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Nom du temps fort' : Un DLA de fous en Indre-et-Loire

2015-05-05 - Un DLA de fous en Indre-et-Loire

Description : Outils réseaux a brillamment remporté un appel d'offre pour accompagner un DLA « outils numériques ».
On a parlé outils numériques bien sûr mais également coopération. Et surtout un bon groupe s'est créé ainsi qu'une belle dynamique dont plusieurs associations bénéficient encore.
Par exemple, plusieurs d"entre nous bossent ensemble sous le nom d'Osons . Et l'association ATABLE a créé une version numérique de son guide pour manger bio et local entièrement essaimable en CC-BY-SA.
Et plein d'autres choses encore :-)
Date approximative : 05.05.2015
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Contributeur.trice.s ayant contribué à ce moment :
Nom du temps fort' : Rencontres MousTic

2011-03-23 - Rencontres MousTic

Description : Faire découvrir et partager les expériences, projets et réflexions en matière d'usages sociaux et sociétaux des TICs (Technologies de l'Information et de la Communication) sont les objectifs des rencontres Moustic, depuis 12 ans
Date approximative : 23.03.2011
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Nom du temps fort' : Naissance des rénovateurs⋅trices Animacoop

2016-01-15 - Naissance des rénovateurs⋅trices Animacoop

Description : Animacoop essaime !
Issu de la formation d'outils-réseaux à Montpellier, prolongée par Tiriad sur Brest, 2 nouveaux collectifs d'organiation se montent : l'un à Paris, l'autre à Gap.
Le groupe de formateurices est alors d'une dizaine de personnes, et le 1er boulot consiste à "rénover" les contenus de la plateforme de formation à distance.
Avec environ 7 à 8 jours d'avance sur l'ouverture des modules, nous avons tout relu et actualisé de fond en comble !

Au fur et à mesure de l'évolution du groupe et des besoins, les rénovateurs se sont ensuite transformés en CIA : Collectif Inter-Animacoop
Date approximative : 15.01.2016
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Contributeur.trice.s ayant contribué à ce moment :
Nom du temps fort' : Fork de l'Ebook coop-tic

2018-08-23 - Fork de l'Ebook coop-tic

Description : Cet espace est un fork (une copie) de http://ebook.coop-tic.eu .
Il reprend, améliore, ajoute des ressources destinées aux animateurs de réseaux et projets coopératifs générateurs de communs.

Mais pourquoi avoir forké ?
  • Pour redonner vie à ces super contenus figés par la fin d'un projet européen.
  • Pour pouvoir ajouter des contenus et fonctionnalités supplémentaires.

Ce qui ne change pas
  • La possibilité de générer des ebook en epub et pdf à partir de sélections de contenus
  • Les parcours qui vous proposent des sélections et organisations de contenus

Ce qui change
  • La possibilité d'écrire en mardown
  • La possibilité d'exporter des contenus en mardown
Date approximative : 23.08.2018
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Voir toutes les metacartes

5 POURQUOI

Type de carte : Animation
Complexité de mise en œuvre : Il y a plus facile mais aussi plus compliqué
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Usage : Questionner en profondeur une problématique avant de chercher des solutions.
Mot clé : #questionner
Taille du groupe : De 6 à 15 personnes
Nombre de participant minimum : 7
Nombre de participant maximum : 12
Durée : Une demi-journée
Durée minimale : 15
Durée maximale : 60
Principe de la recette : Avec cinq questions commençant par « pourquoi », on essaie de requestionner la problématique d’une personne ou d’un groupe.
Synthèse du déroulé : 1. Poser une première question commençant par “Pourquoi …?”
2. Reformuler la réponse en vérifiant avoir bien compris et reposer une question commençant par pourquoi
3. Refaire la même chose plusieurs fois pour bien comprendre la problématique et aller au fond des choses.

Préparer la mort, et tuer dans la joie

Description de la ressource : Si la durée d'un projet n'est pas de limite de durée ou de cycle bien défini (organisation d'un événement annuel par exemple), le groupe a souvent du mal à y mettre fin quand il n'a plus de raison d'être. Pour mieux accepter la mort d'un projet, certains moments comme les Assemblées Générales peuvent être utiles mais ne sont bien souvent que des temps de bilan et de programmation du prochain cycle. Ils ne prennent que rarement le temps de requestionner les finalités du projet et les engagements des membres au regard du contexte qui évolue.

Il peut dès lors être très utile de définir un cycle de vie adapté au projet, qui correspondra à une durée au-delà de laquelle le groupe ne peut pas fonctionner correctement sans se voir. A chaque cycle, on prend ainsi le temps de faire le point, d'intégrer les évolutions du contexte et de vérifier qu'il y a toujours une raison d'être et une appétence à la continuité du groupe. Questionner régulièrement la mort devient un rituel incontournable qui permet aussi de célébrer les réussites, au-delà de la simple assemblée réglementaire annuelle. Ce cycle constitue un marqueur : si le groupe ne parvient pas à se retrouver assez régulièrement c'est que le projet doit être arrêté ou mis en sommeil.

S'il est préférable d'avoir préparé la mort d'une structure dés le départ pour favoriser la réutilisation de toutes les richesses créées, il n'est jamais trop tard pour s'y mettre. Ainsi, même si l'on prend conscience du manque de capitalisation des ressources au moment de la fin du projet, il est toujours temps de fournir un effort et de profiter d'un dernier souffle d'énergie pour rendre, au bout du compte, l'aventure la plus profitable possible ! Préparer la mort sous-entend avoir définit les éléments qui, s'ils sont remplis, feront que l'on considère le projet finit.

Mener une ultime opération de capitalisation des ressources permettra de réaliser le chemin parcouru, de s'assurer de la réutilisation des richesses produites, d'offrir à chacun de partir avec une ressource de départ qu'il pourra réimplanter dans d'autres projets... et de célébrer toutes les victoires passées, souvent occultées par l'omniprésence du sujet de la mort. Composter ses ressources en organisant un dernier sprint de documentation avec les contributeurs actuels et passés permettra très certainement au projet de mourir dans la joie !
Thématique de la ressource : Compostabilité des projets
Auteur.trice(s) de la ressource : Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

Accompagnement d'un réseau associatif sur la mutualisation d'une fonction employeur

Nature de l'action menée : Accompagnement
Nombre de participants : De 16 à 30 personnes
Durée de l'action : Plus d'une semaine au total
Niveau d'avancement de l'action : Terminée
Degré de réussite de l'action :
Année de mise en oeuvre : 2017
Description de l'action : La mission a consisté à accompagner l'association Biocentre sur 2 sessions de respectivement 5 jours (2 intervenantes) et 9 jours (3 intervenants). Ce réseau de statut associatif est une organisation interprofessionnelle promouvant la filière Bio en région Centre Val de Loire, rassemblant en son sein 7 associations syndicales départementales et les institutions agricoles. Il s'agit donc de faire vivre une organisation complexe, dont le projet associatif ambitieux est élaboré démocratiquement par 7 conseils d'administrations (une quarantaine de bénévoles) et le plan d'actions très concret est mis en oeuvre par une quinzaine de salariés.

La première mission a permis d'initier une démarche de longue haleine :
- récréer des espaces collectifs d'expression et d'écoute mutuelle,
- de revisiter collectivement et de faire évoluer le projet associatif,
- de partager des constats, notamment en matière de culture militante commune et de nature des difficultés rencontrées par les salariés à la mise en oeuvre du plan d'actions.
La seconde mission a permis de mettre en oeuvre une médiation employeurs / salariés et d'initier un travail de priorisation du plan d'actions.
Auteur.trice(s) de la ressource : Alice Oechsner
Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :
    L'action {{ChangeStyle}} affiche un lien qui permet de sélectionner un style graphique alternatif pour l'ensemble du site. Il n'est pas nécessaire d'enregistrer sa préférence dans les paramètres utilisateur, c'est l'action qui s'en charge.

