y travaille quand c'est le bon moment pour lui/elle, voire en plusieurs fois.
Autre exemple : le choix de la prochaine date de réunion avec un framadate que chacun.e remplit à son rythme (encore une fois les règles du jeu sont à expliciter : délai, mode de décision finale ...).
L'expérience et la maturité du groupe
Ce jonglage d'une modalité à une autre évoluera en fonction de l'habitude et de la maturité d'un groupe. Des gens qui ne se connaissent pas, qui démarrent un projet, qui n'ont pas encore de culture collaborative commune, auront besoin de beaucoup se voir "en vrai", avant d'envisager d'autres modes de travail.
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- L'outil au service du projet
- Organisation et gestion du temps
Auteur.trice(s) de la ressource
Louise Didier
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Disjoindre l'apprentissage de la coopération...
Disjoindre l'apprentissage de la coopération...
Description de la ressource
...de son utilisation sur des sujets brûlants !
Il est judicieux d'éviter les sujets polémiques pour s'initier à la coopération. Il vaut mieux tester méthodes et outils coopératifs sur de petits projets avec peu d'enjeux que sur des chantiers vitaux pour le réseau.
Par exemple, la mise en commun de fiches pédagogiques pour un réseau d'éducation à l'environnement, alors que ce qui est vital pour les membres du réseau c'est de trouver des moyens de se financer. Quand les membres du réseau auront acquis un peu d'expérience en matière de pratiques coopératives et auront développé un vécu commun, un chantier sur la mutualisation des moyens pourra être envisagé.
Il est judicieux d'éviter les sujets polémiques pour s'initier à la coopération. Il vaut mieux tester méthodes et outils coopératifs sur de petits projets avec peu d'enjeux que sur des chantiers vitaux pour le réseau.
Par exemple, la mise en commun de fiches pédagogiques pour un réseau d'éducation à l'environnement, alors que ce qui est vital pour les membres du réseau c'est de trouver des moyens de se financer. Quand les membres du réseau auront acquis un peu d'expérience en matière de pratiques coopératives et auront développé un vécu commun, un chantier sur la mutualisation des moyens pourra être envisagé.
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Outils-Réseaux - Laurent Marseault
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Distribuer des rôles
Distribuer des rôles
Description de la ressource
L'animation de la réunion peut être “distribuée” à plusieurs personnes pour des rôles tels que :
Il existe d'autres rôles que l'on peut attribuer selon les besoins :
Il peut être intéressant de faire tourner les rôles pour que les personnes du groupe partagent les responsabilités.
- animateur.trice, qui gère le déroulement de l'ordre du jour : faire bouillonner le groupe
- facilitateur.trice
- pour la gestion de la parole : faire passer de parole , s'assurer que les participants s'écoutent et ne se coupent pas la parole être attentif à ce que chacun puissent parler, être attentif au gestuel /non verbal
- pour le cadre : bienveillance / non jugement / parler en "je"
- maître.sse du temps qui garantit le “timing” pour chaque point à l'ordre du jour et qui prévient des débordements de temps => "combien de temps pour ce point ?", "il reste X min"...
- un scribe pour prendre des notes et/ou garder une trace, réaliser un compte-rendu, un relevé de décisions, sous forme de Facilitation graphique, sur Paperboard, sur Pad...
Il existe d'autres rôles que l'on peut attribuer selon les besoins :
- Accueilleur.se, qui accueille les personnes en retard (à voix basse, sans interrompre la réunion) et leur précise où en est la réunion. Les personnes se sentent ainsi intégrées à la réunion sans que le déroulement s'en trouve interrompu.
- Scrutateur.se d'ambiance ou responsable de la convivialité ou garant de la bienveillance ou dynamiseur, qui s'attache à repérer les signes non verbaux des participants et fait des propositions à l'animateur pour adapter le rythme de la réunion.
- Scrutateur.se de la circulation de la parole qui note, sous forme d'un schéma, les personnes qui ont pris la parole et à qui elles se sont adressées (au collectif ? à une personne en particulier ?) et qui le montre en fin de réunion par exemple.
- Pousse décision pour
- S'assurer s'il y a des décisions à prendre qu'elles seront prises / relevé de décision
- Arriver à faire une transition, sans forcer les choses
Il peut être intéressant de faire tourner les rôles pour que les personnes du groupe partagent les responsabilités.
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Animation de réunions à distance
Auteur.trice(s) de la ressource
Mélanie Lacayrouze, Romain Lalande, Sarah Gaucher, Alice Oschner, Cré-sol
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Dominations et inclusivité - quelques mots
Dominations et inclusivité - quelques mots
Description de la ressource
Dans tout groupe on trouve des lions et des gazelles. Oh ne croyez pas que le lion est forcément un mâle blanc dominant, et la gazelle une timide jeune femme. Chacun·e notre tour nous pouvons jouer ces rôles, en fonction des collectifs dans lesquels nous évoluons.
Les lion·ne·s ce sont :
Les gazelles ce sont :
Sans toujours en avoir conscience, les lion·ne·s portent une parole qui se veut universelle et/ou supérieure.
Comment réduire ces schémas :
Nous sommes le système que nous voulons changer, nous sommes les fruits d'un système inégalitaire qui favorise les privilèges et l'oppression des un·e·s par les autres.
Quand bien même nous ne manifestons pas de domination active (coercition du groupe dominant, discours de délégitimation), nous risquons de favoriser la reproduction des dominations de manière passive : en ignorant la réalité des privilèges, en laissant se perpétuer les oppressions.
Nous aspirons certes à des formes de coexistence libérées de ces processus.
Il est malheureusement encore illusoire d'imaginer éviter aux dominations de se manifester dans notre collectif néanmoins en tant qu'animateur·rice nous disposons d'une responsabilité à l'endroit de la mise en lumière de nos biais et de nos privilèges, et nous pouvons agir pour mettre ces questions en débat aussi régulièrement que nécessaire pour prendre soin de la mobilisation d'une diversité d'acteur·rice·s.
Texte inspiré de contenus transmis par Anthony Brault - Sans Transition d'une part, et Hassina Semah, sociologue.
Accéder à l'article publié par la fédération belge Saw-b qui illustre très bien les cas de figures à l'oeuvre : Les rapports de domination
Les lion·ne·s ce sont :
- les ancien·ne·s qui connaissent les rouages du collectif et l'historique par coeur
- celleux qui maîtrisent les codes et les outils,
- celleux qui parlent avec vigueur et/ou beaucoup,
- selon la culture et la composition du collectif, les majorités qui se manifestent : parfois les plus plus âgé·e·s, parfois les plus jeunes... ou encore les urbains vs les ruraux.... ou encore les diplômé·e·s vs les moins éduqué·e·s...extraverti·e·s vs introverti·e·s
Les gazelles ce sont :
- les nouveaux et nouvelles arrivant·e·s
- dans les collectifs nés avant 2020, ce sont souvent : les personnes racisées, les femmes, les jeunes, les personnes en situation de handicap,...
Sans toujours en avoir conscience, les lion·ne·s portent une parole qui se veut universelle et/ou supérieure.
Comment réduire ces schémas :
- nommer les dominations et adopter une démarche de déconstruction collective
- générer des réflexions et travaux en petits groupes
- adopter des règles de régulation de la parole
- favoriser la diversité des contributions en formant des groupes de "lions a priori" et de "gazelles a priori"
- instaurer des temps de prise de recul sur le fonctionnement du groupe : analyse méta ou encore regard hélicoptère sur nous-mêmes en donnant la parole aux concerné·e·s.
Nous sommes le système que nous voulons changer, nous sommes les fruits d'un système inégalitaire qui favorise les privilèges et l'oppression des un·e·s par les autres.
Quand bien même nous ne manifestons pas de domination active (coercition du groupe dominant, discours de délégitimation), nous risquons de favoriser la reproduction des dominations de manière passive : en ignorant la réalité des privilèges, en laissant se perpétuer les oppressions.
Nous aspirons certes à des formes de coexistence libérées de ces processus.
Il est malheureusement encore illusoire d'imaginer éviter aux dominations de se manifester dans notre collectif néanmoins en tant qu'animateur·rice nous disposons d'une responsabilité à l'endroit de la mise en lumière de nos biais et de nos privilèges, et nous pouvons agir pour mettre ces questions en débat aussi régulièrement que nécessaire pour prendre soin de la mobilisation d'une diversité d'acteur·rice·s.
Texte inspiré de contenus transmis par Anthony Brault - Sans Transition d'une part, et Hassina Semah, sociologue.
Accéder à l'article publié par la fédération belge Saw-b qui illustre très bien les cas de figures à l'oeuvre : Les rapports de domination
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Animation de réunions à distance
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Cécile Favé
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Encourager les contributions
Encourager les contributions
Description de la ressource
Pour initier une dynamique coopérative (et même la prolonger) qui s'appuie sur des participations volontaires, il est important de valoriser la moindre contribution. Par exemple citer tous les contributeurs du projet, même ceux qui n'ont eu qu'une participation très minime (apologie du renforcement positif).
Il n'y a pas de mal à se faire plaisir !
Par ailleurs, il peut être très utile pour un animateur de réseau de bien connaître les contributeurs éventuels pour repérer le chemin entre leurs préoccupations et le projet.
Il n'y a pas de mal à se faire plaisir !
Par ailleurs, il peut être très utile pour un animateur de réseau de bien connaître les contributeurs éventuels pour repérer le chemin entre leurs préoccupations et le projet.
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Outils-réseaux
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CC BY SA
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Être pragmatique
Être pragmatique
Description de la ressource
Utiliser des outils facile à installer, configurer, sans compétence technique
Plutôt que d'attendre d'avoir les moyens nécessaires pour créer un dispositif sur-mesure, il vaut mieux commencer dès que la dynamique de réseau frémit à installer quelques outils clés en main, faciles à installer et à utiliser : bricoler en assemblant des outils peu onéreux mais qui permettent de commencer à proposer des démarches coopératives (Google doc, Netvibes...).
Bien sûr c'est imparfait : il serait préférable d'avoir son propre dispositif tout en logiciel libre. Et certains seront peut-être hostiles à l'utilisation de services en ligne gratuits qui stockent vos données avec le risque d'une réutilisation à des fins commerciales. Certes, mais l'animateur de réseau se doit d'être pragmatique. Ces outils sont à utiliser en connaissance de cause et pour ce qu'ils sont : des services en ligne gratuits, et non des outils avec lesquels on peut-être autonome, cependant par leur simplicité d'emploi ils peuvent servir à faire émerger la dynamique coopérative.
On attendra de voir de vrais usages se mettre en place avant de passer à du développement spécifique si nécessaire.
Plutôt que d'attendre d'avoir les moyens nécessaires pour créer un dispositif sur-mesure, il vaut mieux commencer dès que la dynamique de réseau frémit à installer quelques outils clés en main, faciles à installer et à utiliser : bricoler en assemblant des outils peu onéreux mais qui permettent de commencer à proposer des démarches coopératives (Google doc, Netvibes...).
Bien sûr c'est imparfait : il serait préférable d'avoir son propre dispositif tout en logiciel libre. Et certains seront peut-être hostiles à l'utilisation de services en ligne gratuits qui stockent vos données avec le risque d'une réutilisation à des fins commerciales. Certes, mais l'animateur de réseau se doit d'être pragmatique. Ces outils sont à utiliser en connaissance de cause et pour ce qu'ils sont : des services en ligne gratuits, et non des outils avec lesquels on peut-être autonome, cependant par leur simplicité d'emploi ils peuvent servir à faire émerger la dynamique coopérative.
On attendra de voir de vrais usages se mettre en place avant de passer à du développement spécifique si nécessaire.
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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Faire briller la lumière
Faire briller la lumière
Description de la ressource
Ne pas :
Être :
Au final :
- faire aux autres ce que l’on ne voudrait pas qu’elles/ils nous fassent.
- Parler pour blesser, par haine, par méconnaissance
- Prendre personnellement la parole des autres
- Juger avant de comprendre (comprendre ne veut pas dire excuser, ni justifier ce qui a été fait, dit)
- Prétendre détenir la vérité
- Se satisfaire de l’à-peu-près
- En vouloir à l’autre à priori
- Être motivé•e par la domination, le pouvoir
- Avoir peur de l’autre avant de le connaitre
- Agir sans réfléchir et réfléchir sans agir
- Attaquer l’autre sur ce qu’elle/il est mais bien sur ce qu’elle/il pense.
- Humilier l’autre
- …
Être :
- attentif•ive à soi et aux autres
- bienveillant•e envers soi et les autres
- respectueux•euse
- curieux•euse
- ouvert•e d’esprit
- à l’écoute de soi et des autres, de son bien être et celui des autres
- en capacité de dire (ses émotions, ses idées, ses réflexions, ses besoins, ses attentes,…) et de permettre à l’autre d’en faire de même,
- en capacité de se remettre en question, de se mettre en mode recherche-action et d’accorder à l’autre d’en faire autant
- en capacité d’écouter, d’entendre la parole de l’autre et de demander à l’autre de garantir la même chose
- prêt•e à se surprendre, à être surpris•e par les autres et à surprendre les autres
- prêt•e à reconnaitre ses erreurs, ses torts et ouvrir un espace dans lequel l’autre peut en faire autant
- cohérent•e
- vigilant•e à ce qui se passe autour de soi
- …
Au final :
- oeuvrer pour faire que notre monde soit plus juste, plus résilient, plus symbiotique, plus écologique, plus durable, tourné vers le bonheur, la paix, les communs, le partage.
- leur offrir le meilleur de nous pour qu’en retour elles/ils nous offrent le meilleur d’elles/d’eux.
- faire briller notre lumière et celle des autres.
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Autre
Auteur.trice(s) de la ressource
Clément Charleux
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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Faire l'effort d'améliorer et prendre en compte le monde réel
Faire l'effort d'améliorer et prendre en compte le monde réel
Description de la ressource
Une des limites au partage des richesses d'un groupe et leur réutilisation, c'est leur fragmentation. Si chaque effort de partage se limite à la mise à disposition de ressources déjà existantes ailleurs, alors ce partage n'a que peu d'impact. Mieux vaut dès que possible prendre le temps de d'améliorer des contenus mis à disposition par d'autre en y mêlant ses ressources propres.
Deux éléments viennent limiter l'amélioration de contenus existants : l'ego et le flemme. Il est toujours moins évident de satisfaire son besoin de reconnaissance lorsque l'on ne crée pas quelque chose de nouveau mais que l'on se contente d'améliorer à la marge quelque chose d'existant. Pour favoriser la contribution à de l'existant, nous devons veiller à bien garder trace des contributeurs (auteurs) afin que chacun puisse bénéficier de la notoriété de la ressources produites. Il est également plus complexe de repartir d'un contenu existant, puisqu'il sera organisée selon la pensée de son auteur. Repartir d'une base existante nécessitera donc nécessairement un effort supplémentaire pour s'imprégner de la ressource avant de pouvoir y contribuer.
Si la contribution à de l'existant peut paraître difficile, c'est à ce niveau que l'intérêt du partage se fait réellement sentir. C'est lorsque plusieurs sources de contenus s'assemblent que la ressource devient réellement réutilisable. Plus il y a de sources, plus la richesse partagée est dé-contextualisée et plus elle est largement ré-appropriable par d'autres.
Arrivé ici et malgré tout ce qui a été dit sur la compostabilité, revenons à la nature et rappelons nous qu'avant de penser ré-emploi, l'enjeu est d'abord de ne pas surproduire. Si c'est grâce au numérique et au partage de connaissance rendu possible par ce biais que nous pouvons transposer la notion de compost vivant à l'univers des projets; il ne faut pas oublier que nous vivons avant tout sur une planète vivante elle aussi. Cela nous amène nécessairement à considérer l'impact du partage de connaissance sur l'écosystème naturel qui nous permet de vivre. La partage numérique de connaissance a des externalités négatives colossales en terme de consommation d'énergie et de ressources naturelles (minerais notamment).
La prise en compte de l'impact du partage de connaissance immatériel sur le monde physique qui nous entoure rend encore plus indispensable nos capacités :
Pour aller plus loin : « Technologie numériques et environnement » par Cédric Gossart et René Garello
Deux éléments viennent limiter l'amélioration de contenus existants : l'ego et le flemme. Il est toujours moins évident de satisfaire son besoin de reconnaissance lorsque l'on ne crée pas quelque chose de nouveau mais que l'on se contente d'améliorer à la marge quelque chose d'existant. Pour favoriser la contribution à de l'existant, nous devons veiller à bien garder trace des contributeurs (auteurs) afin que chacun puisse bénéficier de la notoriété de la ressources produites. Il est également plus complexe de repartir d'un contenu existant, puisqu'il sera organisée selon la pensée de son auteur. Repartir d'une base existante nécessitera donc nécessairement un effort supplémentaire pour s'imprégner de la ressource avant de pouvoir y contribuer.
Si la contribution à de l'existant peut paraître difficile, c'est à ce niveau que l'intérêt du partage se fait réellement sentir. C'est lorsque plusieurs sources de contenus s'assemblent que la ressource devient réellement réutilisable. Plus il y a de sources, plus la richesse partagée est dé-contextualisée et plus elle est largement ré-appropriable par d'autres.
Arrivé ici et malgré tout ce qui a été dit sur la compostabilité, revenons à la nature et rappelons nous qu'avant de penser ré-emploi, l'enjeu est d'abord de ne pas surproduire. Si c'est grâce au numérique et au partage de connaissance rendu possible par ce biais que nous pouvons transposer la notion de compost vivant à l'univers des projets; il ne faut pas oublier que nous vivons avant tout sur une planète vivante elle aussi. Cela nous amène nécessairement à considérer l'impact du partage de connaissance sur l'écosystème naturel qui nous permet de vivre. La partage numérique de connaissance a des externalités négatives colossales en terme de consommation d'énergie et de ressources naturelles (minerais notamment).
La prise en compte de l'impact du partage de connaissance immatériel sur le monde physique qui nous entoure rend encore plus indispensable nos capacités :
- A adopter une culture commune du partage à même de constituer des réseaux de connaissances interconnectés qui ne nécessite pas de les dupliquer (interopérabilité)
- A constituer des communauté thématiques pour contribuer à des bases de connaissance communes (sur des sujets non-émergeant notamment)
Pour aller plus loin : « Technologie numériques et environnement » par Cédric Gossart et René Garello
Thématique de la ressource
- Compostabilité des projets
Auteur.trice(s) de la ressource
Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
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Faire vivre de petites expériences irréversibles de coopération
Faire vivre de petites expériences irréversibles de coopération
Description de la ressource
Un grand voyage commence par de tous petits pas.
Même s'il semble que la coopération soit une composante majeure de l'animal humain, quelques siècles de "saine concurrence", de "il ne faut pas copier", de "pour exister, ne doit rien à personne"... handicapent les humains qui s'y frottent. Il convient donc de, petit à petit, ré-instiller la dimension coopérative.
Tout changement est un processus de rupture qui demande un basculement dans les représentations, les idées, les méthodes des individus.
Pour qu'un réseau se mette à coopérer, il faut provoquer ces ruptures, ces basculements qui sont souvent irréversibles : nous proposons pour cela de faire vivre de petites expériences irréversibles de coopération :
Même s'il semble que la coopération soit une composante majeure de l'animal humain, quelques siècles de "saine concurrence", de "il ne faut pas copier", de "pour exister, ne doit rien à personne"... handicapent les humains qui s'y frottent. Il convient donc de, petit à petit, ré-instiller la dimension coopérative.
Tout changement est un processus de rupture qui demande un basculement dans les représentations, les idées, les méthodes des individus.
Pour qu'un réseau se mette à coopérer, il faut provoquer ces ruptures, ces basculements qui sont souvent irréversibles : nous proposons pour cela de faire vivre de petites expériences irréversibles de coopération :
- Lever un menhir, 340 bonshommes qui tirent dans des sens différents mais pas trop fort : super comme expérience mais il faut avoir l'occasion.
- Prendre des notes à plusieurs en même temps et sur une même page (avec Etherpad, Google doc ou Gobby : outils qui permettent de co-rédiger en ligne un texte), plus simple que lever un menhir mais bien efficace.
- Animer un débat en utilisant des cartes heuristiques (Freeplane, Freemind, Xmind...) vidéo-projetées en direct, technique qui permet de visualiser d'un coup d'oeil toutes les idées du groupe et on passe d'une logique linéaire à une navigation par idées qui peut s'adapter au public (on peut facilement ajouter de nouvelles idées).
- Faire faire et valoriser la rédaction de synthèses de listes de discussions (par exemple, au sein du réseau Tela Botanica, les membres du réseau discutent parfois sur les listes et forums de sujets très pointus. Celui qui a initié la discussion doit réaliser la synthèse. Il y a un classement des synthèses des listes de discussion suivant qu'il s'agit d'un simple copié-collé, ou d'une rédaction plus organisée).
- Mettre du contenu imparfait, à corriger : n'écoutant que leur bravoure pour défendre la pureté de la Langue, ceux qui hier encore freinaient des quatre fers à l'idée de participer sur un outil informatique passent la barrière technique et corrige les fautes ! (cette astuce est encore plus efficace quand la faute porte sur le nom d'une personne : au souci de l'orthographe irréprochable, s'ajoute l'aiguillon de l'ego...).
- Faire des jeux coopératifs : par exemple le jeu du Tao, ou jeux coopératifs en animation collective sur un site sur la non-violence.
- ...
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Outils-réseaux
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Faut-il toujours coopérer ?
Faut-il toujours coopérer ?
Description de la ressource
Surtout pas toujours coopérer !
Pour coopérer il faut du temps pour démontrer collectivement le besoin, se connaître, négocier, échanger, partager... Donc si vous devez, avec un groupe qui ne se connaît pas du tout, réaliser un truc pour hier... plutôt être bien directif et préparer proprement le chantier. Par contre, un groupe qui a l'habitude de coopérer (est persuadé de l'intérêt, connaît les modalités et les outils) pourra, sur un temps bref, mobiliser le savoir-faire collectif acquis sur la durée. Donc autant s'habituer à coopérer par temps calme avant de pouvoir mobiliser ces nouveaux pouvoirs acquis par gros temps.
Pour certains, partager ses pouvoirs, passer d'une logique d'expertise individuelle à celle d'intelligence collective est simplement impossible. Mon expertise me permet d'exister au dessus des autres, de valider leurs faits et gestes, coopérer me fait exister avec les autres, ma fierté s'incarne diluée dans notre production collective. Dans certains groupes et avec certaines personnes, le chantier est quasi psychanalytique avant d'imaginer pouvoir un jour coopérer.
1 - Avez-vous du temps ?
Pour coopérer il faut du temps pour démontrer collectivement le besoin, se connaître, négocier, échanger, partager... Donc si vous devez, avec un groupe qui ne se connaît pas du tout, réaliser un truc pour hier... plutôt être bien directif et préparer proprement le chantier. Par contre, un groupe qui a l'habitude de coopérer (est persuadé de l'intérêt, connaît les modalités et les outils) pourra, sur un temps bref, mobiliser le savoir-faire collectif acquis sur la durée. Donc autant s'habituer à coopérer par temps calme avant de pouvoir mobiliser ces nouveaux pouvoirs acquis par gros temps.
2 - Etes-vous prêts à partager le pouvoir ?
Passer du "je" au "nous" n'est pas forcément évident pour des individus sélectionnés sur leur capacité à exister seul, à penser seul, à décider seul... pour les autres et pour leur bien...Pour certains, partager ses pouvoirs, passer d'une logique d'expertise individuelle à celle d'intelligence collective est simplement impossible. Mon expertise me permet d'exister au dessus des autres, de valider leurs faits et gestes, coopérer me fait exister avec les autres, ma fierté s'incarne diluée dans notre production collective. Dans certains groupes et avec certaines personnes, le chantier est quasi psychanalytique avant d'imaginer pouvoir un jour coopérer.
3 - Etes-vous prêts à partager vos idées ?
Si la majorité des composantes de votre groupe n'est pas prête à partager infos, idées, ressources parce que "je ne souhaite pas que mon idée soit utilisée par d'autres", "je ne souhaites pas que mon idée soit modifiée", "je ne souhaite pas que mon idée m'échappe"... Nous vous conseillons de revenir à des fondamentaux et prendre le temps de discuter ratio avantages/inconvénients à faire ensemble, à coopérer, plutôt qu'à ne pas le faire. Et s'ils continuent à vouloir exister seuls, pousser le trait en leur faisant vivre une "petite expérience réversible de solitude".4 - Plus prosaiquement
Si l'on regarde plus précisément les différents tempos d'un projet, il serait illusoire et pénible de coopérer sur tout et tout le temps. Par contre, clarifier et discuter avec le groupe quelles sont les grandes étapes du projet et comment elles sont gérées permet d'avancer à la mesure du groupe, en instillant un peu plus de coopération lors de certaines phases et un peu moins dans d'autres.
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Outils Réseaux - auteurs ebook
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Favoriser l'implication des participants dans une réunion
Favoriser l'implication des participants dans une réunion
Description de la ressource
La première étape pour s'assurer que les gens vont pouvoir s'impliquer c'est qu'ils aient connaissance de la réunion ! Et suffisamment à l'avance pour pouvoir organiser leur venue.
La date peut même être choisie collectivement via un sondage de date (framadate) à créer et proposé bien à l'avance.
Vous veillerez ensuite à donner les informations nécessaires :
Le contre-exemple
"- tu n'es pas venu à la réunion collaborative ce matin sur la méga-décision qui va changer nos vies
- ah c'était ce matin ? j'étais pas au courant
- ben si on a reçu un message sur framatruc hier à 23h"
La date peut même être choisie collectivement via un sondage de date (framadate) à créer et proposé bien à l'avance.
Vous veillerez ensuite à donner les informations nécessaires :
- Envoyer les éventuels documents support en amont
- Rappeler ce qu'il s'est passé depuis la réunion précédente, en se réjouissant des avancées
- Récapituler ce qu'on a à faire dans cette nouvelle réunion et quel espace de créativité les participants peuvent investir
- Être clair sur ce qui doit absolument être préparé en amont et ce qui est optionnel en fonction du temps disponible
- Rendre visible les idées, propositions, suggestions de tous permet une transparence et ainsi donne envie de prendre part à la co-construction
Le contre-exemple
"- tu n'es pas venu à la réunion collaborative ce matin sur la méga-décision qui va changer nos vies
- ah c'était ce matin ? j'étais pas au courant
- ben si on a reçu un message sur framatruc hier à 23h"
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
Auteur.trice(s) de la ressource
Louise Didier
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Fil rouge des 5 étapes de la vie d'un groupe
Fil rouge des 5 étapes de la vie d'un groupe
Description de la ressource
Infographie en CC by SA réalisée par Alexandra Steenhoudt représentant les 5 étapes de la vie d'une groupe
On oublie parfois qu'il y a des étapes importantes à consolider avant de travailler sur un projet commun et tout au long de la vie du collectif, surtout si celui-ci a vocation à être pérenne dans la durée.
Voici quelques questions à se poser pour vérifier que les bases de votre collectif / votre équipe/ votre réseau sont posées :
- L'Interconnaissance : les personnes impliquées dans le groupe/l'équipe/la structure se connaissent'elles ? Y a-t'il un endroit où les personnes (et non les structures) faisant partie du groupe sont identifiées ? Peuvent'elles se contacter ? Leur rôle est'il précisé ? La création de liens entre ces personnes est'elle favorisée ?
Idées: Mettre en place un trombinoscope et ritualiser des moments conviviaux réguliers.
- La raison d'être partagée : l'utilité du groupe et donc les besoins auxquels il répond sont'ils partagés ?
Idées : clarifier et questionner régulièrement la raison d'être, valider un socle de valeurs communs.
- L'attention à chacun.e : les attentes et besoins personnels de chacun sont’ils pris en compte ? Le groupe apporte t'il à tou.tes un retour jugé satisfaisant par rapport à l'investissement personnel (monté en compétences, sentiment d'utilité, rencontres, réseau, gain de temps par ailleurs etc.)
Idées : mettre en place des accords de groupe, ritualiser des moments pour expliciter et partager les besoins individuels, créer un lieu et/ou des moments d'échange de bonnes pratiques, de bons plans, d'entraide.
Ces 3 piliers que sont l'interconnaissance, la raison d'être partagée et l'attention à chacun.e par l'entraide et la réponse aux besoins individuels vont faciliter l'implication ainsi que la mise en place et l'animation du projet commun en lui-même.
C'est seulement ensuite que vient la phase du projet commun. Cette phase est la plus complexe car c'est ici que se joue :
- le choix et la priorisation des missions et des actions : quelles sont nos missions ? quelles actions souhaitons-nous mettre en oeuvre ? quel est le contexte ? à quelle finalité allons-nous réponde ?
Idée : partager une vision collective de l'environnement interne et externe du projet (ex: tous dans le même bateau) partir des valeurs pour en définir les missions et les actions à mener (ex: mandala stratégique), prioriser les actions selon leur efficience (ex: matrice impact/effort)
- la gouvernance et le mode d'animation du projet : qui fait quoi ? qui décide de quoi ? jusqu'où souhaite t'on aller dans la coopération et l'agilité versus la planification et la répartition des tâches ?
Idée : avoir une connaissance et une compréhension collective des modes collaboratifs versus coopératifs, s'inspirer des méthodes agiles, valider collectivement et rendre visible le mode de fonctionnement, définir collectivement les niveaux de prises de décision.
- la définition des moyens,des méthodes et des outils : quel fonctionnement et quels outils mettre en place ? Comment les utilise t'on ?
Idée : Partir des usages et prioriser les besoins pour choisir ses outils numériques collaboratifs, commencer simple, expérimenter et faire évoluer, rendre plus ses réunion participatives, se former à l'animation de projets collectifs (Animacoop, Instant Z, UDN, Fertîles etc. )
- les moyens d'évaluation et d'évolution du projet: quand et comment évaluons-nous et faisons-nous évoluer nos actions et nos pratiques ? Quand célébrons nous et comment ?
Idée : ritualiser des temps de bilans et de célébration (ex: méthode des 3C, l'étoile du changement, feedback nourrisants)
Après la mise en œuvre du projet collectif, vos productions et vos réflexions, votre gouvernance et votre organisation, vos apprentissages et vos expériences peuvent certainement bénéficier à d'autres !
C'est la phase du rayonnement
Vous avez pu (ou auriez aimé) vous inspirer, utiliser et modifier des ressources et expériences existantes pour votre projet ? Vous pouvez maintenant contribuer à un savoir commun en rendant visible et utilisable/partageable/modifiable vos ressources. Car même si elles ne sont pas parfaites et même si elles vous semblent trop adaptées à votre contexte et votre groupe, vous n’êtes certainement pas les seuls à avoir travailler sur ces problématiques.
Idée : Pour que toute l'énergie mise dans votre projet soit utile et profitable au plus grand nombre et dans le temps, vous pouvez par exemple faciliter la compostabilité de votre projet et donc son appropriation, mettre vos productions sous licence créative commons, rendre visible vos process et ressources via votre gare centrale wiki ou au sein des réseaux auxquels votre groupe appartient ;)
Ces étapes ne sont pas linéaires mais doivent être vu comme une boucle, pour régulierement requestionner et prendre soin de chacune de ces phases. L'interconnaissance et le soin a chacun.e étant particulièrement transversales tout au long de la vie du groupe.
On oublie parfois qu'il y a des étapes importantes à consolider avant de travailler sur un projet commun et tout au long de la vie du collectif, surtout si celui-ci a vocation à être pérenne dans la durée.
Voici quelques questions à se poser pour vérifier que les bases de votre collectif / votre équipe/ votre réseau sont posées :
- L'Interconnaissance : les personnes impliquées dans le groupe/l'équipe/la structure se connaissent'elles ? Y a-t'il un endroit où les personnes (et non les structures) faisant partie du groupe sont identifiées ? Peuvent'elles se contacter ? Leur rôle est'il précisé ? La création de liens entre ces personnes est'elle favorisée ?
Idées: Mettre en place un trombinoscope et ritualiser des moments conviviaux réguliers.
- La raison d'être partagée : l'utilité du groupe et donc les besoins auxquels il répond sont'ils partagés ?
Idées : clarifier et questionner régulièrement la raison d'être, valider un socle de valeurs communs.
- L'attention à chacun.e : les attentes et besoins personnels de chacun sont’ils pris en compte ? Le groupe apporte t'il à tou.tes un retour jugé satisfaisant par rapport à l'investissement personnel (monté en compétences, sentiment d'utilité, rencontres, réseau, gain de temps par ailleurs etc.)
Idées : mettre en place des accords de groupe, ritualiser des moments pour expliciter et partager les besoins individuels, créer un lieu et/ou des moments d'échange de bonnes pratiques, de bons plans, d'entraide.
Ces 3 piliers que sont l'interconnaissance, la raison d'être partagée et l'attention à chacun.e par l'entraide et la réponse aux besoins individuels vont faciliter l'implication ainsi que la mise en place et l'animation du projet commun en lui-même.
C'est seulement ensuite que vient la phase du projet commun. Cette phase est la plus complexe car c'est ici que se joue :
- le choix et la priorisation des missions et des actions : quelles sont nos missions ? quelles actions souhaitons-nous mettre en oeuvre ? quel est le contexte ? à quelle finalité allons-nous réponde ?
Idée : partager une vision collective de l'environnement interne et externe du projet (ex: tous dans le même bateau) partir des valeurs pour en définir les missions et les actions à mener (ex: mandala stratégique), prioriser les actions selon leur efficience (ex: matrice impact/effort)
- la gouvernance et le mode d'animation du projet : qui fait quoi ? qui décide de quoi ? jusqu'où souhaite t'on aller dans la coopération et l'agilité versus la planification et la répartition des tâches ?
Idée : avoir une connaissance et une compréhension collective des modes collaboratifs versus coopératifs, s'inspirer des méthodes agiles, valider collectivement et rendre visible le mode de fonctionnement, définir collectivement les niveaux de prises de décision.
- la définition des moyens,des méthodes et des outils : quel fonctionnement et quels outils mettre en place ? Comment les utilise t'on ?
Idée : Partir des usages et prioriser les besoins pour choisir ses outils numériques collaboratifs, commencer simple, expérimenter et faire évoluer, rendre plus ses réunion participatives, se former à l'animation de projets collectifs (Animacoop, Instant Z, UDN, Fertîles etc. )
- les moyens d'évaluation et d'évolution du projet: quand et comment évaluons-nous et faisons-nous évoluer nos actions et nos pratiques ? Quand célébrons nous et comment ?
Idée : ritualiser des temps de bilans et de célébration (ex: méthode des 3C, l'étoile du changement, feedback nourrisants)
Après la mise en œuvre du projet collectif, vos productions et vos réflexions, votre gouvernance et votre organisation, vos apprentissages et vos expériences peuvent certainement bénéficier à d'autres !
C'est la phase du rayonnement
Vous avez pu (ou auriez aimé) vous inspirer, utiliser et modifier des ressources et expériences existantes pour votre projet ? Vous pouvez maintenant contribuer à un savoir commun en rendant visible et utilisable/partageable/modifiable vos ressources. Car même si elles ne sont pas parfaites et même si elles vous semblent trop adaptées à votre contexte et votre groupe, vous n’êtes certainement pas les seuls à avoir travailler sur ces problématiques.
Idée : Pour que toute l'énergie mise dans votre projet soit utile et profitable au plus grand nombre et dans le temps, vous pouvez par exemple faciliter la compostabilité de votre projet et donc son appropriation, mettre vos productions sous licence créative commons, rendre visible vos process et ressources via votre gare centrale wiki ou au sein des réseaux auxquels votre groupe appartient ;)
Ces étapes ne sont pas linéaires mais doivent être vu comme une boucle, pour régulierement requestionner et prendre soin de chacune de ces phases. L'interconnaissance et le soin a chacun.e étant particulièrement transversales tout au long de la vie du groupe.
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Alexandra Steenhoudt, Laure Beyler pour l'apport de contenu
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Fonctions vitales d'Ivan Maltcheff
Fonctions vitales d'Ivan Maltcheff
Description de la ressource
Selon Ivan Maltcheff tout groupe a besoin pour bien fonctionner de personnes qui occupent des fonctions vitales.
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Notions d'Yvan Maltcheff, visuel créee par Julie Rodriguez
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Garantir la logistique d'une réunion (en présence)
Garantir la logistique d'une réunion (en présence)
Description de la ressource
La date de la réunion aura pu être décidée via un sondage sur un outil de type framadate.
Le corps du message doit pointer vers l'ordre du jour ou une proposition d'ordre du jour à co- construire en amont le cas échéant.
Dans le cas d'une réunion en grand groupe, il est préférable de prévoir également un lieu d'information central sur lequel les participants trouveront toutes les informations logistiques (horaires, lieux,etc). Ces informations peuvent être relayées par mail mais doivent pouvoir toujours être accessibles par tous dans un lieu unique, dans une rubrique Agenda d'un espace Projet par exemple ( voirFiche Gare Centrale ).
.
Pour rendre possible et confortable une réunion, les aspects logistiques doivent être suffisamment préparés en amont pour se faire oublier au maximum le jour J !
Voici les incontournables :
- Réserver la salle et son équipement
- En fonction de l'assemblée, des choix d'animations et du déroulé, les besoins peuvent être variés : wifi, tables, chaises, vidéo-projecteur, plusieurs salles, etc
- Préparer et vérifier le matériel d'animation : sonorisation, projection, post-it, feutres, paper-boards, marqueurs, scotch, badges, etc
- Faciliter le transport des participants : informer sur les différents moyens de transport possibles, initier un co-voiturage
- Mettre en place une signalétique claire
- Préparer la salle et l'installation des participants : laisser le placement libre ou penser le placement des gens ? Être attentif à la répartition hommes/femmes, alliés-opposants, liens hiérarchiques
Pour que les personnes concernées soient informées :
Un mail avec un titre mentionnant l'objet, le lieu et la durée de la réunion sera envoyé suffisamment à l'avance.La date de la réunion aura pu être décidée via un sondage sur un outil de type framadate.
Le corps du message doit pointer vers l'ordre du jour ou une proposition d'ordre du jour à co- construire en amont le cas échéant.
Dans le cas d'une réunion en grand groupe, il est préférable de prévoir également un lieu d'information central sur lequel les participants trouveront toutes les informations logistiques (horaires, lieux,etc). Ces informations peuvent être relayées par mail mais doivent pouvoir toujours être accessibles par tous dans un lieu unique, dans une rubrique Agenda d'un espace Projet par exemple ( voirFiche Gare Centrale ).
.
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
Auteur.trice(s) de la ressource
Yasu Moy, Célia Gonçalves
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
Cette fiche est elle un brouillon ?
- Oui
Gare centrale
Gare centrale
Description de la ressource
Toutes ces questions font le quotidien d'un collectif mais quelle galère quand toutes les réponses se trouvent éparpillées partout et nulle part et qu'il faut presque devenir enquêteur pour les obtenir.
Voilà, nous y sommes. Le concept de gare centrale répond à ce besoin :
« permettre à chaque membre de trouver en un seul endroit toutes les infos à jour et nécessaires au bon fonctionnement du collectif ! »
Peu importe que ces infos soient réparties dans différents outils ou espaces, la gare centrale vous accueille et vous aiguille rapidement là où se trouve la bonne information.
Traditionnellement et selon la maturité du collectif, voici ce qu'on retrouve le plus souvent dans une gare centrale
Ce concept de gare centrale peut se matérialiser de plusieurs façons.
La première, sous forme d'un tableau de bord « papier » sur un grand mur, comme à l'école des enfants par exemple. Ce format de gare centrale présente l'avantage d'être très simple et de ne nécessiter aucune connaissance particulière si ce n'est de manipuler un crayon et un post-it. Mais il demande à ce que l'ensemble des membres puissent croiser ce tableau de bord régulièrement donc en résumé à être « sur place ».
Ce cas de figure n'est pas le cas le plus fréquent dans les collectifs et rapidement l'usage d'un outil numérique permet de s'affranchir de ce besoin de présence physique lorsqu'on garde en tête que « le numérique c'est aussi peu que possible mais autant que nécessaire ». Le deuxième type de gare centrale qui émerge c'est le « papapad ». Vous le savez (ou pas) le pad est un document de travail en ligne accessible par tous, très facile à créer et à gérer. Conçu au départ pour coécrire, on peut facilement le détourner pour y rassembler tous les liens vers les infos utiles au collectif.
La date de la prochaine réunion ? où se trouvent les comptes-rendus, où se trouve l'ordre du jour de la prochaine rencontre, les coordonnées de contact...
Furieusement simple, le « papapad » suffit souvent dans les collectifs en démarrage, les tous petits collectifs ou ceux à durée de vie limitée ou à « action limitée » mais rapidement si le collectif grandit, produit, s'organise, collecte... le « papapad » déborde et sa fonction de gare centrale se dilue au profit d'un document long, devenu indigeste et difficile à maintenir à jour.
Il devient alors nécessaire de passer à l'étape supérieure en organisant la gare centrale via un wiki par exemple.
L'outil YesWiki s'y prête particulièrement bien ! YesWiki permet d'encaspuler des outils tiers rendant ainsi leur accès facile comme un pad, un mur de post-it virtuels ou des tutos vidéos par exemple.
YesWiki permet aussi de créer des bases de données coopératives pour collecter de nombreuses infos et les rendre visibles sous différents formats (agenda, annuaire, ressourcerie, actualités, décisions, comptes-rendus...).
Avec l'avantage de pouvoir automatiser certaines actions comme l'affichage des 3 dernières actus ou des 5 dernières ressources collectées ou des 2 derniers membres accueillis.
Bref, faciliter l'animation de la gare centrale car « oui ! », une gare centrale s'anime.
Elle doit absolument rester à jour et « coller » aux besoins du collectif.
On pourrait d'ailleurs dire que la gare centrale est le reflet du dynamisme, de l'énergie du collectif. En jetant un œil sur la gare centrale, on pourrait presque faire un diagnotic rapide de l'état de santé du collectif.
Que ce soit en mur de post-it papier, en version pad ou en mode wiki, retenez que la gare centrale est le cœur organisationnel du collectif. Une sorte de super sommaire, de vue globale qui facilite la vie de chaque membre du collectif. Un espace que l'on peut renommer collectivement pour une plus grande appropriation comme le collaboratoire, le chaudron magique, le truc par exemple
Enfin, et ce n'est pas anecdotique, la gare centrale est un espace ouvert et accessible à tous, elle témoigne de la volonté du collectif de partager, y compris avec ceux qui ne sont pas membres.
Lien vers une autre fiche détaillée sur les outils pour créer une gare centrale : https://interpole.xyz/?LesGaresCentralesPourOrganiserEtRendre
- C'est quand la prochaine réunion ?
- Qui gère la compta encore ?
- Comment je peux contacter untel / unetel ? Stéphane ?
- Où est le compte-rendu de notre dernière réunion ?
- Je dépose où ma contribution ?
- Rappelle moi comment je m'abonne au canal de discussion déjà ?
- ...
Toutes ces questions font le quotidien d'un collectif mais quelle galère quand toutes les réponses se trouvent éparpillées partout et nulle part et qu'il faut presque devenir enquêteur pour les obtenir.
Voilà, nous y sommes. Le concept de gare centrale répond à ce besoin :
« permettre à chaque membre de trouver en un seul endroit toutes les infos à jour et nécessaires au bon fonctionnement du collectif ! »
Peu importe que ces infos soient réparties dans différents outils ou espaces, la gare centrale vous accueille et vous aiguille rapidement là où se trouve la bonne information.
Traditionnellement et selon la maturité du collectif, voici ce qu'on retrouve le plus souvent dans une gare centrale
pour accueillir/inclure :
- un mot d'accueil pour les nouvelles et nouveaux et un lien vers l'histoire du collectif,
- les coordonnées des personnes à contacter en cas de souci...
