La manière de vivre la coopération dépend
- des personnes, dans leur singularité.
- du collectif (le «Nous»)
- du milieu dans lequel s’inscrit l’action collective (le «Dans»).
Ces trois niveaux sont façonnés à la fois par l’environnement (proche et lointain, social, culturel...)

Chacun interagit sur l’autre et le modifie en profondeur: le collectif transforme les individus, les individus transforment le collectif.
Selon Edgar Morin, ces récursions permettent l’autonomie et l’auto-organisation des systèmes.

Une forte maturité coopérative se caractérise par:
- Ecosystèmes apprenants: leurs membres se considèrent tout sachants et apprenants. Ils se nourrissent constamment les uns les autres.
- Le leadership n’est pas incarné par une seule personne. Il y est contextuel, dynamique et partagé. La coopération joue alors un véritable rôle d’encapacitation et d’émancipation des individus.
- La coopération y est inconditionnelle, elle n’implique pas sympathie ! La coopération est l’art de savoir vivre le désaccord.
- La réalisation de l’œuvre et le plein épanouissement de ses auteurs.

Partager un cadre commun et coconstruit facilite la participation.

Ces "accords" peuvent répondre à des besoins :
- d'organisation (respect de l'heure de fin, salle suffisamment chauffée...)
- de communication interpersonnelle (se tutoyer, ne pas se couper la parole...)
- de gouvernance (rôles, responsabilités)
- d'animation (pauses, temps de réflexion individuelle...)

L'ensemble du groupe en est garant.
Ces accords sont mis à jour et validés régulièrement pour évoluer avec les besoins et la maturité du groupe.

L’"aller vers" est pensé comme une démarche venant du travail social permettant de lutter contre le non-recours.

Cette notion recouvre aujourd’hui plus largement les actions dites "hors les murs", dont le principe est d’aller au-devant des publics, et non de partir du présupposé de leur venue au sein des dispositifs et actions existantes.

La démarche d'aller-vers priorise la rencontre avec les publics, sans présupposé et dont le vesteur premier est l'écoute. Elle demande d’une posture, pro-active et bienveillante.

Au delà d'une certaine taille, les projets deviennent plus complexes à gérer et nécessitent plus de contrôle, ce qui impose de grossir pour être rentable et entraine le plus souvent une perte des valeurs et de l'idée initiale.

Une autre voie est de choisir de ne pas continuer à grossir mais de travailler en synergie avec d'autres structures.
Une organisation en archipel est une communauté de structures autonomes créant des liens de partage et de coopération autour d'un objectif commun.

La création et le partage de communs est au centre des archipels.

Biens collectifs qui appartiennent à tous.

Les biens communs sont des ressources matérielles (espace public, ressource naturelle...) ou immatérielles (savoir, méthode) qui ne relèvent pas d'une propriété.

Le climat, la biodiversité sont des biens communs qui ne sont pas gouvernés même s’ils peuvent faire l’objet de traités internationaux à la différence des communs gouvernés par une communauté.

Les biens communs sont librement accessibles à tout un chacun et utilisables par toustes.

Les définitions sont différentes et évolutives selon les sources et les domaines. Point commun : Réaliser une oeuvre ensemble.

- Collaborer : Division du travail ayant pour objectif d'améliorer l'efficacité dans la réalisation de l'oeuvre. La priorité est donné au résultat, prévu à l'avance. ex: orchestre classique

- Coopérer : Co-élaboration ayant pour intention la réalisation d'une oeuvre commune, dont la responsabilité est partagée et où chaque personne apporte une contribution choisie. Les interactions et le co-apprentissage sont prioritaires. ex: orchestre de jazz

La coopération se fonde sur l’interrelation entre des personnes dans toute leur singularité; pas entre des rôles, ni entre des organisations.

Dans la plupart des projets coopératifs l’œuvre est commune mais les motivations profondes
de ses auteurs sont uniques, singulières et subjectives. Un collectif est fort s’il est constitué de «je» pleins et entiers.

La coopération fait communiquer plusieurs subjectivités. C’est dans cet entre-deux qu’elle se vit, et la prise en compte de ces identités subjectives par tous les acteurs est indispensable à la dynamique coopérative.

C’est ce qu’Edgar Morin appelle la «compréhension humaine», qui s’attache «aussi et surtout à comprendre ce que vit autrui».

En cas de crise, donc de situation non prévisible, les meilleures réponses émergent et sont mieux suivies dans un contexte où les individus ont l'habitude d'interargir et de se faire confiance. L'entraide y perdurent plus longtemps après la crise.
Les liens et les interactions soutenantes sont également un moyen de sortir de la sidération.