    Les feuilles de styles alternatives remplacent la feuille wakka.css et peuvent donc se baser sur cette dernière. Les fichiers correspondant doivent au préalable avoir été déposé sur le serveur web, à la racine du site WikiNi. Déposer un tel fichier requiert généralement un accès FTP, ce qui en fait une opération réservée aux administrateurs du site.

    Paramètres

    Cette action accepte deux paramètres :
    • link (obligatoire) : précise quelle feuille de style utiliser ;
    • title (facultatif) : précise un texte spécifique pour le lien qui sera affiché.
      En l'absence de ce paramètre, le texte affiché est "Feuille de style", suivi du nom donné dans le paramètre link.

    Par exemple : {{changestyle link="orangelight100" title="Le style OrangeLight100"}} affiche un lien, dont le texte sera "Le style OrangeLight100", et qui permettra d'utiliser la feuille de style orangelight100.css. Le fichier orangelight100.css devra avoir été déposé à la racine du site WikiNi au préalable.


    L'action {{EraseSpamedComments}} permet d'effacer facilement les commentaires contenant du SPAM. Cette action n'est accessible qu'aux administrateurs.

    L'action liste les derniers commentaires déposés sur le site, et l'administrateur peut choisir lesquels doivent être éliminés. Il lui suffit de cocher les cases correspondantes et de valider le formulaire.


    Paramètres

    Cette action accepte 2 paramètres :
    • max (optionnel) : limite le nombre de commentaires listés.
      Valeur par défaut : 0 (pas de limite)
    • logpage (optionnel) : spécifie la page où sera déposé le journal des suppressions effectuées.
      Par défaut, le journal des suppressions effectuées est ajouté en fin de la page courante.

    Le journal est ajouté en fin de la page désignée, donc le contenu précédent de n'est pas altéré.
    Le journal est consigné même si l'administrateur n'a pas le droit d'écriture sur à la page cible.

    Exemple d'utilisation : {{erasespamedcomments max="50" logpage="HistoriqueDesSuppressionsDesSpams}}.


    L'action {{include page="PagePrincipale"}} (WikiNi >= 0.4.1) permet d'inclure dans une page une autre page du wiki (ici la page PagePrincipale). Cette action possède plusieurs applications :
    • Regrouper plusieurs pages en une seule et par exemple, créer un document à partir de différentes "sections" disséminées dans plusieurs pages ;
    • Commenter/critiquer une page en lecture seule
      • (en l'incluant dans le corps d'une autre page)
    • Constituer des blocs d'informations redondantes qui seront répétés (incluses) dans plusieurs autres pages
      • (il peut s'agir d'un menu, d'une signature, d'une mention légale, ou autre)
    • Configurer le menu de navigation de WikiNi
      • (en indiquant "navigation_links" => "{{include page=\"MenuDuHaut\"}}", dans le fichier wakka.config.php. La page MenuDuHaut, optionnellement protégée en écriture, contiendra le menu qui sera affiché.)
    • Réaliser une sorte de syndication
      • (en incluant des pages d'un autre WikiNi)

    Paramètres

    Cette action accepte deux paramètres :
    • page (paramètre obligatoire) : désigne la page à inclure. Ce paramètre peut être une page locale au WikiNi ou une page d'un autre WikiNi .
    • class (paramètre optionnel) : désignant un ou plusieurs éléments de style qui seront combinés pour déterminer l'aspect que prendra la page incluse.

    Le paramètre class liste un ou plusieurs éléments de style, séparés par des espaces. Les éléments possibles sont les suivants :
    • right : bloc flotant à droite { float: right; width: 17%; }
    • left : bloc flotant à gauche { float: left; width: 17%; }
    • solid_border : encadré noir { border: solid; padding: 2px; }
    • gray_background : fond gris { background-color: #DDDDDD; }
    • small_fonts : petites polices { font-size: 0.8em; }
    • big_fonts : grandes polces { font-size: 1.2em; }
    • height10em : boite d'une hauteur de 10 lignes de texte, avec ascenseur { height: 10em; overflow: scroll; }
    • height15em : boite d'une hauteur de 15 lignes de texte, avec ascenseur { height: 15em; overflow: scroll; }
    • height30em : boite d'une hauteur de 30 lignes de texte, avec ascenseur { height: 30em; overflow: scroll; }
    • height60em : boite d'une hauteur de 60 lignes de texte, avec ascenseur { height: 60em; overflow: scroll; }

    Le paramètre class liste des éléments de style qui seront combinés. Par exemple, si l'on souhaite obtenir une boite grise avec une bordure et de petits caractères, on écrira : {{include page="ListeDesActionsWikini" class="right height15em small_fonts solid_border gray_background"}} (voir le résultat dans le cadre ci-contre)

    Si le paramètre class est absent, le texte inclus sera présenté de manière non différenciée par rapport au reste de la page.

    Une page ne peut-être inclue dans elle-même. De même, une chaîne d'inclusion ne peut contenir deux fois la même page. Par ensmple, si la page Toto inclus la page Titi, et si la page Titi inclus la page Tata, alors ni la page Titi ni la page Tata ne peuvent inclure la page Toto, sans quoi une erreur sera produite.


    L'action {{ListPages}} liste la totalité des pages du site.
    Pour obtenir la liste des pages du site on pourra voir également l'action PageIndex.

    L'action ListPages s'utilise avec différents paramètres :

    • {{ListPages}} : établi un IndexDesPages, liste de toutes les pages du site dans l'ordre alphabétique de leur nom, avec leur propriétaire (identique à {{ListPages/sort}} et {{ListPages/sort="tag"}})
    • {{ListPages/tree}} : établi un PlanDuSite, c'est-à-dire une liste hiérarchique des pages sur trois niveaux à partir de la page d'accueil (cette action ne liste donc pas toutes les pages du site)
    • {{ListPages/tree="MotWiki"}} : établi une liste hiérarchique des pages sur trois niveaux à partir de la page passée en paramètre, ici MotWiki.
    • {{ListPages/sort}} : liste de toutes les pages du site classées par ordre alphabétique (identique à {{ListPages}} et {{ListPages/sort="tag"}})
    • {{ListPages/sort="time"}} : liste toutes les pages du site classées par ordre de dernière date de modification
    • {{ListPages/sort="owner"}} : liste de toute les pages du site classées par ordre du nom du propriétaire de la page
    • {{ListPages/sort="user"}} : liste de toutes les pages du site classées par ordre du nom du dernier utilisateur à l'avoir modifiée
    • {{ListPages/sort="tag"}} : liste de toutes les pages du site classées par ordre alphabétique (identique à {{ListPages}} et {{ListPages/sort}})


    Liste des comptes utilisateurs


    Cette fonction permet de lister les comptes utilisateurs créés.
    La fonction est loin d'être indispensable, mais elle permet, par exemple, de connaître les nouveaux utilisateurs qui se sont inscrits pour des raisons pratiques (paramétrage) mais qui n'ont pas encore renseigné leur page personnelle. Autre exemple, on peut observer le nombre de nouveaux inscrits suite à une promotion du site, etc.
    Par défaut, cette fonction donne la liste des comptes par ordre alphabétique. Cette fonction accepte en outre le paramètre "last" permettant le tri des comptes par odre inverse de date de création. Ce dernier paramètre accepte lui-même, de surcroit, un chiffre en paramètre permettant de réduire le nombre comptes affichés. La syntaxe d'utilisation de cette "action" est donnée ci-dessous.

