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Gares centrales - pour organiser et rendre visible l'information

WikiAdmin — Fri, 16 Jan 2026 16:29:44 +0100

Gares centrales - pour organiser et rendre visible l'information

Description de la ressource

Photo sous lience Creative Communs By - auteur pcavellat

La gare centrale est un espace de partage d'informations, physique ou virtuel, qui rend visible tous les éléments utiles aux membres d'un collectif pour y agir en collaboration.

Une gare centrale : des usages multiples

Présentation en vidéo

Présentation par écrit

En fonction de la manière dont elle est conçue, et selon la nature du collectif, la gare centrale peut être à la fois :

un outil de gestion de projet qui rend visible les actions menées par chacun ;
un moyen de favoriser l'implication de nouveaux membres car il permet de comprendre le fonctionnement et les modalités de contribution au projet commun.
un gage de transparence de la gouvernance lorsque l'on y partage les règles et relevés de décisions ;
un aide mémoire qui joue un rôle d'aiguillage vers toutes les ressources utiles au quotidien ;
un tableau de bord qui spécifie la liste des outils utilisés par le collectif ainsi que leurs usages ;
un régulateur d'infobésité qui limite le flux d'informations nécessaire et capitalise un grand nombre de ressources au même endroit.

Que trouve t-on dans une gare centrale ?

Pour rendre concret l'intérêt d'une gare centrale, voici quelques exemples d'éléments que nous pouvons y trouver.

Pour favoriser une gouvernance collective

Les éléments de définition du collectif et dans lesquels s'inscrit l'action (valeurs, finalité, objet, raison d'être, projet associatif...).
Les règles de prise de décision afin de permettre à chacun de contribuer selon les modalités définies collectivement.
Les modalités de gouvernance et les rôles de chacun en rendant lisible les différents organes qui rythment la vie du collectif et leurs fonctions (groupes de travail, conseil dʼadministration, comité de pilotage, etc.).
L'agenda qui met en avant les prochains temps de rencontre et permet à chacun de savoir quand rencontrer le collectif (réunions formelles, événements...).
L'annuaire ou la cartographie des contributeurs afin de visualiser qui compose le collectif et de prendre contact avec chacun.

Pour conserver la mémoire

L'historique du collectif afin de pouvoir s'imprégner de sa culture et des grandes étapes de son développement afin d'ancrer le projet.
Les différents comptes-rendus, en guise de restitution des actions de chacun et en tant que mémoire vivante de l'action.
Les relevés de décisions qui évitent de se reposer plusieurs fois les même questions et de rendre effectifs les choix effectués.

Pour agir collectivement

La liste des différents outils utilisés par le collectif, leurs règles d'usage définies par le collectif. Il peut s'agir des outils numériques ou physiques (forums, listes de discussion, mur des projets, affichage de l'agenda, espace de stockage de documents, etc.) et ce peut-être complété par des liens vers des tutoriels.
Les modalités d'implication dans les actions qui permettent à chacun de savoir comment contribuer sur tout ou partie du projet porté par le collectif Vivre en {.newtab} (référents, fréquence de réunion, prochaine rencontre, modalités de contribution, etc.).
La liste des actions menées en cours ou passées afin de rendre visible ce qui se fait et ce qui s'est fait par le passé de façon à agir en ayant une vision d'ensemble.
Les ressources partagées par le collectif (bases de données, fiches méthodologiques, rapports d'activités...)

Tout cet ensemble n'est pas nécessairement intégré DANS la gare centrale, mais on trouve au moins le lien vers ces informations, qui peuvent utiliser des outils externes.

La gare centrale est le guichet unique qui nous permettra de retrouver une ressource.

Avec quels outils créer une gare centrale ?

De nombreux outils numériques peuvent être utilisés pour contruire une gare centrale, en fonction de la complexité du collectif concerné, de sa taille, du nombre d'éléments à partager et des compétences disponibles. Pour en savoir plus
En voici quelques exemples classés du plus simple (mais limité en fonctionnalités) au plus complexe (mais plein de possibles).

Un simple affichage physique : avec des feutres et du scotch. Lorsque le groupe dispose d'un espace physique accessible régulièrement à tous les membres, un simple support physique peut largement suffire.

Illustrations :

Une simple page oueb : avec le html. Quand le nombre d'informations à transmettre est limité ou évolue peu, une simple page html est largement suffisante !

Les Pads : avec les papapad. Le PapaPad est le papa de tous les pads, il est bien utile pour ne pas perdre les liens vers ses pads de comptes-rendu, mais vite limité !

Illustration : capture d'écran 1 , capture d'écran 2
Créer un pad : https://framapad.org/ (le plus connu), https://entraide.chatons.org (le plus équitable)

Padlet / Digipad (libre) : c'est un principe de "tableau blanc" sur lequel on va pouvoir coller un certain nombre d'éléments. Il deviendra peu lisible dès lors que l'on aura trop de choses à y mettre.

Illustration de gare sous padlet :

Créer un padlet : https://padlet.com/
Créer un digipad : https://digipad.app/

Wekan / Trello : ce sont des tableaux de bord conçus pour agencer un plus grand nombre d'éléments que Padlet, notamment car l'outil permet d'organiser plusieurs tableaux dédiés à une équipe.

Illustration de gare avec Trello (en mode tableau public) : :https://trello.com/b/BGkjHqR9/cartong-id%C3%A9es-projets-b%C3%A9n%C3%A9voles
Créer un tableau Trello : https://trello.com/

Agorakit : un outil qui permet de créer une sorte de minisite avec un certain nombre d'outils déjà intégrés (agendas, annuaire, cartographie des membres, etc.). Il s'agit d'un logiciel libre. Il rencontre une limite dès lors que nos besoins sortent du cadre déjà prévu.

Illustration de gare sous agorakit :
Créer un espace agorakit : https://agorakit.org/fr/

Link.tree: cet outil rassemble vos liens préférés pour avoir une liste lisible. Vous pouvez créer vos noms de boutons et les faire pointer aux bons endroits.

Illustration de gare sous Link.tree : https://linktr.ee/_regions_ecolo
Créer un espace Link.tree : https://linktr.ee

Yeswiki : c'est un logiciel de création de sites webs collaboratifs, facilement modifiables par chacun. Il demande une prise en main plus importante que les autres outils mais s'adapte à tous les besoins du ccolectif. YesWiki a été conçu pour rester simple, mais il a été aussi pensé pour que des fonctionnalités cachées, installées par défaut, puissent être activées au fur et à mesure de l'émergence des besoins du groupe.

Illustrations de gare centrale sous yeswiki : http://aiguillage.artefacts.coop/?PagePrincipale
https://ferme.yeswiki.net/PWA_GareCentrale/
Créer un wiki : ferme.yeswiki.net/

Sources:

Reprise d'éléments du POP par les stagiaires Animacoop Paris session printemps 2017
Une autre fiche d'interpole avec une Vidéo de Super Gatien
Gare Centrale et maturité du groupe

kitchen renovations in Penrith Bathroom renovations Campbelltown Global Mapper

Type de ressource Notion, concept

Thématique de la ressource

L'outil au service du projet
Organisation et gestion du temps

Auteur.trice(s) de la ressource Romain Lalande

Licence d'utilisation la ressource CC BY SA

Contributeur.trice.s connaissant cette ressource

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Une approche selon les usages

Fri, 19 Dec 2025 12:42:13 +0100

Une approche selon les usages

Description de la ressource Cette fiche est en cours d'écriture

Choisir ses outils en fonction de ses usages : oui mais comment ?
L'usage
un USAGE découle d'un BESOIN dans un CONTEXTE donné et ses CONTRAINTES :
attention aussi aux contraintes de ressources, d'accessibilité, de maturité numérique du groupe, ..

(Un stylo : pour écrire, pour s'attacher les cheveux ou pour faire un tuteur pour une plante : QUI? OU? et cite cette métaphore) + un visuel :-)

L'utilisation
Je prends le stylo, j'enlève le capuchon, j'écris, je remet le capuchon, je repose le stylo.

L'utilisation renvoie à la prescription inscrite dans un mode d’emploi de l’outil. Ainsi, lorsqu’il est question d’une utilisation détournée de l’outil, nous sommes déjà du côté de l’usage.

(idée de deux visuels en vis à vis)

Thématique de la ressource

L'outil au service du projet

Auteur.trice(s) de la ressource Célia Gonçalves

Licence d'utilisation la ressource CC BY SA

Contributeur.trice.s connaissant cette ressource

Célia Goncalves

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Décontextualiser et choisir des formats réutilisables

WikiAdmin — Fri, 19 Dec 2025 09:42:45 +0100

Décontextualiser et choisir des formats réutilisables

Description de la ressource Si la loi permet la réutilisation d'un contenu de par sa licence, il ne sera pas nécessairement appropriable par d'autre s'il est trop contextualisé ou s'il est mis à disposition sous des formats rendant difficile sa modification. Nous devons prendre soin d'utiliser des formats sincèrement réutilisables tant sur la forme que sur le fond.

Concernant la forme, il s'agit de privilégier des formats ouverts : les PDF sont adaptés à la diffusion mais rendent complexes la reprise du texte et l'export des images. Prenons donc l'habitude de partager aussi nos fichiers source en dissociant fichier de texte et sources multimédia par exemple, tant pour les PDF que pour d'autres services de diffusion (prezi, youtube,...).

Concernant le fond, il s'agit surtout de décontextualiser nos ressources. Si nous préparons un support de formation sur l'animation de réunion par exemple, nous devons isoler les éléments type « méthodes d'animation » des éléments type « théories du fonctionnement des groupes ». Ainsi chaque sujet pourra être repris indépendamment.

Toutes ces opérations peuvent prendre du temps, mais si elles sont intégrées dés le début, il suffit de penser à conserver des traces du contenu avant sa version finale. Par exemple, conserver les illustration et le texte relatif à un article, même si nous choisissons ensuite d'en faire un PDF pour sa diffusion. Cela évite d'avoir à « dégrader » nos ressources a posteriori pour les rendre réutilisables par d'autres. Gardons en tête que si nous investissons du temps pour mettre à disposition des contenus, cela n'aura servit à rien s'ils sont trop contextualisés ou partagés sous de mauvais formats.

Illustration - Lilian Ricaud - cc by sa

La compostabilité correspond à des logiques d'organisation de type stigmergique : la réutilisation doit pouvoir se faire naturellement sans demander d"effort supplémentaire. Chaque élément partagé a pour mission de laisser une trace que l'autre pourra comprendre et utiliser sans peine.

Pour aller plus loin : Lilian Ricaud ? « La stigmergie, un nouveau modèle de gouvernance collaborative »

Les "récits-recettes" : pour partager des projets entiers !

Si c'est un projet complet que nous souhaitons partager, certains modèles de description peuvent nous aider. Les « récits-recettes »* développés par l'association Collporterre par exemple extraient le « code source » (l'ADN) d'un projet en analysant son parcours : « Un code source n'est ni un historique, ni un diagnostic associatif. Il vise à rendre intelligible un projet, de son origine à son fonctionnement actuel, en passant par les échecs, réussites et moyens mis en oeuvre ». Cette méthode est aussi efficace pour faire le point en interne que pour rendre compte de votre modèle à l'extérieur et en permettre la réplication.

* - Le récit-recette du réseau Bruded par Collporterre

Type de ressource Truc et astuce

Thématique de la ressource

Compostabilité des projets

Auteur.trice(s) de la ressource Romain Lalande

Licence d'utilisation la ressource CC BY SA

Contributeur.trice.s connaissant cette ressource

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Développement organisationnel dialogique vs développement organisationnel diagnostic

Wed, 26 Nov 2025 19:13:03 +0100

Développement organisationnel dialogique vs développement organisationnel diagnostic

Description de la ressource

Le Développement Organisationnel dialogique

Gervas R. Bushe et Robert J. Marshak
The NTL Handbook of Organization Development, 2 nd Ed. April, 2013

traduit de l'anglais par Y. Le Beguec. (je suis en train de voir avec les auteurs sous quelle licence je peux diffuser cette ressource, c'est pourquoi j'ai laissé celle-ci en brouillon et licence non libre pour le moment. L'un des deux auteurs est très impliqué dans le développement des techniques d'enquêtes exploratoires pour les communautés canadiennes, plutôt porté sur le libre et l'empowerment...il y a des chances que la licence change)

note du traducteur : cette ressource est destinée aux accompagnateurices, facilitateurices et toute personne intéressée par le développement organisationnel. Le Développement Organisationnel dialogique fait référence à nombre de formats ou techniques d'animations que nous utilisons souvent et qui ont émergé depuis les années 1990 : l'enquête appréciative (appreciative inquiry), le forum ouvert, le world café, re‐description, art of hosting,... Cette traduction de l'introduction du chapitre d'un livre de deux enseignants chercheurs, l'un en linguistique, l'autre en leadership et développement organisationnel nous permet de conceptualiser et théoriser de manière plus large les grands principes et les conditions qui favorisent le développement vivant, organique, d'un projet ou d'une communauté.