Prendre soin de la qualité des liens sociaux et développer l'interdépendance au quotidien est essentiel pour mieux agir face aux crises. Prêts entre voisins, autostop, covoiturage, bénévolat, échange de maison... les occasions de consolider les liens sont multiples.

La recette d'un collectif équilibré :
- Beaucoup de convergence
- Une bonne dose de divergence
- Un soupçon d'opposition
Un collectif où tout le monde est toujours d'accord permet d'avancer vite mais peut-être dans la mauvaise direction...
Cela peut révêler des freins au débat, une peur des conflits ou un groupe trop homogène.

Développer les idées contraintes et les désaccords féconds est essentiel :
1 - Accepter et accueillir les divergences
2 - Animer des moments favorisant la divergence collectivement
3 - Ramener de la convergence

Le fonctionnement classique d'un projet se base sur une planification détaillée en amont. La réalisation du projet suit ce plan via un partage des tâches coordonné. C'est une stratégie qui fonctionne...dans un monde prévisible !

Dans un contexte imprévisible ce fonctionnement est trop rigide et les changements de trajectoires sont difficiles car beaucoup de temps et de moyens ont été investis dans le projet.
La coopération favorise l'expérimentation de propositions variées pouvant nourrir l'objectif commun avec des processus d'évaluation et d'évolution réguliers.
Elle développe l'adaptabilité.

Dans le cas d'une expérience unique, la stratégie dominante est souvent la trahison*
Lorsqu'il y a de nombreuses expériences communes, la coopération, est plus efficace car une réciprocité se créée.

Un collectif "qui dure" permet de multiplier les occasions de tester notre confiance et donc de favoriser une convergence vers la coopération.
Pour favoriser la coopération on peut :
- Donner à chacun une vision à long terme
- Développer un historique pour ne pas reproduire les mêmes erreurs.

* voir le dilemne du prisonnier

La coopération ouverte est un mode d'organisation basée sur le partage, la coopération et la sérendipité. Elle se différencie de la culture du travail cloisonné et hiérarchique et des productions réservées et fermées.

La coopération ouverte stimule la créativité, favorise l’implication, développe l’innovation sociale.
Elle nécessite un lâcher prise d'une production sans chercher à en limiter la réutilisation en utilisant des licences libres, une confiance à priori pour faciliter les initiatives, un contrôle à postériori, régulier pour renforcer ce qui fonctionne et corriger ce qui ne fonctionne pas.

Faire tout "parfaitement" est très efficace dans un fonctionnement collaboratif, c'est à dire quand chaque personne a une tâche précise à effectuer et dont elle est responsable.

Lorsque l'on coopère, le processus collectif est au centre. Il est important que chaque personne puisse contribuer
Faire les choses trop parfaitement limite l'implication : "je ne ferai pas aussi bien" "je n'ose pas modifier" et anticiper les besoins ne permet pas au groupe d'apprendre de ces erreurs.
Faire des propositions moins abouties et accepter une part d'imprévu est essentielle pour coopérer.

Un écosystème est un ensemble complexe fait d’éléments différents qui interagissent entre eux selon certaines règles et de manière dynamique.
En interagissant, ces éléments transforment l’écosystème qui évolue avec le temps.

Nos actions s’inscrivent toujours dans des écosystèmes complexes.
Travailler à l’échelle d’un écosystème nécessite donc d'accepter la complexité.

Coopérer dans la complexité, c’est mettre en dialogue l’ensemble de ses acteurs et les inviter à devenir co-auteurs de l’œuvre commune.

On "n'implique" pas une personne, mais il est possible de faciliter l'implication.

- Prendre soin de l'accueil et de l'ambiance générale
- Questionner les besoins et attentes personnelles et en tenir compte
- Proposer un premier seuil d'implication bas, des tâches faciles, variées et courtes.
- Accepter et valoriser tous les niveaux d'implication
- Rendre visible les informations utiles
- Accepter les fluctuations et rassurer sur la possibilité de se désimpliquer.
- Lâcher-prise sur le "contrôle" du projet et faire évoluer la gouvernance.

«Coopérer, c’est apprendre à connaître ensemble...» (Eloi Laurent)

C’est pourquoi les collectifs à grande maturité coopérative ont une forte capacité de résistance.
Les anthropologues montrent que les groupes fortement coopérateurs ont mieux survécu. Le frottement entre les coopérateurs génère créativité et innovation, et pousse les initiatives coopératives bien au-delà de leur vision première.
Les mathématiciens montrent que la coopération
est un modèle gagnant-gagnant et qu’elle est contagieuse, même dans un environnement compétitif.