    {{Listusers/last}} : donne la liste des derniers comptes utilisateurs
    17.09.2019 :
    14:39:27 AudreyAuriault

    07.05.2019 :
    11:39:41 Pcavellat

    27.03.2019 :
    22:01:09 LilianR

    21.02.2019 :
    12:28:52 ManuelIbanez

    06.12.2018 :
    17:10:59 LouisE

    12.10.2018 :
    08:55:46 SylvaiN

    11.10.2018 :
    20:45:37 NicolasGeiger

    06.10.2018 :
    10:01:34 RomainLalande

    04.06.2013 :
    14:49:46 GatienBataille

    17.04.2013 :
    16:59:44 WikiAdmin

    {{Listusers/last="3"}}
    17.09.2019 :
    14:39:27 AudreyAuriault

    07.05.2019 :
    11:39:41 Pcavellat

    27.03.2019 :
    22:01:09 LilianR

    {{Listusers/last="50"}}
    17.09.2019 :
    14:39:27 AudreyAuriault

    07.05.2019 :
    11:39:41 Pcavellat

    27.03.2019 :
    22:01:09 LilianR

    21.02.2019 :
    12:28:52 ManuelIbanez

    06.12.2018 :
    17:10:59 LouisE

    12.10.2018 :
    08:55:46 SylvaiN

    11.10.2018 :
    20:45:37 NicolasGeiger

    06.10.2018 :
    10:01:34 RomainLalande

    04.06.2013 :
    14:49:46 GatienBataille

    17.04.2013 :
    16:59:44 WikiAdmin

    {{Listusers}} : donne la liste des comptes utilisateurs par ordre alphabétique
    1. AudreyAuriault - 17.09.2019 14:39:27
    2. GatienBataille - 04.06.2013 14:49:46
    3. LilianR - 27.03.2019 22:01:09
    4. LouisE - 06.12.2018 17:10:59
    5. ManuelIbanez - 21.02.2019 12:28:52
    6. NicolasGeiger - 11.10.2018 20:45:37
    7. Pcavellat - 07.05.2019 11:39:41
    8. RomainLalande - 06.10.2018 10:01:34
    9. SylvaiN - 12.10.2018 08:55:46
    10. WikiAdmin - 17.04.2013 16:59:44


    Action numérique jeunes Vendôme - Parcours Numériques

    Nature de l'action menée : Formation
    Nombre de participants : De 6 à 15 personnes
    Durée de l'action : Plus d'une semaine au total
    Niveau d'avancement de l'action : Terminée
    Degré de réussite de l'action :
    Année de mise en oeuvre : 2016, 2017
    Description de l'action : La ville de Vendôme souhaitais développer une action de formation pour des jeunes 16-30 ans interessés par le numérique et a fait appel à Artefacts.
    Les objectifs de l'action :
    • Sensibiliser aux enjeux du numérique au quotidien et en matière d?accès à l?emploi.
    • Apporter des compétences socles pour appréhender les nouvelles technologies et faire du numérique un facilitateur à l?inclusion et à l?innovation sociale.
    • Créer une appétence à se former dans le domaine du numérique ou initier un intérêt à créer une activité.
    • Valider et préciser l?intérêt et les plus values potentielles de démarches d?appropriation du numérique par les jeunes du quartier des Rottes. Adapter les enjeux sociétaux du numérique au réalités locales.

    Du fait des difficultés rencontrées, nous avons assez peu documenté afin de ne pas perdre trop de temps dans une action mal engagée. En revanche, nous avons beaucoup appris suite à de multiples soucis que vous pouvez retrouver dans le bilan joint
    Auteur.trice(s) de la ressource : Catherine Lenoble, Malvina Balmes, Romain Lalande
    Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
    Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :
      L'action {{OrphanedPages}} liste toutes les pages orphelines, c'est-à-dire toutes les pages n'étant reliées à aucune autre page.
      Cette action est utilisée ici dans la page : PagesOrphelines.

      Elle peut servir :
      • à localiser les pages qui ont besoin d'être reliées à d'autres pages
      • à localiser les pages rendues inutiles et que l'on peut alors effacer

      Cette page ne comporte aucun paramètre.


      L'action {{PageIndex}} liste toutes les pages classées par ordre alphabétique et regroupées par lettre. On peut la voir en action sur l'IndexDesPagesBis.
      Pour obtenir la liste des pages du site on pourra voir également l'action ListPages.

      Cette action ne prend aucun paramètre.


      L'action {{RecentChanges}} affiche la liste des pages récement modifiées. Elle est illustrée dans la page DerniersChangements.

      Paramètres

      Cette action prend en compte le paramètre "max", permettant à un utilisateur de spécifier le nombre de pages affichées.
      Par exemple {{recentchanges max="3"}} donne :

      history 2019-09-21 04:41:03 TableauDeBord par 46.229.168.134
      history 2019-09-21 03:03:18 LesGaresCentralesPourOrganiserEtRendre par 54.36.148.176
      history 2019-09-20 16:46:46 ListeUsageanim par 46.229.168.152


      L'action {{RecentlyCommented}} permet d'afficher la liste des pages ayant été récement commentées. Cette action est visible sur la page DerniersCommentaires.

      Paramètres

      Cette action accepte un seul paramètre, le paramètre "max" permettant de spécifier le nombre maximum de pages récemment commentées à afficher.
      Par exemple {{RecentlyCommented max="3"}} va donner le résultat suivant :

      No page was recently commented.

      L'action {{redirect page="PagePrincipale"}} permet d'être redirigé vers une autre page lorsqu'une page est demandée (ici vers la PagePrincipale). Cela permet de faire des "alias" de page, plusieurs noms différents pour une même page.

      Synthèse des cas où cette action peut être utile :
      • dans le cas où certains termes sont d'orthographe variable, comme par exemple Persistance of Vision - qui devient PoV, POV, PovRay, POV-Ray... et certains Wiki voient donc deux pages apparaitre pour la même chose, avec du contenu trop élaboré pour être facilement reconciliable en une seule page.
      • en cas de renommage d'une page (en fait le déplacement d'une page vers une autre page), l'ancien nom peut rediriger vers le nouveau nom ; ceci peut être particulièrement utile dans le cas où de très nombreuses pages pointe sur la page originelle, évitant ainsi de changer les liens dans chaque page
      • redirection d'une page au nom wiki disgracieux vers une page au nom wiki plus lisible ; exemples : SpIp => Spip, DelPhine => Delphine, etc.

      Une différence notable entre une inclusion et une redirection : lors d'une inclusion, le contenu de la page incluant une autre page peut être modifé, donc utiliser l'inclusion pour faire des alias de page ne me parait pas très sûr car il risque d'apparaitre des divergences de contenu si c'est la page incluant une autre page qui est modifée. Par contre, une redirection impose qu'une seule page est éditable et la cohérence de contenu est donc correcte.

      Paramètres


      Cette action accepte un seul paramètre :
      • page : paramètre obligatoire pour désigner la page vers laquelle la page est redirigée.

      Modification d'une page contenant l'action redirect

      Il faut entrer manuellement dans la barre d'adresse du navigateur l'adresse de la page + le "handler" désiré ; par exemple :
      Pour la modifier :
      Pour la supprimer :


      L'action {{TextSearch}} permet de lister les pages contenant un ou plusieurs mots entré(s) par l'utilisateur.
      On peut la voir en action sur la page RechercheTexte.

      Cette action utilise la fonction d'indexation en texte intégral de MySQL et hérite de ses qualités et défauts :
      • la recherche est quasi instantanée
      • la recherche est limitée à des mots de 4 lettres au minimim
      • la recherche n'accepte pas de caractères génériques (ou caractères joker : ".*?", etc.)
      • la recherche n'est pas lématisée : la recherche de "protocole" ne trouvera pas "protocoles" ; la recherche de "lascif" ne trouvera pas "lascive"
      • la recherche n'est pas effectuée sur une partie de MotWiki : la recherche de "text" ne donnera pas ActionTextSearch pour résultat


      L'action {{UserSettings}} permet aux utilisateurs d'effectuer les actions suivantes :
      • création d'un nouveau compte
      • authentification
      • réglage des paramètres utilisateur
      • changement de mot-de-passe

      On peut la voir en action dans les ParametresUtilisateur.


      L'action {{WantedPages}} liste tous les MotWiki du site qui n'ont pas vu la création d'une page.
      Cette page est visible en action sur les PagesACreer.