- comment contribuer, aider aux actions en cours et en attente d'un coup de main ;
pour organiser/planifier :
- le lien vers les comptes-rendus, vers l'ordre du jour de la prochaine rencontre,
- l'agenda des activités à venir,
- les dernières actus ;
pour la vie du collectif :
- les derniers membres arrivés et un lien vers l'annuaire,
- les dernières décisions prises et un lien vers le registre des décisions,
- et un lien vers les outils utilisés par le collectif.
Ce concept de gare centrale peut se matérialiser de plusieurs façons.
La première, sous forme d'un tableau de bord « papier » sur un grand mur, comme à l'école des enfants par exemple. Ce format de gare centrale présente l'avantage d'être très simple et de ne nécessiter aucune connaissance particulière si ce n'est de manipuler un crayon et un post-it. Mais il demande à ce que l'ensemble des membres puissent croiser ce tableau de bord régulièrement donc en résumé à être « sur place ».
Ce cas de figure n'est pas le cas le plus fréquent dans les collectifs et rapidement l'usage d'un outil numérique permet de s'affranchir de ce besoin de présence physique lorsqu'on garde en tête que « le numérique c'est aussi peu que possible mais autant que nécessaire ». Le deuxième type de gare centrale qui émerge c'est le « papapad ». Vous le savez (ou pas) le pad est un document de travail en ligne accessible par tous, très facile à créer et à gérer. Conçu au départ pour coécrire, on peut facilement le détourner pour y rassembler tous les liens vers les infos utiles au collectif.
La date de la prochaine réunion ? où se trouvent les comptes-rendus, où se trouve l'ordre du jour de la prochaine rencontre, les coordonnées de contact...
Furieusement simple, le « papapad » suffit souvent dans les collectifs en démarrage, les tous petits collectifs ou ceux à durée de vie limitée ou à « action limitée » mais rapidement si le collectif grandit, produit, s'organise, collecte... le « papapad » déborde et sa fonction de gare centrale se dilue au profit d'un document long, devenu indigeste et difficile à maintenir à jour.
Il devient alors nécessaire de passer à l'étape supérieure en organisant la gare centrale via un wiki par exemple.
L'outil YesWiki s'y prête particulièrement bien ! YesWiki permet d'encaspuler des outils tiers rendant ainsi leur accès facile comme un pad, un mur de post-it virtuels ou des tutos vidéos par exemple.
YesWiki permet aussi de créer des bases de données coopératives pour collecter de nombreuses infos et les rendre visibles sous différents formats (agenda, annuaire, ressourcerie, actualités, décisions, comptes-rendus...).
Avec l'avantage de pouvoir automatiser certaines actions comme l'affichage des 3 dernières actus ou des 5 dernières ressources collectées ou des 2 derniers membres accueillis.
Bref, faciliter l'animation de la gare centrale car « oui ! », une gare centrale s'anime.
Elle doit absolument rester à jour et « coller » aux besoins du collectif.
On pourrait d'ailleurs dire que la gare centrale est le reflet du dynamisme, de l'énergie du collectif. En jetant un œil sur la gare centrale, on pourrait presque faire un diagnotic rapide de l'état de santé du collectif.
Que ce soit en mur de post-it papier, en version pad ou en mode wiki, retenez que la gare centrale est le cœur organisationnel du collectif. Une sorte de super sommaire, de vue globale qui facilite la vie de chaque membre du collectif. Un espace que l'on peut renommer collectivement pour une plus grande appropriation comme le collaboratoire, le chaudron magique, le truc par exemple
Enfin, et ce n'est pas anecdotique, la gare centrale est un espace ouvert et accessible à tous, elle témoigne de la volonté du collectif de partager, y compris avec ceux qui ne sont pas membres.
Lien vers une autre fiche détaillée sur les outils pour créer une gare centrale : https://interpole.xyz/?LesGaresCentralesPourOrganiserEtRendre
Thématique de la ressource
- Animation de réunions à distance
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- L'outil au service du projet
Auteur.trice(s) de la ressource
Gatien Bataille
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
- Audrey Auriault /GARC.ESS/Ouvre Boite
- Cavellat Pierre-Yves / Héliocat
- Célia Goncalves
- David Delon
- Emeline Sebert
- Gatien Bataille
- Jean-François Rochas-Parrot
- Laure Beyler
- Laurent Marseault
- Lilian Ricaud
- Louise Didier
- Magalie Dréano
- Manuel Ibanez
- Mélanie Lacayrouze / Metacartes.cc
- Nadine Bagué
- Nicolas Geiger
- Romain Haonfaure
- Romain Lalande
- Sylvain Boyer
- Yohan Lechevalier
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- Non
Gare centrale et maturité du groupe
Gare centrale et maturité du groupe
Description de la ressource
La construction dʼune gare centrale (voir fiche définition) dans un collectif vient à un moment de maturité particulier.
En même temps que le développement de lʼactivité du projet / du collectif, le volume dʼinformations circulant va lui aussi se développer. Cette phase de multiplication et de complexification des informations durant laquelle les messages vont se faire plus nombreux et plus complexes (pièces jointes, renvois vers des liens…) est une étape-clé dans la vie dʼun projet / dʼun collectif quʼil est bon de savoir identifier.
Cʼest à cette étape quʼun « tri » naturel va se faire dans la capacité des personnes à sʼimpliquer alors même que cʼest à cette étape dʼintensification que les besoins dʼimplication sont forts :
Cela implique, pour les participant·e·s trois qualités :
Alors ce « débrouille-toi » peut devenir un « organisons-nous » dans une belle démarche dʼéducation populaire qui permet :
Symboliquement dʼabord, cʼest une belle prise en compte des individus et de leurs besoins.
Et plus pragmatiquement, cʼest un bon en avant en terme dʼorganisation.
Pourquoi pas ?! Quelques précautions quand même :
Quelques conseils en plus des points de vigilance évoqués précédemment :
Quand la densité dʼinformation augmente
Au début de lʼexistence dʼun projet ou dʼun collectif, les informations, peu nombreuses, peuvent circuler par mail ou messagerie instantanée.En même temps que le développement de lʼactivité du projet / du collectif, le volume dʼinformations circulant va lui aussi se développer. Cette phase de multiplication et de complexification des informations durant laquelle les messages vont se faire plus nombreux et plus complexes (pièces jointes, renvois vers des liens…) est une étape-clé dans la vie dʼun projet / dʼun collectif quʼil est bon de savoir identifier.
Cʼest à cette étape quʼun « tri » naturel va se faire dans la capacité des personnes à sʼimpliquer alors même que cʼest à cette étape dʼintensification que les besoins dʼimplication sont forts :
- celles qui ont le temps et lʼenvie vont rester impliquées,
- celles qui suivaient les échanges de loin vont décrocher.
De « débrouille-toi » à « organisons-nous »
Échanger de nombreuses informations sans avoir de « gare centrale » revient à dire aux membres du groupe « débrouille-toi » : débrouille-toi pour trier, hiérarchiser, ranger et retrouver les informations relatives au projet / au collectif.Cela implique, pour les participant·e·s trois qualités :
- être motivé·e par le projet,
- être disponible pour le projet,
- être compétent·e en informatique / savoir organiser ses infos pour ne pas être noyé·e.
Alors ce « débrouille-toi » peut devenir un « organisons-nous » dans une belle démarche dʼéducation populaire qui permet :
- de passer du « JE » au « NOUS » ;
- de prendre du recul collectivement sur le fonctionnement du groupe, sa gouvernance et sa communication interne ;
- dʼintégrer plus largement les personnes au projet.
Symboliquement dʼabord, cʼest une belle prise en compte des individus et de leurs besoins.
Et plus pragmatiquement, cʼest un bon en avant en terme dʼorganisation.
Une excuse pour faire un pas de côté
Ce temps de construction collective de la gare centrale peut aussi être lʼoccasion de saisir lʼopportunité de la réflexion sur lʼoutil "gare centrale" choisi pour poser des questions-clés au groupe.- À qui est ouverte notre gare centrale ? Dʼailleurs, qui est dans le groupe, qui est en dehors ?
- Qui a la compétence technique ? Et créons-nous une dépendance du collectif envers ces personnes ? Qui assume les tâches critiques et comment se relayer ?
- Que racontons-nous dans lʼhistorique qui retrace notre aventure en vue dʼaccueillir des nouve·lles·aux ?
- On veut que ce soit beau, on en est où dʼailleurs avec notre charte graphique ?
Et quand on anticipe tout ça ?
On peut avoir lʼexpérience de ces étapes de maturité, savoir quʼune gare centrale finira par être nécessaire, et donc la mettre en place avant que le besoin nʼapparaisse.Pourquoi pas ?! Quelques précautions quand même :
- ne pas trop anticiper (vous allez faire un « flop » si vous essayez de convaincre les autres de mettre en place quelque chose dont ils ne voient pas encore lʼutilité) ;
- commencer petit, avec de vrais besoins ;
- vérifier quʼon a tous la même chose en tête ;
- prévoir des temps formatifs, ne pas préjuger de la compétence technique de chacun·e.
Et quand la gare centrale arrive (trop) tard ?
Mieux vaut tard que jamais ! Vous avez sûrement perdu des gens en route mais la gare centrale peut sûrement vous aider à animer la suite du projet.Quelques conseils en plus des points de vigilance évoqués précédemment :
- ne pas viser la complétude : mieux vaut commencer par un petit quelque chose qui fonctionne et qui répond à un besoin exprimé du groupe tout en ne représentant pas un enjeu majeur (pour une première action, il est moins grave dʼavoir fait fausse route sur un sujet peu important) ;
- ne pas viser lʼimmédiateté : mettez les choses en place étape par étape (cʼest lʼoccasion de décider et faire ensemble tout en montrant que chaque nouvelle fonction de la gare centrale, prise séparément est à la portée de beaucoup) ;
- ne pas viser la perfection : ne cédez pas à la tentation, après avoir vécu sans gare centrale pendant si longtemps, de vouloir construire une gare centrale qui répond à tout ;
- ne pas croire que votre nouvelle gare centrale sera immuable : si vous avez de la chance, votre projet, votre groupe, donc vos besoins vont évoluer (prévoyez de revisiter avec un œil neutre votre gare centrale de manière régulière) ;
- pensez toujours que votre gare centrale doit devenir, puis rester, à votre service : si vous concevez la gare centrale idéale mais que la mettre à jour ou lʼutiliser génère de la souffrance, revoyez vos attentes à la baisse (conceptuelles, graphiques, etc.).
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- L'outil au service du projet
- Organisation et gestion du temps
- Communs et partage de connaissance
Auteur.trice(s) de la ressource
Louise Didier, Sylvain Boyer & Magalie Dréano
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Gares centrales - pour organiser et rendre visible l'information
Gares centrales - pour organiser et rendre visible l'information
Description de la ressource
Photo sous lience Creative Communs By - auteur pcavellat
La gare centrale est un espace de partage d'informations, physique ou virtuel, qui rend visible tous les éléments utiles aux membres d'un collectif pour y agir en collaboration.
@
Tout cet ensemble n'est pas nécessairement intégré DANS la gare centrale, mais on trouve au moins le lien vers ces informations, qui peuvent utiliser des outils externes.
La gare centrale est le guichet unique qui nous permettra de retrouver une ressource.
rien
De nombreux outils numériques peuvent être utilisés pour contruire une gare centrale, en fonction de la complexité du collectif concerné, de sa taille, du nombre d'éléments à partager et des compétences disponibles. Pour en savoir plus
En voici quelques exemples classés du plus simple (mais limité en fonctionnalités) au plus complexe (mais plein de possibles).
Créer un pad : https://framapad.org/ (le plus connu), https://entraide.chatons.org (le plus équitable)
Créer un tableau Trello : https://trello.com/
Créer un espace agorakit : https://agorakit.org/fr/
https://ferme.yeswiki.net/PWA_GareCentrale/
Créer un wiki : https://colibris-wiki.org/?PagePrincipale
Sources:
La gare centrale est un espace de partage d'informations, physique ou virtuel, qui rend visible tous les éléments utiles aux membres d'un collectif pour y agir en collaboration.
Une gare centrale : des usages multiples
Présentation en vidéo
@
Présentation par écrit
En fonction de la manière dont elle est conçue, et selon la nature du collectif, la gare centrale peut être à la fois :- un outil de gestion de projet qui rend visible les actions menées par chacun ;
- un moyen de favoriser l'implication de nouveaux membres car il permet de comprendre le fonctionnement et les modalités de contribution au projet commun ;
- un gage de transparence de la gouvernance lorsque l'on y partage les règles et relevés de décisions ;
- un aide mémoire qui joue un rôle d'aiguillage vers toutes les ressources utiles au quotidien ;
- un tableau de bord qui spécifie la liste des outils utilisés par le collectif ainsi que leurs usages ;
- un régulateur d'infobésité qui limite le flux d'informations nécessaire et capitalise un grand nombre de ressources au même endroit.
Que trouve t-on dans une gare centrale ?
Pour rendre concret l'intérêt d'une gare centrale, voici quelques exemples d'éléments que nous pouvons y trouver.Pour favoriser une gouvernance collective
- Les éléments de définition du collectif et dans lesquels s'inscrit l'action (valeurs, finalité, objet, raison d'être, projet associatif...).
- Les règles de prise de décision afin de permettre à chacun de contribuer selon les modalités définies collectivement.
- Les modalités de gouvernance et les rôles de chacun en rendant lisible les différents organes qui rythment la vie du collectif et leurs fonctions (groupes de travail, conseil dʼadministration, comité de pilotage, etc.).
- L'agenda qui met en avant les prochains temps de rencontre et permet à chacun de savoir quand rencontrer le collectif (réunions formelles, événements...).
- L'annuaire ou la cartographie des contributeurs afin de visualiser qui compose le collectif et de prendre contact avec chacun.
Pour conserver la mémoire
- L'historique du collectif afin de pouvoir s'imprégner de sa culture et des grandes étapes de son développement afin d'ancrer le projet.
- Les différents comptes-rendus, en guise de restitution des actions de chacun et en tant que mémoire vivante de l'action.
- Les relevés de décisions qui évitent de se reposer plusieurs fois les même questions et de rendre effectifs les choix effectués.
Pour agir collectivement
- La liste des différents outils utilisés par le collectif, leurs règles d'usage définies par le collectif. Il peut s'agir des outils numériques ou physiques (forums, listes de discussion, mur des projets, affichage de l'agenda, espace de stockage de documents, etc.) et ce peut-être complété par des liens vers des tutoriels.
- Les modalités d'implication dans les actions qui permettent à chacun de savoir comment contribuer sur tout ou partie du projet porté par le collectif (référents, fréquence de réunion, prochaine rencontre, modalités de contribution, etc.).
- La liste des actions menées en cours ou passées afin de rendre visible ce qui se fait et ce qui s'est fait par le passé de façon à agir en ayant une vision d'ensemble.
- Les ressources partagées par le collectif (bases de données, fiches méthodologiques, rapports d'activités...).
Tout cet ensemble n'est pas nécessairement intégré DANS la gare centrale, mais on trouve au moins le lien vers ces informations, qui peuvent utiliser des outils externes.
La gare centrale est le guichet unique qui nous permettra de retrouver une ressource.
Avec quels outils créer une gare centrale ?
rien
De nombreux outils numériques peuvent être utilisés pour contruire une gare centrale, en fonction de la complexité du collectif concerné, de sa taille, du nombre d'éléments à partager et des compétences disponibles. Pour en savoir plus
En voici quelques exemples classés du plus simple (mais limité en fonctionnalités) au plus complexe (mais plein de possibles).
- Un simple affichage physique : avec des feutres et du scotch. Lorsque le groupe dispose d'un espace physique accessible régulièrement à tous les membres, un simple support physique peut largement suffire.
- Une simple page oueb : avec le html. Quand le nombre d'informations à transmettre est limité ou évolue peu, une simple page html est largement suffisante !
- Les Pads : avec les papapad. Le PapaPad est le papa de tous les pads, il est bien utile pour ne pas perdre les liens vers ses pads de comptes-rendu, mais vite limité !
Créer un pad : https://framapad.org/ (le plus connu), https://entraide.chatons.org (le plus équitable)
- Padlet : c'est un principe de "tableau blanc" sur lequel on va pouvoir coller un certain nombre d'éléments. Il deviendra peu lisible dès lors que l'on aura trop de choses à y mettre.
- https://padlet.com/ljbouere/collectifCAE
- https://padlet.com/goncalvescelia75/pop-la-recette-d-une-gare-centrale-9c9dm4s5yzhc
- Wekan / Trello : ce sont des tableaux de bord conçus pour agencer un plus grand nombre d'éléments que Padlet, notamment car l'outil permet d'organiser plusieurs tableaux dédiés à une équipe.
Créer un tableau Trello : https://trello.com/
- Agorakit : un outil qui permet de créer une sorte de minisite avec un certain nombre d'outils déjà intégrés (agendas, annuaire, cartographie des membres, etc.). Il s'agit d'un logiciel libre. Il rencontre une limite dès lors que nos besoins sortent du cadre déjà prévu.
Créer un espace agorakit : https://agorakit.org/fr/
- Yeswiki : c'est un logiciel de création de sites webs collaboratifs, facilement modifiables par chacun. Il demande une prise en main plus importante que les autres outils mais s'adapte à tous les besoins du ccolectif . YesWiki a été conçu pour rester simple, mais il a été aussi pensé pour que des fonctionnalités cachées, installées par défaut, puissent être activées au fur et à mesure de l'émergence des besoins du groupe.
https://ferme.yeswiki.net/PWA_GareCentrale/
Créer un wiki : https://colibris-wiki.org/?PagePrincipale
Sources:
- Reprise d'éléments du POP par les stagiaires Animacoop Paris session printemps 2017
- Une autre fiche d'interpole avec une Vidéo de Super Gatien
- Gare Centrale et maturité du groupe
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- L'outil au service du projet
- Organisation et gestion du temps
Auteur.trice(s) de la ressource
Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Guide pour dévouvrir les 6 besoins essentiels d'une équipe et les outils libres associés
Guide pour dévouvrir les 6 besoins essentiels d'une équipe et les outils libres associés
Description de la ressource
Ceci est un guide de démarrage pour découvrir les principaux besoins et outils nécessaires pour qu’une équipe collabore en s’appuyant sur des outils numériques libres. C'est un commun ouvert animé par Koweb et offrant la capacité d'être librement copiable, duplicable et transformable.
https://kit-outils-libres.koweb.fr
Les 6 besoins essentiels présentés sont :
https://kit-outils-libres.koweb.fr
Les 6 besoins essentiels présentés sont :
- Trouver toutes les infos à jour et nécessaires au bon fonctionnement du collectif
- Organiser et animer des réunions
- Prendre des décisions à distance
- Partager des fichiers & des calendriers
- Discuter en équipe
- Gérer les mots de passe de l’équipe
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Animation de réunions à distance
- Prise de décision
- Communs et partage de connaissance
Auteur.trice(s) de la ressource
Koweb
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Identifier de grandes "familles de décisions"... et leurs modalités délibératives
Identifier de grandes "familles de décisions"... et leurs modalités délibératives
Description de la ressource
Un collectif est amené à prendre différents types de décisions, il est important de les identifier et qu'un process de prise de décision leur soit associé.
Cela peut donner :
Pour nous aider, on peut utiliser une matrice qui permette à chacun d'identifier dans quel champs rentre une décision qui doit être prise et les modalités délibératives associées, voir à ce sujet la matrice développée par POP dans son cahier d'activité des Tiers Lieux (voir ci-dessous)
Cela peut donner :
- les décisions critiques : pour lesquelles on prend le temps de laisser chacun y prendre part (Élire le Conseil d'administration, engager un budget important, effectuer une embauche,...)
- les décisions liées à un sujet : qui peuvent être déléguées à une personne, à un groupe de travail, à un rôle,... ( Organiser un événement,...)
- les décisions du quotidien : elles sont réversibles et je peux les prendre en autonomie pourvu que j'en informe le collectif (Réaménager un espace, corriger des fautes sur le site internet, ...)
- etc...
Pour nous aider, on peut utiliser une matrice qui permette à chacun d'identifier dans quel champs rentre une décision qui doit être prise et les modalités délibératives associées, voir à ce sujet la matrice développée par POP dans son cahier d'activité des Tiers Lieux (voir ci-dessous)
Thématique de la ressource
- Prise de décision
Auteur.trice(s) de la ressource
Audrey Auriault, Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Ikigai
Ikigai
Description de la ressource
Votre Ikigai est votre raison d’être personnelle ! Cette expression vient du Japon et plus précisément de la région d’Okinawa. Définir son Ikigai a l’air de si bien fonctionner que c’est l’une des régions où l’on observe la plus grande longévité !
L’idée est de répondre à ces 4 questions :
1+2 : Ce que j’aime et dont le monde a besoin = MISSION
2+3 : Ce dont le monde a besoin et pour lequel je suis payé.e = VOCATION
3+4 : Ce pourquoi je suis payé.e et où je suis doué.e = PROFESSION
4+1 : Ce pourquoi je suis doué.e et que j’aime = PASSION
L’intersection de ces 4 cercles représente votre Ikigai. Il devrait être central pour trouver et donner de la place à vos projets !
L’idée est de répondre à ces 4 questions :
- 1. ce que vous aimez (LOVE)
- 2. ce dont le monde a besoin (NEEDS)
- 3. ce pour quoi vous pouvez être payé.e (PAID FOR)
- 4. ce pour quoi vous êtes doué.e (GOOD AT)
1+2 : Ce que j’aime et dont le monde a besoin = MISSION
2+3 : Ce dont le monde a besoin et pour lequel je suis payé.e = VOCATION
3+4 : Ce pourquoi je suis payé.e et où je suis doué.e = PROFESSION
4+1 : Ce pourquoi je suis doué.e et que j’aime = PASSION
L’intersection de ces 4 cercles représente votre Ikigai. Il devrait être central pour trouver et donner de la place à vos projets !
Thématique de la ressource
- L'outil au service du projet
Auteur.trice(s) de la ressource
Les écoloHumanistes - Jean-François Rochas-Parrot & Romain Haonfaure
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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Il n'y a que les imbéciles qui ne changent pas d'avis...
Il n'y a que les imbéciles qui ne changent pas d'avis...
Description de la ressource
Cela peut paraître une évidence, mais il est possible de prendre des décisions temporaires : tester des options pour les valider ou les invalider. Rien ne vaut les fameux PPPPP : le Prochain Plus Petit Pas Possible.
La question à se poser est alors celle de la réversibilité du choix : pourra-t-on revenir en arrière?
Il est également possible de tester plusieurs options en parallèle afin de choisir in fine celle ou celles qui fonctionnent le mieux. Dans une société d'abondance (d'informations, d'outils....), il n'est pas forcement nécessaire de ne conserver qu'une seule option.
La question à se poser est alors celle de la réversibilité du choix : pourra-t-on revenir en arrière?
Il est également possible de tester plusieurs options en parallèle afin de choisir in fine celle ou celles qui fonctionnent le mieux. Dans une société d'abondance (d'informations, d'outils....), il n'est pas forcement nécessaire de ne conserver qu'une seule option.
Thématique de la ressource
- Prise de décision
Auteur.trice(s) de la ressource
Audrey Auriault, Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
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- Non
Interdépendances, lisières, marges instituantes
Interdépendances, lisières, marges instituantes
Description de la ressource
Puisqu’ils entendent souvent s'articuler autour de fonctionnements collectifs inclusifs tout en apportant des réponses à des problématiques qui se posent à nous, nos groupes agissants doivent parvenir à accorder tant les ambitions d’universalité que la légitime diversité des solutions et modes d'action qui co-existent. Imaginer des futurs souhaitables accessibles à tous, mais dont les parties prenantes aspirent à des présents potentiellement incompatibles, constitue un défi majeur. C’est tant dans la relation des contributeurs entre eux que dans la relation des communautés à leur environnement qu'il aut chercher les lendemains qui chantent.
Dans le cas de nos projets collectifs, la notion de « relation » est un indicateur intéressant ; alors que la qualité de relation entre les contributeurs nous informe sur la gouvernance, la qualité de relation aux écosystèmes est gage d’ancrage au monde et aux territoires.
Ce que tous les groupes humains ont de similaire, au sein de communs ou non, c’est qu’il leur est vital de produire une gouvernance qui leur permette de s’accomplir. Pour ce faire, ils s’appuient sur des outils tantôt créés par leur soin, tantôt repris, mais dont l’assemblage est chaque fois inédit. Pour nous organiser, nous nous appuyons consciemment sur ceux qui ont construit avant nous, ou avec qui nous coexistons – les fameux géants qui nous offrent leurs épaules – mais aussi, inconsciemment, sur des éléments (notamment culturels) véhiculés par les individus et les communautés avec lesquels nous sommes en relation.
Ce que produit la mise en relation consciente et inconsciente de deux cultures « valorisées égales ou inégales », c’est ce qu’Édouard Glissant appelle la « créolisation ». La créolisation se distingue du métissage par l’impossibilité de distinguer les éléments constitutifs du tout ; en relation, les traces des cultures se transforment pour proposer une culture nouvelle, libre de toute appartenance atavique. Avec moins de poésie, mais tout autant de justesse, les naturalistes parleraient ici de « lisières », lesquelles constituent un espace de relation entre deux écosystèmes, et dont la caractéristique principale est d’abriter une diversité plus riche que la somme des écosystèmes en présence.
Créolisation et lisières portent un enseignement similaire : la relation rend fertile là où l’entre-soi stérilise. En effet, lorsqu’il s’agit de culture(s), la présence de sa propre identité ne permet que la reproduction, chacun puisant dans l’autre pour se réinventer et évoluer. C’est se remémorer une règle fondamentale du vivant que d’assumer nos interdépendances, et ces interdépendances ont besoin de zones de rencontre qui permettent une mise en relation bienveillante redonnant la place à l’imprévisible.
À mon sens, c’est cet espace de possibles que doivent sanctuariser nos collectifs, puisqu’ils visent ce qui est nécessaire, mais encore inexistant, et qui s’invente dans la relation qu'ils entretiennent à eux-même et au rest du monde. Nous ne faisons pas un cadeau au monde en partageant nos récits ou nos outils ; nous laissons simplement nos traces dans un espace où nous puisons également pour nourrir notre propre développement.
La lisière est cet espace de lâcher-prise qui permet la prise de contact sincère ; ni forêt ni champs, la lisière est un espace de non-droit (ou de tous les droits) qui produit des solutions inédites. L’intention y laisse place à l’attention, le sol s’emplit des traces de ceux avec qui nous sommes en relation, et chacun est libre d’y laisser sa propre empreinte. Nous pouvons y rencontrer des individus avec lesquels construire des cadres collectifs nouveaux, ou y suivre les traces de ceux avec qui nous n’avons pas pu (ou souhaité) interagir. Ce sont dans ces lisières que se développent des espèces nouvelles qui constituent les marges instituantes qui fertilisent nos groupes humains.
À avoir cru que nous pouvions nous passer de la nature en développant des solutions indépendantes de notre environnement, nous aboutissons à une société qui s’effondre. Si nous nous perdions à isoler nos collectifs pour protéger les réponses que nous construisons de réappropriations par d'autres, nous nous dirigerions vers la même forme de stérilisation. La grande majorité des outils que nous produisons sont duplicables en abondance ; il est pertinent de veiller à ce qu’ils continuent à se mêler au reste du monde pour produire des kyrielles d’outils hybrides dont on ne saura déceler les composants originels.
Si nous souhaitons qu'elles se placent au service de leurs contributeurs, je crois deux choses sur nos collectifs :
Pour ces deux raisons, les conditions de partage des outils/expériences produit.e.s par nos collectifs me semblent être un enjeu constitutif de leur résilience, de leur ancrage au monde et de leur capacité à prendre soin des individus qui les composent. Ils doivent laisser des traces qui constituent les empreintes décontextualisées et réutilisables de leurs outils, libres de tout nouvel usage.
Les outils partagés de manière inconditionnelle viennent nourrir nos lisières. Alors que les règles pour intégrer nos collectifs et y évoluer appartiennent à leurs contributeurs, ces derniers n’ont aucun droit de regard sur la fréquentation de leur lisière et font bénéficier sans condition de toutes les traces qu’ils acceptent d’y laisser. Ils ne mettent aucune limite à ce partage, car c’est une zone de mise en relation indirecte propice à la rencontre et au développement de marges instituantes.
Si nous ne prenions pas soin de ces lisières, nous risquerions d’aller vers une logique de grossissement plus que de dissémination, vers des collectifs interconnectés, mais dans un silo hermétique. Il est normal et vital d'entretenir des relations privilégiées avec notre archipel, c’est-à-dire avec ceux avec qui nous construisons des « identités-relations » conscientes. Il ne s’agit donc pas de consacrer du temps de vie à construire avec des humains qui vont dans le sens de ce que nous cherchons à éviter. En revanche, à aucun prix nos collectifs ne doivent négliger l’importance de laisser des traces visibles pour le reste du monde.
Si nous n’aménagions pas ces lisières, nous nous couperions entièrement de toute rencontre fortuite, nous empêcherions toute réappropriation de nos connaissances par d’autres, alors même que nous en revendiquons l’accès comme un droit fondamental. De la même manière que l’homme peut dialoguer avec lui-même, mais a besoin de l’autre pour recouvrer son identité, nos collectifs ont besoin du reste du monde pour l’habiter, pour que leur apparente solitude ne devienne pas désolation. Nous ne trouverons jamais des semblables en ceux dont nous souhaitons orienter l’existence.
Chaque outil non convivial impose nécessairement une intention à ceux qui en font usage. Les collectifs qui se racontent au travers d’outils partagés non conviviaux s’imposent alors aux autres et n’instituent pas un espace de dialogue, mais un terreau propice à l’affrontement. Cela n’enlève rien à la nécessité de nous raconter pour nous-mêmes, mais ces récits ne suffiront jamais pour entrer en relation avec des humains qui nous sont étrangers.
Les outils partagés sans condition se mettent au service du sens politique de leurs utilisateurs sans devenir le véhicule de l’intention de leurs créateurs. Ce sont des traces laissées sur notre passage, une ressource posée là et sur laquelle nous n’avons plus prise. Je ne chercherais pas l’inclusion uniquement dans la gouvernance de nos collectifs, mais aussi à travers le processus d’ouverture de nos outils et de leurs récits au reste du monde.
Pour espérer un dénouement non violent à la mise en relation entre ce qui relève de nos collectifs et ce qui n’en relève pas, il faudrait sanctuariser des lisières qui permettent à la créolisation de s’opérer. Édouard Glissant estime que la créolisation met en présence des cultures « estimées égales », c’est-à-dire des rapports de force équilibrés. Il reconnait toutefois que la créolisation peut aussi s’observer lorsque les individus sont liés par un rapport de domination. Il qualifie en revanche ce mode de créolisation « d’injuste », et je crois que la violence induite par un tel processus ne peut paraitre souhaitable pour nos collectifs.
Dès lors, il devient légitime pour nos collectifs d’assumer qu’ils n’ont pas plus le devoir que n’importe quel autre groupe humain de nourrir leur lisière d’outils partagés sans condition. Considérant que l’état actuel des forces en présence est inégal et que l’hégémonie de « l’ennemi » ne fait aucun doute, une telle forme de partage est, dans un grand nombre de cas, insécurisante pour nos communautés. Nous ne pouvons nous imposer des conditions de partage subies, et le partage inconditionnel devient davantage un prisme d’observation qui permet de situer notre degré d'ancrage au monde.
En fonction du contenu concerné (outil, récit, méthode d'aimation,...) et du contexte des communautés, ces dernières pourront construire un nuancier de modalités de partage, de la plus fermée à la plus ouverte. Le domaine public volontaire (CC0) représente ici ce que j’appelle le « partage inconditionnel ».
Puisqu’à un moment donné, l’équilibre de la relation est propre à la position de chacune des cultures en présence, il est logique que les modalités de partage qui nous sécurisent varient en fonction des groupes qui nous font face. C’est pour prendre en compte cette réalité que certains collectifs choisissent d’expérimenter des licences « à réciprocité ». Ces licences proposent une matrice qui autorise des usages spécifiques d’une ressource en fonction de la nature des utilisateurs. Par exemple, l’usage commercial sans contrepartie des productions peut être réservé aux structures non lucratives, à lucrativité limitée, ou contributrices aux communs. Pour les autres, l’usage commercial peut être totalement proscrit ou bien soumis à négociation ou à contribution (financière ou autre).
Dans un article intitulé "La réciprocité dans les communs : comment modéliser le cas par cas ?", Maïa Dereva (2016) présente les enjeux de ce type de licence. Elle y voit une opportunité pour les communs et le reste du monde d’entrer en relation par le biais d’une matrice incitative à même de proposer un cadre de négociation bienveillant et sécurisant. Il s’opère ici une distinction entre les « utilisateurs de confiance » (ceux qui pourront modifier librement l’outil et le partager à leur tour avec leurs pairs), et les « utilisateurs potentiellement dominants » (qui ne pourront utiliser et modifier l’outil que sous certaines conditions).
Ce choix de licence, s’il est légitime, peut toutefois générer des enclosures et des formes de domination nouvelles (même légères). Le cadre d’usage des outils partagés est restrictif, potentiellement immuable, et cela induit des usages sur lesquels les utilisateurs n’ont pas prise. Seul un partage inconditionnel permettrait à la trace laissée d’être pleinement conviviale.
La principale limite à ces conditions de partage restrictives, c’est que le collectif n’entrera jamais en relation avec certains groupes. Coopcycle, par exemple, protège le code source de son outil de livraison à vélo de tout usage capitaliste, car sa communauté est majoritairement constituée de personnes qui s’y investissent pour lutter contre les dérives des plateformes dominantes. La motivation essentielle de la communauté étant de construire des cadres protecteurs pour les livreurs, contribuer à produire un outil qui pourrait à nouveau nourrir le modèle qu’ils combattent saperait leur volonté d’y contribuer. Néanmoins, ce choix coupe la communauté de tout un pan intermédiaire d’humains (et de groupes humains organisés) issus de cultures entrepreneuriales classiques pourtant non assimilables aux grandes plateformes. Ces derniers sont alors poussés à adopter le mode d’organisation non capitaliste rendu obligatoire par la modalité de partage de l'outil, alors même qu’ils n’en ont pas la volonté : ils se retrouvent contraints à changer s’ils souhaitent s’approprier l’outil mis en partage.
Je crois tout de même que l’idée de se contraindre à un partage inconditionnel, alors même que l’on ne s’y sentirait pas pleinement en sécurité, risquerait de créer des « contributeurs tristes », comme j’en observe parfois. Si, au moment du partage, la certitude du lâcher-prise sur l’outil qu’on libère n’est pas acquise, c’est que ce partage n’est pas pleinement sincère, en ce sens qu’il ne constitue pas un choix pleinement consenti. Partager de manière inconditionnelle sous-entend être prêt à accepter tout usage avec bienveillance, quand bien même il ne nous correspondrait pas ; c’est affirmer avec certitude que nous renonçons à tout lien de propriété sur la trace que l’on laisse, que l’on la libère de toute composante atavique.
Je crois qu’il faut avant tout être clair avec le niveau de partage en cours, qu’il y a une légitimité à ne partager qu’au sein d’une certaine communauté, mais que nos collectifs ont aussi besoin, pour rester liés au monde, de laisser des traces sur lesquels ils n’ont plus prise. La trace partagée de manière inconditionnelle reste pour moi l’horizon à viser pour des relations non violentes entre les hommes et leurs structures, et elle seule garantit la mise à disposition d’outils pleinement conviviaux. Chaque degré de condition mise au partage est une influence potentielle que nous faisons peser sur la relation que nous entretenons au reste du monde.
Je crois donc à ce stade que l’on ne peut se lier avec bienveillance au reste du monde que lorsque l’on dispose d’un espace préservé où l’on se sent en sécurité. Avoir le souci d’entretenir ce lien au monde est une des conditions d'ancrage et de convivialité de nos collectifs. On trouve un début d’issue au dilemme « besoin de sécurité/ouverture », en inversant notre mode de pensée ; penser par défaut ce que nous créons dans un domaine public volontaire et ne mettre des conditions à ce partage que lorsqu’il nous met en position vécue d’insécurité.
Je fais ici l’hypothèse que nos collectifs sont au maximum de leur capacité de lien au monde lorsqu’ils parviennent à sécuriser leur architecture tout en instaurant un niveau de protection qui soit minimal sur leurs outils. Se savoir en sécurité favorise sans aucun doute notre capacité à laisser des traces, et ce sentiment de sécurité est d’autant plus évident à obtenir quand l’environnement est constitué de forces égales, sans quoi établir des limites au partage constituera une des solutions à leur préservation.
Les licences à réciprocité me semblent ici extrêmement pertinentes pour encadrer le processus d’intégration de personnes ou structuresau sein de nos collectifs. Elles y sont en effet vertueuses et conviviales, si on les considère comme des matrices regroupant des faisceaux de critères qui permettent d’entrer dans nos communautés et d’agir sur leur architecture. La licence à réciprocité devient un moyen d’intégration d’une diversité fertile à l’intérieur même d'un collectif… tout en se préservant du risque de passager clandestin.
Toutefois, dans le cas d’une volonté de développement d’architectures/groupes humains indépendantes faisant appel à certains des outils produits par nos collectifs, cette licence peut devenir un mode d’extension de l’influence de la communauté. L’erreur reviendrait ici à considérer les outils produit par notre collectif comme lié pour toujours à notre histoire et à notre groupe humain : bien que cela demande un effort, nos outils peuvent être libérés en grande partie de leur contexte de production. Lorsque cela ne représente pas de risque pour le collectif, ils peuvent même être laissés disponibles sans condition. En tant que traces, ils n’acquèreront alors à nouveau une valeur qu’à travers une appropriation par de nouveaux utilisateurs. A nous d'avancer suffisament sur ce chemin du lâcher prise.
Un des éléments qui permet de lâcher prise suffisamment pour aller vers cette inconditionnalité du partage des outils, c’est d’éviter au maximum de chercher une valeur dans un monopole futur lié à l’usage de nos outils. Les licences à réciprocité (et d’autres) peuvent ainsi permettre une porosité sécurisante et bienveillante entre les lisières, zones de libre circulation dans lesquelles nous laissons des traces, et le collectif, zones à l’accès régi par des règles que nous fixons.
La question qui se pose à nouveau ici est donc : une fois nos communs en sécurité, sur quelles richesses sommes-nous prêts à lâcher prise pour en faire don à ceux avec qui nous coexistons ?
Au sein de nos collectifs, nous affirmons le sens politique de notre action, nous nous préservons des ennemis du monde auquel nous aspirons. C’est un espace qui mérite légitimement d’exister. À l’inverse, la lisière constitue l’incarnation du lien que nous entretenons avec ces ennemis potentiels, car c’est l’espace où nous suspendons nos jugements et où nous adoptons une écoute transformative, rendue possible par le fait de disposer d’un lieu où nous nous sentons en sécurité. Se préserver des passagers clandestins n’est compatible avec le caractère inclusif de nos communautés qu’à la condition de sanctuariser des espaces où les rencontres restent possibles. La privatisation, les brevets et les limites mises au partage sont autant de barrières que nous mettons entre nous et le reste du monde.
Chaque fois que nous puisons dans ce que nous avons vécu en dehors d'un collectif pour en remodeler les architectures, nous le nourrissons de traces rendues disponibles par d’autres. Chaque fois que ce processus opère, les collectifs s’ancrent un peu plus au monde et sont plus à même d’y accueillir une diversité toujours plus grande, d’entrer en lien avec des entités qui sont toujours plus différentes.
Nous manquons de ces chemins de traverse, nous manquons de lieux intermédiaires, nous manquons profondément d’une forme inconditionnelle d’amour. Nous avons besoin de lisières fertiles, nous avons besoin d’espaces où laisser des traces, nous avons besoin d’oser en laisser. Nous devons tous reprendre prise sur le monde qui nous entoure, pour nous sentir suffisamment utiles pour rejoindre des communs, ou suffisamment capables pour construire des modes d’organisation différents et, en tous cas, suffisamment précieux pour laisser des traces.
Mettons au service de récits nouveaux chaque ingrédient de nos succès. Partageons sans condition ce qui nous fait du bien comme une invitation à ceux qui se détruisent. Il est temps d’avoir foi en l’humain, car c’est la seule option qui laisse entrevoir une issue non violente aux défis qui se posent à nous.
Je côtoie parfois des humains qui ne me ressemblent pas, qui n’ambitionnent rien de ce que j’estime être souhaitable pour l’humanité. Mais ce n’est que lorsque j’arrive à lâcher prise sur ce que je souhaiterais faire d’eux que nous entrons réellement en relation, et que nous posons les bases de ce qui deviendra peut-être un jour des « identités-relation » fécondes.
Si je ne laisse pas de traces, je n’habite pas le monde ; je me contente de le former à mon image.
Voici donc une trace.
Romain Lalande - reprise et adaptation d'élément depuis :
http://sens-public.org/articles/1424/
http://gitesrurauxcurel.e-monsite.com
http://lepotagerdenicoco.eklablog.com
http://lacosteboutique.eklablog.com
Assumer nos interdépendances
Puisqu’ils entendent souvent s'articuler autour de fonctionnements collectifs inclusifs tout en apportant des réponses à des problématiques qui se posent à nous, nos groupes agissants doivent parvenir à accorder tant les ambitions d’universalité que la légitime diversité des solutions et modes d'action qui co-existent. Imaginer des futurs souhaitables accessibles à tous, mais dont les parties prenantes aspirent à des présents potentiellement incompatibles, constitue un défi majeur. C’est tant dans la relation des contributeurs entre eux que dans la relation des communautés à leur environnement qu'il aut chercher les lendemains qui chantent.
- "Je pense que plutôt que de l’universel, […] je parlerais de la relation […] parce que […] c’est la quantité finie de toutes les particularités du monde, sans en oublier une seule. Et, je pense que la relation c’est l’autre forme d’universel, aujourd’hui. C’est notre manière à nous tous, d’où que nous venions, d’aller vers l’autre et d’essayer […] de se changer en échangeant avec l’autre, sans se perdre, ni se dénaturer (Glissant et Adler 2004)."
Dans le cas de nos projets collectifs, la notion de « relation » est un indicateur intéressant ; alors que la qualité de relation entre les contributeurs nous informe sur la gouvernance, la qualité de relation aux écosystèmes est gage d’ancrage au monde et aux territoires.
Ce que tous les groupes humains ont de similaire, au sein de communs ou non, c’est qu’il leur est vital de produire une gouvernance qui leur permette de s’accomplir. Pour ce faire, ils s’appuient sur des outils tantôt créés par leur soin, tantôt repris, mais dont l’assemblage est chaque fois inédit. Pour nous organiser, nous nous appuyons consciemment sur ceux qui ont construit avant nous, ou avec qui nous coexistons – les fameux géants qui nous offrent leurs épaules – mais aussi, inconsciemment, sur des éléments (notamment culturels) véhiculés par les individus et les communautés avec lesquels nous sommes en relation.
Ce que produit la mise en relation consciente et inconsciente de deux cultures « valorisées égales ou inégales », c’est ce qu’Édouard Glissant appelle la « créolisation ». La créolisation se distingue du métissage par l’impossibilité de distinguer les éléments constitutifs du tout ; en relation, les traces des cultures se transforment pour proposer une culture nouvelle, libre de toute appartenance atavique. Avec moins de poésie, mais tout autant de justesse, les naturalistes parleraient ici de « lisières », lesquelles constituent un espace de relation entre deux écosystèmes, et dont la caractéristique principale est d’abriter une diversité plus riche que la somme des écosystèmes en présence.
"il est reconnu par les écologistes que l’interface entre deux écosystèmes constitue un troisième système plus complexe, qui combine les deux. Sur cette interface, des espèces des deux systèmes peuvent coexister, et le milieu de lisière possède aussi ses formes de vie propre, spécifiques, dans de nombreux cas (Mollison 2013)."
