{"accept_condition":"1","bf_titre":"Le choix a posteriori","bf_description":"Les strat\u00e9gies que nous utilisons d\u00e9pendent de notre perception des probl\u00e8mes \u00e0 traiter et des approches possibles pour leur apporter des solutions. L'adoption d'une strat\u00e9gie a un impact sur le moment o\u00f9 nous allons effectuer des choix.\r\n\r\n

Une premi\u00e8re strat\u00e9gie : la planification

\r\nUn des probl\u00e8mes les plus fr\u00e9quemment rencontr\u00e9 est la raret\u00e9. Beaucoup de choses peuvent \u00eatre rares : l'argent, les mati\u00e8res premi\u00e8res, la main d'oeuvre, etc. Une approche possible cherche \u00e0 optimiser nos actions pour ne pas g\u00e2cher les ressources rares et devenir plus efficace en faisant des choix \"\/\/a priori\/\/\". On parle alors de planification. Mais la mise en oeuvre de cette strat\u00e9gie n\u00e9cessite de pouvoir pr\u00e9voir le r\u00e9sultat de nos choix. D'immense progr\u00e8s ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9s depuis trois si\u00e8cles dans le domaine de la pr\u00e9vision et la fa\u00e7on de la r\u00e9aliser. Tout d'abord dans les sciences physiques avec Newton, puis dans les sciences humaines avec par exemple les travaux de Taylor sur la planification du travail. Cette premi\u00e8re strat\u00e9gie, tr\u00e8s utilis\u00e9e encore de nos jours, est bien adapt\u00e9e \u00e0 un milieu contraint mais pr\u00e9visible.\r\n\r\n

Une deuxi\u00e8me strat\u00e9gie : la n\u00e9gociation

\r\nMais dans certains cas, il ne nous est pas toujours possible de pr\u00e9voir et chercher \u00e0 planifier peut conduire \u00e0 une strat\u00e9gie peu efficace. Henry Ford disait : \"Les gens peuvent choisir n'importe quelle couleur pour la Ford T, du moment que c'est noir\". Mais de nos jours les gens choisissent de fa\u00e7on bien plus diverses et il devient difficile d'effectuer les choix \/\/a priori\/\/. Une deuxi\u00e8me strat\u00e9gie s'est d\u00e9velopp\u00e9e pour traiter les situations mal pr\u00e9visibles o\u00f9 les ressources sont rares. Il s'agit de la n\u00e9gociation. Le choix se fait alors au pr\u00e9sent. C'est le cas par exemple de l'\u00e9conomie de march\u00e9 dont la compr\u00e9hension s'est fortement d\u00e9velopp\u00e9e il y a 150 ans. La fixation d'un prix se fait au cours de la n\u00e9gociation entre l'offre et la demande. \r\n\r\nIl existe de grands d\u00e9bats pour savoir s'il vaut mieux choisir la planification ou l'\u00e9conomie de march\u00e9, pas seulement au sein des \u00e9tats, mais \u00e9galement dans le fonctionnement des collectivit\u00e9s ou des entreprises. Faut-il mieux pr\u00e9voir ou bien choisir \u00e0 chaque instant en fonction d'une n\u00e9gociation ? La meilleure strat\u00e9gie d\u00e9pend des conditions dans une situation donn\u00e9e et il peut \u00eatre int\u00e9ressant d'avoir une connaissance approfondie des diff\u00e9rentes strat\u00e9gies possibles pour choisir la plus efficiente pour une situation donn\u00e9e.\r\n\r\n