      Les pages d'aide sur WikiNi


      Les pages d'aide sur WikiNi


      Formulaires Fiches Formats de données ID Actions
      Les contributeurs CSV JSON Widget 8
      Notions et concepts clés CSV JSON Widget 13
      Mémoires d'action CSV JSON Widget 7
      Notre histoire CSV JSON Widget 14
      Méthodes CSV JSON Widget 2
      OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE CSV JSON Widget 11
      Les récits d'expérience et retours d'usage CSV JSON Widget 6
      Les outils numériques CSV JSON Widget 9
      Les techniques et formats d'animation CSV JSON Widget 10
      Outils CSV JSON Widget 1
      Concept CSV JSON Widget 4
      Idées CSV JSON Widget 3
      Les inspirations CSV JSON Widget 12
      Métacarte CSV JSON Widget 15
      Saisir un nouveau formulaire
      Importer les formulaires d'un autre yeswiki

      Exemple d'url pour obtenir des formulaires types: https://yeswiki.net


      Formulaires ID

      Webhooks sortants

      Les URLs que vous définissez ci-dessous seront appelés à chaque ajout / modification / suppression de fiche BazaR.

      " class="form-control" placeholder="Adresse URL">

      Analyse croisée

      De quel type d'outil s'agit-il ? : Petits outils d'animation
      À combien de participants cet outil est-il adapté ? : De 2 à 5 personnes
      Description de l'outil : se déroule sur 45 ou 60 minutes
      En binôme,

      Objet : analyser son projet, aidé par une tierce personne qui aide à accoucher, verbaliser son analyse.
      De manière séquentielle, chaque membre du binôme expose son analyse (sur la moitié du temps puis on interverti) .
      Un angle doit être choisi pour fournir une grille d'analyse.
      Par exemple :
      • En quoi Le projet support est-il ou coopératif et/ou collaboratif et/ou participatif ? Ou pas ...
      • Quelle est la part de controle/planification et de "chaos" dans mon projet ...
      • Quelle est la part d'actifs / réactifs, d'observateurs repérés ?
      • Ou sont les communs partagés dans vos projets cad vos ressources, visibles , ré-utilisables ? commun = licences libres / ouvertes
      Matériel nécessaire : une fiche pour poser par écrit son analyse : papier ou numérique
      Aut·eur·rice·s de la ressource : Pierre-Yves Cavellat
      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
      Contribut·eur.rice·s ayant expérimenté cet outil :
      Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui

      Animation des dispositifs coopératifs : freins et facilitateurs

      Auteur de la fiche : Outils-réseaux
      Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
      Description : animer

      Ce qui freine

      • Manque de participation.
      • Au niveau des outils.
      • Au niveau de l'animateur.
      • Au niveau du projet.
      • Manque de temps.

      Ce qui facilite

      • Au niveau des personnes.
      • Au niveau des outils.
      • Au niveau de l'animation.
      • Au niveau des projets.
      • Les neuf lois de la coopération.

      1. Ce qui freine


      Freins
      Eric Grelet - CC By Sa

      Principal écueil : manque de participation (situation de non-collaboration).

      Au niveau des personnes

      • Manque de temps : pour s'approprier ces outils, pour s'en servir.
      • Peur du regard des autres, du jugement (des pairs), d'être ridicule.
      • Problème d'écrit, de langue.
      • Déconnexion au réel (trop virtuel, quelles personnes et quel(s) projet(s) sont derrière l'outil ?).
      • Difficulté à changer ses pratiques pour s'adapter à celles du groupe (résistance au changement).
      • Problèmes de droits d'auteur, propriété intellectuelle, peur de se faire piller les infos, la perte de pouvoir réelle ou ressentie liée au partage de l'information.
      • Difficulté d'appropriation des outils, peur de la technique :
        • Peur de la difficulté.
        • Peur des outils internet.
        • Ordinateur = compliqué.
        • Hétérogénéité par rapport à l'appropriation des outils.
      • Accès difficile à internet :
        • Débit lent.
        • Logiciels obsolètes.
      • Difficulté à se loguer :
        • Perte du mot de passe.
        • Perte de l'adresse du site.
      • Manque de motivation par rapport au projet, ne voient pas dans le projet le lien avec leurs intérêts personnels :
        • Peur que les messages soient mal interprétés.
        • Habitude d'un fonctionnement centralisé.
        • Contexte institutionnel.

      Au niveau des outils

      • Peur des outils, de la difficulté, interface pas assez ergonomique : l'ordinateur pose problème.
      • Matériel, connexion vétuste.
      • Protection, identification.
      • Pas adaptés aux besoins.
      • Mise en place pas assez progressive, ne prenant pas assez en compte les différentes étapes de la vie du groupe.
      • Difficulté à faire passer par l'écrit tout ce qui relève de l'émotionnel, second degrés.
      • Plusieurs outils pour le même usage.
      • Besoin du support papier, de concret.
      • Des outils trop compliqués.
      • On ne voit pas comment participer.
      • Évolution trop rapide des outils (visuels, fonctionnalités).

      Au niveau de l'animateur

      • Trop de sollicitation (Urgent ! à valider, question mal dirigée).
      • Omniprésence ou absence de l'animateur.
      • Messages trop longs, trop d'information, pas clairs.
      • Fondateur = fossoyeur.
      • Salarié : le financement du poste prend le pas sur les objectifs du réseau.
      • Pas assez à l'écoute des besoins du groupe.
      • L'animateur fait au lieu de faire faire.
      • Confusion dans les rôles : animation, leadership, facilitateur.

      Au niveau du projet

      • Dérive éthique, risque de rupture.
      • Représentation institutionnelle (perte de pouvoir réelle ou ressentie liée au partage de l'information).
      • Démobilisation : mauvaise appréhension de l'implication.
      • Difficulté à percevoir concrètement le projet, ses résultats.
      • Pertinence du projet.
      • Vocabulaire : niveau de jargon partagé ?
      • Complexification : les participants ne voient plus la globalité.
      • Réseau qui s'institutionnalise.
      • Niveau d'engagement trop élevé.
      • Manque de visibilité : du temps nécessaire, de l'intérêt du projet, de la finalité du projet.
      • Pas de leader.
      • Pas de traces de l'histoire du projet.

      Le temps

      • Manque de temps :
        • pour l'appropriation des outils
        • pour participer au projet.
      • Différences de rythme : salariés / bénévoles.

      2. Ce qui facilite

      Au niveau des personnes

      • Rencontres physiques, convivialité.
      • Évaluation par l'estime, citer tous les contributeurs
      • Mixer les publics (cf. forum).
      • Réduire les risques à participer, permettre la sortie et la multi-appartenance : procédure d'adhésion simplifiée, possibilité de désengagement !
      • Cercle vertueux de la motivation :
        • Projet / action qui a du sens
        • se sentir capable
      • Contrôlabilité :
        • Engagement cognitif.
        • Persévérance.
        • Réussite.
      • Réconcilier intérêt individuel et intérêt collectif.
      • Rendre visible les mécanismes.
      • Stratégie gagnant/gagnant.
      • Questionner les personnes sur leurs objectifs.
      • Accueil des nouveaux, parrainage.
      • Des supports techniques : savoir où se trouve le référent technique, avoir des modes d'emploi, des rubriques d'aides.

      Au niveau des outils

      • Des règles de conduite.
      • Nétiquette.
      • Mise en place progressive.
      • Simplifier !!! Masquer des fonctionnalités.
      • Mode d'emploi, rubrique d'aide, formations...

      Au niveau de l'animation

      visibilite
      • Rendre visible l'activité du groupe : synthèse, reformulation, historique, rendre visible ce qui se passe dans les sous-groupes, actus régulières : résumés (TST)
      • Incitation forte pour faire évoluer les habitudes : mettre uniquement les CR sur wiki, faire des fautes volontaires dans le nom des gens
      • Des animateurs "professionnels" :
        • Métiers émergents.
        • Séparer les fonctions d'animation et de facilitation.
        • Savoir-être plus que savoir-faire.
        • En éveil permanent.
      • Synthétiser, reformuler, jardiner.