Le développement organisationnel (DO) a émergé dans les années 1960 comme champ de pratique identifiable qui inclut la recherche-action, la recherche participative, T-Groupes, la psychologie humaniste, la théorie des systèmes ouverts, la consolidation d'équipes (team building) et la consultation sur les processus. Depuis, idées et méthodes se sont enrichies et ont élargi l'éventail de théories et d'approches. Beaucoup de ces idées et méthodes ont convergé depuis les années 1980 vers une forme de DO qui diffère de manière importante des précédentes théories et pratiques en DO. Nous avons étiqueté ce récent développement "DO dialogique" et l'opposait aux formes de "DO diagnostique" sur la base des idées fondamentales antérieures et pratiques (Bushe et Marshak, 2009, Marshak et Bushe, 2013). Le but de ce chapitre est de présenter et d'expliquer ce qu'est le DO dialogique et en quoi il est à la fois similaire et différent d'autres formes de DO, les méthodes de base ou les pratiques qui y sont associées et des façons de penser quand l'utiliser. Tout au long, nous faisons références à des informations supplémentaires utiles sur la théorie et la pratique du DO dialogique.

Différences de base entre Développement Organisationnel diagnostic et dialogique

Au cours des 30 dernières années, la postmodernité et la linguistique sont rentrées dans les sciences sociales, et les découvertes dans les sciences naturelles des non‐linéarités et des complexités, ont eu une influence sur la modification des idées à propos du changement et des pratiques de changement. Ceux-ci ont ont engendré des méthodes comme l'enquête appréciative, l'Open Space, le world café, re‐description, art of hosting et le modèle de conférence, pour ne citer que quelques-uns (voir Bushe, 2013), qui sont philosophiquement basée sur un paradigme différent du DO diagnostique, moderniste et positiviste. Plutôt qu'un focus sur les organisations en tant que systèmes ouverts, le DO dialogique est basé sur une vision des organisations comme des systèmes dialogiques où l'individu, le groupe et les actions organisationnelles résultent des réalités socialement construites, auto-organisées, créées et soutenues par les récits dominants, les histoires et les conversations à travers lesquelles les gens donnent du sens à leurs expériences. Les organisations sont considérées comme des phénomènes complexes où ce que les gens pensent et font est dans un processus continu de création de sens et d'émergence. De ce point de vue changer résulte de "changer les conversations" qui façonnent les pensées et les comportements quotidiens en impliquant des voix plus nombreuses et plus différentes, modifiant comment et quelles personnes se parlent, et/ou en stimulant des images alternatives ou génératives, pour façonner la façon dont les gens réfléchissent sur les choses. Par conséquent, bien que facile à malinterprété, le DO dialogique ne consiste pas simplement à créer des bonnes conversations ou des échanges objectifs d'informations. De plus, au lieu de changement conduit en diagnostiquant comment objectivement aligner ou réaligner les éléments organisationnels avec les exigences d'un environnement plus large comme suggérée par la théorie des systèmes ouverts, la perspective des systèmes dialogiques invite à réfléchir à la manière d'induire de nouvelles façons de penser en s'engageant avec les conversations organisationnelles continues qui créent, recréent et encadrent en permanence la compréhension et l'action (Barrett, Thomas et Hocevar, 1995, Grant et Marshak, 2011 ; Nistelrooij & Sminia, 2010; Whitney, 1996).

Concepts fondateurs

Le diagnostic DO est basé sur les théories du changement développé dans les années 40‐50 par Kurt Lewin et Ron Lippitt. Le changement est conceptualisé comme un processus planifié de « dégel » d'un équilibre social actuel, créant un « mouvement » vers un nouvel équilibre futur plus souhaitable qui doit alors être « recongelé » pour soutenir le changement. Un aspect clé du changement planifié est la recherche-action, qui comprend le "diagnostic" de la situation existante ‐ les éléments, les facteurs et les forces maintenant l'état actuel - afin de savoir où et comment intervenir pour induire le mouvement dans le sens de l'état souhaité.

À la fin des années 1960, les théories des systèmes ouverts sont devenues une partie intégrante du DO, conduisant à modèliser comment les éléments organisationnels (mission, stratégies, structures, systèmes, leadership, culture, etc.) devaient être alignés les uns avec les autres et stratégiquement adaptable (responsive) aux environnements extérieurs afin de positionner l'organisation pour le succès à venir. Cela a conduit au développement d'un certain nombre de modèles différents de diagnostiques dans les années 1970‐80 identifiant les éléments organisationnels clés qui devaient être pris en compte dans le cadre d'un effort de changement planifié de DO.

En somme, le modèle de changement de DO diagnostique implique de conceptualiser les organisations comme des systèmes ouverts qui doivent avoir tous leurs éléments alignés et réactifs (responsive) aux conditions environnementales changeantes et menaces de la concurrence. L'état actuel de l'équipe, de l'organisation ou de la communauté doit être diagnostiqué pour déterminer quels aspects doivent être changé et quels moyens permettront le mieux d'atteindre le(s) résultat(s) souhaité(s). Le changement résulte d'un processus planifié de dégel, mouvement et regel. De plus, cela devrait être fait par un processus collaboratif de recherche-action portant attention à utiliser des données valides, un choix éclairé et un engagement.

Concept dialogique

Le DO dialogique, d'autre part, a émergé de la confluence d'un nombre de concepts significativement différemment et de pratiques associés au changement organisationnel. Ceux-ci sont encore développés dans des combinaisons différentes, mais tous d'une façon qui suggére que le DO dialogique procède d'un état d'esprit différent quant au changement, même s'il adhère généralement aux mêmes valeurs et éthique sous-jacentes comme toutes les formes de DO.

Au lieu de méthodes de recherche-action diagnostiques, La DO dialogique met l'accent sur le discours, l'émergence et la générativité pour favoriser ou accélérer le changement. La générativité crée le changement en offrant aux gens de nouvelles images qui leur permettent de voir des choses anciennes de nouvelles façons, et de rendre de nouvelles actions disponibles qui ne pouvaient pas être conçues avant. L'émergence crée le changement en perturbant les modèles mentaux (patterns) stables et en créant des opportunités afin que de nouvelles pensées et actions émergent. Récit et discours créent le changement en modifiant les histoires et symboles que les gens utilisent pour donner un sens à eux-mêmes et aux situations dans lesquelles ils se trouvent.

Pour certains praticiens, cela signifie également concevoir les organisations comme en constante évolution où il n'est pas nécessaire d'utiliser un diagnostic ou des données rétroactives (data feedbacks) pour induire l'insatisfaction nécessaire pour dégeler et déplacer un système statique (voir pour exemple, Shaw, 2002, Holman, 2010, Marshak 2013a). Surtout quand on travaille avec de plus gros groupes, le rôle du consultant Dialogic OD est pas décrit comme un "facilitateur" comme c'est le cas dans DO diagnostique. Au lieu de cela, le consultant OD est décrit par certains comme chorégraphe ou scénique gestionnaire qui aide à créer un « conteneur » et conçoit et favorise les conversations entre les participants. De plus en plus, ce rôle du consultant dialogique est appelé « hébergement » (Brown & Issacs, 2005) ou « convoquer » (Neal et Neal, 2011). Un résumé des caractéristiques clés de Dialogic OD sont fournies dans le tableau 1 et une analyse plus approfondie description des différences entre diagnostic et dialogique OD peuvent être trouvés dans Bushe & Marshak (2009).

Mais surtout, les pratiques de DO dialogique partagent la plupart ou presque tout des valeurs sous jacentes du DO fondamental, c'est pourquoi nous le considérons comme une forme de DO et non comme un autre type de changement de paradigme. Ceux-ci incluent les valeurs démocratiques, humanistes, et d'enquête collaborative.

>Table 1 : les caractéristiques clés du DO dialogique

Influences importantes : DO fondatrice, construction sociale, sciences de la complexité, le tournant linguistique dans les sciences sociales, enquête appréciative, espace ouvert, entre autres.

Les organisations sont : des réalités auto-organisées et socialement construites créées, entretenues et modifiées par les récits, histoires et conversations dominantes à travers lesquels les gens donnent un sens à leurs expériences.

Théorie du changement : le changement émerge de perturbations qui modifient les conversations qui façonnent la fabrication de sens, la pensée et les comportements quotidiens.

Pratiques du changement : la co-enquête, la découverte collectiv et la générativité sont mises en avant pour favoriser ou accélérer le changement en impliquant des voix plus nombreuses et différentes, en modfiiant comment et avec qui les gens se parlent, et/ou en stimuler des images alternatives ou génératives pour façonner la façon dont les gens pensent les choses. L'accent est mis sur la modification des conversations pour changer les mentalités et les modes de pensée qui conduisent à de nouveaux comportements.

Rôle du consultant : Diffère quelque peu selon la taille du groupe et la nature de la tâche de changement. À un extrême, les processus de changement épisodiques de grands groupes, le consultant agit comme un architecte, concevant la nature des conteneurs qui accueilleront de nouvelles conversations et les processus qui soutiendront les changements positifs qui ressortent de ces conversations. A l'autre extrême, avec le coaching individuel ou en processus de changement continu en petit groupe, le consultant s'engage dans la fabrication de sens quotidienne du client en recherchant à modifier les récits et les discours dominants et ainsi favoriser l'émergence de différents modes de pensée et d'action.

Valeurs au cœur : démocratique, humaniste, enquête collaborative

Process du changement dans le DO dialogique

Les praticiens de DO dialogique opèrent à partir d'un état d'esprit différent de celui des consultants utilisant d'autres formes de DO. Les principales croyances sur le changement qui forment l'état d'esprit dialogique comprennent :
1. Le changement fait partie du processus continu (Weick & Quinn, 1999) d'auto-organisation (Jantsch, 1980; Olson & Eoyang, 2001) qui se produit dans tous les collectifs humains. Les nouveaux comportements et pratiques organisationnels résultent de processus émergents plutôt que dirigés. En d'autres termes, on ne planifie pas un projet de changement spécifique, mais on contribue au contraire à favoriser les conditions qui conduisent à de nouvelles façons de penser et de nouvelles possibilités (par exemple, Owen, 2008a ; Holmann, 2010 ; Shaw, 2002).

2. La « réalité » organisationnelle est une construction sociale qui émerge à travers des processus dialogiques. Quoi tout groupe particulier croit que c'est la "réalité", la "vérité", ou "la façon dont les choses sont", est créée, véhiculés et modifiés à travers des modèles mentaux, histoires, récits et autres symboliques interactions. Ainsi, comment les choses sont encadrées et dont on parle devient un élément important, sinon le contexte le plus significatif façonnant la façon dont les gens réfléchir et réagir à toute situation (par exemple, Cooperrider, Barrett et Srivastva, 1995)

3. Une prémisse centrale est que la langue fait plus que de simplement transmettre des informations. À la place le langage crée, encadre, soutient et transforme l'expérience sociale, façonne l'état d'esprit des membres de l'organisation, et influence le comportement organisationnel qui en résulte (par exemple, Barrett et al, 1995 ; Grant et Marshak, 2011)
4. Les récits sont des histoires cohérentes qui sont partagés par un groupe de personnes et expliquent comment les choses sont, cela les aide à donner un sens à leur monde, et fournit un rationnel pour les décisions et les actions. On suppose que dans toute organisation il existe une variété de récits différents sur les mêmes choses. Les consultants en DO dialogique ne font pas travailler à décider quels récits sont "correct", mais ils peuvent essayer d'aider les gens à regarder les conséquences des récits qu'ils tiennent, comprendre la variété des récits qui influencent les situations, reconnaître quels récits sont « privilégiés » ou supprimés, et/ou soutenir l'émergence de nouveaux récits (par exemple, Barry, 1997 ; Swart, 2013)
5. Les conditions dialogiques qui conduisent à l'émergence d'un changement comprennent la plupart ou la totalité des éléments suivants :
Perturber la réalité sociale dominante en ajoutant une diversité d'idées, de questions, d'acteurs, de processus,... à la situation existante. Cela introduit de nouveaux récits, histoires et perspectives à partir desquels de nouveaux accords sociaux sur l'état des choses, et quoi faire, peut émerger.
Créer un « conteneur » qui fournit les bons ingrédients et l'espace pour les participants pour enquêter ensemble, en faisant place à la fois aux expressions individuelle et collective à travers lesquels les vieux modes de pensée sont contestés, et de nouvelles possibilités émergent. Fournir des activités ou processus dialogiques spécifiques pour engager les participants dans des processus interactifs), destinés à créer les conditions dans lesquelles la pensée transformée va émerger.
Mettre l'accent sur la générativité plutôt que sur résoudre un problème ou améliorer un état actuel. Un processus génératif va produire de nouvelles idées. Une idée générative offre aux gens de nouvelles façons de penser et d'agir qu'ils n'avaient pas pu envisager avant et à partir de laquelle ils ont envie d'agir (Bushe, 2007, 2013). Les processus génératifs peuvent être des choses comme : confronter ou recadrer des manières dominantes de parler ou d'éprouver des choses; soutenir le rassemblement d'une diversité de participants et de leurs réalités sociales; créer de nouvelles images, language, ou des histoires qui ouvrent les portes à de nouvelles manières de concevoir une situation; et ainsi de suite. Il est important de noter que dans le DO dialogique, l'accent est de favoriser des conditions qui conduiront à de nouvelles façons de penser et de meilleurs résultats sans s'engager à des changements spécifiques comme c'est le cas dans les approches plus directives, planifiées.
Inviter la "personne entière" - pas seulement l'esprit, mais le physique, l'émotionnel, les aspects intellectuels et même spirituels de soi. Ainsi, les processus de changement emploient souvent plus que des mots et utilisent d'autres formes d'interaction telles que la musique, l'art, mouvement, et d'autres formes analogiques d'interactions.