Une troisi\u00e8me strat\u00e9gie : le choix \/\/a posteriori\/\/

\r\nIl y a donc un antagonisme entre des strat\u00e9gies bas\u00e9es sur la pr\u00e9vision ou la non pr\u00e9vision. Nous pouvons supposer qu'il en existe un \u00e9galement entre la raret\u00e9 et l'abondance. De fait, il existe une troisi\u00e8me strat\u00e9gie qui cherche \u00e0 traiter plus sp\u00e9cifiquement l'impr\u00e9visibilit\u00e9 que l'on rencontre d\u00e8s que l'on travaille avec des personnes ou dans le domaine de l'innovation. Cette fois la solution passe par l'abondance, ou plus exactement par le d\u00e9veloppement d'une abondance de possibilit\u00e9s pour permettre \/\/a posteriori\/\/ de faire le meilleur choix possible.\r\n\r\nCette approche ne nous est pas si facile car nous avons depuis tr\u00e8s longtemps l'habitude de traiter la raret\u00e9 plut\u00f4t que l'abondance. M\u00eame si toutes ces strat\u00e9gies sont utilis\u00e9es depuis la nuit des temps, nous n'avons que 300 ans d'exp\u00e9rience dans le d\u00e9veloppement d'une science de la pr\u00e9vision qui fonde la planification et 150 ans dans notre compr\u00e9hension de l'\u00e9conomie de march\u00e9 qui a d\u00e9velopp\u00e9 une soci\u00e9t\u00e9 de la n\u00e9gociation \u00e0 chaque instant. Pour ce qui concerne les approches bas\u00e9es sur l'abondance et l'impr\u00e9visibilit\u00e9, notre compr\u00e9hension plus fine n'a que quelques dizaines d'ann\u00e9es \"\"<a href=\"#ancre2\"><sup>\"\"2\"\"<\/sup><\/a>\"\". Cette strat\u00e9gie n\u00e9cessite de l'abondance pour avoir du choix. Nous pensons au contraire que tout est rare. Ce n'est pas toujours vrai. Nous sommes parfois \"oblig\u00e9s\" de br\u00fbler des surproductions de tomates pour ne pas mettre en p\u00e9ril notre strat\u00e9gie de march\u00e9 bas\u00e9e sur la raret\u00e9 et l'impr\u00e9visibilit\u00e9... Mais dans le cadre de l'information, c'est au contraire l'abondance qui est la plus naturelle, du fait d'une qualit\u00e9 que les \u00e9conomistes nomme \"non-rivalit\u00e9\" : une information donn\u00e9e a quelqu'un est toujours disponible pour celui qui l'a fournie. De fait, l'information ne se \"donne\" pas mais plut\u00f4t se duplique, conduisant \u00e0 une multiplication et dans certain cas \u00e0 une abondance. L'abondance n'est pas simplement une strat\u00e9gie pour g\u00e9rer une situation o\u00f9 la meilleure solution n'est pas pr\u00e9visible facilement, elle comporte ses propres difficult\u00e9s : tout comme la raret\u00e9, il faut apprendre \u00e0 g\u00e9rer l'abondance, voire la surabondance.\r\n\r\nCette strat\u00e9gie particuli\u00e8re a \u00e9t\u00e9 d\u00e9crite \u00e0 la fin des ann\u00e9es 1990 par Eric Raymond \"\"<a href=\"#ancre3\"><sup>\"\"3\"\"<\/sup><\/a>\"\", en l'appliquant sp\u00e9cifiquement au logiciel libre, sous le nom de \"loi de Linus\"\"<a href=\"#ancre4\"><sup>\"\"4\"\"<\/sup><\/a>\"\"\" : \"\u00c9tant donn\u00e9 suffisamment d'observateurs, tous les bogues (les erreurs dans un programme) sautent aux yeux\". Dans un cadre plus g\u00e9n\u00e9ral, nous pourrions d\u00e9finir cette loi comme \"\u00c9tant donn\u00e9 qu'il y a suffisamment d'observateurs, toutes les pistes applicables \u00e0 un probl\u00e8me donn\u00e9 sautent aux yeux\". Cela est particuli\u00e8rement vrai si, au lieu de poser la question individuellement \u00e0 un grand nombre de personnes, nous montrons \u00e0 chacun l'ensemble de toutes les pistes d\u00e9j\u00e0 \u00e9voqu\u00e9es. Cela permet de se concentrer sur celles qui n'ont pas encore \u00e9t\u00e9 cit\u00e9es et donc de trouver des pistes que personne n'aurait cit\u00e9 au premier abord.\r\n