      Au niveau du projet

      • Proposer un historique, un carnet des événements.
      • Minimiser les besoins de départ : mettre en ligne des productions inachevées.
      • Maîtrise des tâches critiques : compromis entre souplesse et pérennité du système, le projet doit se suffire d'un minimum de contributions.
      • Fonctionner en attention plutôt qu'en intention : laisser émerger des thèmes, des projets, en étant à l'écoute du groupe, définir des objectifs et non les résultats attendus.
      • Analyse du risque : volonté de réussite ou peur d'échouer ?
      • Définition des finalités et du pilotage (Matrice Sagace).
      • Objectifs clairs, charte.
      • Productions : Licences libres pour en faire des biens communs.

      Les 9 lois de la coopération

      • Réduire les risques à participer.
      • Abaisser le seuil de passage à l'acte.
      • Biens non consommables et environnement d'abondance.
      • Les communautés qui durent convergent vers la coopération.
      • L'évaluation par l'estime.
      • Minimiser les besoins de départ .
      • Minimiser les risques d'échec par la maîtrise des tâches critiques.
      • Le temps des opportunités.
      • N'oublier aucune des règles !

      Abaisser le seuil de passage à l'acte

      Le passage à l'acte chez l'être humain correspond à un basculement brutal

      • Logiciel libre :
        • Donner l'autorisation d'utilisation et de modification a priori grâce à une licence plutôt que d'imposer une demande d'autorisation avant toute action est un autre exemple d'éléments qui facilitent le passage à l'acte. (Jean-Michel Cornu)
      • Tela Botanica :
        • L'inscription est libre, gratuite et facile.
        • Utilisation Forum et Wiki.
      • Incitation à la participation par des exercices simples :
        • Faire une faute volontaire sur un nom de personne pour la faire réagir et l'inciter à corriger par elle-même.

      Biens non consommables et environnement d'abondance

      • Tela Botanica : projet Flore de France Métropolitaine.
        • Issu du travail d'une personne : travail de nomenclature et taxonomie sur 75 000 noms.
        • 55 599 fiches modifiées par les membres du réseau.
        • Ajout de 46 794 noms vernaculaires (plusieurs langues).

      Les communautés qui durent convergent vers la coopération

      convergence
      • S'associer très en amont pour éviter la concurrence en aval.
        • GNU/Linux.
          • GNU et Free Software Foundation : 1985 .
          • Linux : 1991.
        • projet Flore de France Métropolitaine : 2001.

      L'évaluation par l'estime

      • Tela : Projet compilation d'articles botaniques (25674 articles).

      • De Boissieu Henri - Un acer hybride nouveau pour la flore française. - 1912 - dendrologie, plante hybride, acer x bormulleri, localité, p. 77-78 - Société Botanique de France, Bulletin de la Société Botanique de France, Bull. Soc. Bot. Fr. (1904), Tome 59 - Fascicule 1 - Saisie : Jean TIMBAL -Art. n°13807.

      • Delahaye Thierry, Henze Gaston, Lequay Arthur - Les orchidées de Monthoux - 1996 - Savoie, Avant-pays, Acéracées, acer monspessulanum, Fabacées, Argyrolobium zanonii, p. 15-19 - Départ./Région : 73 - Société Mycologique et Botanique de Chambéry, Bull. de la sté Myco et Bota de la Région Chambérienne, N°1 - Saisie : Sylvie SERVE - Art. n°479.

      • Delahaye Thierry, Lequay Arthur, Prunier Patrice - Les découvertes botaniques de nos sociétaires en 1996 - 1997 - Savoie, violacées, Viola collina, loranthacées, Viscum album, acéracées, acer monspessulanum, joncacées, Juncus arcticus, liliacées, Erythronium dens-canis, p. 31-32 - Départ./Région : 73 - Société Mycologique et Botanique de Chambéry, Bull. de la sté Myco et Bota de la Région Chambérienne, N°2 - Saisie : Sylvie SERVE - Art. n°495.

      Minimiser les besoins de départ

      • Linux a commencé par réutiliser le code et les idées de Minix (la totalité du code de Minix a été abandonnée ou réécrite complètement depuis).
      • Exemple "Cathédrale et Bazar" : Fetchmail basé sur popclient et Fetchpop.
      • Tela :
        • Récupération d'un travail de synonymie de M. Kerguelen sur 75 000 noms.
        • Récupération de nombreuses base de données constituées par des amateurs.
      • Mettre en ligne des documents inachevés car ils peuvent être améliorés par des contributeurs. Si on attend l'achèvement du document pour le mettre en ligne, la dynamique de réseau ne va pas s'enclencher.

      Minimiser les risques d'échec par la maîtrise des tâches critiques

      • Loi de Brooks : "Le fait d'ajouter des gens à un projet logiciel en retard, le retarde encore d'avantage" : la complexité augmente, quant à elle, comme le nombre d'échanges et donc comme le carré du nombre de personnes.
      • Tela Botanica :
        • L'association contractualise des partenariats et assume les responsabilités.
        • Les salariés fournissent des outils et des services et assurent la permanence.
        • Les membres du réseau montent des projets et donnent du sens au réseau.
        • Le comité de pilotage assure la coordination et valide les décisions.

      L'analyse du risque

      • La peur d'échouer fait prendre un minimum de risque. On est alors tenté de tout blinder, c'est d'ailleurs une des caractéristiques actuelles : tout est balisé, verrouillé (notamment juridiquement). Au sein de certaines administrations par exemple, il existe un manque d'ouverture qui est le reflet d'un fonctionnement mental rigide.
      • A l'inverse, vouloir réussir suppose de mettre en oeuvre des moyens pour atteindre le but qu'on s'est fixé. Cette démarche renvoie à un schéma mental beaucoup plus ouvert et dynamique.

      Auteurs : Association Outils-Réseaux et tous ses stagiaires
      Crédits illustrations sous licence Creative Commons : CC-By Outils-Réseaux - CC-By Éric Grelet - CC-By Ell Brown - CC-By Cea - CC-By Marc Smith

      Animation d'une réunion de parents et animateurs d'une école démocratique

      Nature de l'action menée : Animation d'un temps collectif
      Nombre de participants : De 6 à 15 personnes
      Durée de l'action : Une demi-journée
      Niveau d'avancement de l'action : Terminée
      Degré de réussite de l'action :
      Année de mise en oeuvre : 2018
      Description de l'action : Il sʼagissait dʼanimer une réunion entre parents et animateurs de lʼécole démocratique « Objectif 100 % » à Tours.
      Lʼidée était de faciliter lʼélaboration et la construction partagée de solutions aux problèmes soulevés lors de la réunion.
      Un certain nombre de sujets sensibles avaient préalablement été identifiés :
      • effectifs et ratio adultes /enfants,
      • approche pédagogique libérale ou plus cadrée,
      • résultats mesurables dans la progression des enfants,
      • tarif de la participation aux frais de scolarité,
      • déménagement de lʼécole.
      Dans les jours précédent la réunion, un questionnaire avait été soumis aux élèves (appelés « membres »).
      Déroulement
      13 personnes présentes.
      1 – Lʼintervention a débuté par une ouverture sous forme de météo .
      2 – Les participants ont ensuite reçu cinq post-it (2 roses, 2 bleus et 1 beige) avec pour consigne dʼécrire
      • 2 choses que jʼaime dans cette école (une par post-it rose),
      • 2 choses que je nʼaime pas dans cette école (une par post-it bleu),
      • 1 chose que je voudrais changer dans cette école (sur le post-it beige).
      Ces questions faisaient partie du questionnaire auquel les membres avaient répondu. Cette information nʼa pas été donnée aux participants.
      Les participants ont ensuite positionné chaque post-it en les rassemblant par thématique abordée.
      3 – Jʼai ensuite demandé aux participants de repérer parmi les post-it exposés, sʼil y en avait avec lesquels ils ne se sentaient pas en accord.
      Le seul point sur lequel nʼexistait pas de consensus total au sein du groupe était le rapport entre liberté et cadre.
      4 – Nous avons donc eu recours à un débat mouvant sur la base de la proposition « La liberté ne se conçoit que sans contraintes ».
      Lʼexpression des uns et des autres a permis de dégager un accord sur le fait que la liberté de chacun ne peut être vécue sereinement par tous que dans le respect d'un cadre minimum et des règles qui l'accompagnent.
      5 – Les participants ont alors pris connaissance des réponses données par les membres au questionnaire.
      Ils ont échangé sur les réponses apportées par eux même et par les membres.
      6 – Sur la base de la proposition « énoncez trois idées permettant de mettre en œuvre, au sein de lʼécole, le principe énoncé à la fin du débat mouvant » nous avons vécu lʼanimation pyramide .
      Après les deux premières phases individuelles, les participants étaient regroupés en quatre groupes, puis deux, de manière à aboutir à 6 propositions.
      Le caractère vague de la proposition initiale était destiné à faciliter la créativité. Cependant, le nombre de questions de clarification sur cette proposition montre quʼelle nʼétait pas assez explicite pour certains.
      À la fin de la pyramide, le groupe a spontanément synthétisé les six propositions.
      Ceci a marqué la fin de lʼanimation. Le groupe abordant ensuite, de manière plus traditionnelle, rapidement dʼautres points de lʼordre du jour. En anticipant mieux cette fin de réunion avec le commanditaire, jʼaurais pu mettre en place une clôture digne de ce nom.
      Auteur.trice(s) de la ressource : Sylvain Boyer
      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
      Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :

        Appropriation sociale du numérique, communs et politique publique, retours sur l’expérience de la Ville de Brest

        Témoignage : Un article publié dans la revue netcom
        aussi mis en ligne sur "Coopérations "

        (licence de netcom cc by nc nd)
        Auteur de la fiche : Michel Briand
        Licence d'utilisation la ressource : Autre licence libre (préciser en description)
        Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :
        Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

        Après une réunion à distance

        Description de la ressource : Cette fiche traite des spécificités de la réunion à distance. Mais des essentiels de l'animation de réunion se trouvent dans les fiches sur l'animation en présence .

        Renvoyer un mail

        Pour reboucler avec le lancement, rappeler la prochaine date, dire que c'était sympa, extraire de la prise de note les quelques éléments clés, remettre le lien vers le document CR / le mettre en PJ. Cela réintègre aussi les absents et permet d'avoir des traces sur la durée.

        Remettre en forme les notes

        Pour sortir un CR des notes brutes. penser à l'exporter / le stocker dans un endroit rendu accessible à tous.

        Se rencontrer en physique

        Des fois on échange en visio mais on se voit jamais. Se rencontrer, ça change tout ça crée une étrange convivialité "on se connaît mais on se connaissait pas".

        Se programmer une pause

        Au moins 30mn de pause après l'animation afin d'être en état de se remettre à travailler sur autre chose

        Evaluer et tirer les leçons

        Si le tour de clôture ou les échanges en off après la réunion amènent des éléments d'améliorations pour les prochaines visio prenaient les comme des cadeaux ! L'animateur peut même tendre cette perche en proposant en debrief collectif ou individuel de la visio sur le fond ET la forme.
        Thématique de la ressource : Animation de réunions à distance
        Auteur.trice(s) de la ressource : Cécile Favé, Marika Bernier, Louise Didier, Romain Lalande
        Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
        Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
        Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

        A propos des décisions à distance (Loomio, Framavox...)

        Description de la ressource : Un certain nombre de décisions peuvent être prises à distance afin d'alléger les réunions en présence et laisser la place au débats complexes.

        Les décisions à distance peuvent notamment être très utiles :
        • pour les décisions courantes
        • pour garder trace des décisions et des débats y ayant amené

        Les décisions à distance ne nous paraissent pas très adaptées pour :
        • Les décisions critiques.
        • La levée des oppositions dans la décision par consentement (un peu laborieux à distance)

        Une hypothèse à valider ou invalider par plus d'observation serait qu'il est plus facile de refuser et de dire non à distance : il est possible qu'un certain nombre de décisions refusées en distance ne le seraient pas en présence (pas très scientifique, mais instinctif comme analyse :-) )

        A lire :

        • Les retour d'expérience de Loomio par Osm France / Anis à Lille
        Thématique de la ressource : Prise de décision
        Auteur.trice(s) de la ressource : Audrey Auriault, Romain Lalande
        Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
        Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
        Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

        Associations - s'organiser grâce aux outils numériques

        Nature de l'action menée : Formation
        Nombre de participants : De 6 à 15 personnes, De 16 à 30 personnes
        Durée de l'action : Entre deux et trois jours au total
        Niveau d'avancement de l'action : Terminée
        Degré de réussite de l'action :
        Année de mise en oeuvre : 2017
        Description de l'action : La plupart des petites associations ont une connaissance superficielle et une utilisation parcellaire des outils numériques. Elles se sont appropriés les outils de communication tels que les emails et, dans une moindre mesure, Facebook. En revanche, elles sont beaucoup moins nombreuses à connaître et à utiliser, sans parler de les maîtriser, d'autres types d'outils numériques.

        Dans le même temps, beaucoup de ces associations sont confrontées à des questions d'animation du collectif, de gouvernance, de suivi des actions, etc. Or, de nombreux outils existent qui pourraient répondre sur le plan technique à ces besoins.

        L'enjeu de cette intervention est de permettre à ces structures :
        • d'identifier, parmi le panel d'outils existant, ceux qui sont pertinents pour chacune d'entre elles ;
        • de se former à l'utilisation de plusieurs outils numériques simples ;
        • d'apprendre à mettre en adéquation avec leurs besoins les usages et les outils adaptés.

        Un espace ressource a été créé durant l'accompagnement : http://osons.cc/outilsnumeriques41/wakka.php?wiki=Page1
        Lien vers la documentation de l'expérience : https://partage.osons.cc/s/55me2CY2hu7beIS
        Auteur.trice(s) de la ressource : Romain Lalande, Sylvain Boyer
        Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
        Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :

          Atelier aux Grands Voisins - Expérimenter la prise de décision collective sur des budgets

          Témoignage :

          Contexte


          Audrey du GARC.ESS, collectif francilien qui accompagne la dynamique de coopération entre les résidents des grands Voisins, a invité Simon Sarazin à partager son expérience en terme de prises de décisions collectives début 2018.

          Le format expérimenté

          Simon a rapidement proposé de tester « en présentiel » les outils de prise de décision en ligne qu’il expérimente depuis quelques années au sein de collectifs Lillois. En réalité, c’est surtout les méthodes de prise de décision associées à ces outils qui ont été amenées aux participants.

          Sur un effectif de 25 personnes, trois groupes ont été constitué autour d’une problématique commune : « Vous avez un budget de 10 000€, et vous devez décider des projets que vous souhaitez financer avec cette somme ».

          Au sein de chaque groupe, une méthode différente est proposée :
          • Groupe 1 - Sans méthode : aucune méthode / outil n’est proposé, ils sont laissés totalement libres du mode de prise de décision.
          • Groupe 2 – Avec Cobudget : chacun dispose d’une fraction de la somme, chacun peut proposer un projet s’il le souhaite, et chacun affecte ensuite sa somme sur les différents projets.
          • Groupe 3 – Avec loomio : chacun fait une proposition de projet avec un budget, puis chacun va pouvoir voter pour/pas pour/abstention ou opposition ferme sur chaque projet.

          A la fin du délai imparti (20mn), nous avons fait le tour des décision prises avant de terminer par un retour de chacun sur la méthode/outil qu’il avait vécu.
          image cobudget_manuel.png (53.1kB)
          Fichier source distribués aux participants pour cobudget
          image Loomio_manuel.png (85.2kB)
          Le fichier source Loomio distribué aux participants
          image cobudget_GV.jpg (1.0MB)
          exemple de décision co-budget en physique

          Les enseignements


          Le format a bien fonctionné, les participants en ont retiré que chacun des groupes disposant d’une méthode avaient réussis à prendre une décision, bien qu’elle ne soit pas nécessairement la meilleure.