En somme, un état d'esprit de DO dialogique suppose que les groupes et les organisations sont des réalités socialement construites, auto-organisées, qui sont continuellement créées, transmises et modifiées à travers des récits, des histoires, des images et conversations. Le rôle du consultant est d'aider à favoriser ou à accélérer de nouvelles façons de parler et de penser qui conduisent à l'émergence de possibilités transformatrices. C'est généralement fait en introduisant une plus grande diversité dans les interactions, en posant des questions génératives qui déplacent l'attention des problèmes vers les possibilités, favorisant un conteneur ou un espace pour avoir différentes conversations et héberger des interactions destinées à conduire à des résultats utiles.
Examinons maintenant plus en détail les méthodes et les pratiques qui découlent d'un état d'esprit en DO dialogique.

Pratiques de DO dialogiques

La pratique du DO dialogique diffère le long d'une ligne continue entre des pratiques de changement épisodiques jusqu'aux pratiques continues du changement. Une pratique de changement épisodique se concentre sur un ou plusieurs événements destinés à aider un groupe, petit ou grand, à se transformer d'un état semi‐stable à un autre. Une pratique continue du changement est basée sur un flux d'interactions destiné à apporter de petites modifications aux schémas ayant cours d'interaction ou d'auto‐ organisation qui, au fil du temps, s'accumulent dans un état d'être transformé.

Dans les deux cas, il est toujours nécessaire d'avoir une idée claire du sponsor qui a une certaine « propriété » du groupe ou organisation et qui emploie le Consultant en DO dialogique pour aider à favoriser le changement. En particulier lorsqu'il s'agit d'aborder des problèmatiques sociales complexes telles que l'éducation ou les soins de santé, les groupes de sponsors sont souvent composés de plusieurs organisations. Les sponsors ne savent généralement pas exactement quels changements sont souhaités ou comment les atteindre. Ils peuvent répondre à certains problèmes ou préoccupations, ou ils peuvent avoir une intention ou un résultat général qu'ils recherchent, mais ils ne savent pas exactement quel changement va résoudre le problème ou créer ces résultats. Pendant le processus d'entrée, le consultant DO dialogique travaillera avec les sponsors pour identifier, en général, leurs intentions et l'éventail des parties prenantes potentiellement impactées qui doivent donc être engagés dans le processus de DO dialogique. Ils peuvent décider ou non qu'il est important de créer un groupe de « planification » ou « d'accueil » qui représente en quelque sorte la gamme des parties prenantes pour aider à structurer l'effort de changement. Ceci est généralement plus important lorsque la cible de changement implique une problématique complexe, par exemple : la question des transports sur un territoire, dans laquelle il y a un désir d'engager un grand ou très grand groupe et en opérant à partir d'un état d'esprit de changement épisodique. Il est critique que le consultant DO et le sponsor conviennent des résultats attendus de l'effort de changement et pour le parrain/sponsor d'être capable et désireux de mobiliser le les ressources nécessaires, en particulier en temps, en argent et en engagement personnel, disponibles pour le projet.

Certaines méthodes de DO dialogique demandent aux participants de prendre conscience des histoires, des récits et des modèles de discours dans lesquels ils sont intégrés (par exemple, Oliver, 2005 ; Swart, 2013). D'autres ne le font pas (par exemple, Cooperrider, Whitney et Stavros, 2008 ;Owen, 2008b). Dans les deux cas, tous supposent que le changement exigera un changement dans les récits. Certains se concentrent principalement sur le changement de récit (e.g., Shaw, 2002; Storch & Ziethen, 2013), tandis que d'autres se concentrent à la fois sur les discours et les changements dans l'action qui émerge de cela (par exemple, Cooperrider, 2012 ; Nissen et Corrigan, 2009).

Comme DO diagnostic, DO dialogique implique à la fois interventions structurées (comme la recherche-action) et des interventions expérientielles (comme le processus de consultation). Dans ce qui suit, nous passons brièvement en revue les deux types de pratiques de DO dialogique.

DO dialogique structuré

Le DO dialogique structuré implique un ou plusieurs événements. Ces événements sont conçus pour que les relations soient améliorées pour permettre plus de créativité et d'engagement. Des images génératives et des questions sont utilisées pour susciter de nouvelles idées. Parfois, celles-ci sont déjà donnés par les dirigeants ou consultants, mais le plus souvent le processus doit stimuler des images génératives depuis le groupe ou l'organisation (voir Barrett & Cooperrider, 1990 et Bushe, 2013 pour exemples). En voyant des options d'actions qui ne leur étaient pas venus à l'esprit avant, de nouvelles façons de changer deviennent possibles. Les participants font des engagements personnels, volontaires envers de nouveaux comportements et projets. Après le(s) événement(s), les nouvelle façon de penser, de relationner et parler permettent aux gens de faire de nouveaux choix dans leurs interactions quotidiennes. Il peut y avoir des projets de groupe auto‐organisés stimulés par l'image générative, mais la transformation de la construction sociale de la réalité vient des participants qui développent différentes attitudes et hypothèses à mesure qu'ils donnent du sens aux changements dans leurs interactions quotidiennes.

Les pratiques structurées de DO dialogique, comme l'enquête appréciative, la recherche du futur et l'art d'agir ensemble (art of hosting), impliquent une séquence commune d'activités dans lesquelles le consultant en DO dialogique effectue la plupart, sinon la totalité, des étapes suivantes :

1. Aider les sponsors à articuler leur veut dans un futur concentré, possibilité manière centrée
le consultant en DO dialogique travaillera avec le sponsor, et peut-être un groupe pilote (hosting group), pour identifier le résultat souhaité de l'effort de changement et transformer cela en une image qui est susceptible de capter l'intérêt et l'énergie de ceux qui font partie du processus de changement. Typiquement, ceux-ci sont axés sur l'avenir, en ce sens qu'ils identifient un avenir souhaité, plutôt que d'identifier ce qui ne va pas avec le présent, et « centrés sur les possibilités » dans le sens où ils ouvrent des possibilités pour atteindre cet avenir souhaité plutôt que de focaliser la convergence sur une solution particulière. Parfois, ils seront décrits comme des thèmes, parfois comme des questions auxquelles il faut répondre.

2. Coacher les sponsors sur la façon de nourrir le changement émergent

Parce que le DO dialogique fonctionne sur des hypothèses d'émergence et construction sociale – très différent de l'image de planification et contrôle qu'ont la plupart des dirigeants de leur métier – les sponsors doivent être coachés sur la façon de nourrir le changement émergent. DO Dialogic suppose que chaque situation de changement est unique, et de par la complexité de la fabrication du sens humain, ce qui a fonctionné dans un groupe ou une organisation peut ne pas fonctionner dans un autre. Parce que chaque interaction est pleine de possibilités pour de nouvelle création de sens, les causes et les effets ne peuvent pas être prédits à l'avance dans le temps, il est donc inutile d'essayer d'identifier et de converger vers les « bons » changements. Dans de telles situations, la meilleure pratique de changement consiste à encourager une variété de changements, puis travailler avec ceux qui réussissent.

Dès le départ, les commanditaires doivent comprendre que le but de ces événements n'est pas d'identifier, de se mettre d'accord, puis de mettre en œuvre LE changement. C'est pour libérer, catalyser et soutenir la multitude de motivations et d'idées parmi les participants, au service de la transformation du groupe ou de l'organisation dans la direction souhaitée.
La conception du processus de changement doit garantir que deux choses essentielles se produisent :
1. Les personnes qui finiront par incarner et effectuer le changement sont engagés, avec les dirigeants / leaders et les autres parties prenantes, en discutant de ce qu'ils désirent créer et les changements qui peuvent amener ce résultat souhaité.
2. Les membres auto identifient, individuellement et en groupes, les changements dont ils veulent prendre la responsabilité.

Le résultat des événements sont des croyances, modèles mentaux et récits sur le groupe, altérés et sur ce qui est possible et souhaitable, et le lancement de multiples modifications par des individus et groupes engagés, sans beaucoup de tamisage par les leaders. Au lieu de cela, le tamisage se passe après les événements : ce qui semblait être de grandes idées tombent au bord du chemin pendant que d'autres prennent leur envol.

Dans un DO dialogique structuré, les résponsabilités clés du leader sont de :
identifier les résultats désirés dans des termes centés sur les possibilités
identifier les bons participants et les inspirer à s'engager dans l'évènement
participer pleinement aux évènements comme l'un des participants
payer attention aux idées et projets qui gagnent de la visibilité après l'évènement et prennent le groupe ou l'organisation dans la direction désirée
sourcer et amplifier de nouveaux comportements désirés
poser continuellement des questions génératives

3. Identifier et inclure les bonnes parties prenantes – mettre l'accent sur la diversité

De plus en plus, les praticiens insistent sur la besoin d'inclure toutes les parties prenantes qui font le système pour un en événements de DO dialogic réussi. » Cela peut entraîner des événements avec de grandes nombre de personnes – de plusieurs centaines à plusieurs milliers. Ce qui les différencie en tant que DO dialogique d'autres interventions de grand groupe est l'état d'esprit derrière leur pratique et les choix qui sont fait en conséquence. Holman (2013, p. 22) nous conseille de "...regarder au-delà des définitions Ce qui les différencie en tant que Dialogic OD d'autres interventions de grand groupe est le l'état d'esprit derrière leur pratique et les choix qui se fait en conséquence. Holman (2013, p. 22) nous conseille de "...regarder au-delà des habituelles définitions qui et quoi constituent un système. Pensez aux manifestants devant les portes du pouvoir. Que se passerait-il s'ils étaient invités à un dialogue exploratoire ? Faire de la place pour différentes perspectives tout en étant dans un conteneur en bonne santé ouvre la voie à l'engagement créatif." Weisbord & Janoff (2010) utilisent l'acronyme "ARE IN" pour définir qui doit être à des événements dialogiques : ceux qui ont autorité, ressources, expertise, information et besoin; auxquels Axelrod (2010) ajoute ceux qui s'y opposent, et d'ouvrir aux volontaires - tous ceux qui veulent venir. habituelles de qui et de quoi constitue un système. Pensez aux manifestants devant les portes du pouvoir. Que se passerait-il s'ils étaient invités à un dialogue exploratoire ? Faire de la place pour différentes perspectives tout en étant en bonne santé le conteneur ouvre la voie à la créativité engagement." Weisbord & Janoff (2010) utilisent l'acronyme "ARE IN" pour définir qui doit être à des événements dialogiques : ceux qui ont autorité, ressources, expertise, information et besoin; pour auquel Axelrod (2010) ajoute ceux qui s'y opposent, et s'ouvrir aux bénévoles - tous ceux qui veulent venir.

Il ne suffit pas d'identifier les bonnes personnes ; ils doivent être invités à des événements d'une manière qui les attire à venir. Les commanditaires peuvent avoir le pouvoir d'obliger certaines personnes à y assister, mais probablement pas toutes les personnes qui sont des parties prenantes essentielles aux changements à apporter. Leur volonté de participer sera influencée par la manière dont ces événements sont encadrés et la manière dont ils sont invités – un travail clé de commanditaires. En insistant sur la nécessité « d'élargir le cercle de l'engagement », Axelrod (2010) par exemple, décrit l'utilisation de réunions en petits groupes entre les événements pour accroître la participation.

4. Concevoir et héberger les conversations

Ce qui différencie le plus les méthodes de DO dialogiques sont les suggestions qu'elles offrent sur la façon de concevoir et d'accueillir des conversations. Que ce soit en petit groupes ou en grandes communautés, il peut s'agir d'un ou d'une série d'événements. Malheureusement, l'absence d'un "récit de DO dialogique" cohérent a conduit les praticiens en DO dialogic à être principalement connus par la méthode qu'ils utilisent. En conséquence ils sont souvent considérés comme des fournisseurs de Enquête Appréciative ou Open Space ou World Café (et ainsi de suite) et employés par des organisations pour gérer ces processus plutôt que de consulter à un niveau stratégique pour un effort de changement complet.

Peut-être que le récit émergent sur le DO dialogique en tant qu'approche distincte les aidera à sortir de ce piège - en particulier si les points forts, opportunités et limites de la variété de l'offre de méthodes de DO dialogique peut être mieux compris.

Un domaine d'accord commun en dialogique pratique est la nécessité de garantir la capacité des participants à s'engager dans des conversations inclusives avant d'entrer dans le vif du sujet du changement. Bushe (2002) décrit cela comme la nécessité de déplacer un groupe, grand ou petit, d'un état pré‐identitaire à un état post‐identitaire – qui est de partir de l'endroit où les gens ne s'identifient pas avec le groupe à l'endroit où ils le font. L'art de recevoir insiste sur le besoin d'« accueil », en particulier lorsque les groupes sont très diversifiés (Brown & Isaacs, 2005). C'est élaboré plus longuement dans la description de Holman (2010) de créer des opportunités d'expression individuelle et de connexion.

Un autre domaine d'accord est la nature de "accueillir" des événements de DO dialogiques, en particulier lorsqu'elles impliquent de grands groupes. Les événements sont conçus afin que les gens puissent interagir de manière productive sans le besoin de « facilitation » (Weisbord, 2012). Cela passe souvent par une série de conversations structurées par des questions spécifiques conçues pour être génératives au maximum (par exemple, Bushe, 2007 ; Vogt, Brown & Issacs, 2003), bien que cela puisse aussi impliquer des processus d'auto-organisation où les participants identifient les conversations qu'ils veulent avoir, comme dans l'Open Space (Owen, 2008b).

Une image commune chez les praticiens en DO dialogique, est celui de « contenant ». "En tant qu'hôtes, notre travail n'est pas d'intervenir, mais plutôt de créer un conteneur - un espace hospitalier pour travailler avec tout ce qui se présente. (Homan, 2013, p.22). Bien que certains travaux aient été effectués par Issacs (1999) et Bushe (2010) pour clarifier ce qu'est un conteneur et comment les bons sont créés, l'idée d'un contenant est encore une image générative plus qu'un ensemble de principes et lignes directrices bien élaborés.