Les trois strat\u00e9gies

\r\n
Action {{attach ...}} : paramètre "file" obligatoire.
\r\n\r\nNous avons donc trois possibilit\u00e9s (si on omet le cas d'une situation \u00e0 la fois abondante et pr\u00e9visible qui semble poser moins de probl\u00e8me ou qui, dans le cas contraire peut \u00eatre abord\u00e9e par l'une ou l'autre des strat\u00e9gies) : planification, n\u00e9gociation, choix \/\/a posteriori\/\/. Chacune correspond \u00e0 un contexte particulier. Ainsi planifier la recherche scientifique, par d\u00e9finition impr\u00e9visible, pose un probl\u00e8me. De m\u00eame, traiter par une strat\u00e9gie \"\/\/a posteriori\/\/\" l'envoi d'un homme dans la lune consisterait \u00e0 envoyer un maximum de fus\u00e9es habit\u00e9es en esp\u00e9rant que l'une d'elle arrive \u00e0 bon port ! La vie humaine \u00e9tant rare et pr\u00e9cieuse, une solution par l'abondance n'est certainement pas adapt\u00e9e dans ce dernier cas... Le probl\u00e8me est que nous ne ma\u00eetrisons souvent qu'une strat\u00e9gie, voire deux au maximum. Ainsi, plut\u00f4t que de choisir la meilleure, nous appliquons celle que nous connaissons. M\u00eame si nous ma\u00eetrisons les diff\u00e9rentes strat\u00e9gies, il n'est pas toujours ais\u00e9 d'en choisir une. Beaucoup de situations sont en partie pr\u00e9visible et en partie impr\u00e9visible. Elles comportent certains aspects rares et certains plus abondants. \r\n\r\n
\r\n \"\"<a name=\"ancre1\"><sup>\"\"1\"\"<\/sup><\/a>\"\" Ces id\u00e9es ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9es \u00e0 l'origine dans Cornu Jean-Michel, Fondation internet nouvelle g\u00e9n\u00e9ration (\u00e9d.), \u00ab L’abondance comme moyen d’information \u00bb [en ligne], in Jean-Michel Cornu et Fondation internet nouvelle g\u00e9n\u00e9ration (\u00e9d.), Internet. Tome 2, services et usages de demain, Les Cahiers de l’Internet (Imprim\u00e9), ISSN 1635-849X 3, 1 vol., Paris, France, FING, Fondation internet nouvelle g\u00e9n\u00e9ration, 2003, disponible sur <http:\/\/fing.org\/IMG\/pdf\/internet2.pdf>.\r\n \"\"<a name=\"ancre2\"><sup>\"\"2\"\"<\/sup><\/a>\"\" La pr\u00e9vision est devenue une science \u00e0 partir de la m\u00e9canique de Newton et la n\u00e9gociation \u00e0 partir du d\u00e9veloppement d'une science \u00e9conomique avec Adam Smith, Les questions li\u00e9es \u00e0 l'abondance et la non pr\u00e9visibilit\u00e9 se sont surtout d\u00e9velopp\u00e9es lorsque les diff\u00e9rentes briques qui constituent les sciences de la complexit\u00e9 ont commenc\u00e9 \u00e0 \u00eatre rassembl\u00e9 dans un tout coh\u00e9rent avec les approches de l'\u00e9cole de Palo Alto ou encore celle d'Edgar Morin.\r\n \"\"<a name=\"ancre3\"><sup>\"\"3\"\"<\/sup><\/a>\"\" Raymond Eric S., Young Robert Maxwell, The cathedral and the bazaar: musings on linux and open source by an accidental revolutionary [en ligne], 1 vol., Sebastopol, Calif., Etats-Unis, O’Reilly, 2001, disponible sur <http:\/\/www.catb.org\/~esr\/writings\/cathedral-bazaar\/cathedral-bazaar\/>.\r\n Raymond Eric S., \u00ab La cath\u00e9drale et le bazar \u00bb [en ligne], trad. Blondeel S\u00e9bastien, disponible sur <http:\/\/www.linux-france.org\/article\/these\/cathedrale-bazar\/cathedrale-bazar_monoblock.html>, (consult\u00e9 le 30 janvier 2014).\r\n \"\"<a name=\"ancre4\"><sup>\"\"4\"\"<\/sup><\/a>\"\" \u00ab Loi de Linus \u00bb [en ligne], Wikip\u00e9dia, disponible sur <http:\/\/fr.wikipedia.org\/wiki\/Loi_de_Linus>, (consult\u00e9 le 30 janvier 2014).\r\n <div style=\"display: none;\"> de pur produit <a href=\"https:\/\/ed.ted.com\/on\/IjO50SDs\">ted<\/a> <\/div> \r\n\r\n\r\n\"\"\r\n<div class=\"well\" style=\"text-align:justify\"> \"\"