          Le groupe 1 n’ayant aucune méthode, il n’a pas pu prendre de décisions dans les délais impartis, mais a eu l’avantage de prendre le temps de négocier des critères de sélection des projets. Il est donc finalement apparu qu’une solution hybride serait de s’approprier une méthode tout en se mettant d’accord en amont sur des guides afin que les choix correspondent bien à des enjeux exprimés par le collectif.

          Un frein a été d’expérimenter ces méthodes sur des projets factices qui ont certainement biaisé l’expérience, mais même avec du recul il semble compliqué de mener ce format sur des sujets de budget réels, qui sont potentiellement des sujets «brûlants».

          image G1_GV_sans_methode.jpg (1.3MB)
          Le groupe 1 en plein travail
          image GV_cobudget.jpg (1.3MB)
          Le groupe 2 en pleine action
          image GV_Loomio.jpg (1.1MB)
          Le groupe 3 en action
          Auteur de la fiche : Romain Lalande - sur un concept, une animation et une expérimentation de Simon Sarazin
          Licence d'utilisation la ressource : CC 0
          Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :
          atelierauxgrandsvoisinsexperimenterlapr_vignette_atelierauxgrandsvoisinsexperimenterlapr_gv_loomio.jpg
          Format d'animation expérimenté :
          Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

          Atelier cohésion d'équipe

          Nature de l'action menée : Animation d'un temps collectif
          Nombre de participants : De 6 à 15 personnes
          Durée de l'action : Une demi-journée
          Niveau d'avancement de l'action : Terminée
          Degré de réussite de l'action :
          Année de mise en oeuvre : 2017, 2018
          Description de l'action : Déjà 2 ateliers de cohésion d'équipe ont été organisés au sein de la SCOP Odyssée Création.
          Ils ont à chaque fois rassemblé 10 entrepreneur.e.s-salarié.e.s, venu.e.s pour partager un moment convivial et se découvrir autrement que par nos activités professionnelles.

          Convaincu.e.s que la coopération naît de rencontres humaines joyeuses et que la confiance nécessaire au travail d'équipe s'acquiert par le plaisir à être ensemble, cet atelier proposait d'expérimenter des jeux coopératifs et créatifs permettant de tisser du lien entre les coopérateurs/trices. Néanmoins, les mêmes jeux ont permis à chacun de tester sa propre posture coopérative. Nous prêtons alors attention à ce que l'activité ne renvoie pas une vision trop contrastée des "bonnes pratiques" (et par comparaison des mauvaises) grâce à une approche qui invite à prendre en compte les avantages et les inconvénients des différente postures.

          Veillons à entretenir nos liens car le sentiment d'appartenance à un collectif est un puissant carburant pour développer nos activités respectives ! Et pouvoir se soutenir les un.e.s les autres est une grande force !
          Auteur.trice(s) de la ressource : Sarah Gaucher ; Alice Oechsner
          Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
          Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :

            Atelier professionnel participatif au festival Terres du Son

            Nature de l'action menée : Animation d'un temps collectif
            Nombre de participants : De 6 à 15 personnes
            Durée de l'action : Une demi-journée
            Niveau d'avancement de l'action : Terminée
            Degré de réussite de l'action :
            Année de mise en oeuvre : 2015, 2016, 2017
            Description de l'action : Dans le cadre du festival de musique Terres du Son, qui se déroule chaque année au Domaine de Candé à Monts (37) début juillet, une journée spéciale rassemblant des professionnels du milieu culturel est organisée.

            Un atelier de 2h à 3h permet à ces derniers d'échanger autour de sujets liés à l'ESS :
            - "agir en local et favoriser l'ancrage territorial" (en 2014)
            - "le rôle du secteur culturel dans l'ESS et la prise en compte des monnaies locales" (en 2015)
            - "la prise en compte d'une alimentation éco-responsable dans nos événements" (en 2016)

            Cet atelier se base sur l'implication active des participants. Il est ainsi proposé une animation très participative : débats mouvants, travaux de groupes, jeux de découverte sur les thèmes abordés... La convivialité est un enjeu fort dans le cadre proposé !

            Cette journée est également l'occasion d'échanger avec des partenaires, de découvrir des acteurs locaux et de visiter le site du festival en avant-première.
            Auteur.trice(s) de la ressource : Sarah Gaucher
            Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
            Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :

              Ateliers de la coopération - à destination d'acteurs associatifs ruraux

              Nature de l'action menée : Formation, Animation d'un temps collectif, Education populaire
              Nombre de participants : De 16 à 30 personnes
              Durée de l'action : Une semaine au total
              Niveau d'avancement de l'action : Terminée
              Degré de réussite de l'action :
              Année de mise en oeuvre : 2016
              Description de l'action : Action assez peu documentée par manque d'intérêt et de participants, mais réponse disponible.
              L'association ID 37 portant le DLA en Indre et Loire organise des ateliers de la coopération en novembre et décembre 2016.
              Ces ateliers, qui se déroulent sur 1⁄2 journée chacun, ont pour but de donner les moyens aux associations de mettre en place des coopérations au sein de leur structure et avec leurs partenaires en accompagnant la mise en place d'outils concrets.
              Il s'agit donc de proposer et expérimenter avec les participants des outils immédiatement mobilisables leur permettant de développer les dynamiques de coopération sur le territoire. Les modules proposés doivent pouvoir être suivis séparément les uns des autres et porter sur des thématiques différentes, chacune d'elles permettant de transmettre des outils spécifiques facilitant la coopération.
              Auteur.trice(s) de la ressource : Romain Lalande, Sarah Gaucher
              Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
              Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :

                Ateliers sur la coopération à l'IUT Carrières Sociales de Tours

                Nature de l'action menée : Formation
                Nombre de participants : Plus de 30 personnes
                Durée de l'action : Une demi-journée, Une journée
                Niveau d'avancement de l'action : Terminée
                Année de mise en oeuvre : 2016, 2017, 2018
                Description de l'action : Chaque année, les 80 étudiants du DUT Carrières Sociales de Tours, répartis en 4 groupes, vivent 1/2 journée de formation sur l'animation coopérative de groupe.

                Dans la suite de l'intervention du Cré-sol sur les pôles de coopération, chaque groupe peut vivre et tester la conduite coopérative de réunion, dans le but de découvrir et goûter à des outils et méthodes utiles. Cet atelier vise à identifier les ingrédients nécessaires à la coopération à travers des temps de jeu, de transmission de connaissances et de mise en situation. Chacun.e peut ainsi commencer à construire son "outilthèque" de la coopération et pourra progressivement l'intégrer dans ses projets menés en collectif.
                Auteur.trice(s) de la ressource : Sarah Gaucher
                Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :

                  Audrey Auriault /GARC.ESS

                  Présentation : Membre du Groupe d’Accompagnement et de Recherche Coopératif en Économie Sociale et Solidaire. Bon d’accord : ce nom à rallonge était surtout une excuse pour s’appeler GARC.ESS !
                  Plus concrètement, nous accompagnons les pratiques collaboratives : comment travailler ensemble, en coopération, dans une équipe, un réseau ou un projet. Et comment prolonger ces dynamiques de groupes à distance grâce aux outils numériques.
                  J'anime ou facilite, selon les cas :
                  • La formation Animacoop à Paris, et des formations plus courtes
                  • La démarche de gouvernance partagée aux Grands Voisins où nous avons nos locaux depuis janvier 2017-vaste, épineux, et passionnant projet lié aux communs!
                  • Le collectif Transiscope, le portail web de la transition : transiscope.org
                  Et pleins d'autres projets super intéressants!!!!
                  audreyauriaultgarcess_photoaa.jpg
                  Code postal : 04400
                  Ville : barcelonnette

                  Téléphone : 0615463987
                  Site Internet : http://garcess.org

                  Avancer avec les Plus Petits Précieux Pas Possibles (méthode des 5P)

                  Description de la ressource : Il y a deux types de projets : ceux de longue haleine (bâtir une barre d’immeuble) et ceux qui sont quasi immédiats (organiser la prochaine réunion).