Récolter pour l'action

À un moment donné, le processus DO dialogique change des conversations au lancement de l'action. Dans un petit groupe cela pourrait ressembler à des accords entre les membres d'agir différemment, ainsi que différentes choses que les gens disent et font dans leur travail dans les jours suivants. Quelques pratiques dialogiques se concentrent sur un processus d'enquête à ce point, dans le sens de réfléchir sur et donner un sens à la variété des conversations et des expériences qui se sont produites au cours des événements pour donner des orientations pour aller de l'avant (par exemple, Holman, 2013, Nissen et Corrigan, 2009). Certaines se concentrent sur la préparation des gens au lancement de nouvelles initiatives stimulées par le(s) événement(s) (par exemple, Bushe, 2013 ; Cooperrider, 2012). La pratique varie considérablement parmi les praticiens en DO dialogique, et est affecté par l'intention de l'initiative, ainsi que les attentes et la culture du groupe ou de l'organisation. Plutôt que d'essayer de faciliter la convergence, les praticiens peuvent concevoir dans le processus des activités à travers lesquelles des décisions collectives émergeront probablement. Souvent, plutôt que de s'attendre à un accord collectif sur l'action, ils peuvent également rendre visibles des idées ou des projets que les gens s'engagent à poursuivre. Additionnellement, les gens peuvent discuter de la façon dont ils pourraient agir différemment et sont ensuite encouragés à agir sur ce qu'ils trouvent personnellement le plus pertinent et significatif. Ce qui se passe après les événements est aussi crucial pour la quantité et la qualité du changement générées, que la qualité des événements eux-mêmes. Le leadership est essentiel NON PAS pour définir et diriger le changement, mais en reconnaissant les petites et importantes opportunités de changement et à travailler pour les amplifier en grands changements importants. La quantité de changement dépend de la quantité d'individus non dirigés et de groupes sélectionnés agissant simplement différemment, par eux-mêmes. Ils font des choix quotidiens différents au travail compte tenu des nouvelles réalités qui ont émergé au cours de l'événement dialogique. Des projets spécifiques peuvent nécessiter plus d'action coordonnée entre l'équipe, l'organisation, et/ou des membres de la communauté, et dans certains processus de DO Dialogic les changements importants proviennent de projets qui sont lancés pendant les événements. Cependant, les résultats les plus transformationnels viennent rarement des projets, ils viennent des gens qui parlent et pensent différemment du quotidien.

Après les événements, le changement est facilité par tous ceux qui participent au suivi des changements en cours et aider les sponsors à reconnaître et amplifier les changements souhaités. Souvent, pour que le changement s'enclenche, les sponsors doivent faire attention à ce qui fonctionne et faire des changements à l'infrastructure du groupe ou de l'organisation et aux processus opérationnels nécessaires pour pleinement soutenir ces changements.

Les processus structurés de DO Dialogic fonctionnent avec des groupes petits et grands dans un orchestre d'événements séquencés destinés à faire changer le récit, à créer ou travailler avec des images génératives et perturber les modèles mentaux (patterns) pour soutenir l'émergence de changements productifs. Mais le consultant en DO dialogic peut également travailler de nombreuses manières moins structurées, en s'engageant avec les interactions quotidiennes d'un système client, et nous passons à une brève description de cela.

Consultation par processus dialogique

L'un des fondements du développement organisationnel est le concept et les méthodes de consultation de processus, en particulier par opposition à consultation d'experts, où le consultant reste principalement hors du "quoi" tout en aidant le client à mieux comprendre le « comment ». Comme défini par Schein, « la consultation de processus est un ensemble d'activités de la part du consultant qui aider le client à percevoir, comprendre et agir sur les événements de processus qui se produisent dans l'environnement du client » (Schein, 1969, p. 9). Schein s'est concentré principalement sur ce qu'il considérait être les processus humains les plus cruciaux pour une performance efficace de l'organisation : 1) la communication; 2) rôles et fonctions des membres ; 3) résolution de problèmes et prise de décision en groupe ; 4) normes du groupe et croissance du groupe ; 5) leadership et autorité; et 6) coopération et compétition intergroupes.
Les Processus de consultation en DO dialogique s'appuie sur l'idée fondamentale d'aider les clients à mieux percevoir, comprendre, et agir sur les événements des processus, mais se concentre sur les « processus dialogiques » impliquant l'émergence, la construction sociale, la générativité et la fabrique de sens de l'organisation plus que sur les processus interpersonnels et de groupe décrits par Schein.

Processus dialogiques

Il existe une gamme de processus discursifs à laquelle une consultation par processus dialogique peut s'intéresser. Celle-ci inclue :
1. Les processus de communication, comme ceux identifiés par Schein, qui sont principalement concentrés sur qui transmet quelle information à qui, et de quelles manières.
2. Identification des récits dominants et influents façonnant la façon dont les gens pensent et agissent. Un exemple est l'influence des récits sur l'importance de la « valeur actionnariale » ou le «résultat financier» durant la considération des options et des choix qui en résultent. Cela inclut également la prise en compte des processus dialogiques qui renforcent ces récits et/ou exclut des histoires alternatives.
3. Examen de la façon dont les différents récits, scénarios, textes organisationnels à un niveau de l'organisation (par exemple au siège), affecter un autre niveau de l'organisation (par exemple sur le terrain). Cela peut inclure, surtout, les considérations sur le pouvoir et qui gagne et qui est désavantagé par la situation actuelle ou les récits "privilégiés".
4. Attention aux manières dont les conversations qui diffèrent de celles qui incarnent la sagesse actuelle sont restreintes ou encouragées, par exemple la mesure dans laquelle une diversité des participants et des points de vue sont inclus ou exclus des décisions organisationnelles clés.
5. Attention à la façon dont les conversations se déroulent ou émergent : la séquence de ce qui est discutée et de quelles manières et comment cela peut influencer la pensée et les émotions des participants.
6. Prise en compte des processus de générativité, surtout comment favoriser de nouvelles images qui influencent la construction et la reconstruction de la réalité sociale.

Dans l'état d'esprit du consultant en processus dialogique, le comportement organisationnel n'est pas créé uniquement par l'échange objectif d'informations. Il est créé par le soi et socialement construit par les images et les récits que les gens ont de leur situations, par la fabrication de sens ayant cours avant, pendant et après les événements, et dans quelle mesure ces choses limitent ou nourrissent la générativité et l'émergence de nouvelles possibilités. Il est également créé par des changements dans les relations et les réseaux entre les personnes de l'organisation et les nouvelles possibilités qui sont créées lorsque de nouvelles personnes sont incluses dans les conversations, de nouvelles connexions sont établies, et les anciennes relations sont recadrées.

2 Approches de la consultation en processus dialogique

Il existe un large éventail d'activités qui pourraient être considérés comme des engagements dans des processus dialogiques. Ceux-ci peuvent être triés en mentalités et pratiques du plus épisodique au changement continu. Les pratiques épisodiques visent à déstabiliser des modèles semi-stables et générer de nouvelles possibilités ou nouveaux modèles. Les pratiques continues visent plutôt à modifier ou à amplifier les processus discursifs en cours pour encourager l'émergence de nouvelles possibilités. Bref, les deux les types sont :
1. CP (Consultation par processus) dialogique et changement épisodique impliquent des interactions avec des individus ou des équipes où des mentalités potentiellement limitantes sont identifiées et confrontées à des récits, des histoires, des métaphores, images, slogans, etc. pour générer de nouvelles réflexions et possibilités. Ce type de CP dialogique est largement pratiquée, mais peut-être avec moins de visibilité ou de clarté dans la communauté élargie du DO sur ce qui est fait et pourquoi. Les méthodes de CP dialogique basées sur des concepts épisodiques de changement ont tendance à utiliser des moyens basés sur le langage pour promouvoir la reconnaissance des schémas limitants, suivie de restructuration cognitive pour favoriser la générativité, et de l'émergence de nouvelles façons de penser et d'agir. Quelques exemples de façons dont cela est fait est en demandant à des individus ou des équipes d'écrire ou de réécrire des scénarios sur leur situation (Inman & Thompson, 2013 ; Oswick et al. 2000); introduire de nouveaux mots, phrases ou images pour induire de nouveaux schémas de pensée (Storch et Ziethen, 2013); écouter et confronter des métaphores conceptuelles ou histoires qui limitent implicitement les possibilités et le choix (Marshak, 2013b ; Oliver et Fitzgerald, 2013) ; ou demander à un individu ou à une équipe de dessiner ou sculpter leur situation puis raconter l'histoire de ce qui se passe et peut-être de ce qu'ils auraient voulu voir se produire (Barry, 1994). Dans toutes ces approches de CP dialogique, les méthodes pour reconnaître comment les récits actuels, les discours et les conversations créent des modèles stables de possibilités limitées, puis cherchant à susciter un nouveau langage et de nouvelles histoires pour encourager de nouvelles possibilités, sont employées. Par exemple, un client qui n'était pas conscient qu'il discutait continuellement de leur situation en des termes qui impliquaient qu'ils étaient seuls sur les lignes de front d'une guerre a vu cette imagerie avec l'invitation d'envisager d'autres scénarios possibles pour conceptualiser leur situation.
2. La CP dialogique et le changement continu impliquent des interactions non structurées et souvent continues avec un individu, une équipe ou un groupe plus grand où l'intention est de changer les conversations et schémas conversationnels (qui, quoi, quand, où, comment) et ainsi favoriser l'émergence auto-organisée de nouveaux modèles, engagements et idées. Ce type de CP dialogique est moins connue aux USA et peut-être moins pratiquée, bien que son utilisation se diffuse. Basé sur les notions de complexité, de fabrication de sens, d'émergence et d'auto‐organisation, ces activités en processus dialogique présument que les relations et les organisations se recréent continuellement à travers les conversations en cours qui se produisent à tout niveaux et dans toutes les parties de l'organisation, (Goldsmith, Hebabi et Nishii, 2010 ; Shaw, 2002). Tout changement dans la nature de ces conversations, par exemple, les participants, les accents, ou les modèles, encouragera des changements progressifs qui incitent les groupes à s'auto‐organiser de façons différentes et nouvelles. Il n'y a pas d'utilisation d'événements structurés spéciaux pour passer d'un état actuel à un état futur plus désiré (Ray et Gopelt, 2013). Au lieu de cela, le consultant rejoint une organisation supposée être en devenir continuellement, et cherche à accentuer les différences par rapport à tout modèle dialogique qui peut être bloquant ou limiter la capacité d’évolution de l’organisation, ou pour que de nouveaux modèles émergent. Par exemple, en décrivant une intervention de processus dialogique avec un groupe de cadres bloqués en essayant de déterminer le retour sur investissement (ROI) de certains efforts de changement, Ray et Goppelt expliquent, “...(L)e puissant discours de ROI a passé sous silence un aspect de l'expérience des gens d'un changement positif, à savoir les histoires anecdotiques de transformation qu'ils utilisaient pour prendre des décisions, se motiver eux-mêmes et les uns les autres à agir. En questionnant la légitimité du discours sur le ROI, nous avons pu aider à amplifier un ensemble marginalisé et important de croyances sur la façon dont le changement se produit dans cette organisation » (p.43)

Quand le DO dialogique est-il le plus pertinent ?

Le développement continu et la diffusion d'approches et méthodes qui peuvent être considérées comme des DO dialogiques a également soulevé des questions sur le moment où elles doivent être utilisées en plus ou à la place d'autres méthodes de DO. Parce qu'un récit de DO dialogique n'est que récemment apparu il n'y a que quelques tentatives de réponses à ces questions importantes.

La première réponse à la question est à la fois philosophique et personnelle, et implique qu'il s'agit d'un question d'orientation du consultant et non de choix situationnel proprement dit. En termes simples, si la vision du monde sur les organisations et le changement de quelqu'un est en accord avec les prémisses associées au DO dialogique, alors cette approche sera suivi. Inversement, d'autres visions du monde aboutissent à d'autres formes de DO. Le choix sélectif est une option uniquement lorsque le consultant estime que les prémisses et les pratiques de DO Dialogic pourraient mieux convenir dans certaines situations que d'autres, tandis que d'autres formes de DO pourraient être des choix plus judicieux avec d'autres circonstances. Il y a eu quelques spéculations sur le moment où de telles conditions pourraient s'appliquer, mais aucune étude pour confirmer celle-ci. Les deux principaux axes de discussion sur les facteurs situationnels influençant quand différentes formes de DO pourraient être applicables suggérent des modèles de contingence et/ou mixtes (blended).

Les considérations de contingence pour l'utilisation de méthodes dialogiques de DO impliquent certains « discernements » sur la nature de la situation actuelle par le consultant et le client, et précisément dans quelle mesure les conditions et les résultats souhaités sont plus conformes aux prémisses et pratiques associés au dialogique ou à d'autres approches de DO. Le modèle Cynefin (Snowden et Boone, 2007) propose une suggestion sur la façon dont un tel modèle de contingence de DO pourrait évoluer.