Créolisation et lisières portent un enseignement similaire : la relation rend fertile là où l’entre-soi stérilise. En effet, lorsqu’il s’agit de culture(s), la présence de sa propre identité ne permet que la reproduction, chacun puisant dans l’autre pour se réinventer et évoluer. C’est se remémorer une règle fondamentale du vivant que d’assumer nos interdépendances, et ces interdépendances ont besoin de zones de rencontre qui permettent une mise en relation bienveillante redonnant la place à l’imprévisible.
À mon sens, c’est cet espace de possibles que doivent sanctuariser nos collectifs, puisqu’ils visent ce qui est nécessaire, mais encore inexistant, et qui s’invente dans la relation qu'ils entretiennent à eux-même et au rest du monde. Nous ne faisons pas un cadeau au monde en partageant nos récits ou nos outils ; nous laissons simplement nos traces dans un espace où nous puisons également pour nourrir notre propre développement.
La lisière est cet espace de lâcher-prise qui permet la prise de contact sincère ; ni forêt ni champs, la lisière est un espace de non-droit (ou de tous les droits) qui produit des solutions inédites. L’intention y laisse place à l’attention, le sol s’emplit des traces de ceux avec qui nous sommes en relation, et chacun est libre d’y laisser sa propre empreinte. Nous pouvons y rencontrer des individus avec lesquels construire des cadres collectifs nouveaux, ou y suivre les traces de ceux avec qui nous n’avons pas pu (ou souhaité) interagir. Ce sont dans ces lisières que se développent des espèces nouvelles qui constituent les marges instituantes qui fertilisent nos groupes humains.
À avoir cru que nous pouvions nous passer de la nature en développant des solutions indépendantes de notre environnement, nous aboutissons à une société qui s’effondre. Si nous nous perdions à isoler nos collectifs pour protéger les réponses que nous construisons de réappropriations par d'autres, nous nous dirigerions vers la même forme de stérilisation. La grande majorité des outils que nous produisons sont duplicables en abondance ; il est pertinent de veiller à ce qu’ils continuent à se mêler au reste du monde pour produire des kyrielles d’outils hybrides dont on ne saura déceler les composants originels.
Partager sans condition pour habiter le monde sans le dominer
Si nous souhaitons qu'elles se placent au service de leurs contributeurs, je crois deux choses sur nos collectifs :
- 1. chacun doit être libre d'en sortir continuer à bénéficier de ses productions – sans quoi cela donnerait à la communauté un pouvoir sur les individus à même de limiter le consentement qui entoure leur implication.
- 2. le collectif doit continuer à habiter le monde, c’est-à-dire à nourrir et à se nourrir de ceux qui lui sont différents, mais avec lesquels ils coexistent.
Pour ces deux raisons, les conditions de partage des outils/expériences produit.e.s par nos collectifs me semblent être un enjeu constitutif de leur résilience, de leur ancrage au monde et de leur capacité à prendre soin des individus qui les composent. Ils doivent laisser des traces qui constituent les empreintes décontextualisées et réutilisables de leurs outils, libres de tout nouvel usage.
Les outils partagés de manière inconditionnelle viennent nourrir nos lisières. Alors que les règles pour intégrer nos collectifs et y évoluer appartiennent à leurs contributeurs, ces derniers n’ont aucun droit de regard sur la fréquentation de leur lisière et font bénéficier sans condition de toutes les traces qu’ils acceptent d’y laisser. Ils ne mettent aucune limite à ce partage, car c’est une zone de mise en relation indirecte propice à la rencontre et au développement de marges instituantes.
Si nous ne prenions pas soin de ces lisières, nous risquerions d’aller vers une logique de grossissement plus que de dissémination, vers des collectifs interconnectés, mais dans un silo hermétique. Il est normal et vital d'entretenir des relations privilégiées avec notre archipel, c’est-à-dire avec ceux avec qui nous construisons des « identités-relations » conscientes. Il ne s’agit donc pas de consacrer du temps de vie à construire avec des humains qui vont dans le sens de ce que nous cherchons à éviter. En revanche, à aucun prix nos collectifs ne doivent négliger l’importance de laisser des traces visibles pour le reste du monde.
Si nous n’aménagions pas ces lisières, nous nous couperions entièrement de toute rencontre fortuite, nous empêcherions toute réappropriation de nos connaissances par d’autres, alors même que nous en revendiquons l’accès comme un droit fondamental. De la même manière que l’homme peut dialoguer avec lui-même, mais a besoin de l’autre pour recouvrer son identité, nos collectifs ont besoin du reste du monde pour l’habiter, pour que leur apparente solitude ne devienne pas désolation. Nous ne trouverons jamais des semblables en ceux dont nous souhaitons orienter l’existence.
"Même l’expérience du donné matériel et sensible dépend de mon être-en-rapport avec d’autres hommes, de notre sens commun qui règle et régit tous les autres sens et sans lequel chacun de nous serait enfermé dans la particularité de ses propres données sensibles, en elles-mêmes incertaines et trompeuses. C’est seulement parce que nous possédons un sens commun, parce que ce n’est pas un, mais plusieurs hommes qui habitent la terre, que nous pouvons nous fier à l’immédiateté de notre expérience sensible. Pourtant, il nous suffit de nous rappeler qu’un jour viendra où nous devrons quitter ce monde commun, qui continuera après nous comme avant, et à la continuité duquel nous sommes inutiles, pour prendre conscience de notre désolation, pour faire l’expérience d’être abandonnés par tout et par tous (Arendt 1972)."
Chaque outil non convivial impose nécessairement une intention à ceux qui en font usage. Les collectifs qui se racontent au travers d’outils partagés non conviviaux s’imposent alors aux autres et n’instituent pas un espace de dialogue, mais un terreau propice à l’affrontement. Cela n’enlève rien à la nécessité de nous raconter pour nous-mêmes, mais ces récits ne suffiront jamais pour entrer en relation avec des humains qui nous sont étrangers.
Les outils partagés sans condition se mettent au service du sens politique de leurs utilisateurs sans devenir le véhicule de l’intention de leurs créateurs. Ce sont des traces laissées sur notre passage, une ressource posée là et sur laquelle nous n’avons plus prise. Je ne chercherais pas l’inclusion uniquement dans la gouvernance de nos collectifs, mais aussi à travers le processus d’ouverture de nos outils et de leurs récits au reste du monde.
Créolisation et domination : sécuriser son île
Pour espérer un dénouement non violent à la mise en relation entre ce qui relève de nos collectifs et ce qui n’en relève pas, il faudrait sanctuariser des lisières qui permettent à la créolisation de s’opérer. Édouard Glissant estime que la créolisation met en présence des cultures « estimées égales », c’est-à-dire des rapports de force équilibrés. Il reconnait toutefois que la créolisation peut aussi s’observer lorsque les individus sont liés par un rapport de domination. Il qualifie en revanche ce mode de créolisation « d’injuste », et je crois que la violence induite par un tel processus ne peut paraitre souhaitable pour nos collectifs.
Dès lors, il devient légitime pour nos collectifs d’assumer qu’ils n’ont pas plus le devoir que n’importe quel autre groupe humain de nourrir leur lisière d’outils partagés sans condition. Considérant que l’état actuel des forces en présence est inégal et que l’hégémonie de « l’ennemi » ne fait aucun doute, une telle forme de partage est, dans un grand nombre de cas, insécurisante pour nos communautés. Nous ne pouvons nous imposer des conditions de partage subies, et le partage inconditionnel devient davantage un prisme d’observation qui permet de situer notre degré d'ancrage au monde.
En fonction du contenu concerné (outil, récit, méthode d'aimation,...) et du contexte des communautés, ces dernières pourront construire un nuancier de modalités de partage, de la plus fermée à la plus ouverte. Le domaine public volontaire (CC0) représente ici ce que j’appelle le « partage inconditionnel ».
Puisqu’à un moment donné, l’équilibre de la relation est propre à la position de chacune des cultures en présence, il est logique que les modalités de partage qui nous sécurisent varient en fonction des groupes qui nous font face. C’est pour prendre en compte cette réalité que certains collectifs choisissent d’expérimenter des licences « à réciprocité ». Ces licences proposent une matrice qui autorise des usages spécifiques d’une ressource en fonction de la nature des utilisateurs. Par exemple, l’usage commercial sans contrepartie des productions peut être réservé aux structures non lucratives, à lucrativité limitée, ou contributrices aux communs. Pour les autres, l’usage commercial peut être totalement proscrit ou bien soumis à négociation ou à contribution (financière ou autre).
Dans un article intitulé "La réciprocité dans les communs : comment modéliser le cas par cas ?", Maïa Dereva (2016) présente les enjeux de ce type de licence. Elle y voit une opportunité pour les communs et le reste du monde d’entrer en relation par le biais d’une matrice incitative à même de proposer un cadre de négociation bienveillant et sécurisant. Il s’opère ici une distinction entre les « utilisateurs de confiance » (ceux qui pourront modifier librement l’outil et le partager à leur tour avec leurs pairs), et les « utilisateurs potentiellement dominants » (qui ne pourront utiliser et modifier l’outil que sous certaines conditions).
Ce choix de licence, s’il est légitime, peut toutefois générer des enclosures et des formes de domination nouvelles (même légères). Le cadre d’usage des outils partagés est restrictif, potentiellement immuable, et cela induit des usages sur lesquels les utilisateurs n’ont pas prise. Seul un partage inconditionnel permettrait à la trace laissée d’être pleinement conviviale.
La principale limite à ces conditions de partage restrictives, c’est que le collectif n’entrera jamais en relation avec certains groupes. Coopcycle, par exemple, protège le code source de son outil de livraison à vélo de tout usage capitaliste, car sa communauté est majoritairement constituée de personnes qui s’y investissent pour lutter contre les dérives des plateformes dominantes. La motivation essentielle de la communauté étant de construire des cadres protecteurs pour les livreurs, contribuer à produire un outil qui pourrait à nouveau nourrir le modèle qu’ils combattent saperait leur volonté d’y contribuer. Néanmoins, ce choix coupe la communauté de tout un pan intermédiaire d’humains (et de groupes humains organisés) issus de cultures entrepreneuriales classiques pourtant non assimilables aux grandes plateformes. Ces derniers sont alors poussés à adopter le mode d’organisation non capitaliste rendu obligatoire par la modalité de partage de l'outil, alors même qu’ils n’en ont pas la volonté : ils se retrouvent contraints à changer s’ils souhaitent s’approprier l’outil mis en partage.
Je crois tout de même que l’idée de se contraindre à un partage inconditionnel, alors même que l’on ne s’y sentirait pas pleinement en sécurité, risquerait de créer des « contributeurs tristes », comme j’en observe parfois. Si, au moment du partage, la certitude du lâcher-prise sur l’outil qu’on libère n’est pas acquise, c’est que ce partage n’est pas pleinement sincère, en ce sens qu’il ne constitue pas un choix pleinement consenti. Partager de manière inconditionnelle sous-entend être prêt à accepter tout usage avec bienveillance, quand bien même il ne nous correspondrait pas ; c’est affirmer avec certitude que nous renonçons à tout lien de propriété sur la trace que l’on laisse, que l’on la libère de toute composante atavique.
Je crois qu’il faut avant tout être clair avec le niveau de partage en cours, qu’il y a une légitimité à ne partager qu’au sein d’une certaine communauté, mais que nos collectifs ont aussi besoin, pour rester liés au monde, de laisser des traces sur lesquels ils n’ont plus prise. La trace partagée de manière inconditionnelle reste pour moi l’horizon à viser pour des relations non violentes entre les hommes et leurs structures, et elle seule garantit la mise à disposition d’outils pleinement conviviaux. Chaque degré de condition mise au partage est une influence potentielle que nous faisons peser sur la relation que nous entretenons au reste du monde.
"Avant d’envisager telle ou telle licence, réfléchissez clairement à vos objectifs ! Si celui-ci est de vivre le plus longtemps possible sur une production, les licences libres ne sont pas un bon choix. Si votre objectif n’est pas l’ouverture et la diffusion de vos productions, les licences libres ne sont pas un bon choix. Si votre objectif est de participer à l’avancée du monde, à la diffusion des idées, de la connaissance, au développement de services autour de connaissances… Alors les licences libres sont à explorer ! (car elles seront un bon outil) (Bataille, s. d.)."
Vers un partage inconditionnel de nos outils
- "Agis dans ton lieu, pense avec le monde (Glissant 2007)."
Je crois donc à ce stade que l’on ne peut se lier avec bienveillance au reste du monde que lorsque l’on dispose d’un espace préservé où l’on se sent en sécurité. Avoir le souci d’entretenir ce lien au monde est une des conditions d'ancrage et de convivialité de nos collectifs. On trouve un début d’issue au dilemme « besoin de sécurité/ouverture », en inversant notre mode de pensée ; penser par défaut ce que nous créons dans un domaine public volontaire et ne mettre des conditions à ce partage que lorsqu’il nous met en position vécue d’insécurité.
Je fais ici l’hypothèse que nos collectifs sont au maximum de leur capacité de lien au monde lorsqu’ils parviennent à sécuriser leur architecture tout en instaurant un niveau de protection qui soit minimal sur leurs outils. Se savoir en sécurité favorise sans aucun doute notre capacité à laisser des traces, et ce sentiment de sécurité est d’autant plus évident à obtenir quand l’environnement est constitué de forces égales, sans quoi établir des limites au partage constituera une des solutions à leur préservation.
Les licences à réciprocité me semblent ici extrêmement pertinentes pour encadrer le processus d’intégration de personnes ou structuresau sein de nos collectifs. Elles y sont en effet vertueuses et conviviales, si on les considère comme des matrices regroupant des faisceaux de critères qui permettent d’entrer dans nos communautés et d’agir sur leur architecture. La licence à réciprocité devient un moyen d’intégration d’une diversité fertile à l’intérieur même d'un collectif… tout en se préservant du risque de passager clandestin.
Toutefois, dans le cas d’une volonté de développement d’architectures/groupes humains indépendantes faisant appel à certains des outils produits par nos collectifs, cette licence peut devenir un mode d’extension de l’influence de la communauté. L’erreur reviendrait ici à considérer les outils produit par notre collectif comme lié pour toujours à notre histoire et à notre groupe humain : bien que cela demande un effort, nos outils peuvent être libérés en grande partie de leur contexte de production. Lorsque cela ne représente pas de risque pour le collectif, ils peuvent même être laissés disponibles sans condition. En tant que traces, ils n’acquèreront alors à nouveau une valeur qu’à travers une appropriation par de nouveaux utilisateurs. A nous d'avancer suffisament sur ce chemin du lâcher prise.
Un des éléments qui permet de lâcher prise suffisamment pour aller vers cette inconditionnalité du partage des outils, c’est d’éviter au maximum de chercher une valeur dans un monopole futur lié à l’usage de nos outils. Les licences à réciprocité (et d’autres) peuvent ainsi permettre une porosité sécurisante et bienveillante entre les lisières, zones de libre circulation dans lesquelles nous laissons des traces, et le collectif, zones à l’accès régi par des règles que nous fixons.
La question qui se pose à nouveau ici est donc : une fois nos communs en sécurité, sur quelles richesses sommes-nous prêts à lâcher prise pour en faire don à ceux avec qui nous coexistons ?
Des lisières, pour que s’ancre le romantisme
Au sein de nos collectifs, nous affirmons le sens politique de notre action, nous nous préservons des ennemis du monde auquel nous aspirons. C’est un espace qui mérite légitimement d’exister. À l’inverse, la lisière constitue l’incarnation du lien que nous entretenons avec ces ennemis potentiels, car c’est l’espace où nous suspendons nos jugements et où nous adoptons une écoute transformative, rendue possible par le fait de disposer d’un lieu où nous nous sentons en sécurité. Se préserver des passagers clandestins n’est compatible avec le caractère inclusif de nos communautés qu’à la condition de sanctuariser des espaces où les rencontres restent possibles. La privatisation, les brevets et les limites mises au partage sont autant de barrières que nous mettons entre nous et le reste du monde.
Chaque fois que nous puisons dans ce que nous avons vécu en dehors d'un collectif pour en remodeler les architectures, nous le nourrissons de traces rendues disponibles par d’autres. Chaque fois que ce processus opère, les collectifs s’ancrent un peu plus au monde et sont plus à même d’y accueillir une diversité toujours plus grande, d’entrer en lien avec des entités qui sont toujours plus différentes.
Nous manquons de ces chemins de traverse, nous manquons de lieux intermédiaires, nous manquons profondément d’une forme inconditionnelle d’amour. Nous avons besoin de lisières fertiles, nous avons besoin d’espaces où laisser des traces, nous avons besoin d’oser en laisser. Nous devons tous reprendre prise sur le monde qui nous entoure, pour nous sentir suffisamment utiles pour rejoindre des communs, ou suffisamment capables pour construire des modes d’organisation différents et, en tous cas, suffisamment précieux pour laisser des traces.
Mettons au service de récits nouveaux chaque ingrédient de nos succès. Partageons sans condition ce qui nous fait du bien comme une invitation à ceux qui se détruisent. Il est temps d’avoir foi en l’humain, car c’est la seule option qui laisse entrevoir une issue non violente aux défis qui se posent à nous.
Je côtoie parfois des humains qui ne me ressemblent pas, qui n’ambitionnent rien de ce que j’estime être souhaitable pour l’humanité. Mais ce n’est que lorsque j’arrive à lâcher prise sur ce que je souhaiterais faire d’eux que nous entrons réellement en relation, et que nous posons les bases de ce qui deviendra peut-être un jour des « identités-relation » fécondes.
Si je ne laisse pas de traces, je n’habite pas le monde ; je me contente de le former à mon image.
Voici donc une trace.
"Ceux qui pensent arrêter leur regard sur l’horizon et se bornent à regarder ce qu’on voit, ceux qui revendiquent le pragmatisme et tentent de faire seulement avec ce qu’on a, n’ont aucune chance de changer le monde… Seuls ceux qui regardent vers ce qu’on ne voit pas, ceux qui regardent au-delà de l’horizon sont réalistes. Ceux-là ont une chance de changer le monde… L’utopie c’est ce qui est au-delà de l’horizon… Notre raison analytique sait avec précision ce que nous ne voulons pas, ce qu’il faut absolument changer… Mais ce qui doit venir, ce que nous voulons, le monde totalement autre, nouveau, seul notre regard intérieur, seule l’utopie en nous, nous le montrent. […] Notre raison analytique est un carcan, l’utopie est le bélier (Henri Lefebvre, cité dans Ziegler (2007, 42‑43))."
Romain Lalande - reprise et adaptation d'élément depuis :
http://sens-public.org/articles/1424/
http://gitesrurauxcurel.e-monsite.com
http://lepotagerdenicoco.eklablog.com
http://lacosteboutique.eklablog.com
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Autre
Auteur.trice(s) de la ressource
Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC 0
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
Cette fiche est elle un brouillon ?
- Non
Intégrer la notion du temps dans le projet
Intégrer la notion du temps dans le projet
Description de la ressource
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Animation de réunions à distance
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Organisation et gestion du temps
Auteur.trice(s) de la ressource
Audrey Auriault et Laurent Marseault
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
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- Non
Itérations et méthodes agiles
Itérations et méthodes agiles
Description de la ressource
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Animation de réunions à distance
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Prise de décision
- Organisation et gestion du temps
Auteur.trice(s) de la ressource
Audrey Auriault et Laurent Marseault
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
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Je suis une adventice
Je suis une adventice
Description de la ressource
Je suis une adventice !
Être une adventice c’est :
- Faire sa place n’importe où, tant qu’il y a de la vie, de l’envie, du sens,
- Pousser, vers la lumière, peut-être de travers, sans forcément plaire,
- Partager l’énergie, la puiser en soi, dans son environnement et la redonner,
- S’affranchir, sortir du cadre,
- Se (re)lier, s’(r)allier, se (re)connecter avec ce qui est là, à proximité pour gagner en cohérence, en symbiose,
- Chercher les meilleures conditions pour favoriser son propre épanouissement et celui des êtres qui nous entourent,
- Partager sincèrement, réensauvager autour de soi, envisager la compostabilité de chaque projet,
- Se réjouir des choses simples, observer les autres adventices et s’unir,
- Être créatif•ive, prêt•e à se surprendre soi-même et oser.
Être une adventice c’est :
- Faire sa place n’importe où, tant qu’il y a de la vie, de l’envie, du sens,
- Pousser, vers la lumière, peut-être de travers, sans forcément plaire,
- Partager l’énergie, la puiser en soi, dans son environnement et la redonner,
- S’affranchir, sortir du cadre,
- Se (re)lier, s’(r)allier, se (re)connecter avec ce qui est là, à proximité pour gagner en cohérence, en symbiose,
- Chercher les meilleures conditions pour favoriser son propre épanouissement et celui des êtres qui nous entourent,
- Partager sincèrement, réensauvager autour de soi, envisager la compostabilité de chaque projet,
- Se réjouir des choses simples, observer les autres adventices et s’unir,
- Être créatif•ive, prêt•e à se surprendre soi-même et oser.
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Autre
Auteur.trice(s) de la ressource
Clément Charleux
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L'animation ? Cœur du travail collaboratif !
L'animation ? Cœur du travail collaboratif !
Description de la ressource
La fonction d'animation peut être tenue par une, deux personnes ou plus, voire tourner. L'important est qu'elle existe et soit reconnue. Car elle est clé dans la réussite d'un processus collaboratif.
Les avantages
- Elle va garantir que l'ensemble des participant.es ont accès au même niveau d'information, "voient" le processus en cours
- Elle va organiser, préparer les conditions de rencontres qui permettent aux participant.es de s'impliquer efficacement, de faire avancer le processus, de réguler les incompréhensions, entre autres !
- Elle va faciliter les rencontres en ligne, et hors ligne aussi, afin de permettre des discussions ouvertes et productives au sein desquelles chacun.e trouve se place.
- Enfin, elle va animer les espaces partagés, documentation qui permettent de suivre dans le temps le travail engagé.
Les actions-clés
- La proactivité : la fonction d'animation repose sur cette capacité à prendre des initiatives, anticiper des situations, planifier des actions, de façon "juste".
- La capacité d'organisation : l'animation soutient une organisation lisible et agit afin de renforcer la capacité à "aller chercher" des personnes impliquées dans l'action menée.
- La précision et de la rigueur : dans une démarche collaborative pour que chacun trouve ses marques, la précision est clé pour éviter les flous générateurs de malentendus. Et la rigueur permet que le cadre et les ressources communes soit visibles et mobilisables.
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Animation de réunions à distance
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Gouvernance et gestion de conflits
- Prise de décision
- Organisation et gestion du temps
Auteur.trice(s) de la ressource
MonParcoursCollaboratif
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L'écriture collaborative, ca s'accompagne !
L'écriture collaborative, ca s'accompagne !
Description de la ressource
Pour écrire à plusieurs, il ne suffit pas de se mettre à plusieurs sur un outil partagé d'écriture, au risque de se retrouver à "pas grand monde" ! L'écriture collaborative permet d'affiner, d'enrichir, de renforcer un travail commun à condition de ne pas devenir un espace concurrentiel où le dernier mot l'emporte.
Six conseils pour que le processus d'écriture avance de façon sereine :
1. Construire avec les personnes qui contribuent le cadre d'écriture partagé : cela permet d'expliciter le "comment on s'y prend", de repérer les besoins, de s'accorder sur les rôles attendus, sur les règles d'édition. La synthèse de cet échange peut être rédigé en début de document. Cela devient ainsi un mémo d'accueil et d'intégration pour les personnes qui arrivent en cours de route.
2. Ne pas se marcher sur les pieds, tout en collaborant ! Le risque est de se retrouver avec une juxtaposition de contributions, par peur d'intervenir sur ce qui est rédigé par autrui. Il s'agit donc d'y aller, en faisant confiance à l'intention partagée et à la possibilité techniques de revenir en arrière.
3. Ouvrir le processus, dans un cadre sécurisant pour les personnes qui contribuent. Selon le travail d'écriture, il est possible d'ouvrir aux personnes impliquées des droits divers : lecture pour prendre connaissance, commentaires pour suggérer, amender et, droits d'écriture pour intervenir directement dans le cœur de rédaction. Ces différents droits contribuent à rendre visible "qui fait quoi?".
4. Assumer la fonction d'édition : cette fonction va se construire autour de la recherche de cohérence d'ensemble, de clarté, de précision. De fait, cette fonction a le dernier mot, mais au service de la production collective. Cela implique d'être, pour les personnes concernées, très au clair sur le pouvoir qu'elles ont dans la finalisation du travail collaboratif.
5. Animer : dans le travail d'écriture la fonction d'animation va être essentielle pour encourager, réguler, mettre "au clair", rappeler et tenir les échéances.
6. Faire valider : une fois la rédaction finalisée cette étape ne peut pas être négligée. Ce n'est pas parce que les personnes ont été engagées dans le processus de rédaction qu'elles en ont suivi l'aboutissement de très près. Prendre du temps pour s'assurer de l'appropriation par les personnes contributrices et accepter que des derniers échanges aient lieu sur certains points consolide l'ensemble de la démarche. Et cette étape de validation ouvre sereinement la diffusion.
Six conseils pour que le processus d'écriture avance de façon sereine :
1. Construire avec les personnes qui contribuent le cadre d'écriture partagé : cela permet d'expliciter le "comment on s'y prend", de repérer les besoins, de s'accorder sur les rôles attendus, sur les règles d'édition. La synthèse de cet échange peut être rédigé en début de document. Cela devient ainsi un mémo d'accueil et d'intégration pour les personnes qui arrivent en cours de route.
2. Ne pas se marcher sur les pieds, tout en collaborant ! Le risque est de se retrouver avec une juxtaposition de contributions, par peur d'intervenir sur ce qui est rédigé par autrui. Il s'agit donc d'y aller, en faisant confiance à l'intention partagée et à la possibilité techniques de revenir en arrière.
3. Ouvrir le processus, dans un cadre sécurisant pour les personnes qui contribuent. Selon le travail d'écriture, il est possible d'ouvrir aux personnes impliquées des droits divers : lecture pour prendre connaissance, commentaires pour suggérer, amender et, droits d'écriture pour intervenir directement dans le cœur de rédaction. Ces différents droits contribuent à rendre visible "qui fait quoi?".
4. Assumer la fonction d'édition : cette fonction va se construire autour de la recherche de cohérence d'ensemble, de clarté, de précision. De fait, cette fonction a le dernier mot, mais au service de la production collective. Cela implique d'être, pour les personnes concernées, très au clair sur le pouvoir qu'elles ont dans la finalisation du travail collaboratif.
5. Animer : dans le travail d'écriture la fonction d'animation va être essentielle pour encourager, réguler, mettre "au clair", rappeler et tenir les échéances.
6. Faire valider : une fois la rédaction finalisée cette étape ne peut pas être négligée. Ce n'est pas parce que les personnes ont été engagées dans le processus de rédaction qu'elles en ont suivi l'aboutissement de très près. Prendre du temps pour s'assurer de l'appropriation par les personnes contributrices et accepter que des derniers échanges aient lieu sur certains points consolide l'ensemble de la démarche. Et cette étape de validation ouvre sereinement la diffusion.
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Animation de réunions à distance
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Gouvernance et gestion de conflits
- Prise de décision
- L'outil au service du projet
Auteur.trice(s) de la ressource
MonParcoursCollaboratif
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CC BY SA
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L'importance de l'interconnaissance
L'importance de l'interconnaissance
Description de la ressource
Ne pas oublier que prendre le temps de faire connaissance (par des présentations, des jeux ou des temps informels – repas, balades, ateliers de création...) est un préalable indispensable à la coopération.
L'interconnaissance pourra ensuite mener à la confiance et à la créativité.
Les jeux de coopération et/ou d'interconnaissance permettent de mieux connaître les fonctionnements des autres membres du groupe :
Découvrez tous les outils d'animation sur cette page
L'interconnaissance pourra ensuite mener à la confiance et à la créativité.
Les jeux de coopération et/ou d'interconnaissance permettent de mieux connaître les fonctionnements des autres membres du groupe :
- le jeu des "bonjour"
- le So Speed dating
- le jeu du noeud
- la mouche muette
- les chaises qui tombent
- E.T. (jeu des baguettes)
- la balade aveugle
- le comptage collectif
- Petites histoires – Grande histoire
- la ligne muette
- Bopbilibop Bop Bop
- Tous ceux qui
- Web humain
- Zip Zap
Découvrez tous les outils d'animation sur cette page
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
Auteur.trice(s) de la ressource
Sarah Gaucher, Alice Oschner, Cré-sol
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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L'outil collaboratif n'existe pas
L'outil collaboratif n'existe pas
Description de la ressource
Lorsque l'on souhaite mener un projet de manière collaborative, on peut être tenté de rechercher l'outil idéal, déjà pensé par d'autre et calqué sur nos besoins. Voici quelques éléments pour vous expliquer pourquoi l'outil collaboratif par essence n'existe pas et en quoi effectuer un choix éclairé en la matière est indispensable pour éviter les déconvenues.
Dans des mains humaines, il va transmettre l'intention de son utilisateur.ice et pourra faire :
Bernard Stiegler (Ars Industrialis) décrit ainsi l'outil comme un portant en lui trois propriétés faisant de l'outil à la fois :
Reprenons la notion de pharmakon avec cette exemple :
Cela pourrait paraître décevant, mais c'est finalement rassurant car l'outil que nous souhaitons pour collaborer sereinement est convivial : c'est l'outil qui nous permet de travailler au gré de nos envies dont nous voulons, pas celui qui travaille à notre place sans nous consulter et encore moins celui qui nous travaille. Pour aller plus loin sur la notion de convivialité (au sens d'Illitch), consultez la fiche dédiée.
Pour que l'outil s'approche au mieux des besoins réels, il est conseillé d'en décrire le plus précisément possible les usages attendus. Cela permet de formaliser précisément la nature du besoin sans se laisser influencer par des possibilité techniques déjà connues, des vieux codeurs qui rechignent à changer leurs habitudes ou des peurs irrationnelles d'utilisateurs qui pourraient peut-être être formés. Pour faciliter la définition des usages liés outils, trois choses peuvent aider :
Vous devriez alors pouvoir effectuer des choix éclairés en la matière pour placer l'outil au service de vos usages.
Ces règles d'usage sont indispensables car c'est à travers elles que l'outil, s'il est convivial, s'adaptera réellement aux usages formulés par le collectif. Sans ces règles d'usage, impossible de paramétrer de manière adaptée l'utilisation de l'outil.
Pour réinterroger, certains moments peuvent être particulièrement adaptés : les assemblées générales, les premières réunions de conseils d'administrations, les réunions d'équipes, la rentrée scolaire, etc. Lors de ces moments il convient de ré-itérer le processus d'outillage dés la phase d'expression des usages, ce qui peut potentiellement nous amener à changer d'outil. Il ne faut en effet pas hésitez à faire un bilan des vécus des uns et des autres vis à vis des outils expérimentés ou de besoin non remplis par les outils en places.
Source de cette mise en mots : carte mentale de Laurent Marseault.
L'outil, un pharmakon
La première chose à toujours avoir en tête, c'est que l'outil n'est qu'un outil. Il faut comprendre par là qu'il n'est pas animé d'une énergie propre : le stylo sur la table est une nature morte.Dans des mains humaines, il va transmettre l'intention de son utilisateur.ice et pourra faire :
- ce pourquoi il a été conçu - le stylo écrit
- ce pour quoi il a été détourné dans un sens - le stylo devient le tuteur d'une plante
- ce pourquoi il a été détourné dans un autre sens - le stylo est démonté pour servir de sarbacane afin de mitrailler les formateur.ices
Bernard Stiegler (Ars Industrialis) décrit ainsi l'outil comme un portant en lui trois propriétés faisant de l'outil à la fois :
- Un remède vecteur d'émancipation,
- Un poison source d'asservissement
- Un bouc émissaire qui camoufle les causes réelles de potentiels dysfonctionnements
L'exemple de Trello
Trello est un service en ligne de gestion des tâches. Il permet par exemple de lister certaines tâches en les rendant visibles à d'autres personnes, d'affecter des tâches à soi et aux autres, etc. A priori ses fonctionnalités peuvent en faire l'outil idéal pour mener un projet de manière collaborative.Reprenons la notion de pharmakon avec cette exemple :
- Trello le remède : dans une association d'éducation populaire, chacun a vu sur l'ensemble du tableur, chacun va voir ce qu'il reste à faire le matin, s'attribue lui même une tâche pour la journée, signale aux autres lorsque c'est fat et leur communique où retrouver toutes les information. Personne n'imagine fonctionner autrement tellement c'est idéal !
- Trello le poison : un nouveau manager débarque dans l'entrepôt logistique. Afin de mieux asseoir son autorité et de contrôler chaque minute de temps des salariés il utilise Trello. Le matin les salariés doivent s'y connecter pour consulter les tâches qui leurs sont assignées. Seul le manager peut agir sur l'outil, les salariés ne pouvant que regarder les tâches qui leurs sont attribuées. Tout le mone peut voir ce que les autres font ce qui est générateur de jalousie, de conflit et de sentiment de surveillance permanent.
- Trello le bouc émissaire : dans une grande entreprise coopérative, Trello est utilisé pour se répartir les tâches sauf que tout le monde ne prend pas le temps d'y aller. Michel n'a pas réussir à s'inscrire puisque les mails vont dans les spams. Yves trouve que le fond d'écran vert c'est pas super génial niveau karma spectral. Au final rien ne va plus mais c'est la faute de l'outil. Pas de l'incapacité du collectif à accompagner Michel sur sa boite mail. Pas dans l'incapacité du collectif à valider leurs besoins et à faire des concessions sur le fond d'écran.Pas dans l'incapacité du collectif à poursuivre l'usage de son tableau blanc mis à jour à chaque pause café, parce que franchement c'est pas assez chouettos quand on fait d'ans l'innovation sociale coopérative et disruptive.
Faire le deuil de l'outil qui collabore
L'outil ne collabore pas, c'est un groupe humain qui décide de collaborer, qui apprend à le faire et qui finalement choisit ses en outils. Seulement alors, les outils deviennent collaboratifs, mais ne le sont jamais par essence.Cela pourrait paraître décevant, mais c'est finalement rassurant car l'outil que nous souhaitons pour collaborer sereinement est convivial : c'est l'outil qui nous permet de travailler au gré de nos envies dont nous voulons, pas celui qui travaille à notre place sans nous consulter et encore moins celui qui nous travaille. Pour aller plus loin sur la notion de convivialité (au sens d'Illitch), consultez la fiche dédiée.
Co-élaborer le cadre d'usage des outils
Formuler les usages
L'outil collaboratif est donc à construire, et il est le fruit d'un choix négocié entre les différents univers culturels de ses utilisateurs. Utilisateurs, financeurs, webmaster et autres parties prenantes vont devoir se mettre d'accord et faire chacun des compromis entre la situation idéale et celle que chacun est à même d'accepter.Pour que l'outil s'approche au mieux des besoins réels, il est conseillé d'en décrire le plus précisément possible les usages attendus. Cela permet de formaliser précisément la nature du besoin sans se laisser influencer par des possibilité techniques déjà connues, des vieux codeurs qui rechignent à changer leurs habitudes ou des peurs irrationnelles d'utilisateurs qui pourraient peut-être être formés. Pour faciliter la définition des usages liés outils, trois choses peuvent aider :
- Se mettre en tête qu'il existe une solution technique pour quasiment tout usage. la technique est en effet souvent un faux problème.
- Formuler son usage à l'aide de la phrase "En tant que... je souhaite que... afin que..."
- Définir les contextes de ces usages à l'aide d'un tableau à quatre entrées : Synchrone / Asynchrone et Présentiel / Distanciel. un tableau blanc peut parfois suffire alors même qu'on y aurait pas pensé ! Pour comprendre ces distinction, consultez la fiche "Différents espaces-temps"
Choisir l'outil correspondant à ses usages
Une fois les usages attendus formalisé, l'outil peut enfin être choisis. Vous en trouverez un certain nombre parmi ces fiches, que vous pouvez trier par usages.Vous devriez alors pouvoir effectuer des choix éclairés en la matière pour placer l'outil au service de vos usages.
Définir des règles d'usage
Il s'agit ici de traduire les usages formulés pour l'outil en des termes concrets qui correspondent à ses conditions d'usage optimales dans le contexte. On peut ici préciser un certains nombres d'éléments :- Les rôles associés à l'outil : qui l'adminiprout ? qui l'utilise ? qui y a accès ?
- Les éléments liés à la confidentialité : comment sont utilisés les données ? Qui peut consulter les informations qui y transitent ?
- Comment l'utiliser efficacement : à quel moment notifier par mail ? Combien de message ais-je droit d'y poster ? A quelle fréquence dois-je m'y connecter ?
Ces règles d'usage sont indispensables car c'est à travers elles que l'outil, s'il est convivial, s'adaptera réellement aux usages formulés par le collectif. Sans ces règles d'usage, impossible de paramétrer de manière adaptée l'utilisation de l'outil.
Ritualiser la remise en question du cadre d'usage
Le cadre d'usage fixé un moment donné va nécessairement devenir obsolète avec le temps aussi, et afin de ne laisser nos fonctionnements être immobilisés par les usages du passé, il faut ritualiser des temps de remise en cause de ces règles. Il s'agira dés lors d'un processus itératif qui s'améliorera et s'adaptera en continue en s'appuyant sur chaque nouvelle expérience positive ou négative.Pour réinterroger, certains moments peuvent être particulièrement adaptés : les assemblées générales, les premières réunions de conseils d'administrations, les réunions d'équipes, la rentrée scolaire, etc. Lors de ces moments il convient de ré-itérer le processus d'outillage dés la phase d'expression des usages, ce qui peut potentiellement nous amener à changer d'outil. Il ne faut en effet pas hésitez à faire un bilan des vécus des uns et des autres vis à vis des outils expérimentés ou de besoin non remplis par les outils en places.
Rendre visible le cadre d'usage
Une fois défini, le cadre d'usage ne sera utile que s'il est communiqué, lisible et facilement accessible. Cela peut se faire en l'affichant dans l'espace commun, en l'intégrant à la page d'accueil ou à travers la mise en place d'une gare centrale (voir la fiche dédiée).On peut alors espérer...
Si l'on prend le soin de rendre conviviaux les outils que l'on utilise, notamment lorsqu'ils sont numériques, nous pouvons espérer sans trop nous tromper qu'ils nous permettent :- De rester en lien même à distance
- De produire localement des connaissances rendues disponibles mondialement
- Nous organiser collectivement à un très grand nombre
- Générer des métissages à même de relever de manière non violente les défis qui se posent à l'humanité
- De bien vivre, dès maintenant
Mais n'oublions pas...
Nous finirons sur les outils comme nous avons commencé : l'outil collaboratif n'existe pas, c'est un groupe humain qui décide de collaborer. Si nous souhaitons mieux agir collectivement, c'est donc nos capacités individuelles et collectives à le faire qu'il faut développer.Source de cette mise en mots : carte mentale de Laurent Marseault.
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- L'outil au service du projet
Auteur.trice(s) de la ressource
Outil réseau, laurent Marseault, Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
La notion d'architecture
La notion d'architecture
Description de la ressource
Les formes d'organisations extérieures jouent sur le fonctionnement du groupe.
On parle ici d'architecture au sens large, cette notion englobe l'organisation physique de l'espace dans lequel nous interagissons aussi bien que tous les modes d'organisation, non physiques, de nos interactions.
Sur le plan physique, on conçoit (et on constate) aisément que les interactions entre les différentes personnes seront plus fluides dans un cercle de personnes debout que dans une salle où les gens sont assis à des tables rangées les unes derrière les autres et faisant face à une estrade sur laquelle se trouve une autre table derrière laquelle se trouvent assises d'autres personnes.
Si une organisation (de l'espace ou autre) ne génère pas en elle-même de la coopération, elle peut, si l'on n'y prend pas garde, la gêner.
Sur un autre plan, il est souvent intéressant de s'organiser de manière à rendre les choses importantes perceptibles par les sens.
On parle ici d'architecture au sens large, cette notion englobe l'organisation physique de l'espace dans lequel nous interagissons aussi bien que tous les modes d'organisation, non physiques, de nos interactions.
Sur le plan physique, on conçoit (et on constate) aisément que les interactions entre les différentes personnes seront plus fluides dans un cercle de personnes debout que dans une salle où les gens sont assis à des tables rangées les unes derrière les autres et faisant face à une estrade sur laquelle se trouve une autre table derrière laquelle se trouvent assises d'autres personnes.
Si une organisation (de l'espace ou autre) ne génère pas en elle-même de la coopération, elle peut, si l'on n'y prend pas garde, la gêner.
- En quoi l'organisation de ma salle facilite-t-elle des relations équitables ?
- En quoi les statuts de mon associations facilitent-ils l'implication ?
- En quoi les consignes que je donne facilitent-elles la prise de parole ?
- Le temps dont dispose le groupe permet-il des relations détendues entre les personnes ?
- etc.
Sur un autre plan, il est souvent intéressant de s'organiser de manière à rendre les choses importantes perceptibles par les sens.
- Montrer le compte rendu en cours de rédaction lors d'une réunion.
- Utiliser un sablier pour réguler le temps de parole dans les situations tendues.
- Utiliser des cartes pour matérialiser les graines de savoir.
- etc.
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Sylvain Boyer
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
La personne "SOURCE" d'une organisation : de la fondation à la transmission
La personne "SOURCE" d'une organisation : de la fondation à la transmission
Description de la ressource
Et aussi :
- Passage de témoin
- La dette : ce que doivent ceux qui restent à la personne "Source" : la reconnaitre et l'honorer ?
- Comment rendre visible l'histoire ?
- Comment maintenir l'intention de base ? Ou que faire si elle est diluée ?
- Comment éviter une dynamique à 2 vitesses ?
- Mise à jour des représentations
- Enquêter pour trouver le mode d'emploi ? (s'il a disparu)
Et aussi :
- Que faire avec l'empreinte des fondateurs.ices ? Comment reconnaitre et soigner les maladies transgénérationnelles ?
- /!\ la personne SOURCE n'est pas forcément celle qui DIRIGE !
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Gouvernance et gestion de conflits
- Communs et partage de connaissance
Auteur.trice(s) de la ressource
Yohan
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
Cette fiche est elle un brouillon ?
- Oui
Les 10 caractéristiques d'un milieu vivant
Les 10 caractéristiques d'un milieu vivant
Description de la ressource
Nous allons rentrer dans le vif du sujet par la présentation de l'évolution de notre société. Nous sommes en train de passer de ce que les scientifiques appellent un monde compliqué à un monde complexe. Avant de regarder ce que cela change, et pourquoi, comprenons la différence entre les deux.
falschgeld kaufen
Intuitivement, si vous vous posez la question de savoir si c'est complexe, c'est probablement que ça l'est ! Maintenant pour nourrir un peu le besoin de rationnalité de notre cerveau gauche, voyons les caractéristiques scientifiques d'un système complexe.
La caractéristique principale d'un système complexe, qui est une condition nécessaire pour que le système soit considéré comme complexe, est que les interactions entre acteurs soient non-linéaires : une petite action peut avoir un grand impact, et inversement.
Ceci est la condition nécessaire pour qu'un système soit considéré comme complexe et différencié d'un système compliqué.
Ex : un grand industriel réalise une campagne de pub, il investit plusieurs centaines de milliers d'euros dans sa campagne. Pourtant au bout du compte, les ventes augmentent très peu, c'est même un flop !
Dans un système compliqué, plus je mets d'argent pour ma campagne de pub, plus j'aurai un retour sur investissement important (en considérant que la campagne de pub est bien structurée).