Pour en savoir plus : le cas des groupes entre 100 et 1000

\r\nTraiter des questions avec un groupe constitu\u00e9 d'un grand nombre de personnes peut \u00eatre abord\u00e9 avec une strat\u00e9gie d'abondance. Lorsque le groupe est constitu\u00e9 d'un nombre de membres compris entre une centaine et un ou deux milliers, nous devons cependant utiliser des m\u00e9thodes qui prennent en compte les personnes qui ont une attitude r\u00e9actives et pas seulement celles proactives. Dans ce cas, il est possible d'appliquer la \"loi de Linus\" et de profiter de l'abondance de points de vue pour \"ouvrir les possibles\" et d\u00e9couvrir un grand nombre d'approches face \u00e0 une question particuli\u00e8re. Cela est d'autant plus vrai s'il s'agit d'un groupe et pas seulement d'un ensemble de personnes qui ne communiquent entre elles. Il devient alors possible par les \u00e9changes entre les membres, de trouver des pistes auxquelles personne n'aurait pens\u00e9es en premi\u00e8re approche sans avoir entendu les pistes des autres. Si en plus nous donnons aux membres du groupe une vision d'ensemble des propositions d\u00e9j\u00e0 faites, cela permet \u00e0 chacun, depuis son propre point de vue, d'identifier de nouvelles pistes pas encore propos\u00e9es. Par \u00e9tapes successives, les contributions de chacun sont de plus en plus influenc\u00e9es par celles des autres et il arrive alors assez souvent d'aboutir \u00e0 des pistes totalement nouvelles qui ne peuvent plus \u00eatre attribu\u00e9es simplement \u00e0 un des contributeurs. Cette approche est le fondement m\u00eame de \"l'intelligence collective\". \r\nS'il est n\u00e9cessaire de faire un choix ensuite (et seulement ensuite) d'une solution parmi toutes les pistes cit\u00e9es, il peut s'en trouver facilit\u00e9 car les propositions qui arrivent le plus tard sont souvent bien plus int\u00e9ressantes que celles du d\u00e9but qui elles sont attach\u00e9es aux personnes. Ainsi, lorsqu'il s'agit juste de choisir parmi les id\u00e9es originelles des membres, chacun s'attache avant tout \u00e0 d\u00e9fendre son id\u00e9e pour ne pas perdre la face et si possible gagner l'estime du groupe.\r\nMais si les pistes les plus int\u00e9ressantes ne peuvent plus \u00eatre attribu\u00e9es exclusivement \u00e0 un des contributeurs, alors la question du choix se concentre r\u00e9ellement sur l'identification de la solution (ou mieux des solutions). Cela n'emp\u00eache pas des avis diff\u00e9rents mais \u00e9vite simplement de concentrer le d\u00e9bat sur la d\u00e9fense de \"son\" id\u00e9e. Par ailleurs, dans beaucoup de cas, il n'est pas n\u00e9cessaire de choisir parmi toutes les pistes \u00e9voqu\u00e9es, mais simplement de les conserver pour pr\u00e9senter la diversit\u00e9 des fa\u00e7ons possibles de faire. C'est le cas par exemple de la construction collective d'un guide pr\u00e9sentant comment mettre en place un projet. Il n'est alors pas n\u00e9cessaire de s\u00e9lectionner une seule solution. Au contraire, il est souvent bien plus int\u00e9ressant de pr\u00e9senter plusieurs approches parmi lesquelles le lecteur pourra choisir en fonction de son contexte particulier.\r\n\r\nPar ailleurs, toujours dans le cas de groupes entre une centaine et un ou deux milliers de membres, le nombre de personnes prenant un r\u00f4le proactif, et \/\/a fortiori\/\/ celles participant \u00e0 la coordination du groupe est r\u00e9duit : le plus souvent une ou quelques personnes. Nous ne sommes plus dans ce cas dans un contexte d'abondance et la strat\u00e9gie \"a posteriori\" n'est pas adapt\u00e9e \u00e0 la coordination des groupes alors qu'elle l'est pour le travail effectu\u00e9 par le groupe. La coordination d'un grand groupe entre 100 et 1000 (contrairement aux tr\u00e8s grands groupes o\u00f9 le nombre de proactif est lui-m\u00eame abondant) est donc contraint et les animateurs ont moins le droit \u00e0 l'erreur. Ils doivent aborder des strat\u00e9gies de planification ou d'adaptation \u00e0 chaque instant pour prendre en compte la raret\u00e9 des ressources de coordination disponibles.\r\n\"\"<\/div><!-- \/.well-->\"\"\r\n\r\n\"\"<div class=\"well\"> \"\"