Dans le modèle Cynefin, le processus de prise de décision approprié dépend de la qualité de compréhension des relations de cause à effet. Dans toute situation de décision spécifique, il y aura probablement des « caractéristiques » multiples de décision et le modèle soutient que ces caractéristiques nécessitent différents processus. Il y a cinq caractéristiques. Dans une simple décision où les relations de cause à effet sont connues, les bonnes pratiques peuvent être déployées en réponse aux situations. Dans une décision compliquée, la causalité n'est pas initialement connu mais peut être comprise par une enquête diagnostique conduisant à une réponse suffisamment bonne. Dans une décision complexe, les relations de cause à effet ne sont pas connues, sauf rétrospectivement, et des réponses émergentes sont nécessaires : premièrement expérimenter des changements possibles à travers des enquêtes, puis sélectionnez celle(s) qui atteignent le mieux l'objectif. Dans une décision chaotique, il n'y a pas de capacité à comprendre les relations de cause à effet, donc de nouvelles réponses basés principalement sur l'intuition sont la meilleure option. Enfin, il n'y a pas d'options de leadership claires dans des situations de désordre complet.

Etendre le modèle Cynefin aux situations de DO suggère que les prémisses et les méthodes associées à des diagnostics plus fondateurs de formes de DO incluant une étape formelle de diagnostic, les interventions « en cascade », etc., pourraient être plus applicable pour des prises de décisions Simples et Compliquées, alors que bon nombre des prémisses et méthodes associées au DO dialogique peut avoir plus de sens lorsque des décisions chaotiques et complexes sont nécessaires, en particulier quand des réponses génératives sont nécessaires. C'est encore un cadre approximatif, mais il est évocateur d'un façon contingente de penser quand et où utiliser la dialogique ou d'autres formes de DO.

La troisième réponse considère la possibilité d'approches mixtes qui combineraient les deux le Dialogique et d'autres formes de DO dans la même mission de conseil. Cela se produit généralement de manière séquentielle (par exemple, d'abord un diagnostic approche suivie d'une approche dialogique) et, comme le modèle de contingence, dépendrait en partie de la présence ou l'absence de certaines conditions.

Une discussion sur un modèle mixte (Gilpin‐ Jackson, 2013) soutient que les principales considérations sont de savoir si la situation a une complexité faible ou élevée combinée au niveau de préparation managériale à conduire le changement. Un faible niveau de préparation serait un sujet de préoccupation, mais pas un leadership pleinement engagé qui pourrait avoir besoin de données ou de rationalisations prouvées pour conduire le changement. Un haut niveau serait un engagement total des dirigeants désireux de participer activement à un processus plus émergent de découverte. Cela conduit à la réponse contingente d'utiliser le DO Dialogique lorsqu'il y a une grande complexité et une grande disposition à diriger le changement et à utiliser d'autres approches DO lorsqu'il y a à la fois une faible volonté de changement et une faible complexité. La réponse mixte se produit dans une "zone grise" lorsque il y a une faible préparation et une grande complexité. Dans le cas Gilpin‐Jackson d'une situation très complexe avec une faible préparation du leadership, d'abord une approche diagnostique a été utilisée pour gagner en légitimité et en acceptation, et après le succès de cette approche, des méthodes dialogiques ont été utilisées pour favoriser l'émergence d'une nouvelle pensée pour répondre à la complexité de la situation.

Voici quelques pistes de réflexion sur la question de quand et comment utiliser les DO diagnostic et dialogique, et nous attendons beaucoup plus de réflexion et d'écritures sur ces questions dans l'avenir.

Conclusion

Certaines des pratiques de DO Dialogiques référencées ici ne sont pas nouveaux, mais dans de nombreux endroits, ils sont encore décrit et compris depuis le récit fondamental du DO qui tient les organisations comme des systèmes ouverts dont la santé doit être diagnostiqué par la recherche-action et les changements apportés par l'application de connaissances en sciences du comportement. C'est une façon penser à eux, mais nous espérons que le « DO dialogique » sera une image générative, qui encourage de nouveaux cadres de réflexion sur le DO et encourage de nouvelles théories et pratiques de développement de l'organisation qui émergeront.

Type de ressource Notion, concept

Thématique de la ressource

Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Autre

Auteur.trice(s) de la ressource yann le beguec

Licence d'utilisation la ressource Licence non-libre

Contributeur.trice.s connaissant cette ressource

Yann Le Beguec

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De l'importance de penser la prise de décision

Wed, 26 Nov 2025 17:38:35 +0100

De l'importance de penser la prise de décision

Description de la ressource Dans une organisation ou un collectif, de très nombreuses décisions sont prises, sans que celles ci soient toujours explicitées pour le collectif. Le pouvoir se niche parfois dans des endroits insoupçonnés…

Lorsque le service informatique d'une organisation décide des logiciels permis ou autorisés « pour la sécurité », sans aucun débat politique au sujet des outils, on peut penser qu'il s'agit d'un abus de pouvoir… Mais en général, cette question étant considérée comme un débat d'expert auxquels les néophytes informatiques n'ont pas d'idées légitimes à apporter, le débat démocratiques n'a jamais lieu. En revanche, les AG d'associations peuvent passer des heures à discuter du choix de la couleur de la salle de réunion...

Type de ressource Notion, concept

Thématique de la ressource

Prise de décision

Auteur.trice(s) de la ressource Audrey Auriault, Romain Lalande

Licence d'utilisation la ressource CC BY SA

Contributeur.trice.s connaissant cette ressource

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Différents espaces-temps (synchrone, asynchrone, présence, distance)

Wed, 19 Nov 2025 01:37:21 +0100

Différents espaces-temps (synchrone, asynchrone, présence, distance)

Description de la ressource Nous pouvons travailler à plusieurs en même temps (synchrone) ou en décalé (asynchrone), dans les mêmes lieux (en présence) ou dans des lieux différents (à distance). Savoir combiner ces modalités nous donne de la souplesse… Encore faut-il bien connaître les avantages et les inconvénients de ces différents couples. Nous prendrons ici l'illustration d'une réunion d'équipe.

En présence en synchrone : le grand luxe !

Être ensemble en même temps au même endroit est bien sûr la configuration la plus confortable pour travailler ensemble. Réaliser que c'est un luxe permet de profiter pleinement de ce moment, de le consacrer à des choses que l'on ne peut faire que dans ce contexte et donc de ne pas le gâcher à des tâches qui pourraient être réalisées à distance et/ou en asynchrone.
Qu'est-ce que l'on réserve pour ces temps partagés en présence ?

discuter ou décider des sujets sensibles
travailler ensemble pour la première fois : il est toujours bon de commencer une collaboration en présence
découvrir de nouvelles méthodes ou de nouveaux outils (exemples : première expérience collective de l'animation des 6 chapeaux de Bono, première co-écriture dans un pad ...)
la convivialité ! Il est possible de mettre de la convivialité dans nos temps à distance mais il y a une qualité de rencontre et de partage qui n'est possible qu'en présence. Partager un repas, boire un verre, jouer à un jeu ... c'est mieux autour d'une même table !

Qu'est-ce que l'on peut préparer en amont pour gagner du temps ?

l'ordre du jour : les sujets mais aussi les méthodes d'animation et la configuration de la salle, le temps dédié à chaque point ...
les attentes des participant.e.s

Qu'est-ce que l'on peut reporter à l'après-rencontre ?

peaufiner le compte-rendu. L'essentiel en fin de réunion est d'avoir un relevé de décisions synthétique pour que chacun.e sache à quoi il/elle s'est engagé.e

A distance en synchrone : la réunion en visioconférence

Il est important de penser à la fois les enjeux d'animation et les enjeux techniques.
Au delà d'une heure, la visio-conférence est très fatigante. Mieux vaut se donner des rdv réguliers que faire 3h de réunions où les participant.e.s vont décrocher.
Des gens qui ne se connaissent pas ou peu ne reconnaîtront pas les voix, il faudra donc demander aux participant.e.s de rappeler leur nom en début de réunion...
Notre conseil : avoir un support de co-écriture sous les yeux qui permettent de suivre l'avancée de la réunion type framapad.
De nombreux contenus sont accessibles sur l'animation de réunion ou de formation à distance :

A distance en asynchrone : chacun·e selon ses disponibilités

Certaines tâches peuvent être faites en ligne quand chacun·e le souhaite.
Par exemple, la co-construction d'un ordre du jour : un pad est ouvert avec cette intention, il est communiqué aux participant·es de la réunion avec les règles du jeu (comment j'indique que c'est mon idée, dans quel délai je peux participer, qui tranchera s'il y a trop de sujets ...) et chacun·e y travaille quand c'est le bon moment pour lui/elle, voire en plusieurs fois.
Autre exemple : le choix de la prochaine date de réunion avec un framadate que chacun·e remplit à son rythme (encore une fois les règles du jeu sont à expliciter : délai, mode de décision finale ...).

L'expérience et la maturité du groupe

Ce jonglage d'une modalité à une autre évoluera en fonction de l'habitude et de la maturité d'un groupe. Des gens qui ne se connaissent pas, qui démarrent un projet, qui n'ont pas encore de culture collaborative commune, auront besoin de beaucoup se voir "en vrai", avant d'envisager d'autres modes de travail.

Type de ressource Notion, concept

Thématique de la ressource

L'outil au service du projet
Organisation et gestion du temps

Auteur.trice(s) de la ressource Louise Didier

Licence d'utilisation la ressource CC BY SA

Contributeur.trice.s connaissant cette ressource

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Notions liées au fonctionnement général d'internet

Wed, 19 Nov 2025 01:33:27 +0100

Notions liées au fonctionnement général d'internet

Description de la ressource

Remarques préliminaires

Les explications qui suivent sont imparfaites en ce qu’elles constituent souvent des approximations. Elles permettent cependant de comprendre les grandes lignes du fonctionnement technique d’internet.
On parle ci-après d’ordinateur utilisé pour ce connecter à internet, dans ce contexte, ce vocable recouvre aussi bien les ordinateurs à proprement parler que les téléphones et autres objets connectés à internet.

Réseau

Techniquement, internet est un ensemble d’ordinateurs qui sont reliés et communiquent entre eux via un réseau.
Sur le schéma, chaque petit rectangle bleu représente un ordinateur. Et les traits noirs représentent les liens entre les ordinateurs. L’ensemble de ces liens constitue le réseau. Et le tout, le réseau et les ordinateurs, constitue internet.a
Dans ce réseau, chaque ordinateur n’est pas connecté directement à tous les autres. Cela peut être pour des raisons géographiques, historiques et tout simplement de coût.

Connexion au réseau

Un ordinateur ou un téléphone n’est pas forcément connecté à internet. Pour se connecter, il doit passer par ce qu’on appelle un fournisseur d’accès internet (FAI ou ISP, pour les anglophones, pour Internet service provider).

Ce rôle de fournisseur d’accès internet est aujourd’hui souvent tenu par votre prestataire d’abonnement internet (box, mais aussi téléphonie mobile). Quand vous vous abonnez à un forfait téléphonique 4G (par exemple), vous contractez, entre autres, une prestation auprès de votre opérateur téléphonique pour la fourniture d’un accès à internet.
Voir la notion de neutralité du réseau.

Site

Un site internet est un ensemble de pages reliées entre elles et figurant sur le même domaine. Par exemple : quincaillere.org/FormationYesWiki, oui.sncf, Youtube, Rumble, Facebook, Twitter, Telegram, etc.
La notion de page est similaire à celle qu’on a avec le papier (encore que, sur les réseaux sociaux, les pages soient tellement longues qu’il est parfois difficile d’en voir le bout).
La notion de domaine fait référence aux noms des sites. Par exemple dans « ferme.yeswiki.net »,

« yeswiki.net » est le nom de domaine,
« net » est l’extension du domaine,
et « ferme » est un sous-domaine de « ferme.yeswiki.net ».

Les adresses

Les êtres humains utilisent des mots pour nommer leurs sites. Dans « ferme.yeswiki.net », on trouve un mot à chaque étage :

« net » (qui signifie réseau en anglais) regroupe théoriquement tous les domaines ayant traits aux réseaux informatiques ;
« yeswiki » qui, en l’occurrence, est un magnifique outil ;
« ferme » pour désigner une ferme à wikis (allez voir si vous ne savez pas ce que c’est).

Les ordinateurs nomment les choses, et notamment les sites internet, différemment. Ils utilisent ce qu’on appelle une adresse IP (pour Internet Protocol qui est le moyen technique qu’utilisent les ordinateurs pour communiquer sur le réseau).
Pour illustrer, l’adresse IP de ferme.yeswiki.net est 148.251.193.156.
Tous les ordinateurs présents sur le réseau ont une telle adresse. Nous avons parlé du fournisseur d’accès à internet. C’est lui qui attribue à votre ordinateur ou votre ordiphone une adresse IP lorsque celui-ci se connecte à internet.

Les DNS

Il existe des sortes d’annuaires qui permettent aux ordinateurs de trouver l’adresse IP (nécessaire pour eux) correspondant à une URL, telle que vous la saisissez, vous, dans la barre d’adresse de votre navigateur.
Ces annuaires sont tenus par des ordinateurs appelés serveurs de nom de domaine (domain name server en anglais, d’où l’accronyme DNS) dont le rôle est de maintenir ces annuaires à jour et de répondre aux sollicitations des autres ordinateurs qui recherchent l’adresse IP correspondant à une URL.

Sur le schéma, le DNS est symbolisé par le rectangle ocre.
Lorsque je saisis « quincaillere.org » sur mon ordinateur, mon fournisseur d’accès à internet contacte un DNS et lui demande à quelle adresse IP correspond « quincaillere.org ».

Celui-ci lui répond en lui donnant l’adresse IP correspondante (208.2.149.198 dans notre exemple). Avec cette information, mon ordinateur peut contacter quincaillere.org.