Dans un système complexe, donc non-linéaire, l'investissement n'est pas le seul critère, c'est même moins important que la pertinence du message pour une cible donnée par exemple. Ainsi un message même sans moyen important peut se diffuser de proche en proche très rapidement et avoir un impact fort, complètement indépendant du "budget de communication" initial. Repensons aux campagnes #Me Too, #Occupy Wall Street, #gilets jaunes qui se sont diffusés sans moyens, de manière "virale" disent les médias. Et si c'était de manière vivante ?
Cette condition est donc la première caractéristique des milieux complexes. Découvrons les autres.
Pour compléter cette première condition, un milieu complexe est caractérisé par plusieurs points :
Avec ces quatre premières caractéristiques, vous pouvez déterminer si le milieu dans lequel vous êtes acteur ou actrice correspond à un milieu complexe.
Les systèmes complexes possèdent 5 autres caractéristiques que nous allons parcourir :
système de billes et planches à l'équilibre et hors équilibre
Retrouvez résumer sous forme d'un tableau synthétique les 10 caractéristiques d'un milieu complexe :
Il est intéressant de noter ici que la description des 10 points d'un système complexe permet également de définir en tout point un système biologique complexe, ou dit plus simplement (et en première approximation) un système vivant.
Repartons du point important suivant : d'un système vivant émergent des propriétés que personne ne contrôle :
Dans la nature, aucun arbre ne décide qui va pousser et quand dans la clairière. Il n'y a pas d'assemblée des insectes pour savoir quel espèce d'arbuste va être favorisée, et laquelle va être limitée dans son développement pour favoriser la première, les champignons ne sont pas des über exploités par un gigantesque réseau de racines qui mesurent la vitesse de déplacement des oligo-éléments dans leur réseau et les expulsent de la forêt s'ils ne livrent pas assez vite...
Ce que nous qualifions de vivant (toujours en première approximation) est justement l'émergence de propriétés, capacités, produits, services globaux que seul le système possède : une forêt possède des propriétés que nous apprécions tous.
Ainsi, nous pouvons utiliser système vivant en lieu et place de système complexe, ou système complexe ouvert. Nous allons voir comment utiliser les propriétés d'émergence d'un système vivant pour servir l'impact que nous souhaitons avoir sur un système ou un milieu donné.
Sources : Improving Decision Making in Complexity Environment, Iwona Gorzeń-Mitka et Małgorzata Okręglicka, Faculty of Management, Czestochowa University of Technology, Czestochowa, Poland, 2014.
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Comment reconnaitre un système complexe d'un système compliqué ?
Intuitivement, si vous vous posez la question de savoir si c'est complexe, c'est probablement que ça l'est ! Maintenant pour nourrir un peu le besoin de rationnalité de notre cerveau gauche, voyons les caractéristiques scientifiques d'un système complexe.
1. La condition nécessaire pour qu'un système soit complexe
La caractéristique principale d'un système complexe, qui est une condition nécessaire pour que le système soit considéré comme complexe, est que les interactions entre acteurs soient non-linéaires : une petite action peut avoir un grand impact, et inversement.
Ceci est la condition nécessaire pour qu'un système soit considéré comme complexe et différencié d'un système compliqué.
Ex : un grand industriel réalise une campagne de pub, il investit plusieurs centaines de milliers d'euros dans sa campagne. Pourtant au bout du compte, les ventes augmentent très peu, c'est même un flop !
Dans un système compliqué, plus je mets d'argent pour ma campagne de pub, plus j'aurai un retour sur investissement important (en considérant que la campagne de pub est bien structurée).
Dans un système complexe, donc non-linéaire, l'investissement n'est pas le seul critère, c'est même moins important que la pertinence du message pour une cible donnée par exemple. Ainsi un message même sans moyen important peut se diffuser de proche en proche très rapidement et avoir un impact fort, complètement indépendant du "budget de communication" initial. Repensons aux campagnes #Me Too, #Occupy Wall Street, #gilets jaunes qui se sont diffusés sans moyens, de manière "virale" disent les médias. Et si c'était de manière vivante ?
Cette condition est donc la première caractéristique des milieux complexes. Découvrons les autres.
2. Les autres points caractéristiques d'un milieu complexe
Pour compléter cette première condition, un milieu complexe est caractérisé par plusieurs points :
- il est composé d'un nombre important d'acteurs
- les interactions entre acteurs sont dynamiques et riches:
- quantitativement : les interactions sont nombreuses
- qualitativement : les interactions prennent de nombreuses formes (échange écrit, oral, en présence ou via les réseaux sociaux, échange marchand / non-marchand, discussion informelle,...)
- les boucles de rétro-actions dans un système complexe sont récurrentes: elles sont toujours présentes au sein du système.
- positives : elles enrichissent et stimulent l'impact de l'action
- - négatives : elles inhibent ou détruisent l'impact de l'action
Avec ces quatre premières caractéristiques, vous pouvez déterminer si le milieu dans lequel vous êtes acteur ou actrice correspond à un milieu complexe.
Les dernières caractéristiques des systèmes complexes
Les systèmes complexes possèdent 5 autres caractéristiques que nous allons parcourir :
- les systèmes complexes sont généralement des systèmes ouverts : ils interagissent avec leur environnement. Et cela rend souvent difficile de définir la frontière du système.
- les systèmes complexes ont une histoire : ils évoluent dans le temps: le passé est co-responsable du comportement présent.
- les systèmes complexes fonctionnent loin de leur équilibre. La société des années 50 à 70 était considérée à l'équilibre, en regard de l'évolution rapide de la société actuelle.
système de billes et planches à l'équilibre et hors équilibre
- les interactions entre les acteurs font émerger un résultat global qui n'est maitrisé par aucun acteur. Cela peut être positif ou négatif : pour un exemple négatif : en tant qu'humanité, nous avons réussi en seulement 70 ans à créer un ensemble de catastrophes que personne ne souhaitait.
- il y a une nette distinction entre les interactions entre proches (les informations sont essentiellement reçues des voisins immédiats) et les influences qui peuvent être sur de longues distances et modulées tout au long du chemin : elles peuvent être augmentées, supprimées, ou altérées de nombreuses façons différentes et imprévisibles.
3. Tableau des caractéristiques d'un milieu complexe
Retrouvez résumer sous forme d'un tableau synthétique les 10 caractéristiques d'un milieu complexe :
Les systèmes biologiques complexes ouverts, notre source d'inspiration
Il est intéressant de noter ici que la description des 10 points d'un système complexe permet également de définir en tout point un système biologique complexe, ou dit plus simplement (et en première approximation) un système vivant.
Repartons du point important suivant : d'un système vivant émergent des propriétés que personne ne contrôle :
Dans la nature, aucun arbre ne décide qui va pousser et quand dans la clairière. Il n'y a pas d'assemblée des insectes pour savoir quel espèce d'arbuste va être favorisée, et laquelle va être limitée dans son développement pour favoriser la première, les champignons ne sont pas des über exploités par un gigantesque réseau de racines qui mesurent la vitesse de déplacement des oligo-éléments dans leur réseau et les expulsent de la forêt s'ils ne livrent pas assez vite...
Ce que nous qualifions de vivant (toujours en première approximation) est justement l'émergence de propriétés, capacités, produits, services globaux que seul le système possède : une forêt possède des propriétés que nous apprécions tous.
Ainsi, nous pouvons utiliser système vivant en lieu et place de système complexe, ou système complexe ouvert. Nous allons voir comment utiliser les propriétés d'émergence d'un système vivant pour servir l'impact que nous souhaitons avoir sur un système ou un milieu donné.
Sources : Improving Decision Making in Complexity Environment, Iwona Gorzeń-Mitka et Małgorzata Okręglicka, Faculty of Management, Czestochowa University of Technology, Czestochowa, Poland, 2014.
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Autre
Auteur.trice(s) de la ressource
yann le beguec
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Les 4 activités R.E.P.I
Les 4 activités R.E.P.I
Description de la ressource
Selon Jean-Michel CORNU, il est essentiel de répartir le peu de temps dont vous disposez pour faire, même très imparfaitement, ces quatre activités.
(Voir la vidéo de Jean-Michel Cornu)
R comme "Rencontres (synchrones) : elles boostent et nourrissent les personnes les plus actives dans le groupe / le projet (les proactifs)
E comme "Échanges entre les rencontres" (asynchrones) : cette activité cible les "réactifs", c'est à dire les personnes intéressées mais moins motrices que les proactifs. On pourra les tenir informé·es des évolutions et décisions importantes.
Pour les observateurs, il permet de retrouver les éléments importants (= la mémoire du groupe). Notion de gare centrale.
P comme "Partage", et plus précisément "Espace de partage" : ce n’est pas un simple flux qui passe dans le temps. Pour les observateurs notamment, il permet de retrouver les éléments importants (= la mémoire du groupe). Notion de gare centrale à voir par ici et par là
I comme "Information", c'est le flux d'information. Elle concerne tout le monde (y compris ceux qui sont actuellement, en dehors de la communauté).
Vidéo de Jean-Michel Cornu à ce sujet : https://youtu.be/a9O0xR-GZ6k
Pour approfondir les type de membres et leur ratio d'implication voir le paragraphe à ce sujet dans la fiche sur l'implication.
L'article sur les 12 travaux de l'implication sur le site des écoloHumanistes
Faire le dessin sur un tableau blanc "les 12 travaux de l'implication" : le soleil, les 4 marches avec des bonhommes et les bulles de pensées des bonhommes, les flèches aller-retour + 12 points (1 dans le soleil, 3 rayons de soleil, 4 marches, 1 pensée, 1 flèche descente, 1 flèche montée)
si quelqu'un a un post-it similaire il le signale et on les regroupe
Expliquer les niveaux d'implication : escalier de l'implication.
typologie de gens : c'est une posture dans un projet mais pas une personne en tant que telle (parfois je suis proactif parfois je suis inactif).
mon rôle c'est que ce soit fluide de circuler sur cet escalier là : pouvoir monter mais aussi descendre, pouvoir s'impliquer plus ou moins facilement (j'ai le droit de sortir !).
- Expliquer les ratios pour chaque niveau d'implication, dans un groupe qui fonctionne bien ce sera plutôt le ratio haut.
> La 1ère façon de favoriser l'implication c'est d'augmenter la taille du groupe (si 1O+ de réactif et de proactif, plus de personne dans un groupe de 100 personnes que de 20 personnes)
> les observateurices et inactif.ives sont difficiles à distinguer : comme ielles ne répondent pas on ne leur envoie plus infos, donc on les empêche de monter sur l'escalier
Les 12 travaux de l'implication :
A noter dans l'ordre que vous voulez sur le tableau en expliquant à chaque fois le "travail" en question :-)
ces 12 travaux, s'assurer qu'ils soient faits mais pas forcément les faire vous-mêmes ;-)
Un guide créé par de participantes d'Animacoop avec plein d'actions concrètes pour prendre soin des 4 activités REPI
GuideREPI.pdf (1.9MB)
(Voir la vidéo de Jean-Michel Cornu)
R comme "Rencontres (synchrones) : elles boostent et nourrissent les personnes les plus actives dans le groupe / le projet (les proactifs)
E comme "Échanges entre les rencontres" (asynchrones) : cette activité cible les "réactifs", c'est à dire les personnes intéressées mais moins motrices que les proactifs. On pourra les tenir informé·es des évolutions et décisions importantes.
Pour les observateurs, il permet de retrouver les éléments importants (= la mémoire du groupe). Notion de gare centrale.
P comme "Partage", et plus précisément "Espace de partage" : ce n’est pas un simple flux qui passe dans le temps. Pour les observateurs notamment, il permet de retrouver les éléments importants (= la mémoire du groupe). Notion de gare centrale à voir par ici et par là
I comme "Information", c'est le flux d'information. Elle concerne tout le monde (y compris ceux qui sont actuellement, en dehors de la communauté).
Vidéo de Jean-Michel Cornu à ce sujet : https://youtu.be/a9O0xR-GZ6k
Pour approfondir les type de membres et leur ratio d'implication voir le paragraphe à ce sujet dans la fiche sur l'implication.
Les 12 travaux pour favoriser l'implication
L'article sur les 12 travaux de l'implication sur le site des écoloHumanistes
Une méthode pédagogique pour expliquer REPI
En amont :Faire le dessin sur un tableau blanc "les 12 travaux de l'implication" : le soleil, les 4 marches avec des bonhommes et les bulles de pensées des bonhommes, les flèches aller-retour + 12 points (1 dans le soleil, 3 rayons de soleil, 4 marches, 1 pensée, 1 flèche descente, 1 flèche montée)
Partie 1 : réflexion individuelle environ 5 min
1ère consigne - plusieurs post-it par personne, répondez à la question : qu'est-ce que vous faites en tant qu'animateurices pour favoriser l'implication ?Partie 2 : mise en commun, environ 12-15 min
quelqu'un se lance à lire un post-il et l'animateurice le place sur le schéma sans expliquer la signification des zonessi quelqu'un a un post-it similaire il le signale et on les regroupe
Partie 3 : explication
Expliquer que le "vrai" verbe est "s'impliquer" et que l'on ne peut pas impliquer les gens pour eux seulement mettre en place des choses qui favorisent l'implication.Expliquer les niveaux d'implication : escalier de l'implication.
- proactif.ves : 1 à 5%
- réactif.ves : 10 à 50%
- observateurices / inactifs.ives : 50 à 90%
- personnes hors du groupe
typologie de gens : c'est une posture dans un projet mais pas une personne en tant que telle (parfois je suis proactif parfois je suis inactif).
mon rôle c'est que ce soit fluide de circuler sur cet escalier là : pouvoir monter mais aussi descendre, pouvoir s'impliquer plus ou moins facilement (j'ai le droit de sortir !).
- Expliquer les ratios pour chaque niveau d'implication, dans un groupe qui fonctionne bien ce sera plutôt le ratio haut.
> La 1ère façon de favoriser l'implication c'est d'augmenter la taille du groupe (si 1O+ de réactif et de proactif, plus de personne dans un groupe de 100 personnes que de 20 personnes)
> les observateurices et inactif.ives sont difficiles à distinguer : comme ielles ne répondent pas on ne leur envoie plus infos, donc on les empêche de monter sur l'escalier
Les 12 travaux de l'implication :
A noter dans l'ordre que vous voulez sur le tableau en expliquant à chaque fois le "travail" en question :-)
- Prendre soin des réactifs (le noter à côté du point rouge au dessus des réactifs) car ça peut être les proactifs de demain. Comment on fait ? prendre le temps de leur demander ce qui les motive/freine., ne pas rester qu'entre proactifs, faire particulièrement attention à leurs leviers de motivation et freins
- Rencontres régulières (sur la plus haute marche) = réunions, apéros, AG...
- Échanges entre les rencontres (sur la 3ème plus haute marche) = framateam, mailing list...
- Un espace de partage (sur la 2ème marche) = gare centrale. permet à l'observateurice de de devenir réactif.ve.
- Flux d'information (sur la 1ère marche) = Newsletter, facebook, insta ...
- Accueillir (flèche qui monte des "hors du groupe" vers les observateurices) vérifier qu'une personne qui souhaite entrer dans le groupe est accueilli, sait comment intégrer le groupe (e-mail de contact, rencontre, parrain, info sur le fonctionnement du groupe, formation ou tuto sur les outils...)
- Accompagner la désimplication (flèche qui descend des observateurices vers les "hors du groupe"). on y pense pas forcément mais c'est super riche : retours d'expériences. Partager clairement la possibilité de sortie et le process en fonction de son niveau d'implication (rien à faire si observateur, information et passage de relai si actif ou réactif...informer le CA ? faire un e-mail commun, célébration de départ lors d'une réunion... + désincription outils, framaliste, newsletter...)
- Raison d'être (dans le soleil) avec 3 rayons :
- co-concevoir : la charte, les productions, la gouvernance, les projets etc.
- rendre visible les lieux d'implication, comment je peux aider si je n'ai que 1h, 15 min, si je suis dispo uniquement ce mois-ci etc. à mettre sur la gare centrale, dans la newsletter...
- célébrer, rendre visible le groupe à lui-même, valoriser les personnes, les compétences, les projets
- motivations et freins (dans la bulle de pensées) > seuil d'implication, favorisera l'envie de s'impliquer plus ou au contraire de s'impliquer moins
ces 12 travaux, s'assurer qu'ils soient faits mais pas forcément les faire vous-mêmes ;-)
Un Guide concrêts d'actions R.E.P.I
Un guide créé par de participantes d'Animacoop avec plein d'actions concrètes pour prendre soin des 4 activités REPI
GuideREPI.pdf (1.9MB)
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Jean-Michel Cornu (Methode REPI) - Jean-François Rochas-Parrot (Les 12 travaux)
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
- Audrey Auriault /GARC.ESS/Ouvre Boite
- Clément Charleux
- Cécile TREDANIEL - Coélan
- David Delon
- Emeline Sebert
- Fabienne Morel
- Gatien Bataille
- Guillaume Doukhan
- Jean-François Rochas-Parrot
- Jean-Michel Cornu
- Laure Beyler
- Laurent Marseault
- Lilian Ricaud
- Louise Didier
- Manuel Ibanez
- Nicolas Geiger
- Romain Haonfaure
- Romain Lalande
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Les différentes méthodes de votes
Les différentes méthodes de votes
Description de la ressource
Une carte mentale présentant les différentes méthodes de votes existantes à partir d'un débat de fond : qui préférez vous entre Petit Ours Brun, Trotro & Tchoupi :-)
>> Lien vers la carte mentale
L'objectif de cette carte mentale est de présenter un important pannel de méthodes de vote et de faire réfléchir au fait que selon la méthode on en arrive à des résultats différents.
Afin d'élargir la discussion et de montrer que les votes ne sont qu'une méthode de prise de décision parmi d'autres, il peut être intéressant de continuer en explorant cette ressource sur les décisions (publiée par l'instant Z)
>> Lien vers la carte mentale
L'objectif de cette carte mentale est de présenter un important pannel de méthodes de vote et de faire réfléchir au fait que selon la méthode on en arrive à des résultats différents.
Afin d'élargir la discussion et de montrer que les votes ne sont qu'une méthode de prise de décision parmi d'autres, il peut être intéressant de continuer en explorant cette ressource sur les décisions (publiée par l'instant Z)
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Prise de décision
Auteur.trice(s) de la ressource
Jeff des écoloHumanistes
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Les licences Creative Commons
Les licences Creative Commons
Description de la ressource
En droit français, toute création est par défaut placé sous le régime du droit d'auteur, extrêmement protecteur et, à certains égards, peu favorable au partage (par défaut, toute utilisation d'une création, même si vous la mettez en ligne gratuitement sur internet, est soumise à autorisation de l'auteur·trice !). Heureusement, il est très simple de proposer ses créations dans des termes différents, plus souples et ouverts.
Partager ses créations (individuelles ou collectives) tout en affichant la façon dont d'autres peuvent les réutiliser, voire les modifier, c'est ce que permettent les licences Creative Commons (ou CC en résumé) ! Et notons que mobiliser une licence libre n'est pas du tout contradictoire avec l'éventuel besoin de construire un modèle socio-économique solide autour d'une telle création.
De plus, leur usage est très simple !
Quelques points d'attention :
Partager ses créations (individuelles ou collectives) tout en affichant la façon dont d'autres peuvent les réutiliser, voire les modifier, c'est ce que permettent les licences Creative Commons (ou CC en résumé) ! Et notons que mobiliser une licence libre n'est pas du tout contradictoire avec l'éventuel besoin de construire un modèle socio-économique solide autour d'une telle création.
De plus, leur usage est très simple !
Mode d'emploi
- Comprendre les 6 licences Creative Commons (équivalentes à des "contrats" avec des droits, et des devoirs), qui s'inscrivent toutes dans le cadre du droit d'auteur. Pour cela, le site français de Creative Commons propose un descriptif synthétique et précis de chacune des licences et de leurs caractéristiques : http://creativecommons.fr/licences/
- Choisir la licence que l'on souhaite appliquer à la création concernée. Autant que possible, c'est important de le faire avec les personnes qui ont contribué au travail ! Une aide en ligne permet de se poser les "bonnes questions" pour décider de la licence choisie : https://creativecommons.org/choose/?lang=fr
- Intégrer sur la création concernée le logo et le nom de la licence choisie. Selon le support, si cela est possible, intégrer également le lien vers la présentation complète en ligne de la licence, cela facilitera la compréhension de son fonctionnement.
Quelques points d'attention :
- Il existe une "7e licence" qui vous permet d'afficher votre souhait que votre création fasse quasiment partie du "Domaine public" : la "CC0" (CC zéro). Elle ouvre le partage au maximum ! Notez cependant que dans le droit français, certaines parties du droit d'auteurs sont inaliénables (il est impossible d'y renoncer), notamment la paternité de l'œuvre. Ainsi, citer l'auteur reste obligatoire quelque soit la licence que vous choisissez, en France en tout cas.
- Réfléchissez bien avant de mettre un "PAS D’UTILISATION COMMERCIALE" dans les critères de la licence choisie. Car vous "fermez" ainsi l'usage de votre création à son usage dans un contexte assimilable à une activitié commerciale (formation, colloque, etc.), y compris quand aucun profit n'en est tiré. Vous freinez ainsi la diffusion d'une production. Les licences Creative Commons impliquant ce critère ne sont d'ailleurs pas considérées comme "libres".
- Il existe de nombreuses autres licences dites "libres" (avec réciprocité, etc.), et rien ne vous empêche d'écrire la vôtre ! Les licences libres sont un monde passionnant à découvrir :)
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Compostabilité des projets
- Communs et partage de connaissance
Auteur.trice(s) de la ressource
MonParcoursCollaboratif
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Les listes de discussion (version MPC)
Les listes de discussion (version MPC)
Description de la ressource
Une liste de discussion, c'est une liste d'adresse mails joignable à partir d'une adresse unique. Un outil robuste et qui présente de nombreux avantages à redécouvrir : une adresse unique pour écrire à un groupe de plusieurs personnes, un ancrage dans les habitudes mails et l'archivage des échanges !
Et, si l'objet de la liste n'a plus de sens, ne pas hésiter à fermer et supprimer une liste : cela fera autant de données en moins stockées en ligne !
Le site des CHATONS, pour trouver un fournisseur
Et, si l'objet de la liste n'a plus de sens, ne pas hésiter à fermer et supprimer une liste : cela fera autant de données en moins stockées en ligne !
Mode d'emploi
- Créer la liste de discussion. Cette création se fait facilement via un service libre en ligne, ou via le service proposé par son hébergeur d'adresses emails ou site web.
- Paramétrer la liste. Il s'agit de lui donner un nom, court et explicite, de définir comment se diffusent les messages (avec ou sans modération), de définir les accès globaux (modalités d'abonnement/désabonnements, accès à la liste des membres, aux archives, à la visibilité de la liste, etc.).
- Identifier des administrateurs (ou propriétaires) et des animateurs (ou modérateurs) - ces fonctions seront en lien avec les rôles et droits définis dans la configuration de la liste (modération ou non des messages, validation ou non des abonnements, etc.).
- Définir le cadre d'échanges de la liste. Compléter la description de la liste avec les informations clés sur son objet, ce qui relie les membres, les règles à suivre pour son bon usage. Cela peut devenir la charte d'usage de la liste.
- Ajouter et inviter des membres et définir leurs droits. Cela peut se faire manuellement abonné par abonné ou via l'import d'une liste de mails. Attention à ne pas ajouter des personnes sans leur avoir demandé leur autorisation. Selon la nature de liste, il est possible de permettre aux personnes de s'abonner librement, de modérer les abonnements ou de ne permettre celui-ci que via une invitation.
- Dans le temps... gérer la liste ! Cela repose sur : la gestion des membres, la gestion des erreurs (et la suppression d'adresses non fonctionnelles), le suivi du cadre d'échange (selon la modération choisie), l'évolution des paramétrages pour accompagner l'évolution des usages.
Fournisseurs de service
Framagroupes, un service de FramasoftLe site des CHATONS, pour trouver un fournisseur
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Gouvernance et gestion de conflits
- L'outil au service du projet
- Communs et partage de connaissance
Auteur.trice(s) de la ressource
MonParcoursCollaboratif
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Les rôles selon Meredith Belbin
Les rôles selon Meredith Belbin
Description de la ressource
Meredith Belbin définit un rôle en équipe comme une "tendance à agir, contribuer et agir avec les autres de
manière particulière". Il faut donc faire une distinction entre le rôle en équipe d'un individu et son rôle fonctionnel, qui fait référence au métier et aux critères professionnels sur lesquels il a été engagé.
La gamme des comportements qui contribuent effectivement à la réussite de l'équipe est limitée.
Pendant ses recherches, Meredith Belbin a constaté que tous les comportements identifiés étaient essentiels pour le succès des équipes. La clé de ce succès était l'équilibre entre ces comportements. Il a par exemple découvert que les équipes qui ne possédaient aucun Concepteur avaient du mal à produire l'étincelle initiale qui allait leur permettre d'avancer. Cependant, lorsque les équipes possédaient un trop grand nombre de Concepteurs, les bonnes idées pouvaient rester cachées derrière les mauvaises et trop de temps était consacré aux idées sans avenir. De la même manière, en l'absence de Propulseurs, les équipes avançaient sans élan ni direction et prenaient du retard. Toutefois, lorsque les Propulseurs étaient trop nombreux, ceci entraînait des rivalités internes et une baisse du moral.
Au cours de ses recherches, Dr Belbin a trouvé que les individus sont capables de jouer 9 Rôles en équipe qui représentent un modèle stable d’association avec leurs coéquipier.es basé sur :
une propension de leur personnalité,modifié par leur raisonnement puis encore davantage par leurs valeurs personnelles, régi par les contraintes perçues, influencé par l’expérience et auquel vient s’ajouter un apprentissage perfectionné.
manière particulière". Il faut donc faire une distinction entre le rôle en équipe d'un individu et son rôle fonctionnel, qui fait référence au métier et aux critères professionnels sur lesquels il a été engagé.
La gamme des comportements qui contribuent effectivement à la réussite de l'équipe est limitée.
Pendant ses recherches, Meredith Belbin a constaté que tous les comportements identifiés étaient essentiels pour le succès des équipes. La clé de ce succès était l'équilibre entre ces comportements. Il a par exemple découvert que les équipes qui ne possédaient aucun Concepteur avaient du mal à produire l'étincelle initiale qui allait leur permettre d'avancer. Cependant, lorsque les équipes possédaient un trop grand nombre de Concepteurs, les bonnes idées pouvaient rester cachées derrière les mauvaises et trop de temps était consacré aux idées sans avenir. De la même manière, en l'absence de Propulseurs, les équipes avançaient sans élan ni direction et prenaient du retard. Toutefois, lorsque les Propulseurs étaient trop nombreux, ceci entraînait des rivalités internes et une baisse du moral.
Au cours de ses recherches, Dr Belbin a trouvé que les individus sont capables de jouer 9 Rôles en équipe qui représentent un modèle stable d’association avec leurs coéquipier.es basé sur :
une propension de leur personnalité,modifié par leur raisonnement puis encore davantage par leurs valeurs personnelles, régi par les contraintes perçues, influencé par l’expérience et auquel vient s’ajouter un apprentissage perfectionné.
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Julie Rodriguez d'après le concept de mérédith Belbin
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
Cette fiche est elle un brouillon ?
- Non
Maintenir la dynamique entre deux réunions
Maintenir la dynamique entre deux réunions
Description de la ressource
En réalité, tenir au courant les absent·es des avancées d'un projet est un facteur clé d'implication. N'oublions pas que beaucoup de personnes participantes qui ont l'air "inactives" ou sorties du projet suivent en réalité les avancées et seront prêts à se ré-impliquer pour peu qu'on leur en donne les moyens.
Il y a donc nécessité à ne pas oublier de tenir au courant les absents de ce qui s'est dit lors de la réunion précédente.
Comment faire ?
Mais surtout dans l'idéal, prendre le temps de rappeler les gens et de leur faire un résumé de ce qui s'est passé, rien ne vaut le contact humain et direct qui permet de poser des questions et de lever les incompréhensions de l'écrit!
Et pour rappel : ne supprimez surtout pas les gens qui vous semblent inactifs de vos listes de discussions, diffusion, boucles mails, groupe Framateam ou Slack...
Souvenez vous que c'est dans le vivier des observateurs ou inactifs que se trouvent les futurs participants proactifs et réactifs!!!
Pour aller plus loin, lien vers fiche Implication : https://interpole.xyz/?SurLImplication
Le compte rendu efficace répond à quelques critères :
Dès que possible, le lendemain de la réunion au plus tard, envoyer un message commun via email, dans lequel on retrouvera le relevé des décisions dans le corps même du mail.
La date de la réunion étant fixée et connue, il est primordial de mettre les participant.e.s au même niveau d'information. Pour cela préparer un message (mail) à envoyer 1 ou 2 jours avant renvoyant vers la gare centrale précisant :
Enfin, pour le suivi global du projet, penser ensemble à créer un lieu accessible à toutes et tous : la gare centrale. Elle est structurée selon les besoins du groupe, et peut prendre différentes formes : un wiki, un tableau Trello, ...
(lien vers la catégorie d'usage : proposer une gare centrale)
Attention ! un pad est par définition un outil temporaire et ne saurait faire office de stockage de compte-rendus à long terme. Pensez à exporter vos textes, sinon ils seront supprimés !
Prendre des décisions en réunion, c'est super ! Mais encore faut-il les mettre en œuvre. Comment s'organiser pour le faire ?
Un principe relativement simple, pour l'information de tous est de faire une liste des choses à faire (ou to-do list) en haut du relevé de décision de la réunion accessible à tous :
L' organisation en sous-groupes est vitale, pour pouvoir avancer. Pour rappel, un sous-groupe peut être constitué de 1 personne !
Le rôle critique est celui de l'animateur, il doit veiller :
N.B : Il est possible de désigner un animateur tournant !
Lien vers fiche Distribuer les rôles : https://interpole.xyz/?DistribuerDesRoles
Si les réunions en présence ou certaines réunions à distances seront plus longues, plus décisives, il peut etre bon de garder des réunions courtes et régulières, ce seront des réunion intermédiaires.
Pour des réunions intermédiaires à distance
Gérer les absences
Les absents ont-ils toujours tort ? En tous cas, ils sont souvent les grands oubliés des réunions !En réalité, tenir au courant les absent·es des avancées d'un projet est un facteur clé d'implication. N'oublions pas que beaucoup de personnes participantes qui ont l'air "inactives" ou sorties du projet suivent en réalité les avancées et seront prêts à se ré-impliquer pour peu qu'on leur en donne les moyens.
Il y a donc nécessité à ne pas oublier de tenir au courant les absents de ce qui s'est dit lors de la réunion précédente.
Comment faire ?
- Envoyer le relevé de décision rapidement
- Envoyer le compte-rendu intégral, le rendre disponible à la lecture
- Envoyer une synthèse, intermédiaire entre le relevé de décisions et le compte-rendu intégral
- Rappeler la date choisie pour la réunion suivante
Mais surtout dans l'idéal, prendre le temps de rappeler les gens et de leur faire un résumé de ce qui s'est passé, rien ne vaut le contact humain et direct qui permet de poser des questions et de lever les incompréhensions de l'écrit!
- L'animateur/facilitateur n'est pas forcément celui qui doit s'en charger
- Il s'agit d'une tâche facilement partageable avec le reste du groupe (chacun s'engage à recontacter un absent par exemple).
Et pour rappel : ne supprimez surtout pas les gens qui vous semblent inactifs de vos listes de discussions, diffusion, boucles mails, groupe Framateam ou Slack...
Souvenez vous que c'est dans le vivier des observateurs ou inactifs que se trouvent les futurs participants proactifs et réactifs!!!
Pour aller plus loin, lien vers fiche Implication : https://interpole.xyz/?SurLImplication
Usages du compte rendu
Un compte-rendu est par nature un récapitulatif de la réunion. Il contient des parties essentielles, qui doivent être lues afin de garantir le suivi des avancées du projet par toutes et tous. Comment s'en assurer ? Quelques conseils pratiques.Le compte rendu efficace répond à quelques critères :
- il est exhaustif : il rend compte de la réunion dans sa totalité
- il est validé collectivement par les personnes ayant assisté à la réunion
- il est accessible sur la durée par toustes
- il contient un relevé de décisions
Dès que possible, le lendemain de la réunion au plus tard, envoyer un message commun via email, dans lequel on retrouvera le relevé des décisions dans le corps même du mail.
La date de la réunion étant fixée et connue, il est primordial de mettre les participant.e.s au même niveau d'information. Pour cela préparer un message (mail) à envoyer 1 ou 2 jours avant renvoyant vers la gare centrale précisant :
- un rappel du relevé de décision (pour un suivi des décisions global)
- l'ordre du jour
- les documents préparatoires
- les présent et les absents qui s'inscrivent dans l'espace de co-écriture
- éventuellement les rôles attribués pour cette réunion (animation, écriture...)
Enfin, pour le suivi global du projet, penser ensemble à créer un lieu accessible à toutes et tous : la gare centrale. Elle est structurée selon les besoins du groupe, et peut prendre différentes formes : un wiki, un tableau Trello, ...
(lien vers la catégorie d'usage : proposer une gare centrale)
Attention ! un pad est par définition un outil temporaire et ne saurait faire office de stockage de compte-rendus à long terme. Pensez à exporter vos textes, sinon ils seront supprimés !
Mise en place et suivi du plan d'action
Prendre des décisions en réunion, c'est super ! Mais encore faut-il les mettre en œuvre. Comment s'organiser pour le faire ?
Un principe relativement simple, pour l'information de tous est de faire une liste des choses à faire (ou to-do list) en haut du relevé de décision de la réunion accessible à tous :
- Tâche à effectuer ou projet à mener
- Référent/animateur du groupe projet
- Membre du groupe
- Date de rendu/étapes
L' organisation en sous-groupes est vitale, pour pouvoir avancer. Pour rappel, un sous-groupe peut être constitué de 1 personne !
- Pour organiser au mieux les sous-groupes, il est possible de se répartir des rôles et/ou des tâches.
Le rôle critique est celui de l'animateur, il doit veiller :
- à inviter largement les participants qui n'étaient pas à la réunion à venir rejoindre le groupe (dans le cas d'un groupe ouvert)
- à tenir à jour la gare centrale du projet (voir gare centrale) qui rassemble toutes les informations clés :
- Membres du groupes, contact, nom, description rapide si possible
- Calendrier du projet
- Les étapes (en cours à faire...)
- Le prochain rdv
- Les outils utilisés pour travailler : documents clés, liens ou lieux de rdv, etc.
- à garantir les conditions de production du collectif: si vous sentez que le groupe a du mal à avancer en asynchrone, il est possible d'organiser des temps de productions en synchrone à distance (sprint d'écriture, méthode pomodoro...). Si au contraire les participants ont besoin de produire chacun de leurs côté il faut qu'ils puissent s'extraire du collectif.
- à faire remonter les besoins spécifiques du sous-groupe au collectif. En effet, il est fort possible de des sous-groupes qui travaillent en parallèle puissent rencontrer des problèmes similaires qui ont déjà été solutionner. partager ses difficultés et demander de l'aide à l'extérieur est un facteur fort favorisant d'implication et de connaissance.
N.B : Il est possible de désigner un animateur tournant !
Lien vers fiche Distribuer les rôles : https://interpole.xyz/?DistribuerDesRoles
Distance entre les réunions
Lorsque l'on travaille en équipe, et à distance, il est primordial de construire un lien solide entre les personnes. Afin que ce lien reste fort et que le projet avance et soit suivi par les parties prenantes, penser à faire des points réguliers.Si les réunions en présence ou certaines réunions à distances seront plus longues, plus décisives, il peut etre bon de garder des réunions courtes et régulières, ce seront des réunion intermédiaires.
Pour des réunions intermédiaires à distance
- Envoyer un mail (rituel) d'apports ou de documents préparatoires / état d'avancement
- Rappeler la date de la réunion suivante et/ou la décider avec un sondage de date (à remplir par toustes) ou en présence pendant la réunion (le plus simple)
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Animation de réunions à distance
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Audrey Auriault, Célia Goncalves, Mélanie Lacayrouse
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
Cette fiche est elle un brouillon ?
- Non
Maturité des groupes
Maturité des groupes
Description de la ressource
Groupe enfant, adolescent, adulte...et cri de l'animateur-ice
Un groupe progresse suivant différents niveau de maturité.
La maturité d'un groupe peut aussi être traitée selon l'axe coopération/collaboration :
Un groupe progresse suivant différents niveau de maturité.
- Lorsque le groupe est enfant, c'est avant tout l'animateur-ice qui prend les initiatives (on parle alors de "dictateur bienveillant").
Dans cette phase, le cri typique de l'animateur-ice est "C'est moi qui fait tout !"
- Au bout de 18 mois à deux ans (parfois plus pour des groupes "Tanguy" qui restent très longtemps dans le giron de l'animateur-ice), le groupe devient adolescent. Certains cherchent alors à prendre des initiatives et cela se fait au début contre l'animateur-ice. Ils adoptent alors un rôle de "leader négatif". Cette période parfois dure à vivre comme pour les humains, est fondamentale car elle ouvre la porte à l'appropriation du groupe par ses membres. Pendant cette période, il est difficile souvent pour l'animateur-ice de se justifier voire de protéger le groupe d'un leader négatif qui en allant trop loin, met en péril le groupe.
Dans cette phase, le cri typique de l'animateur-ice est "Ils font n'importe quoi !"
- Dans la phase suivante, le groupe devient adulte. Suffisamment de membres se sont appropriés le groupe et sont même prêts à le défendre. Il ne sert à rien de griller les étapes, pour un groupe comme pour un humain, il faut passer par les différentes étapes. Vouloir constituer un groupe adulte de toute pièce dès le départ pourrait s'appeler le "syndrome de Frankenstein"...
Dans cette phase, le cri typique de l'animateur-ice est "Mais à quoi je sers ?"
- Parfois le groupe devient sénile. Il peut alors mourir mais peut-être a-t-il essaimé en donnant naissance ou en inspirant d'autres groupes, s'assurant ainsi une descendance.
La maturité d'un groupe peut aussi être traitée selon l'axe coopération/collaboration :
- La démarche coopérative est plus structurée et encadrante. L'animateur organise et "contrôle" le travail. Ce type de travail convient davantage au "groupe-enfant";
- La démarche collaborative est plus souple et les membres du groupe disposent de plus de liberté, Elle convient davantage au "groupe-adulte".
En vidéo
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Nicolas Geiger
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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Métaphore de l'Arbre groupe
Métaphore de l'Arbre groupe
Description de la ressource
Pour comprendre cette métaphore, il faut que vous observiez un jour un arbre dans son entièreté. Pour cela, précautionneusement, enlevez toute la terre autour des racines en prenant bien soin de ne pas les abimer. Vous obtenez un superbe chevelu habituellement invisible. Pour certains arbres, le chevelu est supérieur ou égal à l'ampleur du ramage. Vous pouvez être certain que ces arbres passeront les tempêtes mais aussi qu'il pourront envoyer leurs branches explorer l'alentour. Et nous savons de plus que ses racines sont connectées entre elles grace notamment à des champignons, on parle de Wood Wide Web qui permet d'échanger informations et énergie.
La comparaison peut être utile pour les groupes. Si vous souhaitez que le groupe dure mais aussi aille assez loin dans l'exploration, il vous faudra l'aider à bien planter ses racines. Cela se traduit par la qualité du temps et des méthodes pour l'interconnaissance, par l'exploration des raisons pour laquelle les individus sont là, pour eux même, pour le projet, pour le groupe, pour le monde. Par le fait de creuser collectivement les raisons d'être du projet. Ces temps, souvent qualifiés de temps perdus par certains vous permettront de planter les racines du groupe afin de pouvoir lancer des projets sur la durée et envisager des branches en jolis surplombs qui ne déséquilibreront pas l'ensemble de l'arbre groupe.
On peut aller encore plus loin dans l'exploration de la métaphore.
Certaines plantes annuelles, font juste une racine pivotante ou des radicelles. Elles auront dans ce cas un axe principal vertical et fructifieront avant de disparaître rapidement. On peut imaginer des projets à courte durée, à objectif simple qui ne demanderont pas de planter profondément les racines du groupe.
Et poursuivre : on peut, pour les grands arbres, observer les cycles de développement, en général, une phase de pousse et une phase de sommeil. Pour les groupes, une phase d'action, et une phase d'analyse de l'action, de ré organisation. c'est parce qu'une branche commence à explorer de nouveaux horizons qu'il faut ré organiser les racines, c'est parce que les racines se ré ancrent plus profondément qu'on peut explorer de nouveaux surplombs. Tout est histoire d'équilibre des forces.
Trop souvent les groupes ne prennent pas le temps de ré organiser leurs racines et sont dans le fourmillement des projets, partie visible de leur action. Prendre le temps de l'analyse, réaliser de bonnes rétrospectives permet au groupe d'apprendre de ses actions, de se ré-organiser et, éventuellement, de continuer à se développer.
Enfin, et pour conclure et vous laisser le loisir de laisser courrir la métaphore. Pensons toujours que l'arbre n'est jamais isolé, il est systématiquement relié à tout un écosystème composé de parasites, alliés, menaces, entraides... C'est ce qui fait de lui un système vivant.
Petit métaphore à deux balles mais bien utile pour aider les groupes à prendre racine et à bien pousser.
Pour comprendre cette métaphore, il faut que vous observiez un jour un arbre dans son entièreté. Pour cela, précautionneusement, enlevez toute la terre autour des racines en prenant bien soin de ne pas les abimer. Vous obtenez un superbe chevelu habituellement invisible. Pour certains arbres, le chevelu est supérieur ou égal à l'ampleur du ramage. Vous pouvez être certain que ces arbres passeront les tempêtes mais aussi qu'il pourront envoyer leurs branches explorer l'alentour. Et nous savons de plus que ses racines sont connectées entre elles grace notamment à des champignons, on parle de Wood Wide Web qui permet d'échanger informations et énergie.
La comparaison peut être utile pour les groupes. Si vous souhaitez que le groupe dure mais aussi aille assez loin dans l'exploration, il vous faudra l'aider à bien planter ses racines. Cela se traduit par la qualité du temps et des méthodes pour l'interconnaissance, par l'exploration des raisons pour laquelle les individus sont là, pour eux même, pour le projet, pour le groupe, pour le monde. Par le fait de creuser collectivement les raisons d'être du projet. Ces temps, souvent qualifiés de temps perdus par certains vous permettront de planter les racines du groupe afin de pouvoir lancer des projets sur la durée et envisager des branches en jolis surplombs qui ne déséquilibreront pas l'ensemble de l'arbre groupe.
On peut aller encore plus loin dans l'exploration de la métaphore.
Certaines plantes annuelles, font juste une racine pivotante ou des radicelles. Elles auront dans ce cas un axe principal vertical et fructifieront avant de disparaître rapidement. On peut imaginer des projets à courte durée, à objectif simple qui ne demanderont pas de planter profondément les racines du groupe.
Et poursuivre : on peut, pour les grands arbres, observer les cycles de développement, en général, une phase de pousse et une phase de sommeil. Pour les groupes, une phase d'action, et une phase d'analyse de l'action, de ré organisation. c'est parce qu'une branche commence à explorer de nouveaux horizons qu'il faut ré organiser les racines, c'est parce que les racines se ré ancrent plus profondément qu'on peut explorer de nouveaux surplombs. Tout est histoire d'équilibre des forces.
Trop souvent les groupes ne prennent pas le temps de ré organiser leurs racines et sont dans le fourmillement des projets, partie visible de leur action. Prendre le temps de l'analyse, réaliser de bonnes rétrospectives permet au groupe d'apprendre de ses actions, de se ré-organiser et, éventuellement, de continuer à se développer.