L'intelligence collective se manifeste par le fait qu'une équipe d'individus coopérants peut accomplir des tâches complexes ou résoudre des problèmes plus efficacement que lorsque ces individus travaillent isolément.

L'intelligence collective est d'autant plus riche que les interactions sont de qualité, multiples et se font entre des individus nombreux et variés afin de multiplier les connaissances, les perceptions de l'environnement, les compétences...

La confiance entre les individus est un ingrédient essentiel de l'intelligence collective.

La "gare centrale" est le lieu unique, physique ou virtuel, permettant de trouver toutes les informations nécessaires à un collectif :
- dates et lieu des prochaines réunions
- trombinoscope et rôles des membres
- statut et gouvernance du collectif
- avancée des projets et tâches réalisées
- production et ressources partagées...

Elle favorise l'implication en rendant accessible les informations utiles à la prise d'initiative.
Quand elle est ouverte à l'extérieur, elle facilite le partage de communs et la coopération avec d'autres structures.

Exemples d'outils dans la vidéo (voir QR Code).

Les 3 phases pour cheminer collectivement d'un problème vers une solution :
- Phase de divergence : on priorise la créativité et la diversité des idées et des avis, on ouvre les possibles, on enrichi les réflexions.
- Phase d'émergence : l'objectif est de clarifier, approfondir et partir de ce "chaos" d'infos et d'idées pour en faire émerger de nouvelles, qui tiennent compte de cette complexité.
- Phase de convergence : on priorise, on décide et on s'organise pour mettre en oeuvre, éventuellement en expérimentant concrêtement une ou deux idées

Pour avancer sur un projet collectif, 3 piliers doivent être consolidés:

-L'interconnaissance: rendre visible les membres du groupe, faciliter la communication en eux, développer les liens de confiance...
-La raison d'être partagée : définir collectivement et revalider régulièrement le "pourquoi?" du groupe.
- Le soin de chaque personne s'assurer que chaque personne y trouve son compte et que le fonctionnement collectif répond aux besoins et aux attentes de toustes.

Ces piliers doivent être renforcés tout au long de la vie du groupe.

Elles sont fondées sur le droit d'auteur et concernent les oeuvres de l'esprit : texte, photo, plan, recette, vidéo...

- Droit d'auteur classique : il faut demander l'autorisation aux auteurices pour toute utilisation
- Licences Creative Commons: des droits sont autorisés explicitement par les auteurices afin de faciliter le partage mais aussi la modification et/ou l'utilisation commerciale.

L'oeuvre devient un commun, une ressource partagée, bonifiée et enrichissante pour toustes tout en protégeant ses auteurices.

Les modes de décision doivent s'adapter au groupe et au contexte :

- de la décision autoritaire : la décision me concerne, je suis expert.e, j'en assume la responsablilité, elle est peu importante et/ou réversible, elle est urgente...
- à la décision "consensuelle" :la décision est très importante et peu réversible, complexe, impactante sur l'engagement du groupe, la responsabilité doit être partagée...

...en passant par les niveaux intermédiaires : la sollicitation d'avis, les votes, la décision à zéro objection.

- L'information : les personnes concernées sont simplement informées des décisions prises.

- La consultation : les personnes peuvent donner leur avis sur les projets avant qu'ils soient validés.

- La co-construction : les personnes coconstruisent le projet mais ne décident pas de sa mise en oeuvre.

- La décision : les personnes peuvent donner leur avis, co-élaborer le projet et décider de sa mise en oeuvre.

Le niveau de participation est'il précisé et adapté au contexte ?

- groupe enfant : les membres ne se connaissent pas, découvrent le projet.
Besoins : avoir une personne "source" au centre du projet qui prend les responsabilités, répartis les tâches...
- groupe adolescent : les membres se sont appropriés le projet mais n'ont pas la même vision que la personne "source".
Besoins : participer aux décisions, développer les divergences et l'auto-analyse
- groupe adulte : les membres se sentent libres dans leur implication et respectés. La diversité et la prise d'initiative sont valorisés.
Besoins : Rendre visible les actions. S'adapter aux nouvelles personnes et les aider à évoluer sereinement.

Parfois ne pas décider est favorable :

- pour prendre une meilleure décision plus tard : manque d'éléments, besoin d'y réfléchir, manque de maturité, fatigue... Il vaut mieux reporter

- pour développer la capacité d'agir et l'expérimentation en passant du mode "il faut attendre la validation pour le faire" à "ce qui respecte le cadre est autorisé".
Ceci nécessite un cadre rassurant où l'erreur est permise, avec des processus de feedback et d'évolution du cadre en fonction des besoins.