Routes

Sur ce réseau, lorsqu’un ordinateur a besoin de communiquer avec un autre ordinateur avec lequel il n’est pas directement en lien, il cherche le chemin le plus rapide pour entrer en contact.
Ce chemin, compte tenu du degré d’occupation des différentes lignes ou des différents ordinateurs, n’est pas forcément le plus court (cf. figure).
De plus, cette route peut évoluer d’une communication entre les deux ordinateurs à l’autre.

Données

Les informations qui circulent entre les ordinateurs sont des instructions (un ordinateur demande à voir, par exemple, la page https://quincaillere.org/FormationYesWiki/?PagePrincipale) ou des fichiers (images, page internet en elle-même, etc.).

Navigateur

Lorsque je vais sur un site sur internet, j’utilise sur mon ordinateur, une application (on pourrait aussi utiliser les mots « logiciel » ou « programme »).
Cette application peut me permettre d’aller sur n’importe quel site internet (on parle alors de navigateur internet : Firefox, Iceweasel, Safari, Internet Explorer, Edge, Chrome, etc.).
Il existe aussi des applications offrant une navigation beaucoup plus restreinte puisque ne permettant d’aller que sur un site (ex : l’application android de la SNCF ou de votre banque, les applications Facebook, twitter, telegram, etc.).

Le navigateur, une fois la communication établie avec le site désiré, travaille avec des fichiers (ceux qui ont transités sur le réseau) pour afficher les informations sur votre écran. Il s’agit de la page, au format HTML, d’images, de vidéos, de feuilles de styles qui permettent de mettre très finement en page en fonction de votre machine.
Le navigateur peut aussi stocker des informations pour le compte du site visité (par exemple, à quel moment vous vous êtes identifié sur votre wiki et avec quel nom d’utilisateur). Ces informations sont enregistrées par le navigateur lui-même sur votre ordinateur sous la forme de tous petits fichiers texte qu’on appelle des cookies. C’est donc bien votre navigateur, sur votre machine qui crée ces cookies.

Serveur internet

Pour schématiser, un serveur internet est un ordinateur.

Sur cet ordinateur,

une application (le serveur web proprement dit) s’occupe de répondre aux demandes des autres ordinateurs sur internet (demande de pages),
une autre application (qu’on appelle base de données) est spécialisée dans le stockage et la recherche d’informations,
et une troisième fabrique, en partie à partir des informations de la base de données, les pages qu’elle met à disposition du serveur web (le première application) pour qu’il les envoie en réponse aux demandes reçues via internet.

Marketing et référencement SEO par Devsource avec Maxime GUINARD

Marketing et référencement SEO par Devsource avec Maxime GUINARD

Thématique de la ressource

Autre

Auteur.trice(s) de la ressource Sylvain Boyer

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La notion d'architecture

RomainLalande — Fri, 14 Nov 2025 21:46:01 +0100

La notion d'architecture

Description de la ressource Les formes d'organisations extérieures jouent sur le fonctionnement du groupe.

On parle ici d'architecture au sens large, cette notion englobe l'organisation physique de l'espace dans lequel nous interagissons aussi bien que tous les modes d'organisation, non physiques, de nos interactions.

Sur le plan physique, on conçoit (et on constate) aisément que les interactions entre les différentes personnes seront plus fluides dans un cercle de personnes debout que dans une salle où les gens sont assis à des tables rangées les unes derrière les autres et faisant face à une estrade sur laquelle se trouve une autre table derrière laquelle se trouvent assises d'autres personnes.

Si une organisation (de l'espace ou autre) ne génère pas en elle-même de la coopération, elle peut, si l'on n'y prend pas garde, la gêner.

En quoi l'organisation de ma salle facilite-t-elle des relations équitables ?
En quoi les statuts de mon association facilitent-ils l'implication ?
En quoi les consignes que je donne facilitent-elles la prise de parole ?
Le temps dont dispose le groupe permet-il des relations détendues entre les personnes ?
etc.

Sur un autre plan, il est souvent intéressant de s'organiser de manière à rendre les choses importantes perceptibles par les sens.

Montrer le compte rendu en cours de rédaction lors d'une réunion.
Utiliser un sablier pour réguler le temps de parole dans les situations tendues.
Utiliser des cartes pour matérialiser les graines de savoir.
etc.

Type de ressource Notion, concept

Thématique de la ressource

Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne

Auteur.trice(s) de la ressource Sylvain Boyer

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Définir des accords de groupe

RomainLalande — Mon, 27 Oct 2025 18:23:25 +0100

Définir des accords de groupe

Description de la ressource Une petite vidéo sur les accords de groupe :
https://vimeo.com/colibris/review/520702889/9e3ff51390

Les accords de groupes peuvent se définir comme la formalisation d'un cadre collectif qui sécurise la participation des individus à un temps de réunion et qui permet ainsi de remplir les besoins individuels de chacun des participants.

Il est l'aboutissement de l’expression des besoins de chaque participant·e et, si nécessaire, d'une négociation entre besoins contradictoires. Les accords de groupe prennent souvent la forme d'un nuage de mots ou de petites phrases qui permettent de rendre visible au groupe l'ensemble des besoins de ses membres afin de permettre leur prise en compte par chacun.

Le but des accords de groupe, c'est qu'à travers l'expression des besoins de tous, le temps collectif ne rencontre les limites de personnes. On parle donc bien a priori ici de besoins profonds sur et non de simples préférences, que les participant·es peuvent formuler à travers une phrase commençant par "Pour que ce moment passé ensemble ne rencontre pas mes limites, j'ai besoin de...". On valide donc généralement les accords de groupe au consentement, en ce sens qu’ils ne remplissent pas nécessairement les préférences de chacun·e, mais qu'ils ne percutent les limites de personne.

Puisqu'il est garant d'un cadre collectif sécurisant, c'est au collectif dans sa globalité qu'il incombe de veiller au respect des accords de groupe. Un rôle peut-être attribué pour dédier à quelqu'un la tâche d'être en attention du respect du cadre à une personne en particulier, mais il ne dédouane personne de sa responsabilité quand à son respect individuel des besoins et limites des autres.

Les accords de groupe concernent donc les besoins en terme

d'organisation du travail, d'implication, de disponibilité, d'objectifs ex: j'ai besoin que la réunion se termine à l'heure car je mange avec des amis ensuite, j'ai besoin de savoir qui prend des notes...
d'animation du groupe, de prise de décision, gouvernance ex: j'ai besoin de reflexion avant de prendre une decision,j'ai besoin de ne pas forcément donner mon avis...
de communication, de relations interpersonnelles, d'ambiance ex: j'ai besoin que l'on se tutoye ou que l'on se vouvoyent tous, j'ai besoin d'une ambiance joyeuse
de moyens matériels ex: j'ai besoin de pouvoir m'assoir pendant ces 2h de réunion
de moyens humains, besoins physiologiques divers. ex: j'ai besoin qu'on ne me touche pas, j'ai besoin d'une vraie pause repas en mi-journée...

Exemple de cadre de sécurité pouvant être la base d'accords de groupe (si temps insuffisant pour une co-construction totale)

Les accords de groupe doivent

Être co-créés par chaque participant·e : puisque aucune personne ne peut formuler les besoins ou les limites du moment d'une autre. Une méthode d'animation pour co-créer vos accords de groupe. Le temps de formulation des besoins du collectif doit être sanctuarisé et être suffisamment accueillant /serein pour permettre à chacun d'exprimer ses besoins en toute liberté et authenticité,
Être redéfinis dès lors que la composition du groupe change : puisqu'ils sont liés aux individus, dès que la composition du groupe évolue, il faut faire évoluer les accords qui s'adaptent aux besoins des personnes présentes
Être re-validés à chaque nouveau regroupement : puisque si la composition d'un groupe ne change pas, les besoins et limites de chacun évoluent chaque jour. La re-validation des accords de groupe peut donc être rapide mais elle est nécessaire (à travers un tour de consentement par exemple);
Être rendus visibles : puisqu'ils doivent être respectés tout le temps, ils doivent être visibles et accessibles en permanence, d'autant plus que c'est le groupe dans sa globalité qui est garant du respect de ces accords.

Les accords de groupe ne permettent pas

De sécuriser de manière globale les échanges au sein d'un projet collectif ou d'une organisation : ils sont à privilégier pour les moments de rencontres physiques ou distants de type réunion, mais doivent être complétés par des architectures plus fines à l'échelle d'une organisation (moments dédiés à l'apaisement des tensions, rituels de gestion des conflits, etc...).
De sécuriser les échanges sur des sujets trop brûlants ou dans l'urgence : les accords de groupe reposent principalement sur la capacité de chacun à exprimer avec authenticité ses besoins à respecter les besoins des autres. En situation de conflit interpersonnels ou dans des contextes trop chargés émotionnellement, les accords de groupe doivent être remplacés par des dispositifs de médiation plus complet et pertinents.

Et si nos besoins se marchent sur les pieds ?

Il arrive parfois que les besoins de deux personnes ou plus se percutent, s'opposent. On ne peut pas commencer à travailler sereinement dans ces conditions, les concernés ne pouvant être sereins à ce moment. Dans ce cas, trois petites étapes permettent de débloquer la situation :

Clarifier : inviter chaque personne concernée à reformuler son besoin pour vérifier qu'il y a vraiment une opposition et bien comprendre ce qu'il y a derrière les mots;
Effectuer une nouvelle proposition : une fois bien compris les besoins exprimés, une reformulation peut-être proposée et passée au consentement auprès des deux intéressés. Exemple :"J'ai besoin de calme VS j'ai besoin de bouger" deviendrait "j'ai besoin de moments de calme ET j'ai besoin de moments pour bouger"

Retrouvez une méthode d'animation de co-construction d'accords de groupe dans cette fiche outil : https://interpole.xyz/?CoDefinitionDAccordsDeGroupes

Type de ressource Truc et astuce

Thématique de la ressource

Animation de réunions présentielles
Gouvernance et gestion de conflits

Auteur.trice(s) de la ressource Audrey Auriault, Louise Didier, Romain Lalande, Laurent Marseault

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Circulation de la parole

WikiAdmin — Fri, 10 Oct 2025 20:54:29 +0200

Circulation de la parole

Description de la ressource Il est important d'instaurer des règles et un cadre dès le début de la réunion qui permette à chaque personne de participer.

Outils de répartition de la parole:

- Le Bâton de parole : un objet qui est placé au milieu du cercle à prendre pour prendre la parole et à reposer quand on a fini de parler ; pas d'intervention tant que l'objet n'est pas reposé (évite la surréaction et permet à l'intervenant d'aller au bout de son cheminement) ; si on souhaite intervenir, on prend des notes ; on peut aussi prendre l'objet de parole pour créer un silence.

- Tour de table : chacun.e à son tour peut s'exprimer ou passer son tour si iel ne souhaite pas s'exprimer.

- Parole au centre: Celui ou celle qui veut prendre la parole fait un geste comme s'il prenait un objet au centre du groupe. Lorsqu'iel a terminé, iel fait le geste de remettre l'objet au centre pour que la personne suivante puisse "reprendre l'objet" et la parole. Voir la fiche : https://www.metacartes.cc/faire-ensemble/recettes/parole-au-centre/

- File d'attente avec les doigts: La première personne qui souhaite parler lève un doigt, si une deuxième personne souhaite également parlé elle en lève 2 etc. Quand la première personne prend la parole, la 2ème personne passe de 2 doitgs levé à 1. Cela permet de partager la responsabilité de l'ordre de parole.

- Tickets de parole : Chaque personne dispose d'un nombre défini de tickets de parole, à utiliser au cours de la discussion. A chaque prise de parole, on donne un ticket à l'animateurice, ou on le remet dans une boite à tickets. Ceux-ci peuvent être symbolisés par des cailloux, des pommes de pins...

- Tirage au sort: La prise de parole est tirée au sort grâce à des papiers avec les prénoms des personnes présentes. Chaque personne tirée au sort peut s'exprimer ou passer son tour.

- 1 homme / 1 femme: la parole doit alterner entre hommes et femmes ou entre adultes et enfants, salariés et bénévoles, anciens et nouveaux...

Aucune règle de partage de la parole n'est parfaite.
Il est interessant de varier ces règles, de les adapter au contexte et idéalement de réfléchir collectivement à ce qu'elles permettent et ne permettent pas.

Proposer des moyens d'expression non verbale et/ou anonyme pour permettre aux personnes n'étant pas à l'aise à l'oral de partager leur point de vue.

Outils de faciliation de l'écoute et des échanges en groupe

- Accords de groupe sur les prises de parole. Il s'agit de décider ensemble des règles de prise de parole (ou règles de vie en réunion) et les afficher ensuite au mur à chaque réunion (des Panneaux indicateurs de paroles). Ex : “Savoir lâcher prise et relativiser”, “Écouter de sorte de pouvoir parler”, “Parler de sorte de pouvoir Écouter”, “le silence est bon”, “Parole consciente”, “Parler avec élan”, “Parler en "Je"”, “Parler au centre” (s'adresser au collectif), “Suspendre ses jugements”, “Laisser de la place à l'autre” et “Savoir trouver sa place” dire "J'ai dit ou J'ai fini pour signifier qu'on a fini son propos et qu'on donne la parole". Il peut y avoir aussi des règles sur les horaires, la mise en place d'un quorum (=nombre minimum de personnes) et les modalités de prise de décision.

- La Communication Non Violente.

- "J'ai dit" ou "J'ai fini" pour indiquer que l'on a terminé son propos

- Eventuellement prévoir des temps de parole précis pour chaque personne, pour éviter les débordements.

- un temps de silence et de réflexion individuelle avant les échanges, voir après chaque prise de praole, peut faciliter la prise de parole des personnes ayant besoin de temps pour développer et exprimer leur pensée.