Enfin, et pour conclure et vous laisser le loisir de laisser courrir la métaphore. Pensons toujours que l'arbre n'est jamais isolé, il est systématiquement relié à tout un écosystème composé de parasites, alliés, menaces, entraides... C'est ce qui fait de lui un système vivant.
- Pour vos groupes projets, comment travaillez-vous les liens avec les autres espèces ? ou pensez-vous que votre projet est autosuffisant ?
- Comment faites vous forêt, écosystème ? Vos feuilles, résultats, sont-ils compostables, ré-utilisables par les espèces voisines ?
- Votre système est-il perméable, relié, aussi bien au niveau des frondaisons qu'au niveau des racines ?
- Votre ombre est-elle protectrice ou délétère ?
- Votre humus est-il fécond ou stérile ?
- Semez-vous la vie ou plutôt la mort ?
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Laurent Marseault
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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Méthode GTD (pour Getting Things Done)
Méthode GTD (pour Getting Things Done)
Description de la ressource
La méthode GTD (Getting Things Done) a été exposée par David Allen dans son ouvrage Getting Things Done : The Art of Stress-Free Productivity .
L'objectif de cette méthode d'organisation est de mettre en place un système assez solide et robuste pour se décharger l'esprit des choses à faire et de la culpabilité de ne pas l'avoir fait afin de pouvoir aborder son travail de manière sereine. C'est le même principe que la Pensine qu'utilise le magicien Dumbledore dans Harry Potter : un récipient où il dépose ses pensées et ses souvenirs afin de s'en décharger, en sachant qu'il pourra à tout moment les retrouver. Vous trouverez ci-dessous les principes généraux ainsi que la manière dont je l'utilise mais je vous conseille de vous reporter à l'ouvrage de David Allen si vous souhaitez la mettre en place.
La méthode GTD optimise votre efficacité au travail. Vous comptez sur une méthode éprouvée sans changer de manière significative votre fonctionnement quotidien condamnant l'expérience à l'échec. Il est donc primordial pour vous d'agir en fonction des options que vous avez choisies lors des étapes précédentes: vos priorités, le temps dont vous disposez, votre niveau d'énergie, le contexte dans lequel vous vous trouvez, l'essentiel est de s'en tenir à ton objectif personnel que vous vous êtes fixés et soyez sérieux et régulier dans votre pratique.
1. Le contexte : lieu (je ne peux effectuer cette tâche qu'au bureau) ou personne (je ne peux effectuer cette tâche qu'avec Stéphane) ou outil (je ne peux effectuer cette tâche que si j'ai un ordinateur relié à internet).
2. Le temps disponible : j'ai besoin de tant de temps pour effectuer cette tâche.
3. Énergie disponible : pour effectuer cette tâche je dois absolument être en forme, ou concentré ou bien je peux effectuer cette tâche même si je n'ai plus que 2 neurones de vaillants.
4. Priorité : priorité du projet ou de la tâche.
Mais la priorité n'arrive qu'à la fin, ce n'est pas elle qui détermine la tâche mais c'est elle qui parmi les tâches possibles correspondant au contexte, au temps et à l'énergie disponible, va déterminer laquelle finalement je choisis.
Je ne décide de faire une tâche que si effectivement je peux la faire.
Tout doit arriver dans la boite d'entrée. Pour ma part j'en ai deux : une pour le papier (une bannette en plastique) et une pour l'électronique (ma boite mail). Ensuite, il convient très régulièrement de traiter sa (ses) boite(s) d'entrée] selon un protocole défini. Pour ma part, je le fais une fois par jour.
Quand on la traite, on en prend chaque élément un par un en lui faisant passer des filtres successifs :
Est-ce que l'élément entraîne une action opérationnelle ?
2. C'est un document dont j'aurai besoin plus tard.
Attention : rien ne doit revenir dans la boite d'entrée, tout doit être traité, dans l'ordre où les documents sont. Sinon on repart dans le cercle de la culpabilité avec le document qu'on ne veut pas traiter et qui reste au fond de la boite d'entrée.
Quand la boite d'entrée et vide ou qu'il n'y a plus aucun mail non lu dans la boite : ouf, ça fait du bien !
Allen David, Getting things done: the art of stress-free productivity, 1 vol., New York, Penguin Books, 2001.
Crédit Photos : carlescv sur Flickr - CC By-SA
L'objectif de cette méthode d'organisation est de mettre en place un système assez solide et robuste pour se décharger l'esprit des choses à faire et de la culpabilité de ne pas l'avoir fait afin de pouvoir aborder son travail de manière sereine. C'est le même principe que la Pensine qu'utilise le magicien Dumbledore dans Harry Potter : un récipient où il dépose ses pensées et ses souvenirs afin de s'en décharger, en sachant qu'il pourra à tout moment les retrouver. Vous trouverez ci-dessous les principes généraux ainsi que la manière dont je l'utilise mais je vous conseille de vous reporter à l'ouvrage de David Allen si vous souhaitez la mettre en place.
Lister ses projets et les diviser en tâches opérationnelles
Quand on met en place la méthode GTD la première chose est de faire une liste exhaustive de tous ses projets, des plus triviaux (prendre rendez-vous chez le dentiste) aux plus importants (mettre en place un colloque participatif mondial) et de faire un premier tri entre ceux que l'on va réaliser ou qui sont en cours et ceux que l'on fera un jour peut-être (apprendre l'accordéon). Une fois listés, pour chacun des projets en cours ou à venir, il faut réfléchir à la première petite tâche opérationnelle que l'on peut faire pour le démarrer : "Demander à Laurence le nom de son dentiste", "Lire la fiche sur l'organisation d'événements participatifs dans l'ebook de Cooptic". Il faut ensuite ajouter ces tâches dans la liste des choses à faire. Toutes les tâches dans la liste des choses à faire doivent être opérationnelles et ne doivent pas pouvoir être divisées en sous-tâches. Ainsi plutôt que de noter "Préparer l'AG", il faut noter plutôt : "Préparer un Doodle pour fixer la date de l'AG" ou même "Demander à Laurence le fichier des adhérents" (afin de pouvoir leur envoyer le lien Doodle pour fixer la date de l'AG). "Préparation de l'AG" est un projet, pas une tâche.La méthode GTD optimise votre efficacité au travail. Vous comptez sur une méthode éprouvée sans changer de manière significative votre fonctionnement quotidien condamnant l'expérience à l'échec. Il est donc primordial pour vous d'agir en fonction des options que vous avez choisies lors des étapes précédentes: vos priorités, le temps dont vous disposez, votre niveau d'énergie, le contexte dans lequel vous vous trouvez, l'essentiel est de s'en tenir à ton objectif personnel que vous vous êtes fixés et soyez sérieux et régulier dans votre pratique.
Définir ses priorités en fonction de ce que l'on peut faire
Un des principes de base de cette méthode est de trier et sélectionner les choses à faire en ce demandant : "Quelle action puis-je faire, là maintenant ?". En effet, pour David Allen, ce qui oriente le choix d'une tâche ce sont ses conditions intrinsèques de réalisation, avant toute idée de priorité a priori. Aussi chaque tâche est accompagnée de critères qui permettent de choisir celle que l'on va effectuée, là maintenant, tout de suite :1. Le contexte : lieu (je ne peux effectuer cette tâche qu'au bureau) ou personne (je ne peux effectuer cette tâche qu'avec Stéphane) ou outil (je ne peux effectuer cette tâche que si j'ai un ordinateur relié à internet).
2. Le temps disponible : j'ai besoin de tant de temps pour effectuer cette tâche.
3. Énergie disponible : pour effectuer cette tâche je dois absolument être en forme, ou concentré ou bien je peux effectuer cette tâche même si je n'ai plus que 2 neurones de vaillants.
4. Priorité : priorité du projet ou de la tâche.
Mais la priorité n'arrive qu'à la fin, ce n'est pas elle qui détermine la tâche mais c'est elle qui parmi les tâches possibles correspondant au contexte, au temps et à l'énergie disponible, va déterminer laquelle finalement je choisis.
Je ne décide de faire une tâche que si effectivement je peux la faire.
Mise en oeuvre de la méthode
Ces principes posés, comment ça marche en pratique ?La boite d'entrée
C'est le premier outil de la méthode GTD, une boite d'entrée qui regroupe tout ce qui arrive : les courriers à traiter, l'idée géniale qu'on a eu sous la douche, les documents, les choses à faire noter à l'issue d'une réunion. Pour l'idée géniale qu'on a eu sous la douche ou la chose à ne pas oublier et à laquelle on repense en s'endormant (et pour éviter de se la répéter dans la tête en espérant de ne pas l'oublier au réveil, ce qui n'est pas très favorable à une bonne nuit de sommeil réparatrice), il suffit de la noter immédiatement puis de l'intégrer dès que possible dans sa boite d'entrée pour la traiter plus tard. Cela implique d'avoir près de son lit (ou de sa douche !) un petit carnet et un crayon, un smartphone, un dictaphone, peu importe le moyen technique mais il faut s'organiser pour avoir toujours à proximité de quoi noter : la chose à faire, à acheter ou l'idée géniale.Tout doit arriver dans la boite d'entrée. Pour ma part j'en ai deux : une pour le papier (une bannette en plastique) et une pour l'électronique (ma boite mail). Ensuite, il convient très régulièrement de traiter sa (ses) boite(s) d'entrée] selon un protocole défini. Pour ma part, je le fais une fois par jour.
Traitement de la boîte d'entrée
Dans la boite d'entrée, on entasse au fur et à mesure tout ce qui arrive : l'idée géniale qu'on a eu sous la douche, le compte-rendu de la dernière AG, le ticket de restaurant qu'il faudra se faire rembourser, les factures et même les piles qu'il faut recharger.Quand on la traite, on en prend chaque élément un par un en lui faisant passer des filtres successifs :
Est-ce que l'élément entraîne une action opérationnelle ?
Oui : action opérationnelle
1. Est-ce que je peux traiter l'action en moins de deux minutes ?- Si oui : on le fait (et hop, les piles sont dans le chargeur.
- Si non :
- Si oui : quelle première action opérationnelle dois-je faire pour traiter l'action ?
- Je l'ajoute à ma liste de tâche (en la contextualisant : contexte, durée, énergie, priorité).
- Si c'est une tâche qui implique un jour et une heure précise, je l'ajoute dans mon agenda (pour l'utilisation de l'agenda, voir plus loin).
- si non : je délègue.
Non : pas d'action opérationnelle
1. C'est quelque chose pour un projet futur : je l'ajoute dans ma liste "Un jour peut-être".2. C'est un document dont j'aurai besoin plus tard.
- C'est un document de référence dont j'aurai besoin, je le classe tout de suite dans mes dossiers de référence (ex. catalogue, règlement, etc...).
- C'est un document d'accompagnement pour un projet en cours : je le range dans le dossier projet en cours correspondant (ex. formulaire de demande de subvention, article qui servira dans une formation que l'on est en train de construire). Souvent cela s'accompagne d'une tâche à faire. Ainsi je note dans ma liste de tâche "Rechercher une copie de la déclaration de l'association en Préfecture pour la demande de subvention" et je classe le formulaire dans le dossier "En cours : demandes de subventions".
Attention : rien ne doit revenir dans la boite d'entrée, tout doit être traité, dans l'ordre où les documents sont. Sinon on repart dans le cercle de la culpabilité avec le document qu'on ne veut pas traiter et qui reste au fond de la boite d'entrée.
Quand la boite d'entrée et vide ou qu'il n'y a plus aucun mail non lu dans la boite : ouf, ça fait du bien !
L'agenda
Dans la méthode GTD, l'agenda est sacralisé et ne doit servir que pour ce qui a effectivement et réellement une date et un horaire : une réunion, un train. Il ne doit pas servir de liste de tâche bis. En effet, la décision de se lancer dans une tâche ne dépends pas d'un moment donné, prévu en amont : "Mercredi, je m'attaque au bilan moral" mais du contexte. Il est fort à parier que le mercredi prévu, votre collègue restera en fait à la maison car son fils est malade et que cela soit vous qui deviez répondre au téléphone toute la journée. Le seul résultat étant que le mercredi soir, la seule chose que vous reteniez, plutôt que la satisfaction d'une journée bien remplie, c'est "Et m...., je n'ai pas écrit le rapport moral". Après rien ne vous interdit de créer le contexte favorable à l'exécution des tâches prioritaires et de vous réserver des journées où vous refusez toutes les réunions afin d'avoir du temps pour faire des actions demandant de la concentration.Les dossiers
Les dossiers, qu'ils soient sous forme papier ou numérique sont de deux sortes, ceux qui se référent à des projets en cours et qui comportent les documents d'accompagnement du projet (compte-rendu de réunion, etc...) et ceux qui permettent de classer les documents de référence. David Allen propose de créer un dossier pour chaque projet, aussi petit qu'il soit même s'il ne comporte jamais qu'une feuille plutôt que d'avoir un système de dossiers et de sous-dossiers. On peut imaginer de préfixer tous ses dossiers pour les distinguer facilement (pour ma part, tous les dossiers sur des projets en cours commencent par EC - et tous mes dossiers avec les documents de référence commencent par RPro - ).Actualisation
Régulièrement, il faut relire sa liste de projet pour faire le point sur les projet terminés mais aussi pour voir s'il y a de nouvelles tâches. C'est l'occasion de ranger les dossiers des projets en cours qui sont terminés. Les documents opérationnels seront supprimés et certains documents d'accompagnement pour intégrer les références générales. C'est aussi le moment de relire la liste des projets que l'on fera "Un jour peut-être" afin de vérifier si ce n'est pas le moment !Allen David, Getting things done: the art of stress-free productivity, 1 vol., New York, Penguin Books, 2001.
Crédit Photos : carlescv sur Flickr - CC By-SA
Thématique de la ressource
- Organisation et gestion du temps
Auteur.trice(s) de la ressource
Hélène Laxenaire
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Miroir du groupe
Miroir du groupe
Description de la ressource
Mettre en place des processus pour que le groupe se représente collectivement
Rendre le groupe visible au groupe est un étape fondamentale pour engager la coopération entre les membres. C'est le concept d'"holoptisme", décrit par Jean-François Noubel.
On peut utiliser différentes techniques et outils :
Rendre le groupe visible au groupe est un étape fondamentale pour engager la coopération entre les membres. C'est le concept d'"holoptisme", décrit par Jean-François Noubel.
On peut utiliser différentes techniques et outils :
- Cartographier les membres : pour représenter la communauté et qu'elle prenne corps, qu'elle soit moins virtuelle en prenant une dimension géographique.
- Réaliser un inventaire des compétences (en identifiant le point fort de chacun et en le mettant en évidence sur une carte heuristique, par exemple), de ce que l'on est prêt à partager (quelles sont les ressources des membres du groupe qu'ils peuvent partager avec les autres membres ?)
- Partager les problèmes et points de blocages des uns et des autres, ce en quoi les autres peuvent m'aider.
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Outils-réseaux
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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Moi ! La seule chose que je maîtrise ou les compétences pivots pour coopérer
Moi ! La seule chose que je maîtrise ou les compétences pivots pour coopérer
Description de la ressource
Prenant comme sujet d’étude la formation Animacoop « Animer un projet collaboratif », avec plus de 200 stagiaires formés aux pratiques collaboratives entre 2010 et 2014 et quatre terrains professionnels d’observation sur les compétences réinvesties, elle a cherché à nommer les compétences-clés pour « bien » coopérer.
Les 3 compétences-pivots et les 8 compétences-charnières, placées dans un processus de projet (Source : Elzbieta Sanojca)
1/ Avoir « l’esprit collaboratif »
Cette qualité marquerait une prédisposition pour entrer dans la coopération, elle inclut :
2/ Co-concevoir la structure de son projet
Animer un projet collaboratif commence dès la conception. Le fait de co-concevoir la structure de son projet dès le démarrage renforcerait l’engagement et la motivation mutuelle.
3/ Avoir un souci du bien commun
Un projet va générer des productions. Placer ces productions sous le sceau du « commun » indiquerait la maturité d’un groupe à coopérer/collaborer et consoliderait l’engagement à long terme.
C'est justement sur ces enjeux que nous travaillerons durant la formation Animacoop (ça tombe bien, n'est-ce-pas ?)
Article initialement publié sous licence CC-By-SA par Lilian Ricaud, en 2018
Compétences collaboratives, de quoi parle-t-on ?
Dans des sociétés transformées par les usages du numérique, les compétences à coopérer/collaborer figurent au premier rang des savoirs à développer et portent des promesses d’efficience, d’innovation et de bien-être au travail. Pourtant, ces compétences sont aujourd’hui peu mises en avant dans les organisations professionnelles, et trop peu intégrées dans les parcours de formation des adultes. À partir de ce constat, une docteure en sciences de l’éducation, Elzbieta Sanojca, a cherché à identifier les compétences à développer pour travailler plus facilement avec les autres.
Quelles compétences pour savoir coopérer ?
Intuitivement, on peut tous se dire que coopérer n’est pas qu’une affaire de savoirs théoriques, mais intègre aussi beaucoup de savoir-faire et de savoir-être, ceux-là même qu'on peine souvent à identifier mais qui peuvent représenter des compétences à valoriser et/ou à acquérir. Les identifier représente donc un enjeu au niveau individuel et collectif. Dans ce contexte, la thèse publiée par Elzbieta Sanojca est particulièrement instructive.Prenant comme sujet d’étude la formation Animacoop « Animer un projet collaboratif », avec plus de 200 stagiaires formés aux pratiques collaboratives entre 2010 et 2014 et quatre terrains professionnels d’observation sur les compétences réinvesties, elle a cherché à nommer les compétences-clés pour « bien » coopérer.
Les 3 compétences-pivots et les 8 compétences-charnières, placées dans un processus de projet (Source : Elzbieta Sanojca)
Trois compétences collaboratives « pivots »
A partir de ces travaux, elle a identifié trois « compétences collaboratives pivots ». Une combinaison de ces trois compétences semble corrélée à une mise en œuvre plus riche de la coopération/collaboration. Elles peuvent donc être considérées comme des compétences « pivots » du projet collaboratif.1/ Avoir « l’esprit collaboratif »
Cette qualité marquerait une prédisposition pour entrer dans la coopération, elle inclut :
- avoir un à priori positif vis à vis de la collaboration
- fonctionner en mode de réciprocité
- avoir conscience de l’interdépendance vis à vis des autres
2/ Co-concevoir la structure de son projet
Animer un projet collaboratif commence dès la conception. Le fait de co-concevoir la structure de son projet dès le démarrage renforcerait l’engagement et la motivation mutuelle.
3/ Avoir un souci du bien commun
Un projet va générer des productions. Placer ces productions sous le sceau du « commun » indiquerait la maturité d’un groupe à coopérer/collaborer et consoliderait l’engagement à long terme.
Huit compétences « charnières »
En plus de ces 3 compétences collaboratives pivots, la thèse identifie 8 compétences charnières :- « avoir de l’humilité et un ego mesuré » (oui oui...),
- « être bienveillant »,
- « savoir engager des partenaires »,
- « animer le groupe pour faciliter le travail »,
- « être à l’écoute des personnes et des avis »,
- « développer et maintenir un réseau d’acteurs »,
- « gérer les informations »,
- « agir pour atteindre les objectifs communs ».
Comment développer des compétences collaboratives ?
D'après cette thèse, il semble préférable de travailler sur un environnement favorable au développement de compétences collaboratives (cadre de travail, ambiance, motivations partagées, objectifs communs, méthodes de gestion de projets adaptées...) plutôt qu’une approche cloisonnée par individu et/ou par compétences spécifiques.C'est justement sur ces enjeux que nous travaillerons durant la formation Animacoop (ça tombe bien, n'est-ce-pas ?)
Article initialement publié sous licence CC-By-SA par Lilian Ricaud, en 2018
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Communs et partage de connaissance
Auteur.trice(s) de la ressource
Lilian Ricaud
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Notions liées à l'hébergement internet
Notions liées à l'hébergement internet
Description de la ressource
Ce tableau est disponible en version .odt pré remplie et assortie de colonnes pour y insrire les noms et coordonnées des contacts correspondant à chacune des fonctions : ICI.
Fonction | Description | Correspondance technique |
Être visible (avoir un nom) | Pour avoir un nom sur internet, il faut louer (on dit souvent "acheter" mais il s'agit effectivement d'une location) un nom de domaine (ex. : interpole.xyz). Cela permet d'avoir une adresse web ou des adresses mails à son nom. | Nom de domaine |
Avoir un espace web | Un serveur web est un ordinateur, a priori, perpétuellement en fonctionnement et connecté à internet. À moins de disposer soi-même d'un tel serveur, si on veut un site web, il faut en louer l'utilisation. La location se fait auprès d'un hébergeur. Elle concerne un serveur dans son intégralité, on parle alors de serveur dédié, ou une « portion » seulement de serveur, c'est à dire, un certain quota d'espace disque, et d'utilisation du serveur (mémoire, CPU), on parle alors de serveur mutualisé. | Hébergement |
Être trouvé | Quand on loue un nom de domaine et un hébergement, il faut faire en sorte qu'en cherchant le nom de domaine on arrive sur l'hébergement. Cette fonction est prise en charge par les DNS ou serveur de nom de domaine (domain name server). Au passage, l'adresse réelle (pour les ordinateurs) de l'hébergement est ce qu'on appelle une adresse IP (de la forme : 255.255.255.255). Le DNS traduit l'adresse « humaine » (le nom de domaine) en adresse IP. | DNS (serveur de nom de domaine) |
Communiquer (avoir un site) | Un site consiste en des programmes qui fonctionnent sur un espace web. Il en existe de nombreux, YesWiki ou WordPress sont des exemples. | YesWiki, WordPress, etc. |
Converser (avoir une/des adresses mail) | Avoir des mails associés à son nom de domaine est un service loué à l'hébergeur. Ce service nécessite nécessairement la mise en place par l'hébergeur d'un hébergement, même s'il n'y donne pas l'accès (notamment lorsqu'on ne fait héberger que ses adresses mail). | Adresse mail |
Maintenir le site | Certains sites webs, du fait des programmes qu'il utilisent, sont très complexes à maintenir. On peut alors recourir aux services d'une entreprise qui assurera cette maintenance et la mise à jour des différentes informations. | Prestataire de maintenance de site |
Ce tableau est disponible en version .odt pré remplie et assortie de colonnes pour y insrire les noms et coordonnées des contacts correspondant à chacune des fonctions : ICI.
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Autre
Auteur.trice(s) de la ressource
Sylvain Boyer
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
Cette fiche est elle un brouillon ?
- Non
Notions liées au fonctionnement général d'internet
Notions liées au fonctionnement général d'internet
Description de la ressource
Sur le schéma, chaque petit rectangle bleu représente un ordinateur. Et les traits noirs représentent les liens entre les ordinateurs. L’ensemble de ces liens constitue le réseau. Et le tout, le réseau et les ordinateurs, constitue internet.
Dans ce réseau, chaque ordinateur n’est pas connecté directement à tous les autres. Cela peut être pour des raisons géographiques, historiques et tout simplement de coût.
Ce rôle de fournisseur d’accès internet est aujourd’hui souvent tenu par votre prestataire d’abonnement internet (box, mais aussi téléphonie mobile). Quand vous vous abonnez à un forfait téléphonique 4G (par exemple), vous contractez, entre autres, une prestation auprès de votre opérateur téléphonique pour la fourniture d’un accès à internet.
Voir la notion de neutralité du réseau.
La notion de page est similaire à celle qu’on a avec le papier (encore que, sur les réseaux sociaux, les pages soient tellement longues qu’il est parfois difficile d’en voir le bout).
La notion de domaine fait référence aux noms des sites. Par exemple dans « ferme.yeswiki.net »,
Pour illustrer, l’adresse IP de ferme.yeswiki.net est 148.251.193.156.
Tous les ordinateurs présents sur le réseau ont une telle adresse. Nous avons parlé du fournisseur d’accès à internet. C’est lui qui attribue à votre ordinateur ou votre ordiphone une adresse IP lorsque celui-ci se connecte à internet.
Ces annuaires sont tenus par des ordinateurs appelés serveurs de nom de domaine (domain name server en anglais, d’où l’accronyme DNS) dont le rôle est de maintenir ces annuaires à jour et de répondre aux sollicitations des autres ordinateurs qui recherchent l’adresse IP correspondant à une URL.
Sur le schéma, le DNS est symbolisé par le rectangle ocre.
Lorsque je saisis « quincaillere.org » sur mon ordinateur, mon fournisseur d’accès à internet contacte un DNS et lui demande à quelle adresse IP correspond « quincaillere.org ».
Celui-ci lui répond en lui donnant l’adresse IP correspondante (208.2.149.198 dans notre exemple). Avec cette information, mon ordinateur peut contacter quincaillere.org.
Ce chemin, compte tenu du degré d’occupation des différentes lignes ou des différents ordinateurs, n’est pas forcément le plus court (cf. figure).
De plus, cette route peut évoluer d’une communication entre les deux ordinateurs à l’autre.
Cette application peut me permettre d’aller sur n’importe quel site internet (on parle alors de navigateur internet : Firefox, Iceweasel, Safari, Internet Explorer, Edge, Chrome, etc.).
Il existe aussi des applications offrant une navigation beaucoup plus restreinte puisque ne permettant d’aller que sur un site (ex : l’application android de la SNCF ou de votre banque, les applications Facebook, twitter, telegram, etc.).
Le navigateur, une fois la communication établie avec le site désiré, travaille avec des fichiers (ceux qui ont transités sur le réseau) pour afficher les informations sur votre écran. Il s’agit de la page, au format HTML, d’images, de vidéos, de feuilles de styles qui permettent de mettre très finement en page en fonction de votre machine.
Le navigateur peut aussi stocker des informations pour le compte du site visité (par exemple, à quel moment vous vous êtes identifié sur votre wiki et avec quel nom d’utilisateur). Ces informations sont enregistrées par le navigateur lui-même sur votre ordinateur sous la forme de tous petits fichiers texte qu’on appelle des cookies. C’est donc bien votre navigateur, sur votre machine qui crée ces cookies.
Sur cet ordinateur,
Remarques préliminaires
- Les explications qui suivent sont imparfaites en ce qu’elles constituent souvent des approximations. Elles permettent cependant de comprendre les grandes lignes du fonctionnement technique d’internet.
- On parle ci-après d’ordinateur utilisé pour ce connecter à internet, dans ce contexte, ce vocable recouvre aussi bien les ordinateurs à proprement parler que les téléphones et autres objets connectés à internet.
Réseau
Techniquement, internet est un ensemble d’ordinateurs qui sont reliés et communiquent entre eux via un réseau.Sur le schéma, chaque petit rectangle bleu représente un ordinateur. Et les traits noirs représentent les liens entre les ordinateurs. L’ensemble de ces liens constitue le réseau. Et le tout, le réseau et les ordinateurs, constitue internet.
Dans ce réseau, chaque ordinateur n’est pas connecté directement à tous les autres. Cela peut être pour des raisons géographiques, historiques et tout simplement de coût.
Connexion au réseau
Un ordinateur ou un téléphone n’est pas forcément connecté à internet. Pour se connecter, il doit passer par ce qu’on appelle un fournisseur d’accès internet (FAI ou ISP, pour les anglophones, pour Internet service provider).Ce rôle de fournisseur d’accès internet est aujourd’hui souvent tenu par votre prestataire d’abonnement internet (box, mais aussi téléphonie mobile). Quand vous vous abonnez à un forfait téléphonique 4G (par exemple), vous contractez, entre autres, une prestation auprès de votre opérateur téléphonique pour la fourniture d’un accès à internet.
Voir la notion de neutralité du réseau.
Site
Un site internet est un ensemble de pages reliées entre elles et figurant sur le même domaine. Par exemple : quincaillere.org/FormationYesWiki, oui.sncf, Youtube, Rumble, Facebook, Twitter, Telegram, etc.La notion de page est similaire à celle qu’on a avec le papier (encore que, sur les réseaux sociaux, les pages soient tellement longues qu’il est parfois difficile d’en voir le bout).
La notion de domaine fait référence aux noms des sites. Par exemple dans « ferme.yeswiki.net »,
- « yeswiki.net » est le nom de domaine,
- « net » est l’extension du domaine,
- et « ferme » est un sous-domaine de « ferme.yeswiki.net ».
Les adresses
Les êtres humains utilisent des mots pour nommer leurs sites. Dans « ferme.yeswiki.net », on trouve un mot à chaque étage :- « net » (qui signifie réseau en anglais) regroupe théoriquement tous les domaines ayant traits aux réseaux informatiques ;
- « yeswiki » qui, en l’occurrence, est un magnifique outil ;
- « ferme » pour désigner une ferme à wikis (allez voir si vous ne savez pas ce que c’est).
Pour illustrer, l’adresse IP de ferme.yeswiki.net est 148.251.193.156.
Tous les ordinateurs présents sur le réseau ont une telle adresse. Nous avons parlé du fournisseur d’accès à internet. C’est lui qui attribue à votre ordinateur ou votre ordiphone une adresse IP lorsque celui-ci se connecte à internet.
Les DNS
Il existe des sortes d’annuaires qui permettent aux ordinateurs de trouver l’adresse IP (nécessaire pour eux) correspondant à une URL, telle que vous la saisissez, vous, dans la barre d’adresse de votre navigateur.Ces annuaires sont tenus par des ordinateurs appelés serveurs de nom de domaine (domain name server en anglais, d’où l’accronyme DNS) dont le rôle est de maintenir ces annuaires à jour et de répondre aux sollicitations des autres ordinateurs qui recherchent l’adresse IP correspondant à une URL.
Sur le schéma, le DNS est symbolisé par le rectangle ocre.
Lorsque je saisis « quincaillere.org » sur mon ordinateur, mon fournisseur d’accès à internet contacte un DNS et lui demande à quelle adresse IP correspond « quincaillere.org ».
Celui-ci lui répond en lui donnant l’adresse IP correspondante (208.2.149.198 dans notre exemple). Avec cette information, mon ordinateur peut contacter quincaillere.org.
Routes
Sur ce réseau, lorsqu’un ordinateur a besoin de communiquer avec un autre ordinateur avec lequel il n’est pas directement en lien, il cherche le chemin le plus rapide pour entrer en contact.Ce chemin, compte tenu du degré d’occupation des différentes lignes ou des différents ordinateurs, n’est pas forcément le plus court (cf. figure).
De plus, cette route peut évoluer d’une communication entre les deux ordinateurs à l’autre.
Données
Les informations qui circulent entre les ordinateurs sont des instructions (un ordinateur demande à voir, par exemple, la page https://quincaillere.org/FormationYesWiki/?PagePrincipale) ou des fichiers (images, page internet en elle-même, etc.).Navigateur
Lorsque je vais sur un site sur internet, j’utilise sur mon ordinateur, une application (on pourrait aussi utiliser les mots « logiciel » ou « programme »).Cette application peut me permettre d’aller sur n’importe quel site internet (on parle alors de navigateur internet : Firefox, Iceweasel, Safari, Internet Explorer, Edge, Chrome, etc.).
Il existe aussi des applications offrant une navigation beaucoup plus restreinte puisque ne permettant d’aller que sur un site (ex : l’application android de la SNCF ou de votre banque, les applications Facebook, twitter, telegram, etc.).
Le navigateur, une fois la communication établie avec le site désiré, travaille avec des fichiers (ceux qui ont transités sur le réseau) pour afficher les informations sur votre écran. Il s’agit de la page, au format HTML, d’images, de vidéos, de feuilles de styles qui permettent de mettre très finement en page en fonction de votre machine.
Le navigateur peut aussi stocker des informations pour le compte du site visité (par exemple, à quel moment vous vous êtes identifié sur votre wiki et avec quel nom d’utilisateur). Ces informations sont enregistrées par le navigateur lui-même sur votre ordinateur sous la forme de tous petits fichiers texte qu’on appelle des cookies. C’est donc bien votre navigateur, sur votre machine qui crée ces cookies.
Serveur internet
Pour schématiser, un serveur internet est un ordinateur.Sur cet ordinateur,
- une application (le serveur web proprement dit) s’occupe de répondre aux demandes des autres ordinateurs sur internet (demande de pages),
- une autre application (qu’on appelle base de données) est spécialisée dans le stockage et la recherche d’informations,
- et une troisième fabrique, en partie à partir des informations de la base de données, les pages qu’elle met à disposition du serveur web (le première application) pour qu’il les envoie en réponse aux demandes reçues via internet.
Thématique de la ressource
- Autre
Auteur.trice(s) de la ressource
Sylvain Boyer
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Notions liées au fonctionnement technique du mail
Notions liées au fonctionnement technique du mail
Description de la ressource
Si un correspondant, dont l’adresse mail est hébergée sur un autre serveur de mails, vous écrit, le mail en question transite cette fois entre vos deux serveurs de messagerie, en passant par divers ordinateurs intermédiaires qui le retransmettent ensuite.
Quelques remarques :
Soit on utilise son navigateur internet soit on utilise une application spécifique qu’on appelle un client de messagerie.
Dans le cas du client de messagerie, il s’agit d’une application qu’on doit installer sur son ordinateur (ou qui y est déjà, par ex : gmail sur Android ou mails sur Windows).
Cette application se connecte au compte de messagerie correspondant à votre adresse sur le serveur de messagerie. Elle se synchronise avec le serveur, affiche les messages reçus et permet d’en écrire et envoyer. Elle permet souvent de stocker des mails sur le disque de votre ordinateur, évitant ainsi de les conserver sur le serveur.
Que ce soit sur PC ou android, on trouve des clients de messagerie libres : par exemple Tunderbird sur PC ou Fairmail sur Android.
Dans le cas de la consultation des mails au moyen du navigateur internet, on utilise le navigateur pour se rendre sur une page internet. Cette page internet est fabriquée au fur et à mesure de votre navigation et fonction de l’état de la messagerie et de vos actions de consultation. Tout se passe donc sur internet.
Le trajet des mails
Pour lire ou envoyer des mails, on se connecte à un serveur de messagerie qui est sur internet. Les mails circulent entre mon ordinateur et le serveur de mails. Selon les configurations, cette circulation se fait de manière cryptée ou non.Si un correspondant, dont l’adresse mail est hébergée sur un autre serveur de mails, vous écrit, le mail en question transite cette fois entre vos deux serveurs de messagerie, en passant par divers ordinateurs intermédiaires qui le retransmettent ensuite.
Quelques remarques :
- chacun des ordinateurs intermédiaires stocke les mails qu’il traite pour une durée plus ou moins longue ;
- même s’il est habituel que les mails voyagent très rapidement, il n’y a aucune contrainte, dans le protocole qui régit leur transport, qui régisse la vitesse de ce transfert ;
- à moins de prendre des mesures spéciales, rien ne garantit que le transit ou le stockage des mails soit fait de manière cryptée.
La consultation des mails
Il existe deux manières de consulter ses mails.Soit on utilise son navigateur internet soit on utilise une application spécifique qu’on appelle un client de messagerie.
Dans le cas du client de messagerie, il s’agit d’une application qu’on doit installer sur son ordinateur (ou qui y est déjà, par ex : gmail sur Android ou mails sur Windows).
Cette application se connecte au compte de messagerie correspondant à votre adresse sur le serveur de messagerie. Elle se synchronise avec le serveur, affiche les messages reçus et permet d’en écrire et envoyer. Elle permet souvent de stocker des mails sur le disque de votre ordinateur, évitant ainsi de les conserver sur le serveur.
Que ce soit sur PC ou android, on trouve des clients de messagerie libres : par exemple Tunderbird sur PC ou Fairmail sur Android.
Dans le cas de la consultation des mails au moyen du navigateur internet, on utilise le navigateur pour se rendre sur une page internet. Cette page internet est fabriquée au fur et à mesure de votre navigation et fonction de l’état de la messagerie et de vos actions de consultation. Tout se passe donc sur internet.
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Sylvain Boyer
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Outils libres pour les 6 besoins essentiels d'une équipe
Outils libres pour les 6 besoins essentiels d'une équipe
Description de la ressource
C'est un guide de démarrage pour découvrir les principaux besoins et outils nécessaires pour qu’une équipe collabore en s’appuyant sur des outils numériques libres.
https://kit-outils-libres.koweb.fr/
Chaque fiche pratique vous propose :
Ce guide en ligne a été réalisé par Laurent Chedanne. Il a été initialement créé avec le soutien de Paul Heddi dans une version PDF avec une jolie mise en page.
Hébergé par Koweb, une marque collective déposée via la Legal Service for Commons pour la protéger juridiquement de toute appropriation individuelle ou de tout usage ne respectant pas la raison d’être de Koweb.
Guide ouvert à la contribution et coordonnée sur une discussion du forum Koweb.
https://kit-outils-libres.koweb.fr/
Des fiches pratiques pour vous guider sur chaque besoin fondamental de collaboration
Chaque fiche pratique vous propose :
- Une présentation du besoin couvert par la fiche
- Les principaux outils libres couvrant ce besoin
- Les outils propriétaires que ces outils libres remplacent
- Où démarrer : une sélection d’organisation proposant cet outil et à quel prix
Origine
Ce guide en ligne a été réalisé par Laurent Chedanne. Il a été initialement créé avec le soutien de Paul Heddi dans une version PDF avec une jolie mise en page.
Hébergé par Koweb, une marque collective déposée via la Legal Service for Commons pour la protéger juridiquement de toute appropriation individuelle ou de tout usage ne respectant pas la raison d’être de Koweb.
Contribuer
Guide ouvert à la contribution et coordonnée sur une discussion du forum Koweb.
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Animation de réunions à distance
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- L'outil au service du projet
Auteur.trice(s) de la ressource
Koweb
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
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Partager et protéger ses contenus avec une licence libre
Partager et protéger ses contenus avec une licence libre
Description de la ressource
Vous souhaitez les partager librement et sincèrement, afin qu'ils puissent être réutilisés ET que vous soyez reconnu.e comme auteur.e.
Vous voulez faciliter la production collective, l'amélioration des contenus par une communauté avec des règles claires et partagées...
Cette vidéo est faite pour vous !
Les licences libres sont des outils juridiques inventés avec le développement d'internet qui s'inscrivent dans la philosophie des communs.
L'objectif est de rendre les projets réutilisables -on dit aussi compostables : si jamais un auteur disparait, il est assuré que ce qu'il a produit puisse être partagé-
Et aussi et de garantir que nos productions soient interopérables entre elles : c'est à dire qu'on puisse agréger des morceaux d'oeuvres ou connaissances pour les améliorer...
Disons le dès maintenant, LE PLUS COMPLIQUE N'EST PAS DE CHOISIR LA BONNE LICENCE MAIS D'ACCEPTER DE PARTAGER SES PRODUCTIONS....
Pour comprendre comment utiliser les licences libres, voici quelques questions que nous avons identifiées comme récurrentes...
Si je veux partager ce que je produis (vidéo, texte...), je mets sur internet et c'est tout?
Je veux bien partager mais pas à des fins commerciales
Les licences libres rendent obligatoires un usage commercial.
Pourquoi?
Parce que les usages dits Non Commerciaux sont aujourd'hui extrêments réduits, et sujets à grande contestation.
Comme le détaille Paul Klimpel dans un document de Wikimedia intitulé : "Pourquoi la clause non commerciale ne répond pas à vos besoins", les clauses qui empêche les usages commerciaux rendent également impossible leur réutilisation dans des contextes tels que :
Pour assurer la diffusion de la connaissance sans entrave, et potentiellement à grande échelle, il est donc préconisé d'utiliser des licences libres, qui permettent un usage commercial. Comme le fait par exemple wikipédia.
Mais alors on va réutiliser tout mon travail ???
Mais absolument, c'est bien l'idée ! Et vous pourrez réutiliser celui des autres!
Internet est une machine à copier, récupérer, et diffuser !
Si vous publiez des oeuvres , c'est pour qu'elles soient vues, visibles, citées... peut-être même pour qu'un jour d'autres puissent améliorer ce que vous aurez produit ?
La finesse réside dans la réciprocité des licences libres
Isaac Newton -le gars avec une perruque qui a énoncé la théorie de la gravitation universelle et inventé le téléscope -disait « Si je vois plus loin, c’est parce que je suis debout, sur les épaules de géants »
Les inventions se sont faites par agrégation des trouvailles, inventions, échanges entre groupes, civilisations et individus.... Si l'Europe a pu découvrir l'existence des Amériques à la Renaissance c'est parce qu'au cours de l'Histoire, l'Egypte antique a inventé les premiers bateaux à voile, la Chine ancienne la boussole, et le Portugal l'astrolabe nautique. Si chaque civilisation avait dû tout réinventer de 0 ou payer des brevets extrêmement chers, il est fort probable que nombres d'inventions dont l'ordinateur, ou internet que vous utilisez n'existeraient pas aujourd'hui...
Et si jamais des gens se font de l'argent avec ce que j'ai produit?
Ici, de notre point de vue, plusieurs réponses sont possibles.
La première et la plus provocatrice serait : Tant mieux pour eux ! Si des organisations gagnent de l'argent avec ce que vous produisez, et que cela vous irrite, peut être faudrait-il aller y voir de plus près...
Les plus connues :
Alons sur la page creativecommons.org slash choose (ça veut dire choisir en français)
https://creativecommons.org/choose/?lang=fr
Et là on choisit les usages que l'on veut faire de son oeuvre
Incrustation image
*Caractéristiques de la licence
Vos choix sur ce panneau vont mettre à jour les autres panneaux sur cette page
Retranscription de la vidéo
Vous produisez des contenus que vous publiez sur internet - des articles, des photos, des bases de données...Vous souhaitez les partager librement et sincèrement, afin qu'ils puissent être réutilisés ET que vous soyez reconnu.e comme auteur.e.
Vous voulez faciliter la production collective, l'amélioration des contenus par une communauté avec des règles claires et partagées...
Cette vidéo est faite pour vous !
Coopération et licences libres
Derrière l'idée de coopération, affleure celle de faire oeuvre commune : pouvoir partager des contenus, produits seul ou à plusieurs, sans se les faire "piller".Les licences libres sont des outils juridiques inventés avec le développement d'internet qui s'inscrivent dans la philosophie des communs.
L'objectif est de rendre les projets réutilisables -on dit aussi compostables : si jamais un auteur disparait, il est assuré que ce qu'il a produit puisse être partagé-
Et aussi et de garantir que nos productions soient interopérables entre elles : c'est à dire qu'on puisse agréger des morceaux d'oeuvres ou connaissances pour les améliorer...
Utiliser les licences libres c'est compliqué ?
Les LICENCES libres sont un outils, elles NE SONT QUE LA TRADUCTION JURIDIQUE D'UNE POSTURE ET INTENTION : CELLE DU PARTAGE LIBRE ET SINCERE;Disons le dès maintenant, LE PLUS COMPLIQUE N'EST PAS DE CHOISIR LA BONNE LICENCE MAIS D'ACCEPTER DE PARTAGER SES PRODUCTIONS....
- CAR TOUT PETIT, l'école et un bon paquet de normes sociales NOUS INCITENT A LA COMPETITION PLUS QU'A LA COOPERATION : copier c'est maaaaaaaal, tu dois y arriver toute seule.....
Pour comprendre comment utiliser les licences libres, voici quelques questions que nous avons identifiées comme récurrentes...
Si je veux partager ce que je produis (vidéo, texte...), je mets sur internet et c'est tout?
Faisons un court rappel juridique.
En France, ce qui régit l'utilisation des oeuvres est le droit d'auteur, que l'on peut schématiquement scinder en 2 parties- Les droits patrimoniaux : que l'on peut céder. Ce sont ces droits patrimoniaux qui sont partagés dans le cas des licences libres.
- Etudier l'oeuvre
- Eventuellement de modifier l'oeuvre. Il s'agit d'un choix choix à faire et à expliciter
- Signer votre oeuvre pour en devenir l'auteur
- Pour ceux qui seraient amenés à réutiliser votre production publiée sous licence libre, il faut :
- mentionner la licence de partage
- Voler est issu du verbe dérober : D'après le Littér "Enlever par larcin, prendre furtivement ce qui appartient à autrui"
- Nous l'avons vu tout à l'heure, le droit d'auteur est constitué de deux types de droits : du droit moral et droits patrimoniaux .