En r\u00e9sum\u00e9

\"\"\r\n<div class=\"row-fluid\">\r\n<div class=\"span6\" style=\"text-align:justify\">\"\"\r\nIl existe plusieurs strat\u00e9gies en fonction de l'environnement dans lequel on se situe : \r\nLa planification : dans une situation pr\u00e9visible mais o\u00f9 les ressources sont rares, il faut pr\u00e9voir pour optimiser les ressources et ne pas les g\u00e2cher ;\r\nLa n\u00e9gociation : lorsque les ressources sont rares mais que la situation n'est pas pr\u00e9visible, la n\u00e9gociation permet de faire un choix au pr\u00e9sent \u00e0 d\u00e9faut de pouvoir le faire \u00e0 l'avance ;\r\nLe choix \/\/a posteriori\/\/ : lorsque l'on peut disposer d'une abondance de ressources (grand groupe, information abondante) mais que la situation n'est pas pr\u00e9visible, alors il vaut mieux susciter une abondance de choix et ne choisir qu'\/\/a posteriori\/\/, parmi toutes les possibilit\u00e9s ; \r\nSouvent nous ne choisissons pas notre strat\u00e9gie mais utilisons celle que nous ma\u00eetrisons, quelque soit le contexte. Il est important de s'adapter \u00e0 notre environnement pour choisir la meilleure strat\u00e9gie.\r\n\"\"<\/div> \r\n<div class=\"span6\" style=\"text-align:justify\"> \"\"Parfois, la situation peut \u00eatre pr\u00e9visible pour certaines choses et impr\u00e9visible pour d'autres, certaines ressources peuvent \u00eatre abondantes et d'autres rares. Dans ce cas, il faut pouvoir s'adapter et m\u00eame jongler avec les strat\u00e9gies. \r\nPar exemple dans un grand groupe au-del\u00e0 de cent personnes, il est possible, gr\u00e2ce au nombre suffisant de membres adoptant un r\u00f4le r\u00e9actif, de faire ressortir le maximum de points de vue et de ne choisir qu'\/\/a posteriori\/\/ ceux que l'on souhaite conserver : \"\u00c9tant donn\u00e9 suffisamment d'observateurs, toutes les pistes applicables \u00e0 un probl\u00e8me donn\u00e9 sautent aux yeux\". Mais si le groupe est plus petit que un ou deux milliers de personnes, le nombre de membres qui adoptent une attitude proactive et \/\/a fortiori\/\/ le nombre de personnes qui participent \u00e0 la coordination du groupe est faible. La coordination de groupes inf\u00e9rieurs \u00e0 quelques milliers doit donc faire appel \u00e0 des strat\u00e9gies de planification et\/ou de n\u00e9gociation. \r\n\"\"<\/div>\r\n\r\n\"\"\r\n\r\nMot cl\u00e9 : #choix28\r\n\"\"<\/div>\r\n\r\n<\/div>\"\"\r\n\r\n","bf_author":"Jean Michel Cornu","listeListeLicence":"1","id_typeannonce":"11","id_fiche":"LeChoixAPosteriori2","password_for_editing":"8","imagebf_image":"LeChoixAPosteriori2_image_bf_imageschema-cornu.png","date_creation_fiche":"2022-01-12 11:08:14","statut_fiche":"1","checkboxListeThematique":"3","checkboxfiche8":"RomaiN","checkboxListeBrouillon":"1","date_maj_fiche":"2023-12-08 20:40:26"}