- Les gestes de communication silencieuse :

– main levée: demande de parole
– doigt pointé: réponse directe
– main en C: clarifier
– deux pouces et index joints en O: point ordre/orga
– deux mains levées et agitées: accord, applaudissements silencieux
– deux mains vers le bas: désaccord
– poing levé: opposition
– deux bras levés en X, mains ouvertes: désaccord non bloquant
– deux bras levés en X, poings fermés: blocage.
Voir la fiche : https://www.metacartes.cc/faire-ensemble/recettes/langage-silencieux/

Poursuivez votre lecture avec cette autre fiche Interpole complémentaire ;-)

Type de ressource Truc et astuce

Thématique de la ressource

Animation de réunions présentielles

Auteur.trice(s) de la ressource Sarah Gaucher, Alice Oechsner, Cré-sol, Laure Beyler

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Intelligence collective & travaux de groupe

Wed, 24 Sep 2025 10:09:45 +0200

Intelligence collective & travaux de groupe

Description de la ressource Des éléments pour structurer les travaux de groupe en intelligence collective.

image IC_TRAVAUX_DE_GROUPE.png (1.0MB)

Type de ressource Notion, concept

Thématique de la ressource

Animation de réunions présentielles
Animation de réunions à distance
Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Compostabilité des projets
Gouvernance et gestion de conflits
Prise de décision
L'outil au service du projet
Organisation et gestion du temps
Communs et partage de connaissance
Autre

Auteur.trice(s) de la ressource Magalie Dréano

Licence d'utilisation la ressource CC BY SA

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La communication inter-personnelle au service du collectif ?

Fri, 27 Jun 2025 17:53:39 +0200

La communication inter-personnelle au service du collectif ?

Description de la ressource

La phrase de Socrate “Connais-toi toi-même” n’est pas exactement de lui, c’est une devise inscrite au frontispice du Temple de Delphes que Socrate reprend à son compte. Cette injonction indique que l’exigence de l’homme/la femme doit se porter sur sa nature. C’est en se connaissant, en cherchant en lui-même/elle-même que l’homme/la femme peut trouver la sagesse...

Ok, non, on ne va pas faire une thèse de philo sur cette page, revenez ! Mais nous allons tenter une approche globale de la communication dans un groupe, en partant de l'individu. Car animer un groupe en mode coopératif peut parfois être entendu comme nier les particularités de chacun·e, nous pourrons voir que replacer l'individu au centre peut contribuer à atteindre un objectif commun.

Travail collectif et place des individus

La constitution d'un groupe commence par l'intégration et la compréhension des individus qui le compose. Même dans un groupe déjà formé, passer un peu de temps à se connaître mieux n'est jamais du temps perdu. C'est d'ailleurs la raison pour laquelle dans cette formation nous vous proposons plusieurs techniques d'interconnaissance à distance avant le premier regroupement (trombinoscope, interviews croisées, partage de vos expérimentations).

Porter attention aux états physiques / intellectuels / mentaux des membres du groupe

Nous sommes des êtres complexes faits d'un joyeux mélange d'histoire(s), de culture(s), d'expérience(s), d'émotion(s). Et nous ne pouvons pas complètement ignorer ce qui s'est passé la veille ou 2 minutes avant l'entrée en réunion pour se concentrer totalement sur l'instant présent, ni ne pouvons ignorer les plus ou moins bonnes expériences vécues sur les sujets traités et arriver l'esprit ouvert à toutes propositions.
Pour permettre aux membres d'un groupe de "poser ses valises" à l'entrée de la salle, rien de mieux que de commencer par une session de partage de l'état dans lequel on arrive, émotionnel et/ou pratico-pratique... Sans pour autant être un déballage collectif des états d'humeur (ce n'est pas non plus un cabinet de psy) !
Quelques outils simples comme une "météo du jour" ou encore un tirage de cartes type photolangage peut permettre de parler de son état de façon imagée ( "orageux avec éclaircies à l'horizon" ou encore "je vois un chemin qui ne mène nulle part",...) en gardant une certaine distance mais en communiquant au reste du groupe son "état du jour" qui peut permettre d'expliquer certaines réactions plus tard et désamorcer d'éventuels tensions liées à des incompréhensions.

image meteo.jpeg (46.1kB)

Partager ses besoins pour évacuer les obstacles

image pyramidemaslowtravail.png (0.4MB)

Autant qu'elle peut avoir ses limites, la pyramide des besoins ou Pyramide de Maslow peut être un support des attentions portées aux individus du groupe, notamment les 2 premiers :

1. D'abord s'assurer que les besoins primaires des personnes sont satisfaits ou tout du moins entendus et négociés. Si vous êtes dans une salle, fait-il assez chaud/froid ? les modalités du repas sont-elles claires ? les heures de début/fin affichées ? mais où sont les WC ? Si on est à distance, est-ce que les conditions techniques sont optimales pour faciliter l'écoute ? etc. etc. Rien de pire que de devoir se questionner tout du long d'une intervention si on mange bientôt (surtout si notre ventre gargouille déjà :))

2. Ensuite travailler sur les besoins en termes de sécurité. Dans le cadre d'un travail de groupe, il s'agira plutôt de poser un cadre clair d'échanges. Voici cadredesecuritegouv_partage_UDN.pdf (0.9MB) utilisé par l'Université du Nous, l'affichant et le rappelant dans chacune de ses réunions.
Ces besoins (comme les suivants) sont à prendre en compte dès le début d'un projet ou d'une réunion pour lever les obstacles, mêmes les plus insignifiants ou basiques, qui peuvent polluer le faire ensemble et la cohésion du groupe. Un acte simple est de poser des accords de groupe que l'on peut même distinguer en trois catégories : les besoins individuels, les besoins vis à vis du groupe et les besoins concernant les objectifs du temps/projet collectif. Ces accords sont à consigner soigneusement et à ressortir régulièrement, soit pour les compléter, soit pour les modifier. Travaillés et affichés autant que de besoin, ils peuvent revêtir une force et un point d'ancrage représentant le collectif.

Le cadre de sécurité par L'Universite du Nous.

La communication non violente ou communication bienveillante

Pour ceux·celles que ça intéresse, je vous conseille de vous orienter vers les formations existantes, nous n'allons pas revenir sur l'ensemble des contenus de cette typologie de communication, extrêmement riche, mais vous partager quelques éléments clés qui nous semblent apporter une plus-value dans la constitution d'un collectif. Ils peuvent d'ailleurs aider aux 3 derniers besoins suivants de la pyramide de Maslow : appartenance, estime et accomplissement de soi.

Clarifier les/ses propos

L'incompréhension et la sur-interprétation sont les déclencheurs principaux des tensions dans un groupe. Pour y remédier, on peut notamment :

tenter de clarifier des propos qui semblent incompréhensibles en les reformulant. Commencer sa phrase sans jugement mais par "Si j'ai bien compris, tu as dit que..." permet de ne pas poser une interprétation hâtive et ouvre la discussion avec l'émetteur des propos tenus qui peut réajuster son intervention, apporter des éléments de contexte ou d'explications.
changer sa façon de parler. Par exemple, il arrive souvent qu'on prenne la parole à la suite d'une intervention en commençant par "Oui, mais..." sans pour autant que cela vienne contredire ce que vient de dire la personne précédente mais ajouter une information, un autre point de vue. Or, quand un "mais" est placé en réponse on ressent directement la contradiction, donc l'opposition, donc le rejet de ce qui vient d'être dit. Tentez quand vous sentez le "Oui, mais..." sortir de le remplacer par "Oui, et..." : ça change tout !
être CLAIR·E·S sur ses intentions, sur ce que vous avez envie ou non de faire, si vous êtes en accord ou non avec les propos. Poser son avis et ses besoins (cf. précédemment) au sein du groupe n'est pas une marque d'autorité si cela est fait avec respect vis à vis des autres (et vis à vis de soi même). Cela permet au contraire d'évoluer dans un environnement sain sans arrières pensées ou reliquats de frustrations.

Apporter une critique constructive

L'un des outils privilégiés de la CNV (communication non violente) a été traduit en schéma par l'Université du Nous. Cela permet de structurer son intervention, notamment en cas de conflit ou de crispation sur des propos ou des faits (et c'est recommandé de l'utiliser AUSSI pour les propos ou faits appréciés !), en 4 étapes :

1. Partir de faits ("Quand tu as fait / dit ça...") plutôt que de généralités ("Tu es tout le temps en retard / critique, etc.)
2. Exprimer ce que cela provoque chez soi ("Je me suis senti.e...") en termes d'émotion personnelle ("agacé·e", "triste", etc.)
3. Réfléchir aux besoins que cela provoque pour soi ("besoin de plus d'écoute", "besoin d'être respecté·e", etc.)
4. Transformer le besoin en demande précise, réaliste et réalisable ("je te propose de me prévenir si tu arrives en retard", "je te propose de trouver un espace/temps pour évaluer mon travail", etc.)

Cela reste un outil, à utiliser avec modération et sincérité pour ne pas se retrouver dans ce genre de situation !

image guguscnv2coulweb.jpg (0.5MB)

Type de ressource Notion, concept

Thématique de la ressource

Autre

Auteur.trice(s) de la ressource Sandrine Percheval

Licence d'utilisation la ressource CC BY SA

Contributeur.trice.s connaissant cette ressource

Clément Charleux

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Intelligence Collective

Fri, 27 Jun 2025 17:47:56 +0200

Intelligence Collective

Description de la ressource

Représentation en image !

image Intelligence_collective1.png (0.6MB)

1. Définition et philosophie

L’intelligence collective désigne la capacité d’un groupe à penser, apprendre, résoudre des problèmes et innover ensemble, en mobilisant la diversité des compétences, des expériences et des points de vue de chacun pour atteindre un objectif commun.

Cette dynamique de groupe va bien au-delà de la simple addition des intelligences individuelles qui composent le groupe. Elle invite à une véritable synergie des compétences, à un partage constant des connaissances et à une collaboration efficace où les expériences de chaque membre sont valorisées.

2. Valeurs fondamentales

Collaboration : mettre en commun les savoirs et compétences pour créer des solutions innovantes. La synergie du groupe dépasse la simple addition des contributions individuelles.
Diversité et inclusion : valoriser la pluralité des profils, des expériences et des idées pour enrichir la réflexion collective.
Respect et écoute : instaurer un climat où chacun se sent libre de s’exprimer et où la parole de tous est valorisée.
Confiance : favoriser un environnement où les membres peuvent partager sans crainte de jugement.
Partage : diffuser les connaissances et les ressources pour construire une compréhension commune.
Responsabilité collective : chacun se sent responsable du processus et des résultats, renforçant l’engagement du groupe.
Liberté créative : encourager l’émergence d’idées nouvelles par des formats d’ateliers dynamiques.
Flexibilité et adaptabilité : permettre au groupe d’ajuster ses stratégies selon les besoins et les résultats

3. Principes de fonctionnement

Cercle et équité : s’installer en cercle pour placer chacun à égalité et favoriser l’énergie collective. Le tour de parole garantit l’équité et la liberté d’expression.
Transparence : partager ouvertement les informations et les intentions pour renforcer la compréhension et l’adhésion.
Communication : maintenir un dialogue ouvert, fluide et constructif pour faciliter la compréhension mutuelle et la résolution de problèmes.
Réflexion collective : Stimuler la co-construction et la mise en commun des idées, souvent à travers des ateliers, des brainstorming ou des groupes de travail.

4. Compétences clés (Les 5C)

Créativité : générer des idées nouvelles et innover collectivement.
Compassion : pratiquer l’écoute bienveillante et prendre en compte les émotions d’autrui.
Collaboration : travailler ensemble vers un objectif commun, en valorisant la complémentarité.
Communication : partager efficacement l’information et assurer la compréhension mutuelle.
Réflexion collective : co-construire des solutions pertinentes à partir des apports de chacun.

5. Rôle du facilitateur

Le facilitateur crée un cadre sécurisé, veille à la qualité des interactions (écoute active, neutralité, gestion des conflits) et encourage la participation de tous, sans imposer de solutions

6. Autre ressource

Cf la QR Card "intelligence collective"

Type de ressource Notion, concept

Thématique de la ressource

Communs et partage de connaissance

Auteur.trice(s) de la ressource Magalie Dréano

Licence d'utilisation la ressource CC BY SA

Contributeur.trice.s connaissant cette ressource

Magalie Dréano

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Le diamant de la participation

Laure Beyler — Fri, 27 Jun 2025 17:41:02 +0200

Le diamant de la participation

Description de la ressource

Le diamant de la participation

eau

Type de ressource Notion, concept

Thématique de la ressource

Animation de réunions présentielles
Prise de décision

Auteur.trice(s) de la ressource Université du Nous

Licence d'utilisation la ressource CC BY SA

Contributeur.trice.s connaissant cette ressource

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Les 3 niveaux d'intention

Fri, 27 Jun 2025 17:23:52 +0200

Les 3 niveaux d'intention

Description de la ressource Le texte de cette page est sous licence CC-By-SA Claire Rosart

Lorsque nous collaborons, différents niveaux d’intention cohabitent :
De l’individu au projet, plusieurs niveaux de ces architectures fines concourent à la réalisation. Évoluer dans une clarté d’intentions, les identifier, les nommer c’est s’offrir une compréhension pleine du tableau de coopération qui se joue, tout en induisant des relations / interactions plus conscientes, plus assumées et apaisées . Se dessine alors une possibilité de coopération dans un champ motivationnel intact, épanouissant, en plus d’être synergique.