- Mais soyons réaliste : les cas sont rares, et la probabilité d'un partage positif qui améliore la connaissance humaine largement supérieur... Ici aussi, travailler sur nos peurs n'est pas inutile !
Je veux bien partager mais pas à des fins commerciales
Les licences libres rendent obligatoires un usage commercial.
Pourquoi?
Parce que les usages dits Non Commerciaux sont aujourd'hui extrêments réduits, et sujets à grande contestation.
Comme le détaille Paul Klimpel dans un document de Wikimedia intitulé : "Pourquoi la clause non commerciale ne répond pas à vos besoins", les clauses qui empêche les usages commerciaux rendent également impossible leur réutilisation dans des contextes tels que :
- les écoles, universités ou centre de formation qui ne seraient pas financés uniquement par les fonds publics (ce qui est de plus en plus le cas au regard de la baisse des dotations publiques : les universités sont co-financés par des partanariats avec le privé, l'ecole avec les coopératives scolaires...)
Pour assurer la diffusion de la connaissance sans entrave, et potentiellement à grande échelle, il est donc préconisé d'utiliser des licences libres, qui permettent un usage commercial. Comme le fait par exemple wikipédia.
Mais alors on va réutiliser tout mon travail ???
Mais absolument, c'est bien l'idée ! Et vous pourrez réutiliser celui des autres!
Internet est une machine à copier, récupérer, et diffuser !
Si vous publiez des oeuvres , c'est pour qu'elles soient vues, visibles, citées... peut-être même pour qu'un jour d'autres puissent améliorer ce que vous aurez produit ?
La finesse réside dans la réciprocité des licences libres
- D'autres humains peuvent récupérer ce contenus et le repubier mais en vous citant, en citant la licence libre choisie, et en la republiant sous la même licence (pas de re-privatisation possible de l'oeuvre)
Isaac Newton -le gars avec une perruque qui a énoncé la théorie de la gravitation universelle et inventé le téléscope -disait « Si je vois plus loin, c’est parce que je suis debout, sur les épaules de géants »
Les inventions se sont faites par agrégation des trouvailles, inventions, échanges entre groupes, civilisations et individus.... Si l'Europe a pu découvrir l'existence des Amériques à la Renaissance c'est parce qu'au cours de l'Histoire, l'Egypte antique a inventé les premiers bateaux à voile, la Chine ancienne la boussole, et le Portugal l'astrolabe nautique. Si chaque civilisation avait dû tout réinventer de 0 ou payer des brevets extrêmement chers, il est fort probable que nombres d'inventions dont l'ordinateur, ou internet que vous utilisez n'existeraient pas aujourd'hui...
Et si jamais des gens se font de l'argent avec ce que j'ai produit?
Ici, de notre point de vue, plusieurs réponses sont possibles.
La première et la plus provocatrice serait : Tant mieux pour eux ! Si des organisations gagnent de l'argent avec ce que vous produisez, et que cela vous irrite, peut être faudrait-il aller y voir de plus près...
- Est-ce que cela m'ulcère parce que certains profitent, sont des passagers cladestins et prennent sans contribuer. Ici, une petit analyses des ecosystèmes vivants nous dit que les parasites font partie du système... Ils font même travailler nos systèmes, nos limites, nos manques... Ici encore, ne serait-ce pas l'occasion de travailler sur ce qui me met tant en colère...? On peut utiliser le jeu des 5 pourquoi pour essayer de remonter à la racine....
- Les licences libres permette de choisir et notamment le fait d'autoriser ou non la modification
- Votre droit moral s'applique toujours : si vous réfutez l'usage fait de votre oeuvre initiale, vous pouvez faire jouer votre droit moral et cesser son partage
- Des outils qui scannent le web pour vous et font un rapport régulier : les alertes google Attention, nous venons de citer un outils qui n'est pas libre (inscrustation whooooooo)
- Si on trahit, est-ce que c'est grave ?
- oui si les contenus sont re-privatisés, ou utilisés par des acteurs visibles
- Dans tous les cas, un rappel à la loi n'est pas inutile...
CONCRETEMENT, QUELLES LICENCES CHOISIR ?
Il en existe beaucoup. et doivent être adaptées au type d'oeuvreLes plus connues :
- Creative Commons pour les textes et les photos.
- ODBL pour les base de données
- Art libre pour les oeuvres artistiques...
ET COMMENT ON FAIT?
On va zoomer ici sur les cas les plus répandus sur internet et celui de la licence creative commons.Alons sur la page creativecommons.org slash choose (ça veut dire choisir en français)
https://creativecommons.org/choose/?lang=fr
Et là on choisit les usages que l'on veut faire de son oeuvre
Incrustation image
*Caractéristiques de la licence
Vos choix sur ce panneau vont mettre à jour les autres panneaux sur cette page
- Oui
- Oui, sous condition de partage dans les mêmes conditions.
- Oui
-
- Références*
- Vidéos de Lionel Maurel https://framatube.org/video-channels/libre.culture/videos
- Cours Animacoop https://source.animacoop.net/?ModulE5
- Document pédagogique pour Transiscope https://docs.google.com/document/d/1cgvmt0BfEXjjFCH_qx9bBCnVgMtvLsGefCkrtb4KtSo/edit
- https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/0b/WMBE-La_connaissance_libre_gr%C3%A2ce_aux_licences_Creative_Commons.pdf?uselang=fr doc wikimedia sur les licences
- Lionel lourdin
- Une source d'inspiration pour distinguer licence libre (copyleft) et licence libre de diffusion ("ouverte") - et la question des communs (partage sincère) : https://framabook.org/politique-editoria
Thématique de la ressource
- Communs et partage de connaissance
Auteur.trice(s) de la ressource
Audrey Auriault
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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Penser l'aménagement de l'espace
Penser l'aménagement de l'espace
Description de la ressource
"Si le groupe ne veille pas à l'organisation de l'espace, c'est l'espace qui se chargera de l'organisation du groupe."
En amont d'une réunion, il faut veiller à avoir une salle adaptée au nombre de participants.
Aménager la salle en fonction de ce qu'on attend des gens et des objectifs de la réunion :
En amont d'une réunion, il faut veiller à avoir une salle adaptée au nombre de participants.
Aménager la salle en fonction de ce qu'on attend des gens et des objectifs de la réunion :
- en mode "conférence" si on ne souhaite que diffuser de l'information (limite beaucoup la participation)
- en mode "autour d'une table" si on veut pouvoir prendre facilement des notes, poser des dossiers ou des ordinateurs (attention, les tables, comme les ordinateurs ouverts, peuvent créer une distance entre participants)
- en mode "cercle de chaises sans table" : aménagement qui favorise le mieux la participation mais dépend aussi du nombre de personnes.
- voire debout si on souhaite un temps très court
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
Auteur.trice(s) de la ressource
Sarah Gaucher, Alice Oschner, Cré-sol
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Penser la convivialité et accueillir les participants d'une réunion
Penser la convivialité et accueillir les participants d'une réunion
Description de la ressource
Un nouveau membre arrive souvent avec de la timidité et l'envie de faire connaissance : penser à adapter l'accueil pour l'intégrer au mieux.
Ça peut vouloir dire :
Etre ensemble mais chacun derrière son ordinateur : est-ce que ça reste convivial ?
C'est en préparant la réunion que vous allez décider de la place donnée aux ordinateurs pendant la réunion. En fonction de ce choix pensez à demander aux participant.es de venir avec leur matériel informatique ou au contraire d’alléger leur sac à dos. 2 ou 3 ordinateurs tournants pour les prises de notes peuvent suffirent, avec un vidéoprojecteur (à voir selon le groupe)
Une réunion est un temps de travail, de décision ... mais aussi de retrouvailles et de convivialité ! Le groupe profite de ce moment collectif pour vivre un temps commun.
Préparer la réunion c'est donc aussi prévoir l'accueil et la convivialité.
Ce point est particulièrement important si la réunion est la toute première d'un collectif ou si elle est l'occasion d’accueillir de nouvelles personnes.Un nouveau membre arrive souvent avec de la timidité et l'envie de faire connaissance : penser à adapter l'accueil pour l'intégrer au mieux.
Ça peut vouloir dire :
- prévoir des badges ou chevalets pour identifier les prénoms des uns et des autres
- allonger le temps de brise-glace et en choisir permettant de se présenter
En quelques points :
- Temps convivial intégré dans le temps de la réunion : votre déroulé doit prévoir le temps convivial avant et/ou après la réunion. Ça peut être un simple temps pour dire comment ça va mais aussi prendre le temps de partager un repas.
- Inviter les participants par votre moyen habituel mais aussi le redire pour celles et ceux que l'on voit de visu.
- A boire et à manger ! Que le temps dédié à la convivialité soit long ou pas, et quelle que soit l'heure de la journée, vous pouvez avoir à disposition du café, du thé, de l'eau et de quoi grignoter.
Etre ensemble mais chacun derrière son ordinateur : est-ce que ça reste convivial ?
C'est en préparant la réunion que vous allez décider de la place donnée aux ordinateurs pendant la réunion. En fonction de ce choix pensez à demander aux participant.es de venir avec leur matériel informatique ou au contraire d’alléger leur sac à dos. 2 ou 3 ordinateurs tournants pour les prises de notes peuvent suffirent, avec un vidéoprojecteur (à voir selon le groupe)
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
Auteur.trice(s) de la ressource
Louise Didier, Célia Gonçalves
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Oui
Piloter à l'usage : de l'intention à l'attention
Piloter à l'usage : de l'intention à l'attention
Description de la ressource
Piloter en attention plutôt qu'en intention :
Par ailleurs, il doit mettre en place les conditions favorables pour faire émerger des besoins collectifs : par exemple un questionnaire dont les résultats sont partagés collectivement. Google Formulaire est parfait pour ça car il permet de traiter statistiquement les réponses et de créer des graphiques. Donner à tous en temps réel les résultats permet à l'animateur de ne pas garder le monopole de la vision globale : le groupe est rendu visible au groupe.
- Gérer un projet "en intention" : le coordonnateur prévoit dès le début les objectifs, le déroulement du projet, le calendrier, le budget... < c'est la méthodologie de projet traditionnelle >
- Gérer un projet "en attention" : l'animateur crée des situations coopératives (faire se rencontrer les personnes, faire en sorte qu'elles se présentent, qu'elles puissent échanger...), être ensuite à l’affût et réactif (proposer des supports pour que ce qui a émergé de la situation coopérative puisse déboucher sur des projets, des actions, du travail coopératif...). < méthodologie de projet coopératif >
Par ailleurs, il doit mettre en place les conditions favorables pour faire émerger des besoins collectifs : par exemple un questionnaire dont les résultats sont partagés collectivement. Google Formulaire est parfait pour ça car il permet de traiter statistiquement les réponses et de créer des graphiques. Donner à tous en temps réel les résultats permet à l'animateur de ne pas garder le monopole de la vision globale : le groupe est rendu visible au groupe.
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Outils-réseaux
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Plutôt se retrouver autour d'une bière ?
Plutôt se retrouver autour d'une bière ?
Description de la ressource
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Animation de réunions à distance
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- L'outil au service du projet
Auteur.trice(s) de la ressource
Gatien Bataille de Cooptic et Mathieu Wostyn de Ritimo.
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
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Posture de l'animateur.rice d'un projet / d'un groupe
Posture de l'animateur.rice d'un projet / d'un groupe
Description de la ressource
Du risque de ne pas travailler sur l'implication et le renouvellement
S'il est normal que l'animateur assume un côté "dictateur bienveillant" lorsque le groupe/projet est au stade "enfant (voir la fiche "maturité des groupes"), cette posture doit s'atténuer au fil du temps sous peine de se transformer en "fondateur-fossoyeur" : c'est à dire la personne, souvent charismatique et visionnaire, qui a rendu le groupe/projet tellement dépendante d'elle que tout s'écroule le jour où cette personne part.
Ou l'art de résoudre les problèmes avant qu'ils ne surgissent
En tant qu'animateur, nous avons tendance à voir arriver les problèmes de loin, et il nous est naturel de vouloir les résoudre. Le problème est que les membres du groupe ne voient rien et ont l'impression que tout va bien, alors l'animateur sue sang et eau.
Laisser quelques problèmes survenir, lâcher-prise sur quelques sujets permet de rendre visible l'activité, les tâches et ainsi de rendre le groupe plus autonome et plus conscient.
En intention, le coordonnateur-ice prévoit dès le début les objectifs, les résultats à atteindre, le déroulement du projet, le calendrier, le budget... c'est la méthodologie de projet traditionnelle.
En attention, l'animateur-ice
(Voir la fiche Piloter à l'usage : de l'intention à l'attention)
Du dictateur bienveillant au fondateur-fossoyeur
Du risque de ne pas travailler sur l'implication et le renouvellement
S'il est normal que l'animateur assume un côté "dictateur bienveillant" lorsque le groupe/projet est au stade "enfant (voir la fiche "maturité des groupes"), cette posture doit s'atténuer au fil du temps sous peine de se transformer en "fondateur-fossoyeur" : c'est à dire la personne, souvent charismatique et visionnaire, qui a rendu le groupe/projet tellement dépendante d'elle que tout s'écroule le jour où cette personne part.
Le flair de l'animateur-ice
Ou l'art de résoudre les problèmes avant qu'ils ne surgissent
En tant qu'animateur, nous avons tendance à voir arriver les problèmes de loin, et il nous est naturel de vouloir les résoudre. Le problème est que les membres du groupe ne voient rien et ont l'impression que tout va bien, alors l'animateur sue sang et eau.
Laisser quelques problèmes survenir, lâcher-prise sur quelques sujets permet de rendre visible l'activité, les tâches et ainsi de rendre le groupe plus autonome et plus conscient.
Passer d'une logique d'intention à une posture d'attention
En intention, le coordonnateur-ice prévoit dès le début les objectifs, les résultats à atteindre, le déroulement du projet, le calendrier, le budget... c'est la méthodologie de projet traditionnelle.
En attention, l'animateur-ice
- crée des situations coopératives (faire se rencontrer les personnes, faire en sorte qu'elles se présentent, qu'elles puissent échanger...),
- doit faire émerger les besoins collectifs
- doit être ensuite réactif pour que ce qui a émergé de la situation coopérative puisse déboucher sur des projets, des actions, du travail coopératif
- mettre ses idées de côté
- privilégier l'écoute et l'observation
- être concentré-e sur le processus plutôt que sur le résultat
(Voir la fiche Piloter à l'usage : de l'intention à l'attention)
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Animation de réunions à distance
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Gouvernance et gestion de conflits
Auteur.trice(s) de la ressource
Outils-réseaux, retravaillé par Nicolas Geiger
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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Pourquoi choisir des outils libres ?
Pourquoi choisir des outils libres ?
Description de la ressource
Pourquoi utiliser des logiciels, des services et contenus libres ?
Questions posées en vidéos Angie Gaudion, co-directeurice de l'association Framasoft- Quels sont les principaux arguments qui font mouche pour convaincre les plus réticents à utiliser ou passer au libre ?
- Le libre est il mûr pour la plupart des usages de la vie professionnelle, personnelle et associative/militante ?
- Quelles mises en garde apporter à ceux qui débutent et veulent franchir le pas du libre ?
- Peut on prévoir une transition et une utilisation de plusieurs outils libres et non libres, ou veut il mieux etre radical et passer tout au libre d'un coup?
- Est-ce que le libre c'est forcement moche (ou moins beau), pas ergonomique et moins stable?
- Pour les publics qui sont plus sur téléphone que sur ordinateur, ont ils des solutions libres faciles?
- Faire ensemble a distance, la société contributive, les communs... En quoi le logiciel libre peut-il y contribuer ?
Thématique de la ressource
- L'outil au service du projet
- Communs et partage de connaissance
Auteur.trice(s) de la ressource
Angie Gaudion
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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Pourquoi coopérer ?
Pourquoi coopérer ?
Description de la ressource
Les urgences sociales, climatiques, environnementales et j'en passe et des meilleures devront être solutionnées collectivement. Si l'on attend simplement que chacun reste dans une logique de changement individuel sans élaborer et mettre en oeuvre collectivement des futurs possibles désirables, je crains que le genre Homo ne laisse sa trace que comme joli fossile de l'histoire de cette planète qu'il aura dévastée avant de disparaître.
Il y a un tout petit peu urgence (certains pensent qu'il y a le feu à la maison), en tous cas, il est grand temps d'unir nos énergies, initiatives, expérimentations, afin de co-élaborer un avenir viable et désirable.
Il est donc urgentissime que les acteurs dits "de la transition" coopèrent. Certes coopèrent au sein des équipes et projets mais là est moins notre propos que le fait que les équipes coopèrent aussi entre elles.
Il faut absolument que cette coopération soit ouverte et leur partage sincère.
Comme il est inacceptable qu'un médicament, un vaccin soit réservé à des personnes riches ou puissantes. Il est inconcevable, irresponsable vu le contexte qu'une méthode, un outil, un concept, une esquisse de solution pertinente ne soit pas partagée sincèrement pour aller vers des solutions pour tous.
Est-il possible que les contenus partagés sur ces réseaux dits sociaux puissent disparaître du jour au lendemain au bon vouloir et soient utilisés comme bon leur semble par les propriétaires de ces réseaux ?
Mais est-il possible que les solutions, outils, méthodes bénéfiques à notre humanité soient privatisés par une structure, une association, une collectivité locale, une université , alors qu’il est urgent qu’ils soient utilisés largement pour le bien de tous et largement diffusés, adaptés, amplifiés ?
Nous pensons que les outils libres et les contenus protégés et partagés comme étant des communs font parfaite synergie pour ces transitions nécessaires pour de nouvelles humanités viables et désirables articulées en archipels d'îlots féconds.
Pourquoi mettre en oeuvre des projets coopératifs, pourquoi choisir des outils libres et ouverts ?
On pourrait vous dire 1 + 1 = 3, tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin, que la concurrence ce n'est pas bien et que la coopération c'est super... Et vous endormir joliment mais là n'est pas le propos.Les urgences sociales, climatiques, environnementales et j'en passe et des meilleures devront être solutionnées collectivement. Si l'on attend simplement que chacun reste dans une logique de changement individuel sans élaborer et mettre en oeuvre collectivement des futurs possibles désirables, je crains que le genre Homo ne laisse sa trace que comme joli fossile de l'histoire de cette planète qu'il aura dévastée avant de disparaître.
Il y a un tout petit peu urgence (certains pensent qu'il y a le feu à la maison), en tous cas, il est grand temps d'unir nos énergies, initiatives, expérimentations, afin de co-élaborer un avenir viable et désirable.
Il est donc urgentissime que les acteurs dits "de la transition" coopèrent. Certes coopèrent au sein des équipes et projets mais là est moins notre propos que le fait que les équipes coopèrent aussi entre elles.
Il faut absolument que cette coopération soit ouverte et leur partage sincère.
Comme il est inacceptable qu'un médicament, un vaccin soit réservé à des personnes riches ou puissantes. Il est inconcevable, irresponsable vu le contexte qu'une méthode, un outil, un concept, une esquisse de solution pertinente ne soit pas partagée sincèrement pour aller vers des solutions pour tous.
Est-il possible que les contenus partagés sur ces réseaux dits sociaux puissent disparaître du jour au lendemain au bon vouloir et soient utilisés comme bon leur semble par les propriétaires de ces réseaux ?
Mais est-il possible que les solutions, outils, méthodes bénéfiques à notre humanité soient privatisés par une structure, une association, une collectivité locale, une université , alors qu’il est urgent qu’ils soient utilisés largement pour le bien de tous et largement diffusés, adaptés, amplifiés ?
Nous pensons que les outils libres et les contenus protégés et partagés comme étant des communs font parfaite synergie pour ces transitions nécessaires pour de nouvelles humanités viables et désirables articulées en archipels d'îlots féconds.
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Communs et partage de connaissance
Auteur.trice(s) de la ressource
Laurent Marseault
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Pourquoi ne pas se contenter du mail ?
Pourquoi ne pas se contenter du mail ?
Description de la ressource
Le mail a le mérite de la quasi-universalité. Cependant, son utilisation soulève de nombreuses questions et n'est pas toujours adaptée aux besoins réels…
Il faut cependant être vigilant à l'acceptation de toutes et tous à l'usage d'un outil différent : le mail est souvent rassurant, même quand on trouve qu'on en reçoit trop. Prévoir un "doublage" par mail pour les infos importantes peut permettre d'accompagner le passage à un autre outil.
Les avantages
- Envisager d'autres outils que le mail peut permettre de clarifier les espaces d'échanges "par projet" et non pas tout mélangé dans ma boite mail (au milieu de dizaines d'autres…),
- d'être réellement adapté aux besoins : rien de pire qu'un simple choix de date qui s'étend sur une quinzaine de mails (et qu'on ne sache pas vraiment ce qui est décidé au final),
- d'intégrer les nouveaux : sauf exceptions, les mails ne sont pas archivés. Comment intégrer une nouvelle personne sur un projet dans ces conditions sans lui faire suivre tous les emails en vrac de ces dernières semaines/mois ?
- Et cela évite aussi : les pièces jointes qui occupent vite de la place dans les boites mails, qu'on oublie d'attacher (et un deuxième mail), les destinataires qui ne sont pas les bons parce qu'on n'a pas repris la dernière version de la liste de mails...
Les points d'attention
Il faut cependant être vigilant à l'acceptation de toutes et tous à l'usage d'un outil différent : le mail est souvent rassurant, même quand on trouve qu'on en reçoit trop. Prévoir un "doublage" par mail pour les infos importantes peut permettre d'accompagner le passage à un autre outil.
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- L'outil au service du projet
Auteur.trice(s) de la ressource
MonParcoursCollaboratif
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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Pourquoi organiser une réunion à distance ?
Pourquoi organiser une réunion à distance ?
Description de la ressource
Parfois, il n'y a pas le choix : un participant trop éloigné, un train annulé pour une réunion essentielle, voire une crise sanitaire ! Mais de manière prévue et organisée — et non "subie" — des réunions à distance, plus courtes et régulières, peuvent aider à avancer malgré la distance sans attendre de se retrouver dans la même pièce.
Les avantages
- Cela permet d'aller plus à l'essentiel (personne n'a envie de perdre du temps au téléphone),
- Cela permet d'en organiser plus souvent, sur des formats plus courts : plus de réactivité et d'efficacité !
- Cela rend inutile les compliquées vidéo-projections : on peut travailler en même temps sur le document ou le compte-rendu avec les outils adaptés,
- Cela permet d'économiser de l'argent en transports !
Les points d'attention
- Les soucis technologiques : on en revient souvent au "bête" téléphone… Autant partir de là directement si la vidéo n'est pas indispensable ! Ou bien prévoir un rendez-vous quelques minutes avant l'heure prévue pour régler tous les soucis techniques.
- Le contenu : il est encore plus nécessaire de bien identifier l'ordre du jour, les conclusions… on peut s'appuyer pour cela sur une prise de note partagée du compte-rendu !
- L'animation de la réunion : bien penser à identifier qui est au bout du fil, qui prend la parole (redire son prénom par exemple...).
- Et attention si seulement une ou deux personnes sont à distance de leur laisser la parole régulièrement, y compris en les interpellant directement !
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Animation de réunions à distance
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- L'outil au service du projet
- Organisation et gestion du temps
Auteur.trice(s) de la ressource
MonParcoursCollaboratif
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Pourquoi utiliser une liste de discussion ?
Pourquoi utiliser une liste de discussion ?
Description de la ressource
Une seule adresse à retenir. Une fois inscrit, l'envoi des messages se fait à une adresse unique, qui est la seule à retenir. C'est donc une bonne manière de n'oublier personne… et de ne pas être oublié !
Gérer individuellement ses abonnements. Qui n'a jamais connu le cas où, après avoir demandé à être retiré d'un groupe d'envoi de mail, une personne n'ayant pas fait la mise à jour continue à vous identifier comme destinataire ? Avec les listes de discussion chacun s'inscrit et se désinscrit individuellement et la modification est effective instantanément, définitivement et pour tout le monde.
Laisser à chacun le choix de sa messagerie. Chaque abonné à la liste peut utiliser son propre logiciel de messagerie et personne n'est contraint de modifier ses habitudes.
L'information vient à vous. Contrairement à des outils qui nécessitent de se connecter et de prendre connaissance des dernières informations (forum, réseaux sociaux,…), aucun service externe ne requiert la création d'un compte. Dés qu'un message est envoyé, chacun le reçoit !
Tirer profit de l'abondance. Recevoir un mail, puis deux, puis trois… jusqu'à se laisser submerger ! Si l'intérêt des listes de discussion est de ne rien rater et de suivre efficacement de nombreux échanges, c'est aussi son principal risque. Pour limiter cet effet indésirable qui a maintenant un nom (infobésité), il est vital de se conformer à quelques règles d'usage (voir ci-dessous) et d'apprendre à bien se servir des fonctionnalités de tri et de filtres que nous offre nos messageries.
Un objet clair. Soyez explicites dans l'objet de vos mails, il est important pour vos destinataires de pouvoir se faire une idée du contenu de votre message. Vous facilitez ainsi à chacun la gestion de ses mails. Évitez donc les objets tels que « une question », « un truc chouette », « urgent ». Vous pouvez en revanche mettre entre crochet la nature du mail suivit de son objet précis comme ceci par exemple « [Urgent] Décision concernant l'avenir du collectif ».
Je prends le temps avant de répondre. Répondre de manière épidermique par courriel peut-être source de conflits (qui n'a jamais vécu la chose ?...). Sur une liste de discussion cela peut s'avérer destructeur pour le groupe, et votre projet...
Éviter l'usage des majuscules. Utiliser les majuscules est souvent assimilé au fait de CRIER même si vous CHUCHOTEZ ! Ce code de lecture est d'ailleurs utilisé dans la bande dessinée, manga !
Un mail = un sujet. Si votre mail contient plusieurs sujets, préférez plusieurs mails distincts qui favoriseront les échanges et la capacité des destinataires à s'y retrouver. Il est aussi plus simple de faire en sorte que l'objet de son mail soit explicite s'il ne concerne qu'un sujet.
Un sujet en rapport avec le Schmilblick. Avant d'envoyer un mail, assurez vous qu'il est en lien direct avec le sujet qui intéresse la liste de discussion. Vous pourriez être tenté d'y communiquer vos newsletter ou autres informations… mais retenez-vous !
Le contenu doit être concis et cadencé par des titres. Plutôt qu'un long mail, préférez un court paragraphe, si l'information ne tient pas en quelques lignes, préférez les pièces jointes ou les liens vers des documents en ligne. Vous pouvez par exemple joindre un article, faire un lien vers un espace d'écriture partagé comme un pad ou tout autre support cohérent. Si besoin cadencez votre texte avec des titres. Les mails longs sont fastidieux à lire, les titres permettent de clarifier l'ensemble des points abordés. Ils structurent votre propos et permettront sûrement une réponse structurée.
Évitez les destinataires multiples. Lorsque vous envoyez un mail, vous pouvez être tenté de mettre en copie une personne qui n'y est pas abonnée ou une autre liste de discussion, il faut absolument vous l'interdire et effectuer des envois séparés. D'une part il se peut que ceux qui répondront oublieront de le mettre en copie, et d'autre part les personnes non-inscrites ne pourront pas répondre ; et même si c'est le cas elle ne sauront pas à qui elles s'adressent.
Externalisez les débats. Souvent, un sujet de discussion va provoquer des débats assez rapides, mais s'ils s'éternisent, n'hésitez pas à y couper court en proposant d'autres supports plus constructifs. Vous pouvez par exemple utiliser des outils de prise de décision comme Loomio, envoyer un sondage pour provoqué un temps d'échange spécifique (à distance ou en présence) avec Framadate, ou créez un document d’écriture collaborative et inviter chacun à y contribuer avec les Pads.
Si le sujet change, faites un nouveau mail. Souvent quand le sujet d'un message évolue au fil de la discussion on a tendance à laisser faire ou à simplement modifier l'objet, ce qui n'est pas une bonne solution. En effet, mieux vaut créer un nouveau mail et un nouvel objet en synthétisant les précédents éléments de la discussion. Vous contenter de modifier l'objet rendra complexe à vos destinataires de s'y retrouver en particulier s'ils trient leurs mails par discussion groupée (ou fil de discussion).
Utilisez les pièces jointes avec parcimonie. Les pièces jointes légères ne posent pas de soucis, mais préservez l'espace de stockage des messageries de vos destinataires en limitant la taille de vos pièces jointes. C'est également un geste pour la planète : avec une liste de discussion l'espace de stockage utilisé par vos pièces jointes est multiplié par le nombre de destinataires. Vous pouvez par exemple envoyer des pièces jointes volumineuses par des services comme wetranfer.
Vide de sens = Rempli de désagréments. N'envoyer pas de mail à la liste qui n'ai pas de vrai contenus ou qui ne concerne pas tout le monde (« merci didier ») : vous seriez assimilé à un Troll, et en plus tout le monde s'en fiche ! Si vous vous sentez un besoin irrépressible de faire une blague ou de remercier, contentez vous de répondre uniquement à votre destinataire.
Avantages : service éthique (logiciel libre, respect de la vie privée et des donnes personnelles), gratuit
Inconvénients : un peu moins ergonomique que le service Google, mais on retrouve les mêmes possibilités de paramétrage.
Site officiel : https://framalistes.org
Tutoriel vidéo
Tutoriel écrit par Coop-tic.be (Gatien Bataille), sous licence CC-BY-SA : Lien vers le tutoriel
Documentation détaillée (et en français !): https://framalistes.org/sympa/help/
Mais au fait, pourquoi utiliser une liste de discussion ?
Changer les postures. Utiliser une liste de discussion, c'est accepter que chacun puisse s'exprimer et que chaque idée est valable pour faire avancer le sujet qui intéresse le collectif. C'est une manière d'introduire des échanges horizontaux décloisonnant en supprimant la hiérarchie dans les prises de paroles.Une seule adresse à retenir. Une fois inscrit, l'envoi des messages se fait à une adresse unique, qui est la seule à retenir. C'est donc une bonne manière de n'oublier personne… et de ne pas être oublié !
Gérer individuellement ses abonnements. Qui n'a jamais connu le cas où, après avoir demandé à être retiré d'un groupe d'envoi de mail, une personne n'ayant pas fait la mise à jour continue à vous identifier comme destinataire ? Avec les listes de discussion chacun s'inscrit et se désinscrit individuellement et la modification est effective instantanément, définitivement et pour tout le monde.
Laisser à chacun le choix de sa messagerie. Chaque abonné à la liste peut utiliser son propre logiciel de messagerie et personne n'est contraint de modifier ses habitudes.
L'information vient à vous. Contrairement à des outils qui nécessitent de se connecter et de prendre connaissance des dernières informations (forum, réseaux sociaux,…), aucun service externe ne requiert la création d'un compte. Dés qu'un message est envoyé, chacun le reçoit !
Tirer profit de l'abondance. Recevoir un mail, puis deux, puis trois… jusqu'à se laisser submerger ! Si l'intérêt des listes de discussion est de ne rien rater et de suivre efficacement de nombreux échanges, c'est aussi son principal risque. Pour limiter cet effet indésirable qui a maintenant un nom (infobésité), il est vital de se conformer à quelques règles d'usage (voir ci-dessous) et d'apprendre à bien se servir des fonctionnalités de tri et de filtres que nous offre nos messageries.
"Trucs et astuces" pour une communication écrite apaisée et efficace
Un objet clair. Soyez explicites dans l'objet de vos mails, il est important pour vos destinataires de pouvoir se faire une idée du contenu de votre message. Vous facilitez ainsi à chacun la gestion de ses mails. Évitez donc les objets tels que « une question », « un truc chouette », « urgent ». Vous pouvez en revanche mettre entre crochet la nature du mail suivit de son objet précis comme ceci par exemple « [Urgent] Décision concernant l'avenir du collectif ».
Je prends le temps avant de répondre. Répondre de manière épidermique par courriel peut-être source de conflits (qui n'a jamais vécu la chose ?...). Sur une liste de discussion cela peut s'avérer destructeur pour le groupe, et votre projet...
Éviter l'usage des majuscules. Utiliser les majuscules est souvent assimilé au fait de CRIER même si vous CHUCHOTEZ ! Ce code de lecture est d'ailleurs utilisé dans la bande dessinée, manga !
Un mail = un sujet. Si votre mail contient plusieurs sujets, préférez plusieurs mails distincts qui favoriseront les échanges et la capacité des destinataires à s'y retrouver. Il est aussi plus simple de faire en sorte que l'objet de son mail soit explicite s'il ne concerne qu'un sujet.
Un sujet en rapport avec le Schmilblick. Avant d'envoyer un mail, assurez vous qu'il est en lien direct avec le sujet qui intéresse la liste de discussion. Vous pourriez être tenté d'y communiquer vos newsletter ou autres informations… mais retenez-vous !
Le contenu doit être concis et cadencé par des titres. Plutôt qu'un long mail, préférez un court paragraphe, si l'information ne tient pas en quelques lignes, préférez les pièces jointes ou les liens vers des documents en ligne. Vous pouvez par exemple joindre un article, faire un lien vers un espace d'écriture partagé comme un pad ou tout autre support cohérent. Si besoin cadencez votre texte avec des titres. Les mails longs sont fastidieux à lire, les titres permettent de clarifier l'ensemble des points abordés. Ils structurent votre propos et permettront sûrement une réponse structurée.
Évitez les destinataires multiples. Lorsque vous envoyez un mail, vous pouvez être tenté de mettre en copie une personne qui n'y est pas abonnée ou une autre liste de discussion, il faut absolument vous l'interdire et effectuer des envois séparés. D'une part il se peut que ceux qui répondront oublieront de le mettre en copie, et d'autre part les personnes non-inscrites ne pourront pas répondre ; et même si c'est le cas elle ne sauront pas à qui elles s'adressent.
Externalisez les débats. Souvent, un sujet de discussion va provoquer des débats assez rapides, mais s'ils s'éternisent, n'hésitez pas à y couper court en proposant d'autres supports plus constructifs. Vous pouvez par exemple utiliser des outils de prise de décision comme Loomio, envoyer un sondage pour provoqué un temps d'échange spécifique (à distance ou en présence) avec Framadate, ou créez un document d’écriture collaborative et inviter chacun à y contribuer avec les Pads.
Si le sujet change, faites un nouveau mail. Souvent quand le sujet d'un message évolue au fil de la discussion on a tendance à laisser faire ou à simplement modifier l'objet, ce qui n'est pas une bonne solution. En effet, mieux vaut créer un nouveau mail et un nouvel objet en synthétisant les précédents éléments de la discussion. Vous contenter de modifier l'objet rendra complexe à vos destinataires de s'y retrouver en particulier s'ils trient leurs mails par discussion groupée (ou fil de discussion).
Utilisez les pièces jointes avec parcimonie. Les pièces jointes légères ne posent pas de soucis, mais préservez l'espace de stockage des messageries de vos destinataires en limitant la taille de vos pièces jointes. C'est également un geste pour la planète : avec une liste de discussion l'espace de stockage utilisé par vos pièces jointes est multiplié par le nombre de destinataires. Vous pouvez par exemple envoyer des pièces jointes volumineuses par des services comme wetranfer.
Vide de sens = Rempli de désagréments. N'envoyer pas de mail à la liste qui n'ai pas de vrai contenus ou qui ne concerne pas tout le monde (« merci didier ») : vous seriez assimilé à un Troll, et en plus tout le monde s'en fiche ! Si vous vous sentez un besoin irrépressible de faire une blague ou de remercier, contentez vous de répondre uniquement à votre destinataire.
Comment créer une liste de discussion ?
Voici un outil pour créer gratuitement une liste de discussion.Framaliste
Description : service proposé par l'association Framasoft (défense des logiciels libres et des libertés individuelles sur Internet) : listes de discussion ou de diffusion, les discussions archivées peuvent être rendues visibles ligne.Avantages : service éthique (logiciel libre, respect de la vie privée et des donnes personnelles), gratuit
Inconvénients : un peu moins ergonomique que le service Google, mais on retrouve les mêmes possibilités de paramétrage.
Site officiel : https://framalistes.org
Tutoriel vidéo
Tutoriel écrit par Coop-tic.be (Gatien Bataille), sous licence CC-BY-SA : Lien vers le tutoriel
Documentation détaillée (et en français !): https://framalistes.org/sympa/help/
Thématique de la ressource
- L'outil au service du projet
- Autre
Auteur.trice(s) de la ressource
Romain Lalande, Nicolas Geiger
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Préparer la mort, et tuer dans la joie
Préparer la mort, et tuer dans la joie
Description de la ressource
Si la durée d'un projet n'est pas de limite de durée ou de cycle bien défini (organisation d'un événement annuel par exemple), le groupe a souvent du mal à y mettre fin quand il n'a plus de raison d'être. Pour mieux accepter la mort d'un projet, certains moments comme les Assemblées Générales peuvent être utiles mais ne sont bien souvent que des temps de bilan et de programmation du prochain cycle. Ils ne prennent que rarement le temps de requestionner les finalités du projet et les engagements des membres au regard du contexte qui évolue.
Il peut dès lors être très utile de définir un cycle de vie adapté au projet, qui correspondra à une durée au-delà de laquelle le groupe ne peut pas fonctionner correctement sans se voir. A chaque cycle, on prend ainsi le temps de faire le point, d'intégrer les évolutions du contexte et de vérifier qu'il y a toujours une raison d'être et une appétence à la continuité du groupe. Questionner régulièrement la mort devient un rituel incontournable qui permet aussi de célébrer les réussites, au-delà de la simple assemblée réglementaire annuelle. Ce cycle constitue un marqueur : si le groupe ne parvient pas à se retrouver assez régulièrement c'est que le projet doit être arrêté ou mis en sommeil.
S'il est préférable d'avoir préparé la mort d'une structure dés le départ pour favoriser la réutilisation de toutes les richesses créées, il n'est jamais trop tard pour s'y mettre. Ainsi, même si l'on prend conscience du manque de capitalisation des ressources au moment de la fin du projet, il est toujours temps de fournir un effort et de profiter d'un dernier souffle d'énergie pour rendre, au bout du compte, l'aventure la plus profitable possible ! Préparer la mort sous-entend avoir défini les éléments qui, s'ils sont remplis, feront que l'on considère le projet achevé.
Mener une ultime opération de capitalisation des ressources permettra de réaliser le chemin parcouru, de s'assurer de la réutilisation des richesses produites, d'offrir à chacun de partir avec une ressource de départ qu'il pourra réimplanter dans d'autres projets... et de célébrer toutes les victoires passées, souvent occultées par l'omniprésence du sujet de la mort. Composter ses ressources en organisant un dernier sprint de documentation avec les contributeurs actuels et passés permettra très certainement au projet de mourir dans la joie !
Il peut dès lors être très utile de définir un cycle de vie adapté au projet, qui correspondra à une durée au-delà de laquelle le groupe ne peut pas fonctionner correctement sans se voir. A chaque cycle, on prend ainsi le temps de faire le point, d'intégrer les évolutions du contexte et de vérifier qu'il y a toujours une raison d'être et une appétence à la continuité du groupe. Questionner régulièrement la mort devient un rituel incontournable qui permet aussi de célébrer les réussites, au-delà de la simple assemblée réglementaire annuelle. Ce cycle constitue un marqueur : si le groupe ne parvient pas à se retrouver assez régulièrement c'est que le projet doit être arrêté ou mis en sommeil.
S'il est préférable d'avoir préparé la mort d'une structure dés le départ pour favoriser la réutilisation de toutes les richesses créées, il n'est jamais trop tard pour s'y mettre. Ainsi, même si l'on prend conscience du manque de capitalisation des ressources au moment de la fin du projet, il est toujours temps de fournir un effort et de profiter d'un dernier souffle d'énergie pour rendre, au bout du compte, l'aventure la plus profitable possible ! Préparer la mort sous-entend avoir défini les éléments qui, s'ils sont remplis, feront que l'on considère le projet achevé.
Mener une ultime opération de capitalisation des ressources permettra de réaliser le chemin parcouru, de s'assurer de la réutilisation des richesses produites, d'offrir à chacun de partir avec une ressource de départ qu'il pourra réimplanter dans d'autres projets... et de célébrer toutes les victoires passées, souvent occultées par l'omniprésence du sujet de la mort. Composter ses ressources en organisant un dernier sprint de documentation avec les contributeurs actuels et passés permettra très certainement au projet de mourir dans la joie !
Thématique de la ressource
- Compostabilité des projets
Auteur.trice(s) de la ressource
Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Prise de note collaborative : trucs et astuces
Prise de note collaborative : trucs et astuces
Description de la ressource
En prenant l'exemple de framapad, nous allons explorer ici l'intérêt de la prise de note partagée, partager quelques trucs et astuces et les écueils à éviter.
C'est un document collaboratif en ligne où chacun peut écrire simultanément:
Pour plus d'infos sur le fonctionnement et les fonctionnalité de cet outil, consulter la fiche dédiée
On peut se servir du pad à différentes occasions :
Les principaux avantages de l'écriture partagée :
Comme tout outil collaboratif, le pad nécessite des règles partagées d'usage pour pouvoir en profiter au mieux. Ces règles ne sont ni universelles ni exclusives, juste indicatives :
Ces outils nécéssitent beaucoup de bande passante, la bonne qualité de l'accès internet est donc indispensable.
Il faut également avouer que les fonction d'import et d'export (exception faite du format PDF) sont assez maladroites, et dans un sens comme dans l'autre il faut revenir sur la mise en page une fois le document importé/exporté. C'est notamment pour cette raison que les pads ne sont pas adaptés à de gros documents ou dossiers, très laborieux à remettre en page ensuite.
Autres ressources :
Les pads reposent sur un logiciel libre développé par Framasoft. On peut donc directement créer un pad sur leur site (framapad.org), mais il est conseillé si on en a les moyens de l'installer sur son propre serveur. A Tours, Cyrille C. en héberge, il est donc préférable d'utiliser ceux-là plutôt que ceux de framasoft afin de ne pas saturer leurs serveurs.
Pour créer un pad, c'est donc par ici: http://framapad.org/ !
ou ici : https://entraide.chatons.org/fr/
ou ici : https://pad.colibris-outilslibres.org/
Une fois sur la page de création des pads, vous pouvez soit cliquer sur "New Pad", qui générera un nom automatique, ou bien choisir vous même le nom de votre pad (c'est préférable pour s'y retrouver !).
Qu'est-ce qu'un pad, pour quels usages ?
C'est un document collaboratif en ligne où chacun peut écrire simultanément:
- Chacun dispose d'une couleur pour écrire
- On peut ajouter ou modifier à plusieurs et en direct
- On peut exporter le document pour en faire des sauvegardes
- Il est accessible à tout utilisateur disposant du lien
Pour plus d'infos sur le fonctionnement et les fonctionnalité de cet outil, consulter la fiche dédiée
Quels usages pour quels bénéfices recherchés ?