Un objectif prépondérant est quelque chose d'assez grand et persuasif pour aider les individus et les groupes à surmonter leur différences personnelles pour travailler ensemble et construire quelque chose de plus important que ce qu'ils auraient pu faire en restant isolés.

Définir collectivement "raison d'être" c'est à dire le "pourquoi" d'un collectif ou d'une structure est essentiel pour développer l'implication et avancer collectivement.

Pour faciliter l'implication et l'autonomie, il est important que la réalisation d'une action soit permise, accessible et visible.

L'information sur l'avancée des tâches, ainsi que l'accès aux informations, logiciels et matériels nécessaires pour réaliser les tâches sont essentiels.
Demander l'accès ou attendre la validation limite la prise d'initiative et peut démotiver.
L'accessibilité aux informations peut être adaptée au niveau d'implication des individus.
Cela n'empêche pas de pouvoir demander des conseils ni d'avoir un processus de "contrôle" à postériori.

Quelques idées :
- adapter la disposition du lieu cercle...
- commencer par un temps informel et convivial
- valider collectivement des accords de groupe avec des "règles" à respecter
- faciliter l'interconnaissance avec un temps d'ouverture dédiée
- débuter les échanges par deux et/ou en petit groupe avant les plénières
- Varier les méthodes de partage de la parole (tour de parole, sablier...)
- Evaluer la qualité des échanges et faire évoluer les accords de groupe

Et ne pas oublier de proposer d'autres modes de participation : non verbale, anonyme etc.

Partager sincèrement pour permettre à d'autres de re-composer à partir de nos ressources sans partir de zéro.

On peut parler de compostabilité des idées et des projets, qui contrairement aux financements ou moyens humains sont des partageables de manière illimité.
- Composter permet aux projets d'avoir une utilité au-delà de la structure, du collectif, même si celui-ci se termine
- Composter nécessite le partage sincère de l'ensemble des ressources produites dans des formats facilitant l'appropriation et l'hybridation
- Composter participe à rendre nos organisations plus vivantes, vivaces et vivables en coopérant.

En intention, la personne coordonne/gère/conduit le projet. Elle prévoit les objectifs, les résultats à atteindre, les étapes, le calendrier, le budget, la répartition des tâches... c'est la méthodologie de projet traditionnelle.

En attention, la personne anime le projet.
- elle fait émerger les besoins du groupe
- elle crée un contexte favorable à l'implication et la prise d'initiative : cadre de sécurité, outils collaboratifs, partage de l'information, prises de décisions adaptées
- elle privilégie l'écoute et l'observation
- elle est concentrée sur le processus plutôt que sur le résultat

La coopération est un processus dynamique, une véritable « gymnastique du quotidien » et une adaptation permanente des comportements aux situations et au contexte.

Le développement d’aptitudes coopératives est lié à la capacité d’entrer dans un processus d’apprentissages individuels et collectifs.

Il n'y a pas de recette, de gouvernance ou d'outil "coopératif" en soi. Ce sont des individus qui coopèrent. Les fonctionnements collectifs doivent s'adapter à la singularité de chaque groupe et évoluer avec lui.

Etre robuste c'est maintenir le système stable (à court terme) et viable (à long terme) malgré les fluctuations.

La robustesse s'inspire de la biologie et montre
que le vivant ne vise donc ni le maximum, ni même l'optimum mais la sous-optimalité pour garder des marges de manoeuvre et pouvoir parer aux aléas.

La robustesse repose sur l'analyse systémique, il n'est pas possible d'être robuste seul. Pas de robustesse sans coopération et sans soin des individus et des écosystèmes.

La stigmergie est une méthode de coordination via une communication indirecte. Chaque action d'un individu laisse une trace dans l'environnement qui "stimule" et facilite les actions suivantes du même ou des autres individus.
Les actions successives ont tendance à se renforcer, conduisant ainsi à l'émergence spontanée d'activité cohérente.

Ce fonctionnement est particulièrement adapté à la coopération dans des grands groupes au sein d' environnements complexes en changement rapide.
Ex: cairn en montagne, wikipédia...

Beaucoup de projet démarrent par la recherche d’une « vision et d’objectifs partagés »
Mais si la vision et les objectifs sont réduits au plus petit dénominateur commun, ils ne sont plus réellement motivant pour personne : on est d’accord, mais on n’agit pas car on a perdu le moteur de l’action.

Cet exemple met en évidence une dialogie entre « unité » et « diversité ».
Nous avons besoin :
- de l’unité qui va donner au projet sa puissance, son impact, sa lisibilité.
- et de la diversité qui va donner la vie, la richesse, la créativité et permettre d’élargir le cercle des parties prenantes.