Ainsi, lorsque nous collaborons, 3 niveaux d’Intention se dessinent systématiquement :

- l’Intention Personnelle, qui est propre à l’individu, et basée sur des motivations intrinsèques,
- l’Intention Sociale, à la jonction de l’individu et du collectif, qui représente la qualité attendue des interactions, basée sur des motivations extrinsèques,
- l’Intention de Projet, qui est propre au collectif, et basée sur des objectifs de réalisation commune.

Notion complexe, mais puissante dès lors qu’elle est affinée, nous nous attacherons ici à regarder par le menu détail :

ce qu’est une intention,
comment elle se différencie, et pourquoi la différencier d’autres notions plus directement perceptibles,
dans quelles strates elle évolue et son influence sur le contexte (les Niveaux d’Intention),
son influence dans la coopération et le partage d’enjeu (les 3 Niveaux d’Intention),
comment l’interroger / la faire émerger sur le terrain,
à observer et créer les outils qui en découlent… et qui bien souvent parlent d’Individuation !
et surtout… à rendre tout ça accessible, « vulgarisé » et transposable… (challenge…)

MOOC Gouvernance - Les 3 niveaux d'Intention from Universite du Nous - UdN on Vimeo.

Voici un tableau récapitulatif, toujours extrait du site https://individuation.team.

Tableau des intentions, par Claire Rosart - CC-By-Sa

Type de ressource Notion, concept

Thématique de la ressource

Autre

Auteur.trice(s) de la ressource Claire Rosart

Licence d'utilisation la ressource CC BY SA

Contributeur.trice.s connaissant cette ressource

Clément Charleux

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Poser un cadre de sécurité (cadre de confiance)

Thu, 12 Jun 2025 12:10:16 +0200

Poser un cadre de sécurité (cadre de confiance)

Description de la ressource Un cadre ?
C’est une zone, un espace défini par des limites claires. Un cadre nous permet de nous situer, de nous donner des repères dans lesquels nous pouvons œuvrer individuellement et collectivement pour réaliser et développer l’action collective.
Sécurité ?
L’action collective en général (le faire ensemble), nécessite que les « Je » qui participent puissent œuvrer en déployant leurs potentiels. Pour se faire, une personne doit pouvoir se sentir en sécurité dans le groupe.

3 façons de poser le cadre
Option 1/ L'animateur·ice "impose" les règles (nécessite de l'assumer et de pouvoir expliquer leur pertinence)
Quelques règles classiques :

S'écouter
Ne pas juger les idées des autres
Bienveillance (sans complaisance : la bienveillance ne doit devenir une injonction qui empêcherait d'exprimer son réel avis)
Confidentialité (ce qui est dit dans cette réunion ne doit être répété en dehors)
Assumer sa subjectivité (chacun·e a une vision subjective sur le projet/sur le sujet, et c'est précisémment cette diversité des points de vue qu'on recherche)

Option 2/ Idem Option 1 + l'animateur·ice demande aux personnes s'il y a d'autres règles importantes à ajouter.

Option 3/ En mode "accords de groupe", l'animateur·ice demande aux personnes "De quoi avez-vous besoin pour participer pleinement à cette réunion / à cette journée ?" et note tous les besoins sur une feuille de paperboard, bien visible de tous·tes.
Voir la fiche dédiée sur les accords de groupe.

Type de ressource Notion, concept

Thématique de la ressource

Animation de réunions présentielles
Animation de réunions à distance

Auteur.trice(s) de la ressource Nicolas Geiger, et avec les ressources du Collectif la Volte

Licence d'utilisation la ressource CC BY SA

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Les niveaux de participation

Laure Beyler — Thu, 05 Jun 2025 15:27:51 +0200

Les niveaux de participation

Description de la ressource

Les niveaux de participation

Type de ressource Notion, concept

Thématique de la ressource

Gouvernance et gestion de conflits
Autre

Auteur.trice(s) de la ressource Université du Nous

Licence d'utilisation la ressource CC BY SA

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Apport de contenu : Les différents niveaux de prise de décision

Wed, 04 Jun 2025 11:18:50 +0200

Apport de contenu : Les différents niveaux de prise de décision

Description de la ressource

Une excellente synthèse en infographie par les Ecolohumanistes!

Synthèse des apports partagés au fur et à mesure du dessin:

La gouvernance

Il existe deux manières caricaturales de partager le pouvoir et de décider dans un groupe.

- seul : une personne décide de tout, tout le temps
- tous ensemble : toutes les décisions se prennent toustes ensemble et tout le monde doit être d'accord

Ces deux façons de faire "caricaturales" quand elles sont uniques et systématiques entrainent plusieurs risques, similaires :
- engorgement, trop de décisions à prendre si sujets complexes, entrainant de l'inertie ou de l'absence de décision
- épuisement de la personne qui décide ou du groupe complet
- perte de capacité d'agir car pas de décision prise et/ou plus le temps pour les mettre en oeuvre
- risque de prise d'iniative non transparente, décision "sous le manteau" pour faire malgré tout avancer le projet
- perte de sens, de motivation
- désimplication, fuite
- décisions prises pas forcément adaptées ou efficientes ( pas d'intelligence collective car groupe non sollicité dans le 1er cas, risque de groupe "mouton" sans divergence dans le second cas)
...pouvant aller jusqu'à entrainer la fin du groupe !

Il semble donc plus pertinent de varier les modes de décisions en fonction du contexte et de distribuer le pouvoir de décision entre :
- l'ensemble du groupe : l'entreprise, l'association, le collectif, le réseau, la famille...
- des entités "thématiques" faisant partie du groupe et ayant un objectif commun : cercles de rôle, groupes de travail, équipes projet, ...
- les individus eux-mêmes
Dans ce cas le groupe ne décide pas de tout, mais se met d'accord sur qui est légitime pour décider de quoi.

Dans tous les cas, le modèle de gouvernance doit s'adapter au groupe et à son contexte et évoluer avec sa maturité coopérative. Il est risqué de reproduire tel quel un modèle de gouvernance même s'il fonctionne très bien dans un autre collectif

Différents modes de décision

A ces différents niveaux de légitimité s'ajoutent les manières de prendre une décision.

Le choix du mode de prise de décision peut se faire en analysant plusieurs critères tels que :
- Qui est impacté par la décision ?
- La décision est'elle urgente ?
- La décision est'elle importante en termes de conséquences pour le projet, sur le budget, le fonctionnement etc.?
- La décision est'elle réversible ?
- Suis-je expert.e et compétent.e pour prendre cette décision ?
- Quelles sont les modalités possibles pour la prise de décision : temps dispo, en présence possible ? en asynchrone possible ? taille du groupe qui décide?
- est'il important que la responsabilité de cette décision soit partagée et à quelle echelle (au niveau du groupe de travail ? du service ? du CA ?)

Les principaux modes de décisions, en allant d'une décision peu impactante, urgente, réversible, dont je suis expert et pour laquelle il n'est pas nécessaire que la responsabilité soit partagée, jusqu'à une décision très impactante pour le groupe, non urgente, sur laquelle il sera difficile de revenir en arrière et pour laquelle la responsabilité doit être partagée sont :

- la prise de décision "autoritaire": je décide, en tant qu'individu ou groupe d'individus légitime.
Sujets adaptés : sujets délimités dans le cadre de mon rôle et de mon expertise et/ou ne concernant que moi
Exemple : Pour une association qui organiserait une fête de la bière, la personne chargée de la communication sur les réseaux sociaux peut décider du détail de son post (mots choisis, émoticônes, choix de la photo, heure d'envoi du post...)sur la base des informations fournies. De même cette personne pourra choisir de l'heure à laquelle elle pourra prendre sa pause.

- la sollicitation d'avis: je décide en tant qu'individu ou de groupe d'individus légitimes mais je sollicite des avis pour m'inspirer et m'aider dans ma décision.
Sujets daptés : décisions nécessitant l'avis d'experts extérieurs, d'usagers, de clients, d'utilisateurs concernés par la décision.
Exemple : Pour l'association qui organise la fête de la bière, le groupe logistique doit choisir entre écocups et verres plastiques. Après avoir demandé des devis, ils consultent en interne la personne chargée du budget et en externe une asso organisant ce type d'évènements avant de se décider.

- le vote: l'ensemble des personnes légitimes peuvent donner leur avis et la décision est prise en fonction des résultats du vote. Attention, ces résultats peuvent être très différents selon le type de vote et de dépouillement: à la majorité, cumulatif, bordat, jugement majoritaire etc.
Sujets adaptés : tout sujet dont le vote est précisé dans les statuts. Le vote est également interessant pour récolter les avis du groupe avant de prendre une décision.
Exemple : Pour l'association le budget annuel pourra être voté à la majorité si cela est indiqué dans les statuts. Elle pourrait également utiliser un jugement majoritaire pour l'élection de la personne assurant la présidence.
En consultation d'avis, le groupe chargé de la programmation des groupes de musique pourrait récolter les préférences de l'ensemble des bénévoles par jugement majoritaire avant de faire son choix.

- la décision à zéro objection: la décision est validée si aucun des membres n'est contre. Les objections sont légitimes s'il ne s'agit pas de préférences mais de freins forts à son implication ou d'un risque pour le projet ou le groupe.
Sujets adaptés : toutes les décisions liées au fonctionnement, au cadre, aux outils, aux modes d'organisation, aux décisions stratégiques etc.
Exemple : L'association pourrait valider collectivement ses accords de groupe : voir la fiche méthode des accords de groupe. Voir la méthode de la prise de décision : https://interpole.xyz/?LaPriseDeDecisionParConsentement

Deux méthodes rapides de prises de décision à zéro objection:
- chez les pompiers : un bouton rouge permet d'arrêter les manoeuvres, dans des cas vitaux et important (ex: je suis sur le terrain et je vois une bouteil de gaz, c'est vital d'arrêter les opérations)
- avec les gestes "pouce levémain platepouce baissé" pour évaluer rapidement s'il y a des objections ou s'il est possible de valider la décision

- la décision par consensus ou concordance : la décision est validée si elle se rapproche suffisamment de la satisfaction de tous, l'idéal étant que tout le monde soit complètement pour. Mais cela est'il possible ?
Sujets adaptés : la raison d'être du groupe, le "pourquoi" de l'existance du groupe
Exemple : dans le cas de notre association, pour favoriser la mobilisation et l'implication il sera pertinent que tout le monde soit en accord avec l'ADN de l'association, ex: mettre en valeur les brasseries locales lors d'un évènement convivial annuel.

Il est également important de savoir "ne pas décider" :

- quand ce n'est pas le moment : manque d'éléments, besoin d'y réfléchir, manque de maturité, fatigue etc. Il vaut mieux reporter
- pour faire confiance à priori et faciliter la capacité d'agir en passant de "On ne fait que ce qui est décidé" à "Tout ce qui n'est pas interdit est autorisé" afin de décider le moins souvent possible en adaptant le cadre en fonction des besoins réels.

Apport de contenu inspiré des idées et ressources :
- Animacoop : https://source.animacoop.net/?ModulE8
- Cooptic : https://cooptic.be/licpro3/?DecideR
- L'université du Nous : https://hum-hum-hum.fr/gouvernance-partagee-ressources
- L'instant Z : https://instantz.org/modes-de-prise-de-decision

Type de ressource Notion, concept

Thématique de la ressource

Gouvernance et gestion de conflits
Prise de décision

Auteur.trice(s) de la ressource Laure Beyler inspirée de l'UDN, Instant Z et Animacoop, Cooptic

Licence d'utilisation la ressource CC BY SA

Contributeur.trice.s connaissant cette ressource

Laure Beyler

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Grossir ou s'archipéliser ?

Thu, 15 May 2025 09:56:31 +0200

Grossir ou s'archipéliser ?

Description de la ressource

Croître sans cesse est-il une bonne idée ?

Si on écoute le discours dominant, la réponse est oui mais une bonne idée peut-elle résister à la croissance ?

image GrossirOuS039archipeliser_Concept_Grossirousarchepeliser_20140113161536_20140113161548.png (39.3kB)

A ce sujet, nous vous recommandons aussi :

Retour d'expérience d'illusion macadam (2024-2025)
"Le livre des Archipels", par Fabrice Liut avec l'aide de l'IA grâce à une cagnotte interne d'Archipel Kyosei :
- https://liutnotes.notion.site/Le-livre-des-archipels-1cb1422a981280c08610ef5a7ac25e66
- https://liutnotes.notion.site/Guidebook-le-mod-le-d-organisation-en-archipel-1cb1422a9812806a9964c4edc898753a
Des écrits poétiques pour nourrir la notion d'Archipel par Clément Charleux :
- Archipellise toi
- S’archipelliser ou mettre de la poésie dans les relations

Type de ressource Notion, concept

Thématique de la ressource

Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
Compostabilité des projets
Gouvernance et gestion de conflits

Auteur.trice(s) de la ressource Gatien Bataille, Fabrice Liut et Clément Charleux, compilation par Louise Didier

Licence d'utilisation la ressource CC BY SA

Contributeur.trice.s connaissant cette ressource

Louise Didier

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Histoire des communs

Wed, 07 May 2025 16:11:00 +0200

Histoire des communs

Description de la ressource Une présentation de l'histoire des communs inspirée des travaux de Lionel Maurel sous forme d'une vidéo de 17'

Type de ressource Notion, concept

Thématique de la ressource

Communs et partage de connaissance

Auteur.trice(s) de la ressource Manuel Ibanez

Licence d'utilisation la ressource CC 0

Contributeur.trice.s connaissant cette ressource

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