On peut se servir du pad à différentes occasions :
- En réunion présentielle : la prise de notes à plusieurs permet de ne pas mobiliser l'attention d'une personne sur le compte rendu et de mettre chacun à contribution (évite de déformer les interventions, de bloquer la participation de celui qui prend les notes, de passer trop de temps à rédiger puis valider un compte-rendu);
- Écrire des documents à plusieurs : que ce soit en physique, à distance, au même moment ou non, le pad convient très bien pour écrire un texte à plusieurs à partir du moment où il ne s'agit pas d'un document nécessitant de mise en page complexe (brouillons, lettres, comptes-rendus,...). Si l'on contribue à distance, on peut par exemple se donner rendez-vous pour co-écrire au même moment;
- Pour visualiser et synthétiser des échanges en direct : en projetant le pad, il est possible de synthétiser en direct (avec les listes à puce) des débats et donc de les démêler plus facilement. Cela permet aussi à ceux qui n'ont pas d'ordinateurs de pouvoir faire des retours sur la prise de notes ("Ce n'est pas exactement ce que j'ai dit", "je n'ai pas compris ce que tu as écris",...);
- Suivre une réunion à distance : lorsque l'on ne peut pas se rendre à une réunion ou quand on est en réunion téléphonique, le pad est extrèmement pratique pour avoir un objet commmun palpable qui fasse le lien. En grand nombre au téléphone, on peut notamment signaler son accord en direct (on met "+1") ou signaler sa volonté de prise de parole dans le chat. On peut également imaginer qu'une personne seule dans son bureau suive "de loin" une réunion en groupe afin de cerner grossièrement la teneur des échanges et intervenir ponctuellement par écrit. A distance, le pad nécessite d'être pris en compte dans le processus d'animation.
Les principaux avantages de l'écriture partagée :
- comptes-rendus rapides, efficaces et contributifs
- égalité entre les preneurs de notes
- évolutif
- régulateur
- générateur d'intelligence collective
- transparent
- une des premières expériences irréversibles de coopération à faire vivre à un groupe
Quelques idées de règles d'utilisation
Comme tout outil collaboratif, le pad nécessite des règles partagées d'usage pour pouvoir en profiter au mieux. Ces règles ne sont ni universelles ni exclusives, juste indicatives :
- Désigner quelqu'un pour synthétiser : Dans un pad, on écrit de partout, et de la même manière qu'en réunion on ne s'écoute pas toujours, on ne lit pas toujours ce que les autres écrivent. Il est donc indispensable que quelqu'un revienne sur le document : en fin de réunion (cas d'un compte rendu) ou de manière régulière pour remettre de l'ordre (cas d'un document écrit à plusieurs mains sur une longue période). Lorsqu'un document est écrit sur une durée prolongée, il a aussi pour rôle d'enlever les couleurs de temps en temps afin de bien visualiser les choses ajoutées depuis la dernière visite sur le document;
- Sauvegarder l'adresse du pad : Le seul moyen d'accéder au pad est son URL (adresse web), sans elle impossible d'y retourner ! On peut toujours le retrouver dans l'historique de son navigateur, mais il est plus pratique de sauvegarder les liens de ses pads sur un document qui nous sert de sommaire (et qui peut même être collectif et accessible à plusieurs personnes (page d'un wiki ou d'un blog par exemple).
- Écrire son nom : Cela paraît logique mais on l'oublie régulièrement, et c'est vraiment important pour savoir qui écrit ! De manière générale il est toujours plus agréable de savoir à qui on s'adresse.
- Rayer plutôt que supprimer : En particulier quand on contribue à un document de manière asynchrone (chacun à des moments différents), il est indispensable de préférer barrer les parties que l'on supprime afin que la suppression soit actée (évite que quelqu'un ré-écrive la même chose), mais également qu'elle puisse être mise en débat. En effet, si l'on constate les ajouts grâce aux couleurs, rien ne nous permet de voir les suppressions.
- Sauvegarder sur son disque dur : bien entendu, les pad sont normalement sauvegardés régulièrement, mais si la mémoire d'un document compte vraiment pour vous, mieux vaut le sauvegarder (utiliser la fonction exporter) sur votre disque dur en cas de grosse panne du serveur.
- Commencer en présence : pour lancer l'habitude d'écriture partagée, il vaut mieux l'initier lors d'un temps présentiel. Inviter les participant.e.s à un premier acte d'écriture permettra de lever la majorité des freins, ce peut être par exemple la composition d 'un cadavre exquis sans se parler.
- Mettre les contributeurs en confiance : rappeler qu'il y a un historique, ne pas mettre trop de règles et inciter à oser écrire en actant que la régulation se fera généralement naturellement
Les Limites :
Le pad est ouvert à toute personne disposant du lien : peu de chance de le trouver par hasard, mais important à avoir à l'esprit pour éviter toute fuite d'information TopSecrète ! Il faut toutefois savoir que dans la future version du logicielle (en cours de développement suite à un financement participatif l'année dernière), il sera possible de gérer les droits d'accès et d'avoir une liste de ses propres pads.Ces outils nécéssitent beaucoup de bande passante, la bonne qualité de l'accès internet est donc indispensable.
Il faut également avouer que les fonction d'import et d'export (exception faite du format PDF) sont assez maladroites, et dans un sens comme dans l'autre il faut revenir sur la mise en page une fois le document importé/exporté. C'est notamment pour cette raison que les pads ne sont pas adaptés à de gros documents ou dossiers, très laborieux à remettre en page ensuite.
Autres ressources :
Créer un pad :
Les pads reposent sur un logiciel libre développé par Framasoft. On peut donc directement créer un pad sur leur site (framapad.org), mais il est conseillé si on en a les moyens de l'installer sur son propre serveur. A Tours, Cyrille C. en héberge, il est donc préférable d'utiliser ceux-là plutôt que ceux de framasoft afin de ne pas saturer leurs serveurs.
Pour créer un pad, c'est donc par ici: http://framapad.org/ !
ou ici : https://entraide.chatons.org/fr/
ou ici : https://pad.colibris-outilslibres.org/
Une fois sur la page de création des pads, vous pouvez soit cliquer sur "New Pad", qui générera un nom automatique, ou bien choisir vous même le nom de votre pad (c'est préférable pour s'y retrouver !).
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Animation de réunions à distance
- Communs et partage de connaissance
Auteur.trice(s) de la ressource
Romain Lalande, augmentation par les participants à l'atelier de coconstruire en 2019
Licence d'utilisation la ressource
CC 0
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
Cette fiche est elle un brouillon ?
- Non
Prise de rendez-vous
Prise de rendez-vous
Description de la ressource
L'enchevêtrement de mails qui se répondent pour fixer une date a peu de sens : manque de lisibilité globale sur les disponibilités, arbitrages complexes, démultiplication des mails à faible "valeur ajoutée".
La solution ? Utiliser un outil de sondage pour trouver le "bon créneau".
Fournisseurs de service
Framadate - un service fourni par Framasoft
Outils-libres - un service fourni par les Colibris
La solution ? Utiliser un outil de sondage pour trouver le "bon créneau".
Mode d'emploi
- Créer son sondage ! Avec un navigateur web, il suffit de se rendre sur l'outil en ligne. La solution libre la plus répandue aujourd'hui est www.framadate.org
- Déterminer les dates et horaires proposées. Se fixer à 5 ou 6 possibilités maximum — sous peine de décourager les personnes invitées.
- Envoyer le lien public du sondage à l'ensemble des personnes concernées et conservez précieusement le lien d'administration qui permet de modifier le sondage si besoin.
- Ce mail doit également préciser la date limite de réponse. Privilégier un délai court (48 à 72h) pour que les dates ne se retrouvent pas bloquées pour des rendez-vous à prendre par ailleurs. Il est possible pour la personne qui organise de recevoir un mail pour chaque nouvelle participation. Ce qui permet en suivant les réponses de faire une éventuelle relance.
- Au regard des résultats, sélectionner, par défaut, la date qui rassemble le plus grand nombre de personnes (ou les personnes les plus indispensables).
- Envoyer un mail à l'ensemble des personnes invitées pour confirmer la date retenue et, si besoin expliciter les critères autres qui auraient amené à choisir une date qui n'est pas celle rassemblant le plus de personnes !
Fournisseurs de service
Framadate - un service fourni par Framasoft
Outils-libres - un service fourni par les Colibris
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Animation de réunions à distance
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Prise de décision
- Organisation et gestion du temps
Auteur.trice(s) de la ressource
MonParcoursCollaboratif
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Procatinator
Procatinator
Description de la ressource
Un site qui a du chat : http://www.procatinator.com/ .
A chaque rafraîchissement, un nouveau gif et une nouvelle musique :)
Clairement un site indispensable en compléments de la méthode dite du pomodoro
A chaque rafraîchissement, un nouveau gif et une nouvelle musique :)
Clairement un site indispensable en compléments de la méthode dite du pomodoro
Thématique de la ressource
- Autre
Auteur.trice(s) de la ressource
Un geek
Licence d'utilisation la ressource
Licence non-libre
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Processus Clean Language
Processus Clean Language
Description de la ressource
Le clean language est composé de questions de base
Les 5 premières questions en language propre
Et y a-t-il autre chose à propos de [paroles du client]?
Et quel genre de [paroles du client] est-ce [paroles du client]?
Et c’est [les mots du client] comme quoi?
Et où est [les mots du client]?
Et où se trouvent [les mots du client]?
Et de questions spécialisées pour pouvoir définir le paysage du client.
Ce qui est important pour moi
C’est qu’à partir de 5 questions de base que je peux décrire le paysage de mon client.
Je pars des interrogations de mon client ou de ces métaphores visuelles par itérations successives et je le questionne pour préciser sa pensée pour que mon client dévoile son cheminement de pensée sans vouloir interprêter sa pensée.
J’utilise ces mots rien que ces mots.
Ensuite je pose des questions au client pour interroger l’espace et identifier les attributs de son modèle de structure de pensée.
C’est le point de départ de son cheminement.
Le client va parler de ses finalités de ses objectifs
Les types de questions que je lui poserai.
Qu’aimerais-tu qu’il se passe ?
C’est comme quoi ?
Et qu’est-ce qui se passe alors ?
En tant que coach mon client va se dévoiler petit à petit et je vais essayer de poser des questions en réponse à ses mots pour identifier ce qui le préoccupe.
Les types de questions que je lui poserai :
• Identifier les attributs [X] désigne un espace
• Et c’est quel genre de [X] ?
• Et est-ce qu’il y a autre chose à propos de [X] ?
• Et est-ce que [X] a une taille ou une forme ?
• Et combien[X] pourrait-il y avoir ?
• Et quelle hauteur, largeur, profondeur [X] pourrait-il avoir ?
Ensuite je vais poser des questions pour localiser les mots du client
Localiser :
Et où environ est [X] ?
Et où est [X] ?
Et à quelle distance est [X] ?
Et jusqu’où [X] se prolonge-t-il ?
Et à quelle hauteur, largeur, [X] pourrait-il être ?
Et est-ce que [X] est à I’intérieur ou à I’extérieur ?
Et vers où es-tu attiré ?
Et d’où [X] {mot de perception} ?
Et où vas-tu quand tu vas là ?
Et dans quelle direction [verbe du mouvement du symbole] [nom du symbole] ?
Et qu’est-ce qu’il y a au-delà, en dehors, au-dessous, au-dessus, derrière [X] ?
Ensuite je vais en tant coach faire les relations entre les mots et le cheminement que le discours du client prend.
Relation
Les types de questions que je vais lui poser
Et est-ce qu’il y a une relation entre [X] et [Y] ?
Et [X] est-il identique ou différent de [Y] ?
Et qu’y a-t-il entre [X] et [Y] ?
Et quand [X] qu’est-ce qu’il se passe pour [Y] ?
Et quand [X], d’où [Y] {mot de perception}
Ensuite en tant que coach je vais voir les chemins et les conditions de succès et les schémas symboliques que mon client prend.
Dans son discours je vais poser des questions du type :
Est-ce possible ?
Et si le client met un frein, je reviens pour comprendre ce qui le freine pour qu’il puisse avancer
Qu’est ce qui se passe avant ?
Qu’est ce qui se passe après ?
Analyer les Effets
Et quand [x] qu’est-ce qui se passe pour [Y]
J’utilise le question du Clean Space
La première question que tu sais
La deuxième question que tu sais
La troisième question que tu sais
La quatriéme question que tu sais
La cinquième question que tu sais
La sixième question que tu sais
Pour retrouver le processus clique ici
Vous retrouverez les infos sur l'association du Clean Language France**
Philippe Lemaire président de l'association
Les 5 premières questions en language propre
Et y a-t-il autre chose à propos de [paroles du client]?
Et quel genre de [paroles du client] est-ce [paroles du client]?
Et c’est [les mots du client] comme quoi?
Et où est [les mots du client]?
Et où se trouvent [les mots du client]?
Et de questions spécialisées pour pouvoir définir le paysage du client.
Ce qui est important pour moi
C’est qu’à partir de 5 questions de base que je peux décrire le paysage de mon client.
Je pars des interrogations de mon client ou de ces métaphores visuelles par itérations successives et je le questionne pour préciser sa pensée pour que mon client dévoile son cheminement de pensée sans vouloir interprêter sa pensée.
J’utilise ces mots rien que ces mots.
Ensuite je pose des questions au client pour interroger l’espace et identifier les attributs de son modèle de structure de pensée.
C’est le point de départ de son cheminement.
Le client va parler de ses finalités de ses objectifs
Les types de questions que je lui poserai.
Qu’aimerais-tu qu’il se passe ?
C’est comme quoi ?
Et qu’est-ce qui se passe alors ?
En tant que coach mon client va se dévoiler petit à petit et je vais essayer de poser des questions en réponse à ses mots pour identifier ce qui le préoccupe.
Les types de questions que je lui poserai :
• Identifier les attributs [X] désigne un espace
• Et c’est quel genre de [X] ?
• Et est-ce qu’il y a autre chose à propos de [X] ?
• Et est-ce que [X] a une taille ou une forme ?
• Et combien[X] pourrait-il y avoir ?
• Et quelle hauteur, largeur, profondeur [X] pourrait-il avoir ?
Ensuite je vais poser des questions pour localiser les mots du client
Localiser :
Et où environ est [X] ?
Et où est [X] ?
Et à quelle distance est [X] ?
Et jusqu’où [X] se prolonge-t-il ?
Et à quelle hauteur, largeur, [X] pourrait-il être ?
Et est-ce que [X] est à I’intérieur ou à I’extérieur ?
Et vers où es-tu attiré ?
Et d’où [X] {mot de perception} ?
Et où vas-tu quand tu vas là ?
Et dans quelle direction [verbe du mouvement du symbole] [nom du symbole] ?
Et qu’est-ce qu’il y a au-delà, en dehors, au-dessous, au-dessus, derrière [X] ?
Ensuite je vais en tant coach faire les relations entre les mots et le cheminement que le discours du client prend.
Relation
Les types de questions que je vais lui poser
Et est-ce qu’il y a une relation entre [X] et [Y] ?
Et [X] est-il identique ou différent de [Y] ?
Et qu’y a-t-il entre [X] et [Y] ?
Et quand [X] qu’est-ce qu’il se passe pour [Y] ?
Et quand [X], d’où [Y] {mot de perception}
Ensuite en tant que coach je vais voir les chemins et les conditions de succès et les schémas symboliques que mon client prend.
Dans son discours je vais poser des questions du type :
Est-ce possible ?
Et si le client met un frein, je reviens pour comprendre ce qui le freine pour qu’il puisse avancer
Qu’est ce qui se passe avant ?
Qu’est ce qui se passe après ?
Analyer les Effets
Et quand [x] qu’est-ce qui se passe pour [Y]
J’utilise le question du Clean Space
La première question que tu sais
La deuxième question que tu sais
La troisième question que tu sais
La quatriéme question que tu sais
La cinquième question que tu sais
La sixième question que tu sais
Pour retrouver le processus clique ici
Vous retrouverez les infos sur l'association du Clean Language France**
Philippe Lemaire président de l'association
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Animation de réunions à distance
- Compostabilité des projets
- Gouvernance et gestion de conflits
- Communs et partage de connaissance
Auteur.trice(s) de la ressource
Bruno TISON
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Projet, concurrence, surenchère. Et pourtant?
Projet, concurrence, surenchère. Et pourtant?
Description de la ressource
1️⃣ Nous courrons derrière les projets, les appels à projets, les financements et passons un temps impressionnant à remplir les dossiers, les évaluations, les bilans, à justifier ce que nous avons fait, ce que nous faisons, ce que nous allons faire.
❓Et pourtant? Est-ce qu’il ne faudrait pas chérir l’existant et nous permettre de continuer ce que nous faisons? Sommes-nous là à répéter inlassablement les choses sans rien dire?
💡 Et si nous faisions des projets simples, cohérents, dans la continuité, la durée car pour accompagner le changement cela se fait dans le temps. Et si nous laissions de la place à l’imprévu, si nous expliquions l’importance de ces effets annexes, que l’impact d’un projet va bien au delà de ce qui était visé au départ. Que se passerait-il?
2️⃣ Nous nous mettons en concurrence, nous jouons des coudes pour exister, nous nous montrons souvent désuni•e•s, aucunement reliés les un•e•s aux autres.
❓Et pourtant? Est-ce que nous ne serions pas plus fort•e•s ensemble? Ne sommes-nous pas en mesure de nous allier?
💡Et si nous faisions archipels, à être au clair sur nos convergences, à identifier également nos divergences, à se reconnaitre comme unique dans un collectif, comme semblable dans une diversité. Et si nous agissions unis, en mode collaboratif pour capitaliser, mutualiser, créer des communs utiles à tou•te•s. Que se passerait-il?
3️⃣ Nous sommes dans la surenchère, toujours plus, à chaque instant, remplir chaque lieu d’activités, occuper les gens, faire du chiffre, ne pas avoir de creux.
❓Et pourtant? Est-ce vraiment ce que nous voulons ? Ne sommes-nous pas capable de proposer autre chose ?
💡Et si nous créions des espaces-temps vides, des espaces-temps à remplir, des espaces-temps sans autre intention que de pouvoir être saisis, utilisés par les autres. Et si nous laissions des espaces-temps vides, à la portée du groupe, comme des parenthèses à ouvrir en cas de besoin, comme des possibles à activer en cas de nécessité. Que se passerait-il?
❓Et pourtant? Est-ce qu’il ne faudrait pas chérir l’existant et nous permettre de continuer ce que nous faisons? Sommes-nous là à répéter inlassablement les choses sans rien dire?
💡 Et si nous faisions des projets simples, cohérents, dans la continuité, la durée car pour accompagner le changement cela se fait dans le temps. Et si nous laissions de la place à l’imprévu, si nous expliquions l’importance de ces effets annexes, que l’impact d’un projet va bien au delà de ce qui était visé au départ. Que se passerait-il?
2️⃣ Nous nous mettons en concurrence, nous jouons des coudes pour exister, nous nous montrons souvent désuni•e•s, aucunement reliés les un•e•s aux autres.
❓Et pourtant? Est-ce que nous ne serions pas plus fort•e•s ensemble? Ne sommes-nous pas en mesure de nous allier?
💡Et si nous faisions archipels, à être au clair sur nos convergences, à identifier également nos divergences, à se reconnaitre comme unique dans un collectif, comme semblable dans une diversité. Et si nous agissions unis, en mode collaboratif pour capitaliser, mutualiser, créer des communs utiles à tou•te•s. Que se passerait-il?
3️⃣ Nous sommes dans la surenchère, toujours plus, à chaque instant, remplir chaque lieu d’activités, occuper les gens, faire du chiffre, ne pas avoir de creux.
❓Et pourtant? Est-ce vraiment ce que nous voulons ? Ne sommes-nous pas capable de proposer autre chose ?
💡Et si nous créions des espaces-temps vides, des espaces-temps à remplir, des espaces-temps sans autre intention que de pouvoir être saisis, utilisés par les autres. Et si nous laissions des espaces-temps vides, à la portée du groupe, comme des parenthèses à ouvrir en cas de besoin, comme des possibles à activer en cas de nécessité. Que se passerait-il?
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Autre
Auteur.trice(s) de la ressource
Clément Charleux
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Protéger ses créations par des licences libres
Protéger ses créations par des licences libres
Description de la ressource
Bien qu'il ne soit pas suffisant, le volet juridique est la pierre angulaire de la compostabilité : il permet de garantir les conditions de partage de vos richesses sur la durée. En effet, si l'on souhaite que chacun soit juridiquement en droit de réutiliser une ressource partagée, il est indispensable de la protéger. La protection n'est pas utilisée ici pour en limiter l'accès, mais plutôt pour en éviter tout accaparement privatif.
L'outil juridique le plus répandu pour protéger une ressource et en favoriser le partage sont les licences Creative Commons (CC). Il existe différentes licences Creative Commons, vous trouverez toutes les informations utiles sur le site dédié et dans les nombreux articles disponibles sur le web.
La licence CC BY SA est la seule adaptée à la compostabilité des ressources car elle accorde le droit à la diffusion et à la modification de la ressource par tous et pour tout usage (même commercial) en en préservant la durabilité. Deux conditions s'appliquent à ce droit et ce sont elles qui protègent réellement la ressource :
La licence CC BY SA est donc bien adaptée à nos usages puisqu'elle permet la réutilisation par tous des richesses de chacun. Elle présente également l'énorme avantage d'être contaminante : une fois qu'une ressource est placée sous cette licence, ses utilisateurs se retrouvent dans l'obligation de partager à leur tour !
Pour aller plus loin : Lire « Les réseaux qui durent sont sous licence CC BY SA» de Gatien Bataille
L'outil juridique le plus répandu pour protéger une ressource et en favoriser le partage sont les licences Creative Commons (CC). Il existe différentes licences Creative Commons, vous trouverez toutes les informations utiles sur le site dédié et dans les nombreux articles disponibles sur le web.
La licence CC BY SA est la seule adaptée à la compostabilité des ressources car elle accorde le droit à la diffusion et à la modification de la ressource par tous et pour tout usage (même commercial) en en préservant la durabilité. Deux conditions s'appliquent à ce droit et ce sont elles qui protègent réellement la ressource :
- BY - l'obligation de citer le ou les auteurs de la ressource
- SA - l'obligation de partager la ressource et ses modifications sous les mêmes conditions de licence (Share Alike)
La licence CC BY SA est donc bien adaptée à nos usages puisqu'elle permet la réutilisation par tous des richesses de chacun. Elle présente également l'énorme avantage d'être contaminante : une fois qu'une ressource est placée sous cette licence, ses utilisateurs se retrouvent dans l'obligation de partager à leur tour !
Pour aller plus loin : Lire « Les réseaux qui durent sont sous licence CC BY SA» de Gatien Bataille
Thématique de la ressource
- Compostabilité des projets
Auteur.trice(s) de la ressource
Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Quelle périodicité de réunion et de mise en commun
Quelle périodicité de réunion et de mise en commun
Description de la ressource
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Animation de réunions à distance
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Organisation et gestion du temps
Auteur.trice(s) de la ressource
Audrey Auriault et Laurent Marseault
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
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- Non
Qui suis-je, archipel?
Qui suis-je, archipel?
Description de la ressource
🔹🔶Qui suis-je, archipel?🔶🔹
Tu es femme ou homme de l’archipel.
A la fois un•e parmi tant d’autres.
Et précieusement unique, riche d’histoires, de mélanges, de terre d’ancêtres, d’étoiles navigatrices.
A la fois un•e entre tou•te•s.
Et simplement multitude, roche du volcan créateur, sol des cultures nourricières, eau tumultueuse, étincelle de vie.
Tu es femme et homme de l’archipel.
A la fois semblable et différent•e.
Et pleinement sujet, porteur•euse de la mémoire collective, graine de la communauté future, battement de coeur du présent.
A la fois toutes les couleurs.
Et forcément, de l’ombre à la lumière, des nuances, de la subtilité, de l’invisible, du mystère.
🔹🔶Qui suis-je, archipel?🔶🔹
Tu es île.
A la fois terre, air, eau.
Et intensément rivages, montagnes, récifs, forêts, faune, mangroves, flore, coraux, sources, grains de sable, rhizomes, pluies.
A la fois sauvage, intense, calme, imperturbable.
Et fièrement espace-temps de danses, de chants, de rires, de poésies, de cultures, de langues.
Tu es île.
A la fois lieu d’accueil, de départ et d’arrivée, de larmes et d’embrassades.
Et complètement interstices, pont suspendu entre deux, entre plus que deux, mains tendues vers l’autre, vers plus que « je », vers l’inconnue.
A la fois reliée par nécessité, par envie, alliée par stratégie, par besoin.
Et furieusement tournée vers l’ailleurs, éviter de tourner en rond, remplie de ce qui est ici et là-bas, ne pas sombrer seule.
🔹🔶Qui suis-je, archipel?🔶🔹
Tu es archipel.
A la fois ce tout-monde miniature, cette cellule gigantesque, cet ensemble en mouvement.
Et curieusement bien plus loin que ce qui se voit, au delà, un flux et reflux incessant, une continuité discontinue.
A la fois cet enchevêtrement de liens, ce réseau d’invisibles, cette galaxie de galaxies.
Et doucement tourbillon, geyser, immobile tremblement, cyclone, chaos régénérateur.
Tu es archipel.
A la fois isolé parmi les archipels et connecté par les archipels.
Et absolument interdépendance, interstice, intermédiaire, interaction.
A la fois avoir et être, destination et chemin.
Et intrinsèquement femme et homme de l’archipel, île de l’archipel, liens et liant, alpha et omega.
Tu es femme ou homme de l’archipel.
A la fois un•e parmi tant d’autres.
Et précieusement unique, riche d’histoires, de mélanges, de terre d’ancêtres, d’étoiles navigatrices.
A la fois un•e entre tou•te•s.
Et simplement multitude, roche du volcan créateur, sol des cultures nourricières, eau tumultueuse, étincelle de vie.
Tu es femme et homme de l’archipel.
A la fois semblable et différent•e.
Et pleinement sujet, porteur•euse de la mémoire collective, graine de la communauté future, battement de coeur du présent.
A la fois toutes les couleurs.
Et forcément, de l’ombre à la lumière, des nuances, de la subtilité, de l’invisible, du mystère.
🔹🔶Qui suis-je, archipel?🔶🔹
Tu es île.
A la fois terre, air, eau.
Et intensément rivages, montagnes, récifs, forêts, faune, mangroves, flore, coraux, sources, grains de sable, rhizomes, pluies.
A la fois sauvage, intense, calme, imperturbable.
Et fièrement espace-temps de danses, de chants, de rires, de poésies, de cultures, de langues.
Tu es île.
A la fois lieu d’accueil, de départ et d’arrivée, de larmes et d’embrassades.
Et complètement interstices, pont suspendu entre deux, entre plus que deux, mains tendues vers l’autre, vers plus que « je », vers l’inconnue.
A la fois reliée par nécessité, par envie, alliée par stratégie, par besoin.
Et furieusement tournée vers l’ailleurs, éviter de tourner en rond, remplie de ce qui est ici et là-bas, ne pas sombrer seule.
🔹🔶Qui suis-je, archipel?🔶🔹
Tu es archipel.
A la fois ce tout-monde miniature, cette cellule gigantesque, cet ensemble en mouvement.
Et curieusement bien plus loin que ce qui se voit, au delà, un flux et reflux incessant, une continuité discontinue.
A la fois cet enchevêtrement de liens, ce réseau d’invisibles, cette galaxie de galaxies.
Et doucement tourbillon, geyser, immobile tremblement, cyclone, chaos régénérateur.
Tu es archipel.
A la fois isolé parmi les archipels et connecté par les archipels.
Et absolument interdépendance, interstice, intermédiaire, interaction.
A la fois avoir et être, destination et chemin.
Et intrinsèquement femme et homme de l’archipel, île de l’archipel, liens et liant, alpha et omega.
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Autre
Auteur.trice(s) de la ressource
Clément Charleux
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
Cette fiche est elle un brouillon ?
- Non
Réaliser de bonnes rétrospectives
Réaliser de bonnes rétrospectives
Description de la ressource
Que faire si une tension éclate lors d'une rétrospective
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Animation de réunions à distance
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
- Gouvernance et gestion de conflits
- Organisation et gestion du temps
Auteur.trice(s) de la ressource
Audrey Auriault et Laurent Marseault
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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Réunion à distance : après la réunion
Réunion à distance : après la réunion
Description de la ressource
Cette fiche traite des spécificités de la réunion à distance.
Mais des essentiels de l'animation de réunion se trouvent dans les fiches sur l'animation en présence.
Mais des essentiels de l'animation de réunion se trouvent dans les fiches sur l'animation en présence.
Renvoyer un mail
Pour reboucler avec le lancement, rappeler la prochaine date, dire que c'était sympa, extraire de la prise de note les quelques éléments clés, remettre le lien vers le document CR / le mettre en PJ, mettre en évidence les prises de décisions. Cela réintègre aussi les absent·e·s et permet d'avoir des traces sur la durée.Remettre en forme les notes
Pour en sortir un CR à partir des notes brutes. Penser à l'exporter et/ou le stocker dans un endroit rendu accessible à tous.Se rencontrer en physique
Des fois on échange en visio mais on ne se voit jamais. Se rencontrer, ça change tout, ça créé une étrange convivialité "on se connaît mais on ne se connaissait pas".Se programmer une pause
Prendre au moins 30mn de pause après l'animation afin d'être en état de se remettre à travailler sur autre chose.Evaluer et tirer les leçons
Si le tour de clôture ou les échanges en OFF après la réunion amènent des éléments d'améliorations pour les prochaines visio, prenez-les comme des cadeaux ! L'animateur·rice peut proposer un debrief collectif ou individuel de la visio sur le fond ET la forme.
Thématique de la ressource
- Animation de réunions à distance
Auteur.trice(s) de la ressource
Cécile Favé, Marika Bernier, Louise Didier, Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
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Réunion à distance : avant la réunion, la préparation
Réunion à distance : avant la réunion, la préparation
Description de la ressource
Cette fiche traite des spécificités de la réunion à distance. Mais des essentiels de l'animation de réunion se trouvent dans les fiches sur l'animation en présence.
Choisir la réunion en visio ... ou pas !
La visio : pas adaptée à tous les contextes
- La fréquence des réunions
- Les sujets traités
- Le temps disponible
- L'aisance informatique des participants
- voir et écouter de manière passive
- être plus actif nécessite souvent de savoir jongler entre plusieurs outils : avoir image, le son, lire et écrire dans le pad, jouer avec le clavardage, consulter un document ...
Se préparer en tant qu'animateur
Monter une petite équipe d'animation
Animer une réunion à distance seul est compliqué,il y a trop de choses auxquelles penser (distribution de la parole, prise de note, contenu,...). C'est physiquement possible, mais déconseillé si on veut prendre soin de soi. N'hésitez-pas à définir des rôles au sein de l'équipe à l'avance lorsque c'est possible (gestion du temps, distribution de la parole, questions techniques, ...).Se préparer à avoir la pêche
A distance l'animation demande encore plus d'attention et d'énergie. Il vaut mieux s'être vraiment mis en condition (sieste, repas léger, journée pas trop chargée,...). Un calcul (à retrouver) disait qu'une heure de visio dépensait autant d'énergie que....Avant d'animer à distance... commencer en présence !
Animer une réunion ça s'apprend et il est plus pertinent de démarrer son rôle d'animateur en présence. Les étapes et points d'attention clés de l'animation de réunion sont similaires en présence et à distance. Les particularités de la distance viennent simplement complexifier l'animation.Informer
Bien préparer l’ordre du jour
L'ordre du jour à distance est encore plus indispensable qu'en présence pour que les participants sachent pourquoi il viennent. Attribuer des types de temps à chaque point (prise de décision, échange, information descendante). Tout cela devrait permettre à chacun de savoir quand s'exprimer et quand être à l'écoute.Effectuer un envoi en amont
Envoyer un mail à l'avance, le lien vers la visio du jour J en invitant les gens à se connecter plutôt avant, précisez une solution de replis en cas de technique défaillante. Propos un petit moment collectif d'apéro pré-réunion, introduire des éléments qui permettent de prendre soin du moment (régler la luminosité, ...). Systématiquement remettre les instructions pour ceux qui n'auraient jamais utilisé / vécu ce type de moment ("cliquez sur le lien", ...). Ce doit être des informations très courtes, mais ça doit être présent tout le temps pour être simple à trouver. . . La technique n'est pas agréable pour tout le monde, alors pensez à mettre une bonne dose d'enthousiasme dans votre message !La logistique
Valider la technique en amont, rassurer sur la technique
Afin d'éviter les déboire, mieux vaut prévoir un temps où chacun puisse tester son matériel, se familiariser avec l'interface. Ce temps peut être organiser 20minutes avant la réunion, il est particulièrement utile pour les nouveaux participants, mais peut aussi servir au groupe de se dire bonjour et d'échanger quelques blagues ou nouvelles avant de passer au sujet du jour ! Pour les novices, afin de dédramatiser la complexité de l'outil, une première réunion sans ordre du jour formel peut permettre de se mettre le pied à l'étrier, par exemple sous forme d'un apéritif distant, chacun devant son écran :pLancer en amont un document de co-écriture en ligne
Vous pouvez créer un document partager (framapad par exemple et mettre le lien vers ce document dans le mail, en pensant ajouter en haut du pad les éléments de connexion. Attention c 'est plus facile si les participants ont déjà utilisé ce type de document à distance sinon ça ajoute une difficulté (avoir deux fenêtre,...). Il y a vraiment un temps à part entière pour adopter cet outil. Malgré ces difficultés potentielles, l'usage d'un document commun où écrire n live est un indispensable car il permet à tous de focaliser son attention sur un espace commun, et de pouvoir réagir en direct à la prise de note / d'y intervenir l'écrit lorsqu'une intervention orale n'est pas indispensable.Savoir à l'avance qui participera
Quand on peut savoir qui va être là, ça permet de penser l'animation plus en détail. En fonction du nombre de personnes, de leur niveau d'interconnaissance, du sujet, de l'heure, on pourra plus facilement adapter l'animation (laisser la parole plus ou moins, prendre plus ou moins de temps sur le tour de table,...).Préparer un plan B
la technique étant ce qu'elle est, si au bout de 15mn (grand maximum) la solution A ne fonctionne pas, passez au plan B (conférence téléphonique par exemple) !S'assurer des conditions matérielles
Quelques conditions sont à réunir pour réussir sa réunion à distance :- Que chacun ait un micro, un casque et puisse se trouver dans un environnement calme le temps de la réunion
- Que chacun sache couper son micro et le réactiver (astuce qui peut être partagé en début de réunion)
- Ne pas présumer des capacités techniques des participants (vérifier avec délicatesse auprès des participants que l'on connait le moins leur aisance / craintes sur les outils et le cas échéant les accompagner pour une meilleure prise en main)
Pour aller plus loin sur l'organisation en amont d'une réunion (présence ou distance), on pourra utilement lire la fiche "Avant de choisir son format d'animation de réunion, pensez à...."
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Animation de réunions à distance
Auteur.trice(s) de la ressource
Cécile Favé, Marika Bernier, Louise Didier, Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Réunion à distance : pendant la réunion, l'animation
Réunion à distance : pendant la réunion, l'animation
Description de la ressource
Cette fiche traite des spécificités de la réunion à distance. Les essentiels de l'animation de réunion, d'une manière générale, se trouvent dans les fiches sur l'animation en présence.
Et surtout prenez soin de votre voix. On peut avoir tendance à forcer sa voix au téléphone ou en visio. Essayez d'être conscient des efforts et des tensions que vous vous imposez.
De plus, à distance, l'effet de longs monologues est encore pire. Bien rappeler le déroulé.
Quelques astuces :
Être conscient de la technique.
Afin que l'aspect technique de la visio ne constitue pas un frein, il est important d'en connaître les écueils. Voici quelques points de vigilance.- Il est important que l'on vous voit bien. Vérifiez que votre visage soit bien cadré et bien éclairé.
- De la même manière, si vous faîtes des gestes pour vous faire comprendre, veuillez à le faire dans le champ de votre caméra.
- Afin de limiter les bruits, la plupart des outils de téléconférence (audio ou visio) ne transmettent les sons qu'à partir d'un certain seuil (d'intensité et de durée). Si cela protège des raclements de gorge, le groupe ne percevra pas non plus les grognements ou onomatopées des uns et des autres. En présence, ils constituent une forme de langage auquel nous sommes habitués (au point qu'ils peuvent parfois régir le prise de parole). Que chacun en soit conscient permet de choisir ensemble si on met des alternatives en place et lesquelles (=> cf. plus loin distribution de la parole).
- Les autres vous voient par l'intermédiaire de la caméra. Si vous avez plusieurs écrans, essayez d'afficher la visio dans le même axe (donc, sur le même écran) que celui de la caméra.
Rassurer
Lorsqu'on anime en présence, on explique les modalités pratiques (horaires, commodités, restauration, etc.). À distance, si les participants n'en ont pas l'habitude, c'est encore plus important. Assurez vous que chacun soit suffisamment à l'aise.- Rappelez les horaires.
- Rappelez, le cas échéant, où sont prises les notes.
- Abordez, le cas échéant, la question du droit à l'image (cf. plus loin droit à l'image).
- N'hésitez pas à rappeler le fonctionnement de certaines fonctions techniques (comment revenir à la visio si on l'a perdue de vue, comment activer son micro, etc.).
- Si vous sentez qu'une personne n'est pas à son aise avec la technique, prenez le temps de voir le problème avec elle.
Penser à la convivialité et recréer du lien.
Il est difficile de se lancer, prendre sa place et parler en visio quand on ne l'a jamais fait avant. N'oublions pas que même derrière un écran nous restons des humains. Quelques exemples à mettre en œuvre :- Faire un petit tour « météo » — Chacun dit comment il se sent, et perçoit dans quel état d'esprit est tout le monde, ce qui permet de se connecter les uns aux autres.
- Commencer par un tour de table — Cela permet de se connaître et de vérifier la technique. Chacun se présente et on présente les différents rôles. Ce ne doit pas être des rôles de l'ombre. Ce peut aussi être le moment de définir les rôles si jamais ça n'a pas été fait en amont.
- Photolangage — Via des cartes du jeu Dixit scannées, demander à chacun de choisir une image qui corresponde à son état d'esprit du moment. Puis proposer à chacun de partager son choix et de l'expliquer au groupe s'il le souhaite. Cela permet d'ancrer le moment, de prendre le temps de se poser ensemble.
- Des apéros à distance — Quand c'est la bonne heure (mais y en a t-il de mauvaises ?) et que le sujet s'y prête, ça permet d'avoir une atmosphère différente !
Poser des règles d'échange.
Parfois appelées « Accords de groupes », ces règles visent à vérifier que les conditions d'échanges remplissent les besoins de chacun. Il ne faut pas hésiter à coconstruire ce cadre au début si le temps le permet à travers une question du type « de quoi avez-vous besoin pour que cette réunion se passe bien ? ». S'il s'agit du même groupe plusieurs fois on peut alors les reprendre à chaque réunion et le revalider. Prendre ce temps permet plus de fluidité. Les règles peuvent être par exemple :- que ça finisse à l'heure,
- qu'il y ait de la bienveillance,
- couper tous les micros,
- préciser les modalités de distribution de la parole,
- ne pas écrire en majuscules sur le pad,
- spécifier les modalités de demande de parole (écrire dans le chat du pad ou de la visio),
- rendre « facultatif » le coté visio,
- inciter ne pas s'éparpiller (rappelle du « on est a distance mais on doit être ensemble »),
- demander à tout le monde d'avoir les yeux sur le pad pour être « vraiment » ensemble et voir les demande de prise de parole (s'imposer alors de raccourcir son temps d'expression),
- ...
Importance de la voix.
Les silences peuvent être difficiles, l'animat·eur·rice doit être vraiment présent, impulser la dynamique et annoncer les silences s'ils sont utiles. Veiller à être très réactif tout en n'ayant pas peur du silence qui s'installe. Proposer des moments de silence au besoin (moments de tension, besoin d'intégrer des notions, de réfléchir chacun de son coté...). Demander des feedback de temps en temps (« ça va ? »). On a plus besoin qu'en physique de sentir les autres participants car il y a peu de non verbal.Et surtout prenez soin de votre voix. On peut avoir tendance à forcer sa voix au téléphone ou en visio. Essayez d'être conscient des efforts et des tensions que vous vous imposez.
Créer une dynamique de distribution de la parole.
Lorsqu'on est en immersion physique dans un groupe, on perçoit toutes sortes de messages, y compris non verbaux, qui, si on y prête attention, peuvent nous permettre de distribuer la parole. Proposez ou construisez ensemble des modalités de prise de parole adaptées au moment.De plus, à distance, l'effet de longs monologues est encore pire. Bien rappeler le déroulé.
Quelques astuces :
- Prise de parole ping-pong — Chaque fois que quelqu'un parle il doit passer la parole à quelqu'un.
- Prise de parole via le chat — Chacun annonce sa volonté de prise de parole (ou une réaction courte) dans le chat et attend qu'on la lui donne > Astuce : mettre simplement une étoile pour demander la parole est intéressant par rapport au fait d'écrire « je prends » ou « je laisse ».
- Prise de parole régie par une personne — Un participant s'assure que toutes les personnes ayant demandé la parole puissent s'exprimer. > Astuce : en visio, si l'outil le permet, l'affichage en galerie de toutes les images des participants simultanément, permet également de détecter une partie des réactions non verbales et, si besoin, de donner la parole de manière pertinente à une personne qui ne la demande pas explicitement.
Choisir des modes d'animation adaptés.
Certaines méthodes d'animation sont bien adaptées à la distance. Prévenir néanmoins qu'on va être très cadrant et encore plus à cheval sur les règles.- Les accélérateurs de projet - http://www.metacartes.cc/faire-ensemble/recettes/accelerateur-de-projet/
- Les six chapeaux de Bono - http://www.metacartes.cc/faire-ensemble/recettes/six-chapeaux-de-bono/
- Décision par consentement
Ne pas commencer sur un sujet brûlant.
Tester au fur et à mesure qu'on se le sent à distance et qu'on en prend l'habitude. Il faut parfois bien se connaître pour que ça marche et les méthodes créatives peuvent se trouver castrées par la visio (difficulté à rebondir vite car on n'ose pas se couper...)Prendre soin du moment.
Ce n'est pas parce que c'est à distance que c'est la mort. On peut rigoler, s'autoriser une pause... Attention à s'autoriser (peut-être plus) ce qu'on ferait en présence : penser à se répartir des rôles, bien s'installer, être au calme...Annoncer la distribution des rôles.
- Animation
- Gestion du temps
- Distribution de la parole
- ...
Une personne dédiée lorsque l'on hybride présence et visio.
Une personne dédiée qui prend soin des gens à distance, sinon on a tendance à oublier les distants lors des tours de cercle. Avoir un équipement particulier.Une durée limité et un rythme humain.
La visio, demande une attention plus importante (ou en tout cas qui s'exprime d'une manière inhabituelle), et, même si on n'y prend pas garde, on se fatigue plus. Quelques règles d'hygiène.- Jamais de visio de plus d'une heure trente.
- Ne pas dépasser 45 min consécutives.
- Au moins 5 à 10 min de pause. La pause est un moment durant lequel on peut (doit ?) s'extraire de son écran. Aller voir du côté des pomodoros pour voir pourquoi on est plus efficace en faisant ça.
- Faire des mini sprints permet d'être dans une dynamique qui donne envie d'en refaire.
Associer des outils de prise de décision numériques synchrones.
Permet de voter en direct, mais nécessite de se créer un compte. Propose de nombreux type de votes. Raccourcit la durée de prise de décision. Cela dépend des instances et des niveaux d'implication, plus le niveau d'implication du collectif/groupe concerné et important, plus on pourra intégrer d'outils et moins il y aura de rejet. Être attentif à l'intégration des nouveaux lorsque l'infrastructure d'outils est complexeSe quitter proprement.
Avoir un temps pour se dire au revoir, caler la prochaine étape, la prochaine date.Droit à l'image : vigilance.
La visioconférence a l'avantage de permettre l'enregistrement de la réunion, pensez dans ce cas à bien recueillir l'accord des participants durant la réunion, certain·e·s pouvant ne pas souhaiter être enregistrer. Vous pouvez proposer dans ce cas à ce que seul l'audio ne soit diffusé par la suite.
Thématique de la ressource
- Animation de réunions à distance
Auteur.trice(s) de la ressource
Cécile Favé, Marika Bernier, Louise Didier, Romain Lalande, Sylvain Boyer
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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Réussir ses réunions en présence et à distance avec les Metacartes
Réussir ses réunions en présence et à distance avec les Metacartes
Description de la ressource
Que la rencontre ait lieu en présence ou à distance, il est intéressant de la penser en séquences. Il y a la réunion elle même bien sûr, mais aussi un avant et un après à ne pas négliger.
Ensuite il faut choisir un créneau. Pour vous faciliter la tache, Framadate, un outil de prise de rendez vous qui permet aux participants de voter sur plusieurs propositions et de faire ressortir le créneau préférentiel (sans encombrer votre boite mail!)
Maintenant, l'animation est pensée et le moment choisi. Il est temps d'organiser l'espace de rencontre. Si la rencontre se fait en ligne vous pouvez utiliser un outil de visio comme Jitsi. N'oubliez pas de tester avant et, éventuellement, prévoyez un plan B : un autre outil de visio ou de conférence téléphonique.
Pour une rencontre en présence ou à distance, un outil de prise de note collaborative comme le pad sera très utile. Il permettra à toutes les personnes de lire et d’écrire sur le meme document en même temps. Un document partagé est utile pour prendre des notes pendant, mais aussi rappeler les sujets à l'ordre du jour ou même en préparation permettre d'inviter les participants construire l’ordre du jour.
(Quand tout est prêt, envoyez une invitation aux participants avec les infos de connexion pour la visio le plan B et le lien vers le pad.)
Le temps d’ouverture permet de faire un tour de présentation ou un brise glace ou encore de rappeler des points clés du déroulé : Quels sont nos objectifs ? Quelles sont les règles de fonctionnement (distribution de la parole, etc...) ? Pour aider l’animateur.irce est ce que l'on veut donner des rôles ? Comme une animateurices, scribe, gardien.ne du temps ? Combien de temps on se donne pour traiter chaque cun des points à traiter ?
Simple échange ou animation plus structurée, la réunion devrait a minima faciliter la distribution de la parole et l’écoute. Bâton de parole, parole au centre ou méthodes plus formalisées comme l’accélérateur de projet, il existe des dizaines de méthodes utilisables. En complément, la prise de note sur le pad par un ou plusieurs scribes permettra de garder des traces.
Enfin pour bien finir sa réunion, il est important de prendre un temps de clôture, même court. Comment avons nous vécu cette rencontre ? Qu'est ce qui s'est bien passé ou serait à améliorer ?
Quelles décisions avons nous prises ? Quels sont les Prochains Plus Petits Pas Possibles ? Qui fera quoi ? Quand sera notre prochain rendez-vous ? En présence ou à distance ? Qui animera la prochaine séquence ?
quels sont nos objectifs ?
quelles sont les différentes phases de notre rencontre ?
quels outils ou méthodes voulons nous utiliser pour ces différentes phases ?
- Est ce que vous avez déjà participé à une réunion où vous vous demandiez ce que vous faisiez la ?
- Une réunion qui ne finissait jamais ?
- Où ce sont toujours les mêmes qui parlent ?
- Où l’animateur fait : l'ordre du jour, les questions et les réponses ?
- Des réunions où vous sortez avec la boule au ventre ?
Que la rencontre ait lieu en présence ou à distance, il est intéressant de la penser en séquences. Il y a la réunion elle même bien sûr, mais aussi un avant et un après à ne pas négliger.
1. Avant la rencontre
il est important de se demander à quoi sert cette réunion : quel est le contexte et quels sont les objectifs ? Est ce que l'on veut transmettre de l'information ? Produire des idées ? Prendre des décisions ? Qui doit être présent ? De combien de temps a-t-on besoin ? En fonction de cela qu’on pourra réfléchir à l'animation à mettre en place.Ensuite il faut choisir un créneau. Pour vous faciliter la tache, Framadate, un outil de prise de rendez vous qui permet aux participants de voter sur plusieurs propositions et de faire ressortir le créneau préférentiel (sans encombrer votre boite mail!)
Maintenant, l'animation est pensée et le moment choisi. Il est temps d'organiser l'espace de rencontre. Si la rencontre se fait en ligne vous pouvez utiliser un outil de visio comme Jitsi. N'oubliez pas de tester avant et, éventuellement, prévoyez un plan B : un autre outil de visio ou de conférence téléphonique.
Pour une rencontre en présence ou à distance, un outil de prise de note collaborative comme le pad sera très utile. Il permettra à toutes les personnes de lire et d’écrire sur le meme document en même temps. Un document partagé est utile pour prendre des notes pendant, mais aussi rappeler les sujets à l'ordre du jour ou même en préparation permettre d'inviter les participants construire l’ordre du jour.
(Quand tout est prêt, envoyez une invitation aux participants avec les infos de connexion pour la visio le plan B et le lien vers le pad.)
2. Ca y est, le moment de la réunion est venu.
Cette rencontre peut etre organisée comme une séquence avec : une ouverture, la réunion elle même et un temps de clôture.Le temps d’ouverture permet de faire un tour de présentation ou un brise glace ou encore de rappeler des points clés du déroulé : Quels sont nos objectifs ? Quelles sont les règles de fonctionnement (distribution de la parole, etc...) ? Pour aider l’animateur.irce est ce que l'on veut donner des rôles ? Comme une animateurices, scribe, gardien.ne du temps ? Combien de temps on se donne pour traiter chaque cun des points à traiter ?
Simple échange ou animation plus structurée, la réunion devrait a minima faciliter la distribution de la parole et l’écoute. Bâton de parole, parole au centre ou méthodes plus formalisées comme l’accélérateur de projet, il existe des dizaines de méthodes utilisables. En complément, la prise de note sur le pad par un ou plusieurs scribes permettra de garder des traces.
Enfin pour bien finir sa réunion, il est important de prendre un temps de clôture, même court. Comment avons nous vécu cette rencontre ? Qu'est ce qui s'est bien passé ou serait à améliorer ?
Quelles décisions avons nous prises ? Quels sont les Prochains Plus Petits Pas Possibles ? Qui fera quoi ? Quand sera notre prochain rendez-vous ? En présence ou à distance ? Qui animera la prochaine séquence ?
3. La réunion finie, ce n’est pas terminé.
Pour prolonger la dynamique et inclure les gens qui n'étaient pas là il peut être intéressant de prévoir un rôle supplémentaire pour jardiner le du pad, mettre en forme le compte rendu et le communiquer aux absents.Pour résumer 3 points clés :
- Être clair sur vos objectifs
- Penser les différentes phases en fonction de vos objectifs
- Choisir et utiliser des outils et méthodes adaptées selon les phases. Il existe de nombreuses méthodes (aperçu des métacartes boite + eventail de cartes), mais elles n’auront de sens que si elles répondent à des objectifs. Vous trouverez des sites ressources en ligne notam. Metacartes.cc
quels sont nos objectifs ?
quelles sont les différentes phases de notre rencontre ?
quels outils ou méthodes voulons nous utiliser pour ces différentes phases ?
Liens ressources
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
- Animation de réunions à distance
Auteur.trice(s) de la ressource
Lilian Ricaud, Mélanie Lacayrouse
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
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- Non
Ritualiser pour se sentir en vie
Ritualiser pour se sentir en vie
Description de la ressource
Acter une régularité de rencontre permet surtout de déceler des dysfonctionnement : si quelqu'un ne vient plus, si les rencontres s'espacent et finissent par ne plus se faire au rythme minimum définit par le groupe, c'est un signal qui dit nous alerter quand à la vitalité du projet.
Objectif : Laisser ses petits tracas au vestiaire, le cas échéant, partager un gros souci avec le groupe. Dans les 2 cas, l'ouverture s'attache à ce que les émotions liées à une préoccupation personnelle ne viennent pas perturber le fonctionnement du groupe et à ce que chacun puisse être disponible, "au centre".
Éventuellement commencer par soi (donner l'exemple) pour donner le ton “authentique”.
Outils :
Objectifs : exprimer les bons moments qui donnent de l'énergie “au centre”, exprimer les tensions et difficultés, ce qui donne une chance de les traiter collectivement dès qu'elles se présentent, même en dehors de la réunion, sans laisser les ressentiments et les commérages pourrir et consumer l'énergie du groupe.
Outils :
je n'ai pas apprécié)
Les règles de base pour les clôtures :
Constat : il est parfois difficile de dire un ressenti négatif sans juger et sans blesser... Prendre le temps d'instaurer les rituels d'ouverture et de clôture à chaque fois pour que les personnes s'ouvrent petit à petit et deviennent de plus en plus authentiques dans leurs prises de parole.
Les temps de rencontre et les moments de notre emploi du temps dédiés au projets deviennent sinon dédiés à des choses à faire, à des problèmes à résoudre, et on peut alors ne plus voir que les choses avancent et ne pas suffisamment prendre conscience du plaisir pris à s'impliquer dans le groupe.
Des rituels, pour donner le tempo
Différents moments de la vie du groupe peuvent mériter d'être ritualisés quand ils sont trop important pour que l'on se permette de les oublier.Se réunir régulièrement
Pour être vivant, le groupe doit nécessairement se réunir régulièrement que ce soit en présence ou à distance. Cette régularité prouve au groupe qu'il est en vie. Cette régularité dépend des groupes, ce peut être une fois par an pour les adhérents à une association (assemblée générale), une fois par mois pour un conseil d'administration,...Acter une régularité de rencontre permet surtout de déceler des dysfonctionnement : si quelqu'un ne vient plus, si les rencontres s'espacent et finissent par ne plus se faire au rythme minimum définit par le groupe, c'est un signal qui dit nous alerter quand à la vitalité du projet.
L'ouverture
Elle consiste à permettre aux participants de partager leur "humeur du moment", dire dans quel état ils abordent la réunion.Objectif : Laisser ses petits tracas au vestiaire, le cas échéant, partager un gros souci avec le groupe. Dans les 2 cas, l'ouverture s'attache à ce que les émotions liées à une préoccupation personnelle ne viennent pas perturber le fonctionnement du groupe et à ce que chacun puisse être disponible, "au centre".
Éventuellement commencer par soi (donner l'exemple) pour donner le ton “authentique”.
Outils :
- la Météo sous forme de métaphore sur le brouillard, le soleil, nuageux, etc.
- avec un support (photos, images, smileys...) : je choisis une photo qui me parle et je m'exprime sur
La Clôture
Elle est à intégrer également le plus possible dans les réunions ou événements.Objectifs : exprimer les bons moments qui donnent de l'énergie “au centre”, exprimer les tensions et difficultés, ce qui donne une chance de les traiter collectivement dès qu'elles se présentent, même en dehors de la réunion, sans laisser les ressentiments et les commérages pourrir et consumer l'énergie du groupe.
Outils :
- "je prends / je laisse" (pour un groupe jusqu'à 15 personnes max sinon trop long)
- "pépitérato", pour un plus grand groupe : l'animateur prend 3 personnes qui souhaitent partager
je n'ai pas apprécié)
- "lancer de mots" : en 3mn, en mode "pop corn" (pas en tour de cercle) les personnes disent des mots qui leur viennent à l'esprit sur leurs ressentis.
Les règles de base pour les clôtures :
- j'évoque mon ressenti (je ne refais pas la synthèse)
- je n'ai pas le droit de réagir sur le ressenti de quelqu'un d'autre
- je ne prends la parole qu'une seule fois
- ce qui doit être dit est dit ici
- j'utilise le "je" et j'évite le jugement de l'autre (le "Tu" tue)
- s'assurer que tout le monde a eu l'occasion de s'exprimer (il n'y a pas d'obligation à s'exprimer).
Constat : il est parfois difficile de dire un ressenti négatif sans juger et sans blesser... Prendre le temps d'instaurer les rituels d'ouverture et de clôture à chaque fois pour que les personnes s'ouvrent petit à petit et deviennent de plus en plus authentiques dans leurs prises de parole.
Les célébrations
Enfin, il est bon de célébrer les avancées du projet et/ou du collectif (en les répertoriant sur un panneau par exemple). La célébration de ce qui a été accompli pendant la réunion permet de poser un regard dans le rétroviseur et de réaliser le chemin accompli.Les temps de rencontre et les moments de notre emploi du temps dédiés au projets deviennent sinon dédiés à des choses à faire, à des problèmes à résoudre, et on peut alors ne plus voir que les choses avancent et ne pas suffisamment prendre conscience du plaisir pris à s'impliquer dans le groupe.
Les temps de régulation
Ritualiser un temps de régulation dans chaque ordre du jour permet de s'assurer que les problèmes ou conflits vécus par les uns et les autres ont un espace pour s'exprimer. Cet espace est indispensable car comme il s'agit d'un moment généralement désagréable, les concernés ont souvent tendance à ne pas le demander. Or, une problématique non traitée peut rapidement enfler et finir par mettre en péril le groupe ou l'implication de certains de ses membres.
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
Auteur.trice(s) de la ressource
Sarah Gaucher, Alice Oschner, Romain Lalande, Cré-sol
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Rythmer ses réunions
Rythmer ses réunions
Description de la ressource
Mettre du rythme dans la réunion et alterner les approches : moments de réflexion, moments de production, moment de décision, temps d'interconnaissance, temps de jeux de coopération (pour souder le groupe), temps de créativité, temps de fabrication...
Vous pouvez aussi apporter de la diversité dans le groupe en accueillant des nouveaux, du sang neuf...
Penser à faire systématiquement des bilans, même provisoires, des synthèses et à alterner les moments tous ensemble et les temps de travail en petits groupes qui facilite l'expression des plus introvertis.
Vous pouvez aussi apporter de la diversité dans le groupe en accueillant des nouveaux, du sang neuf...
Penser à faire systématiquement des bilans, même provisoires, des synthèses et à alterner les moments tous ensemble et les temps de travail en petits groupes qui facilite l'expression des plus introvertis.
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
Auteur.trice(s) de la ressource
Sarah Gaucher, Alice Oschner, Cré-sol
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
Cette fiche est elle un brouillon ?
- Oui
S'assurer de la pérennité du partage
S'assurer de la pérennité du partage
Description de la ressource
Si une ressource est pensée pour être réutilisée, elle ne le sera effectivement que si l'espace qui l'héberge nous survit. Le numérique nous permet alors de partager largement, simplement et de manière perenne pourvu que l'on s'en donne la peine.
Utiliser des espaces pré-existants, régis par des règles de fonctionnement démocratiques constitue une option qui laisse espérer une pérennité de l'espace de partage la plus longue possible. Alors si vous devez partager :
Intégrer les règles de contribution d'un espace collectif demande souvent un petit effort supplémentaire, mais sans cela le partage pourrait ne servir à rien. En plus de la durée de vie de la ressource, c'est la capacité pour d'autres à la trouver que cela privilégie. L'espace de mise à disposition à choisir dépend donc surtout de la nature de la ressources mise en partage.
Utiliser des espaces pré-existants, régis par des règles de fonctionnement démocratiques constitue une option qui laisse espérer une pérennité de l'espace de partage la plus longue possible. Alors si vous devez partager :
- Un savoir encyclopédique : préférez Wikipédia.
- Une photo : choisissez Wikimedia Commons.
- Une information cartographique : contribuez à Open Street Map.
Intégrer les règles de contribution d'un espace collectif demande souvent un petit effort supplémentaire, mais sans cela le partage pourrait ne servir à rien. En plus de la durée de vie de la ressource, c'est la capacité pour d'autres à la trouver que cela privilégie. L'espace de mise à disposition à choisir dépend donc surtout de la nature de la ressources mise en partage.
L'exemple des ateliers de fabrication numériques (FabLabs)
Les FabLabs ont pour habitude de partager leurs connaissances (tutoriels permettant de reproduire un objet, fichier 3D permettant de l'imprimer,etc.). Dans la plupart des Fab Labs les membres vont documenter leurs projets sur différents espaces pour permettre à d'autres de les reproduire :
- sur des espaces de documentation physique pour laisser une trace immédiate de sa réalisation, visant plus à faciliter l'appropriation du lieu que le réel partage de ressource (affichage de photos de projets au mur par exemple) ;
- sur un espace de documentation propre aux membres du lieu pour y documenter les éléments spécifiques à l'atelier ou à l'usage particulier des ses machines (réglages spécifiques, règles d'utilisation...) ou bien des idées de projets non encore développés ;
- sur des espaces de documentation thématiques gérés collectivement par plusieurs acteurs, lui assurant une plus grande pérennité comme Movilab par exemple, pour y partager des connaissances plus génériques (modèles de documents propres aux fablabs, récits d'expérience, partage des modèles économique des uns et des autres,...).
- sur des plate-formes internationales concernant le partage de fichiers nécessitant peu de texte (Thingiverse pour les modèles 3D par exemple)
Thématique de la ressource
- Compostabilité des projets
Auteur.trice(s) de la ressource
Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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S'assurer qu'une réunion à distance se passe bien
S'assurer qu'une réunion à distance se passe bien
Description de la ressource
Une réunion à distance, ce n'est pas forcément le plus agréable, surtout quand ça dure. Bien organisée, au contraire, elle peut permettre d'être très efficace en allant droit à l'essentiel.
Il s'agit de prendre particulièrement soin aux bonnes pratiques, déjà valables en présentiel, qui prennent une dimension encore plus essentielle à distance :
En ligne, il y a un fort besoin d'être encore plus rigoureux qu'en présentiel dans le respect du cadre d'échange.
Il s'agit de prendre particulièrement soin aux bonnes pratiques, déjà valables en présentiel, qui prennent une dimension encore plus essentielle à distance :
- La préparation amont devient encore plus importante. Improviser un ordre du jour au téléphone est très compliquée ! Envoyer le lien vers la salle de conférence ou le numéro de téléphone, savoir de quoi l'on va parler, partager le lien vers le document partagé du compte-rendu, diffuser les documents au sujet desquels on va discuter... est particulièrement important.
- Le canal de secours : si l'on prévoit de faire une visio-conférence, que fait-on si ça ne marche pas (pour éviter de passer 30' à tenter de régler le problème technique) ? Petit conseil : le téléphone est le plus efficace dans l'immense majorité des cas (et à 3 ou 4 personnes, la plupart des téléphones et smartphones intègrent des fonctionnalités de conférence téléphonique)
- L'appui technique disponible et joignable : identifier en amont, pour chaque participant, à qui il peut demander de l'aide (si possible quelqu'un qui ne participe pas à la réunion, et qui est physiquement accessible !)
- Le compte-rendu partagé en direct pour la personne qui a des soucis techniques : solution simple et efficace d'être certain qu'on est sur la même longueur d'onde, et pour permettre de suivre pour des personnes qui prennent le train en route ou qui n'auraient pas réussi à rejoindre la réunion pour des raisons techniques.
- La présence d'un·e ou plusieurs animatrice·teurs avec des fonctions bien identifiées : les règles de prise de parole, la synthèse, l'appui au décisions.
- Dès le début de la réunion, rappeler les règles collectives de prise de parole, la façon dont les temps sont organisés pour permettre interrogations, échanges, expressions, l'intérêt de couper les micros quand on ne prend pas la parole
- S'assurer que l'ordre du jour est suivi, et encore plus qu'en présentiel, recentrer les échanges pour ne pas "perdre le fil"
- Inviter l'ensemble des participant.es à s'exprimer à différents moments,
- Prévoir des temps courts d'inclusion, de synthèse et d'au revoir pour se quitter sur ce qui a été constructif — ou plus compliqué..
En ligne, il y a un fort besoin d'être encore plus rigoureux qu'en présentiel dans le respect du cadre d'échange.
Type de ressource
Truc et astuce
Thématique de la ressource
- Animation de réunions à distance
- Gouvernance et gestion de conflits
- Prise de décision
Auteur.trice(s) de la ressource
MonParcoursCollaboratif
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
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S'entourer de bon "suiveurs"
S'entourer de bon "suiveurs"
Description de la ressource
"Il est commun de dire que c'est de la qualité de l'animation que dépend la vie d'une communauté. C'est bien entendu en partie vraie. Mais dans cette courte vidéo récréative, il est expliqué avec talent que le leadership est indispensable pour initier la chose, mais que sans suiveurs eux-aussi impliqués dans l'action, il n'en serait rien."
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Outils-réseaux
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CC BY SA
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Sanctuariser l'interdépendance par l'interopérabilité
Sanctuariser l'interdépendance par l'interopérabilité
Description de la ressource
Afin de favoriser la réutilisation efficiente de nos ressources, nous devons nous évertuer à les rendre inter-opérables. Vaste sujet dans une société du numérique, l'interopérabilité tient en fait de la décontextualisation maximale de la ressource : il s'agit de respecter des standard communément admis. Cette standardisation permettra à d'autres, dans d'autres contextes, de pouvoir faire usage de nos ressources le plus simplement possible... tout comme nous aurons accès à celles des autres si nous intégrons ces standards à nos habitudes.
On peut ainsi relever trois natures d'interopérabilité :
Rendre interopérables les richesses mises à disposition sur le web est un enjeu aussi primordial que laborieux. Il faut se mettre d'accord au-delà des frontières linguistiques et culturelles puisque les standards doivent s'appliquer à des communautés éparses. Les enjeux sont aussi d'ordre politique, puisque les choix opérés sur chacune des trois natures d'interopérabilité auront des conséquences directes sur les usages. C'est notamment pour cette raison que l'intégration des DRM aux standards du web a fait tant de débat : cela remettait en cause le fondement politique historique d'un internet du partage sans condition.
Pour comprendre les fondements du web : « Aux sources de l'utopie numérique - De la contre-culture à la cyberculture, Stewart Brand, un homme d'influence » Fred Turner, 2012
Prendre le temps de construire l'interopérabilité, c'est assumer que nous sommes tous interdépendants, que rien de censé ne peut naître d'un seul individu. Si l'humain croit pouvoir agir seul, c'est qu'il se connaît mal lui-même : pour que son corps fonctionne il héberge un nombre de bactéries supérieur à celui de ses propres cellules et constitue ainsi un écosystème interdépendant. Une fois brisé le mythe de la solution providentielle, nous n'avons d'autres choix que de fonctionner sur des logiques d'archipels : chaque communauté a un sens, mais ne peut survivre sans être reliée aux autres, ce qui suppose nécessairement un langage commun.
L'interopérabilité dépasse donc le numérique. Le mouvement « Osons les jours heureux » fait par exemple vivre cette pratique à travers son groupe de travail « voilier atelier », qui a pour seule mission de voguer d'un archipel de projet à l'autre pour leur permettre de dialoguer plus facilement.
En permettant à des projets différents de suivre des voies variées tout en continuant à communiquer autour de ce qui leur est commun, l'interopérabilité crée des organisations plus décentralisées. En décentralisant les organisations tout en renforçant le lien qui les relie, l'interopérabilité génère des « effets de lisière » : ce sont ces rencontres entre les mondes différents qui rendent possible l'expérimentation et favorise l'invention de réponses nouvelles à des problématiques communes.
On peut ainsi relever trois natures d'interopérabilité :
- Sémantiques : s'accorder sur un vocabulaire commun (thésaurus, mots-clés,...)
- Numérique : s'accorder sur un format commun (xml, json,...)
- Juridiques : s'accorder sur un droit de réutilisation commun (licences CC, GNU/GPL,..)
Rendre interopérables les richesses mises à disposition sur le web est un enjeu aussi primordial que laborieux. Il faut se mettre d'accord au-delà des frontières linguistiques et culturelles puisque les standards doivent s'appliquer à des communautés éparses. Les enjeux sont aussi d'ordre politique, puisque les choix opérés sur chacune des trois natures d'interopérabilité auront des conséquences directes sur les usages. C'est notamment pour cette raison que l'intégration des DRM aux standards du web a fait tant de débat : cela remettait en cause le fondement politique historique d'un internet du partage sans condition.
Pour comprendre les fondements du web : « Aux sources de l'utopie numérique - De la contre-culture à la cyberculture, Stewart Brand, un homme d'influence » Fred Turner, 2012
Prendre le temps de construire l'interopérabilité, c'est assumer que nous sommes tous interdépendants, que rien de censé ne peut naître d'un seul individu. Si l'humain croit pouvoir agir seul, c'est qu'il se connaît mal lui-même : pour que son corps fonctionne il héberge un nombre de bactéries supérieur à celui de ses propres cellules et constitue ainsi un écosystème interdépendant. Une fois brisé le mythe de la solution providentielle, nous n'avons d'autres choix que de fonctionner sur des logiques d'archipels : chaque communauté a un sens, mais ne peut survivre sans être reliée aux autres, ce qui suppose nécessairement un langage commun.
L'interopérabilité dépasse donc le numérique. Le mouvement « Osons les jours heureux » fait par exemple vivre cette pratique à travers son groupe de travail « voilier atelier », qui a pour seule mission de voguer d'un archipel de projet à l'autre pour leur permettre de dialoguer plus facilement.
En permettant à des projets différents de suivre des voies variées tout en continuant à communiquer autour de ce qui leur est commun, l'interopérabilité crée des organisations plus décentralisées. En décentralisant les organisations tout en renforçant le lien qui les relie, l'interopérabilité génère des « effets de lisière » : ce sont ces rencontres entre les mondes différents qui rendent possible l'expérimentation et favorise l'invention de réponses nouvelles à des problématiques communes.
De l'importance de construire un langage commun
Si elle n'est jamais pleinement fonctionnelle puisque très mouvante, l'interopérabilité est très certainement l'avenir de la structuration du web, charge à chacun de s'en approprier la responsabilité et de la faire émerger. Ainsi, un agenda événementiel publiant ses événements en OpenData en respectant et en prenant le temps de faire évoluer les standards événementiels du web comme OpenAgenda (quand bien même le code source de son service reste fermé) restera toujours plus compostable qu'une plateforme totalement OpenSource qui partagerait ses données événementielles dans un format qui lui est propre comme l'agenda du libre.
Thématique de la ressource
- Compostabilité des projets
Auteur.trice(s) de la ressource
Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
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S’archipelliser ou mettre de la poésie dans les relations
S’archipelliser ou mettre de la poésie dans les relations
Description de la ressource
La poésie a la force de réinventer le monde, de provoquer un réenchantement, de pousser à la réflexion, de franchir le pas d’agir. Mettre de nouveaux mots pour changer ce qui est là, pour donner un sens, pour voyager, pour penser différemment.
L’archipel est à la fois ce groupement d’îles, à la fois cette eau qui l’entoure, à la fois ces liens qui font ensemble. Il est à la fois unicité dans une diversité, à la fois individualité dans une communauté, à la fois être et avoir.
La poésie bouleverse le visible et l’invisible, révèle ce qui est caché entre les mots, ouvre le champ des possibles. Mettre du sens pour transcender les difficultés, pour franchir de nouveaux paradigmes, pour oser.
L’archipel est à la fois un assemblage de terre, de mer et d’air, une assemblée de personnes, de familles et de groupes, un assembleur de communs, de cultures et de vies. Il est une histoire - à la fois passé, présent et futur, un territoire - à la fois petit, étendu et vaste, un temps - à la fois ce qui a été fait, ce qui est fait et ce qui sera fait.
La poésie mêle, emmêle, démêle, fais, défais, refais, ajoute, enlève, multiplie, divise. Elle créolise, hybride, fortifie, amplifie, surprend, prend, vibre, fait écho, vit.
L’archipel fait de chaque île une entité, chaque entité un•e acteur•trice, chaque acteur•trice un sujet. Il fait de chaque main une connexion à imaginer, chaque individu un tisseur•euse de liens, de chaque groupe un•e allié•e potentiel•le.
L’archipel est à la fois ce groupement d’îles, à la fois cette eau qui l’entoure, à la fois ces liens qui font ensemble. Il est à la fois unicité dans une diversité, à la fois individualité dans une communauté, à la fois être et avoir.
La poésie bouleverse le visible et l’invisible, révèle ce qui est caché entre les mots, ouvre le champ des possibles. Mettre du sens pour transcender les difficultés, pour franchir de nouveaux paradigmes, pour oser.
L’archipel est à la fois un assemblage de terre, de mer et d’air, une assemblée de personnes, de familles et de groupes, un assembleur de communs, de cultures et de vies. Il est une histoire - à la fois passé, présent et futur, un territoire - à la fois petit, étendu et vaste, un temps - à la fois ce qui a été fait, ce qui est fait et ce qui sera fait.
La poésie mêle, emmêle, démêle, fais, défais, refais, ajoute, enlève, multiplie, divise. Elle créolise, hybride, fortifie, amplifie, surprend, prend, vibre, fait écho, vit.
L’archipel fait de chaque île une entité, chaque entité un•e acteur•trice, chaque acteur•trice un sujet. Il fait de chaque main une connexion à imaginer, chaque individu un tisseur•euse de liens, de chaque groupe un•e allié•e potentiel•le.
Type de ressource
Notion, concept
Thématique de la ressource
- Autre
Auteur.trice(s) de la ressource
Clément Charleux
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
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Savoir pourquoi coopérer
Savoir pourquoi coopérer
Description de la ressource
Coopérateur humanum est
La coopération est une singularité de l'espèce humaine, notre moteur principal, outil de survie. Trois siècles de concurrence ne doivent pas faire oublier que nous sommes issus de plusieurs millénaires de coopération et de collaboration.Trois chantiers
Notre époque devra relever trois défis en matière de coopération :- Apprendre à coopérer entre êtres humains : pays du sud / pays du nord, riches / pauvres, entre religions, hommes / femmes...
- Faire en sorte que l'humanité coopère avec son environnement : moins de pollution, de nuisances, ...
- Permettre à chaque individu de mieux coopérer avec lui-même : réconcilier humanité et animalité, côté féminin et masculin...
Thématique de la ressource
- Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Auteur.trice(s) de la ressource
Outils-réseaux
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
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Sortir des listes de culpabilité
Sortir des listes de culpabilité
Description de la ressource
C'est pour cela qu'il faut réussir à se poser, prendre du recul, et se demander "est-ce que ça va, moi ?".
--> Le bien vivre est un objet d'expérience, autant que d'espérance.
Et nous le ferons d'autant moins que l'on sera sur la brèche en permanence à nous répéter "je ne pourrai pas tout faire" ou encore "je ne pourrai pas tout lire" !
La solution consiste à se demander ce que nous souhaitons faire de notre temps pour que notre vie se passe bien, ce que nous souhaitons faire de cette journée pour se coucher heureux ce soir et réfléchir d'abord à nos besoins.
L'accélération du temps n'est pas un sentiment isolé mais bien une réalité collective, Hartmut Rosa a largement abordé ce thème dans ses travaux, et dans ce dossier vous en trouverez une très jolie synthèse graphique.
Renoncer à être tout puissant, c'est d'abord lâcher prise sur l'étendue des possibles pour réussir à faire, à créer, à échanger, à vivre.
Il est difficile de parvenir à se déconnecter. Et s'il y a de nombreuses choses que l'on peut faire "dans le flux", il y en a surtout beaucoup pour lesquelles il faut pouvoir s'isoler.
Lire profondément un article, prendre du recul, se poser des questions sur sa structure... vous avez déjà essayé de le faire au milieu des collègues qui vous parlent ou avec les notifications de vos mails qui arrivent en continu dans votre boîte ? Si ces choses là doivent pouvoir avoir une place dans nos journées, il faut s'aménager des espaces hors flux.
C'est un remède efficace contre le sentiment d’inefficacité, mais aussi pour réussir à décrocher des autres pour se reconnecter à soi. La posologie, c'est au moins une demi-journée par semaine hors flux. Éteindre le téléphone, se débrancher du web, ne plus être disponible pour les autres, c'est vital !
Cette métaphore consiste à dédier du temps à ce qui est fondamental pour soi que ce soit dans un travail individuel, dans sa vie de couple ou de structure : il faut identifier ses gros cailloux !
Si l'on prend l'image d'un bocal que l'on commencerait à remplir par du sable, il sera difficile d'y mettre beaucoup de grosses pierres, alors que le sable se glissera naturellement entre les interstices de nos gros cailloux. Il s'agit de penser qu'il est simple de remplir sa journée avec des choses qui nous paraissent futiles, mais elle ne nous apporteront pas ce qui est important pour nous.
Avoir conscience de ce qui nous importe et s'organiser pour avoir l'occasion de s'en occuper, c'est la base. Ça ne veut pas dire qu'il ne faut plus faire de petites choses, mais plutôt les faire uniquement si elles sont importantes ;-)
Exemples : tous les matins et les midis je vérifie mes mails,tous les X je nettoie ma veille etc.
Autre exemple : imaginez un mec qui va ouvrir sa boite aux lettres toutes les cinq minutes ? On l'hospitalise.
Le principe : des cycles de travail courts favorisant une concentration maximale (20 à 25minutes)avec de vraies pauses de 5 minutes entre chaque séquences.
Au bout de quatre fois, on prend 15 minutes de pause.
La méthode complète par ici : https://coop-site.net/cooptic5/wakka.php?wiki=GestionDesTachesParPomodoro/iframe
• Une liste - check au fur et à mesure - choix par ordre de priorité immédiat
• S'envoyer un mail / un sms pour quelque chose auquel on pense chez soi et qu'on ne doit pas oublier le lendemain au boulot
On renégocie avec les sollicitations via l'expression de ses besoins et limites.
Difficulté à savoir parfois quand on arrive pas à tout faire :
• Suis-je trop peu efficace et c'est moi qui met trop de temps ?
• Est-ce qu'on me demande trop de travail et ce n'est pas réalisable ?
-> L'option 1 n'est jamais vraie.
En quelques mots c'est le fait de penser "simple, rapide et avec nos moyens actuels"
Des réalités de terrain nous amènent à faire plus pas nécessairement par plaisir.
Le principe de pareto : les 80/20 → le chercheur italien Pareto a formalisé que sur un projet, on va passer moins de temps à faire une grande partie du chemin qu’à fignoler. Quand j’ai passé 20 % du temps j’ai réalisé 80 % du boulot. Peut-être que ça ne vaut même pas le coup de finaliser les 20% restants.
Et pour s'inspirer regardez le témoignage de Gatien !
Gérer la sur-information, éviter l'infobésité, en synthèses
Sous forme de vidéo
Cette vidéo est composé de 30 minutes d'intervention puis 20 minutes d'échanges libres.
Sous forme de facilitation graphique
Sous forme de carte mentale
Une carte mentale pour ceux qui réfléchissent autrement qu'avec des paragraphes : https://cocotier.xyz/wakka.php?wiki=SortieListeCulpabilite
Se poser régulièrement, prendre du recul, lister ses réalisations
Nous sommes dans un monde où nous sommes exposés à l'information tout le temps. Ce flux peut donner un sentiment d'infobésité. Une des causes principales du burnout est cette impression de n'avoir rien le temps de faire entièrement, de ne parvenir qu'à produire des choses morcelées. Tant que l'on ne s'en rend pas compte, les choses tiennent : tel le petit hamster dans sa roue, nous avons l'impression d'avancer, mais quand on s'arrête, épuisé·e et au même endroit, il est difficile de parvenir à repartir. Et cela peut nous faire rester immobile looooongtemps...C'est pour cela qu'il faut réussir à se poser, prendre du recul, et se demander "est-ce que ça va, moi ?".
Choisir d'aller bien...
Choisir d'aller bien maintenant (et pas le reléguer au futur car on l'atteindra peut-être pas) et pour soi (ne pas sacrifier son bien être pour les autres) consiste en résumer à agir SOI pour organiser son temps sinon il y a de fortes chances que ce sera quelqu'un d'autre ou notre environnement qui le fera.--> Le bien vivre est un objet d'expérience, autant que d'espérance.
Renoncer à être tout puissant.
De toute façon nous ne ferons pas tout ce que nous pouvons avoir envie de faire, ou tout ce que les autres attendent de nous...Et nous le ferons d'autant moins que l'on sera sur la brèche en permanence à nous répéter "je ne pourrai pas tout faire" ou encore "je ne pourrai pas tout lire" !
La solution consiste à se demander ce que nous souhaitons faire de notre temps pour que notre vie se passe bien, ce que nous souhaitons faire de cette journée pour se coucher heureux ce soir et réfléchir d'abord à nos besoins.
L'accélération du temps n'est pas un sentiment isolé mais bien une réalité collective, Hartmut Rosa a largement abordé ce thème dans ses travaux, et dans ce dossier vous en trouverez une très jolie synthèse graphique.
Renoncer à être tout puissant, c'est d'abord lâcher prise sur l'étendue des possibles pour réussir à faire, à créer, à échanger, à vivre.
Aménager des moments hors flux
Nos journées d'activité sont d'autant moins efficaces qu'on les passera à rafraîchir nos messages.Il est difficile de parvenir à se déconnecter. Et s'il y a de nombreuses choses que l'on peut faire "dans le flux", il y en a surtout beaucoup pour lesquelles il faut pouvoir s'isoler.
Lire profondément un article, prendre du recul, se poser des questions sur sa structure... vous avez déjà essayé de le faire au milieu des collègues qui vous parlent ou avec les notifications de vos mails qui arrivent en continu dans votre boîte ? Si ces choses là doivent pouvoir avoir une place dans nos journées, il faut s'aménager des espaces hors flux.
C'est un remède efficace contre le sentiment d’inefficacité, mais aussi pour réussir à décrocher des autres pour se reconnecter à soi. La posologie, c'est au moins une demi-journée par semaine hors flux. Éteindre le téléphone, se débrancher du web, ne plus être disponible pour les autres, c'est vital !
Connaître ses gros cailloux
Cette métaphore consiste à dédier du temps à ce qui est fondamental pour soi que ce soit dans un travail individuel, dans sa vie de couple ou de structure : il faut identifier ses gros cailloux !
Si l'on prend l'image d'un bocal que l'on commencerait à remplir par du sable, il sera difficile d'y mettre beaucoup de grosses pierres, alors que le sable se glissera naturellement entre les interstices de nos gros cailloux. Il s'agit de penser qu'il est simple de remplir sa journée avec des choses qui nous paraissent futiles, mais elle ne nous apporteront pas ce qui est important pour nous.
Avoir conscience de ce qui nous importe et s'organiser pour avoir l'occasion de s'en occuper, c'est la base. Ça ne veut pas dire qu'il ne faut plus faire de petites choses, mais plutôt les faire uniquement si elles sont importantes ;-)
Ritualiser des moments dans le flux
Pour ne pas se laisser envahir et limiter les interruptions et l'éparpillements il est important d'avoir des moments dédiés, des rituels individuels ou collectifs.Exemples : tous les matins et les midis je vérifie mes mails,tous les X je nettoie ma veille etc.
Autre exemple : imaginez un mec qui va ouvrir sa boite aux lettres toutes les cinq minutes ? On l'hospitalise.
Découper son temps avec les pomodoros
Une méthode particulièrement efficace contre la procrastination ou pour les personnes ayant du mal à se concentrer longtemps.Le principe : des cycles de travail courts favorisant une concentration maximale (20 à 25minutes)avec de vraies pauses de 5 minutes entre chaque séquences.
Au bout de quatre fois, on prend 15 minutes de pause.
La méthode complète par ici : https://coop-site.net/cooptic5/wakka.php?wiki=GestionDesTachesParPomodoro/iframe
La méthode GTD
Voir le fiche complète : https://interpole.xyz/?LaMethodeGtd2Utiliser des délesteurs via les rituels et formuler en tâches opérationnelles
Dans notre tête on a cinq cases vides, sinon on bug et on avance plus.• Une liste - check au fur et à mesure - choix par ordre de priorité immédiat
• S'envoyer un mail / un sms pour quelque chose auquel on pense chez soi et qu'on ne doit pas oublier le lendemain au boulot
Déculpabiliser - se protéger
On ne fera pas tout : à chacun de gérer ses priorités, les autres nous font part de leurs besoin, on choisit nos priorités, et on remplis ses journées en fonction de ses limites.On renégocie avec les sollicitations via l'expression de ses besoins et limites.
Difficulté à savoir parfois quand on arrive pas à tout faire :
• Suis-je trop peu efficace et c'est moi qui met trop de temps ?
• Est-ce qu'on me demande trop de travail et ce n'est pas réalisable ?
-> L'option 1 n'est jamais vraie.
Les méthodes agiles ou comment avancer par itérations
Cela consiste à fonctionner par cycles de travail courts, avec des actions les moins couteuses (en temps, en argent, en matériel...) mais répondant de manière efficace à l'objectif final- on travaille sur des tâches simples
- on teste différentes possibilités, simples et rapides, de répondre à l'objectif
- on fait des points et des retours réguliers pour évaluer
- on fait évoluer les méthodes et les pistes testées
En quelques mots c'est le fait de penser "simple, rapide et avec nos moyens actuels"
Savoir bien utiliser ses mails et utiliser les listes de discussion
Voir l'article dédié complet : https://interpole.xyz/?UtiliserUneListeDeDiscussionDeLArtDe&vue=consulter&action=voir_fiche&id_fiche=UtiliserUneListeDeDiscussionDeLArtDe&message=modif_okSavoir organiser sa veille
Voir l'article dédié : https://interpole.xyz/?ParcoursVeillePareto : Chercher l’opérationnalité et non la perfection
Pareto - s'autoriser à ne pas faire les choses plus parfaitement que nécessaire.Des réalités de terrain nous amènent à faire plus pas nécessairement par plaisir.
Le principe de pareto : les 80/20 → le chercheur italien Pareto a formalisé que sur un projet, on va passer moins de temps à faire une grande partie du chemin qu’à fignoler. Quand j’ai passé 20 % du temps j’ai réalisé 80 % du boulot. Peut-être que ça ne vaut même pas le coup de finaliser les 20% restants.
Et si ça vous paraît irréaliste...
Possible que tout ça semble irréaliste, partez du principe que ça ne s'applique que si on souhaite aller bien. Si l'environnement pro ne nous le permet pas, c'est que cet environnement n'est pas souhaitable.Et pour s'inspirer regardez le témoignage de Gatien !
Thématique de la ressource
- Organisation et gestion du temps
Auteur.trice(s) de la ressource
Laurent Marseault, Romain Lalande, Guillaume Doukhan, Esper, Laure Beyler
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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Sortir la tête du guidon
Sortir la tête du guidon
Description de la ressource
Un grand frein à la coopération est le manque de temps, l’urgence à mener les projets, le rythme effréné que l’on s’impose parfois. La coopération suppose de prendre ce temps, de lever la tête du guidon, de s’inspirer des autres et d’accepter les remises en question constructives. Elle suppose donc beaucoup de confiance au sein du collectif.
Plusieurs éléments peuvent favoriser la prise de recul :
Plusieurs éléments peuvent favoriser la prise de recul :
- savoir faire des pauses
- instaurer des temps de régulation
- être vigilant vis à vis des attitudes des uns et des autres dans le groupe : prendre soin des personnes qui “décrochent” du groupe car celles-ci peuvent être des révélateurs d'un fonctionnement inadapté du collectif.
- aller se nourrir ailleurs : dans d'autres collectifs, des événements, des formations ...
Thématique de la ressource
- Animation de réunions présentielles
Auteur.trice(s) de la ressource
Sarah Gaucher, Alice Oschner, Cré-sol
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
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- Non
Sujets critiques impliquent nécessairement décisions collectives
Sujets critiques impliquent nécessairement décisions collectives
Description de la ressource
Qu'est-ce qu'un sujet critique?
- Cela dépend bien sûr des collectifs ou des organisations, mais on peut penser qu'il s'agit du sujets qui touchent à :
- L'organisation du collectif ou de la structure (élections des instances décisionnelles, rémunération des salarié.e.s, etc.)
- Le choix des modes de décisions adaptés aux différents sujets
- Une décision irréversible (ex : dissolution de l'organisation)
- ...
- Quels que soient les sujets estimés critiques, il nous semble en tous cas incontournable de les identifier collectivement et d'y associer des modalités de prise de décision claires
Thématique de la ressource
- Prise de décision
Auteur.trice(s) de la ressource
Audrey Auriault, Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource
CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource
Cette fiche est elle un brouillon ?
- Non