                  Dans les gros projets si l'on se met tous d’accord sur tout et qu'on n'agit que quand c’est décidé, quand on commence à agir, la situation a évoluée et on est plus dans le contexte du départ.

                  Pour contrer cet effet : l’idée du petit pas qui va dans le sens de la valeur ajoutée définit. Ça permet d’avoir avancé de manière rationnelle, d’avoir acter quelque chose de concret, de visible.

                  Pour aller plus loin : https://www.reussite-personnelle.fr/kaizen-la-methode-des-petits-pas/
                  Thématique de la ressource : Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne, Organisation et gestion du temps
                  Auteur.trice(s) de la ressource : Romain Lalande
                  Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                  Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                  Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                  Avant une réunion à distance : la préparation

                  Description de la ressource : Cette fiche traite des spécificités de la réunion à distance. Mais des essentiels de l'animation de réunion se trouvent dans les fiches sur l'animation en présence .

                  Choisir la réunion en visio ... ou pas !

                  La visio : pas adaptée à tous les contextes

                  • La fréquence des réunions
                  Préférer le téléphone pour des groupes qui ne vont se réunir qu'une fois pour ne pas faire découvrir voire installer un nouvel outil à usage unique. La visio est particulièrement intéressante pour les groupes qui se réunissent régulièrement sans pouvoir rejoindre le même lieu physique.
                  • Les sujets traités
                  Une réunion à distance est particulièrement adaptée pour des temps d'information descendante. Les sujets sensibles et les débats seront réservés aux temps en présence.
                  • Le temps disponible
                  La réunion à distance fait gagner du temps aux participants qui s'épargne le déplacement. Mais n'oublions pas pour autant le temps de préparation de l'organisateur / animateur qui peut être rallongé par ces conditions particulières.
                  • L'aisance informatique des participants
                  On peut imaginer plusieurs degrés de participation :
                  • voir et écouter de manière passive
                  • être plus actif nécessite souvent de savoir jongler entre plusieurs outils : avoir image, le son, lire et écrire dans le pad, jouer avec le clavardage, consulter un document ...
                  Vous adapterez donc le nombre et la complexité des outils à la capacité du groupe à les intégrer : n'en faites pas trop !

                  Se préparer en tant qu'animateur

                  Monter une petite équipe d'animation

                  Animer une réunion à distance seul est compliqué,il y a trop de choses auxquelles penser (distribution de la parole, prise de note, contenu,...). C'est physiquement possible, mais déconseillé si on veut prendre soin de soi. N'hésitez-pas à définir des rôles au sein de l'équipe à l'avance lorsque c'est possible (gestion du temps, distribution de la parole, questions techniques, ...).

                  Se préparer à avoir la pêche

                  A distance l'animation demande encore plus d'attention et d'énergie. Il vaut mieux s'être vraiment mis en condition (sieste, repas léger, journée pas trop chargée,...). Un calcul (à retrouver) disait qu'une heure de visio dépensait autant d'énergie que....

                  Avant d'animer à distance... commencer en présence !

                  Animer une réunion ça s'apprend et il est plus pertinent de démarrer son rôle d'animateur en présence. Les étapes et points d'attention clés de l'animation de réunion sont similaires en présence et à distance. Les particularités de la distance viennent simplement complexifier l'animation.

                  Informer

                  Bien préparer l’ordre du jour

                  L'ordre du jour à distance est encore plus indispensable qu'en présence pour que les participants sachent pourquoi il viennent. Attribuer des types de temps à chaque point (prise de décision, échange, information descendante). Tout cela devrait permettre à chacun de savoir quand s'exprimer et quand être à l'écoute.

                  Effectuer un envoi en amont

                  Envoyer un mail à l'avance, le lien vers la visio du jour J en invitant les gens à se connecter plutôt avant, précisez une solution de replis en cas de technique défaillante. Propos un petit moment collectif d'apéro pré-réunion, introduire des éléments qui permettent de prendre soin du moment (régler la luminosité, ...). Systématiquement remettre les instructions pour ceux qui n'auraient jamais utilisé / vécu ce type de moment ("cliquez sur le lien", ...). Ce doit être des informations très courtes, mais ça doit être présent tout le temps pour être simple à trouver. . . La technique n'est pas agréable pour tout le monde, alors pensez à mettre une bonne dose d'enthousiasme dans votre message !

                  La logistique

                  Valider la technique en amont, rassurer sur la technique

                  Afin d'éviter les déboire, mieux vaut prévoir un temps où chacun puisse tester son matériel, se familiariser avec l'interface. Ce temps peut être organiser 20minutes avant la réunion, il est particulièrement utile pour les nouveaux participants, mais peut aussi servir au groupe de se dire bonjour et d'échanger quelques blagues ou nouvelles avant de passer au sujet du jour ! Pour les novices, afin de dédramatiser la complexité de l'outil, une première réunion sans ordre du jour formel peut permettre de se mettre le pied à l'étrier, par exemple sous forme d'un apéritif distant, chacun devant son écran :p

                  Lancer en amont un document de co-écriture en ligne

                  Vous pouvez créer un document partager (framapad par exemple et mettre le lien vers ce document dans le mail, en pensant ajouter en haut du pad les éléments de connexion. Attention c 'est plus facile si les participants ont déjà utilisé ce type de document à distance sinon ça ajoute une difficulté (avoir deux fenêtre,...). Il y a vraiment un temps à part entière pour adopter cet outil. Malgré ces difficultés potentielles, l'usage d'un document commun où écrire n live est un indispensable car il permet à tous de focaliser son attention sur un espace commun, et de pouvoir réagir en direct à la prise de note / d'y intervenir l'écrit lorsqu'une intervention orale n'est pas indispensable.

                  Savoir à l'avance qui participera

                  Quand on peut savoir qui va être là, ça permet de penser l'animation plus en détail. En fonction du nombre de personnes, de leur niveau d'interconnaissance, du sujet, de l'heure, on pourra plus facilement adapter l'animation (laisser la parole plus ou moins, prendre plus ou moins de temps sur le tour de table,...).

                  Préparer un plan B

                  la technique étant ce qu'elle est, si au bout de 15mn (grand maximum) la solution A ne fonctionne pas, passez au plan B (conférence téléphonique par exemple) !

                  S'assurer des conditions matérielles

                  Quelques conditions sont à réunir pour réussir sa réunion à distance :
                  • Que chacun ait un micro, un casque et puisse se trouver dans un environnement calme le temps de la réunion
                  • Que chacun sache couper son micro et le réactiver (astuce qui peut être partagé en début de réunion)
                  • Ne pas présumer des capacités techniques des participants (vérifier avec délicatesse auprès des participants que l'on connait le moins leur aisance / craintes sur les outils et le cas échéant les accompagner pour une meilleure prise en main)
                  Thématique de la ressource : Animation de réunions à distance
                  Auteur.trice(s) de la ressource : Cécile Favé, Marika Bernier, Louise Didier, Romain Lalande
                  Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                  Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                  Cette fiche est elle un brouillon ? : Non
                  ⚫️ ⚫️

                  5 Pourquoi

                  image
                  Questionner en profondeur une problématique avant de chercher des solutions


                  Fiches à ajouter


                  Ceci est une version archivée

                  La liste à jour est ici : https://docs.google.com/spreadsheet/ccc?key=0Ak6WXBrPEHoYdDBZR3NZRGNaQnRKcFJKTlVGRlFvVWc&usp=sharing





                  Fiches méthodes

                  - Fiches méthodes Trucs et astuces pour démarrer un réseau coopératif OK
                  - Fiches méthodes Quels outils pour quoi faire ? (par usage) (http://outils-reseaux.org/ContenuUsage2 )
                  - Fiches méthodes Quels outils pour quoi faire ? (selon le type de groupe) (http://outils-reseaux.org/ContenuGrilleDecision2 )
                  - Fiches méthodes Quels outils pour quoi faire ? (selon l'évolution du réseau) (http://outils-reseaux.org/ContenuQuelsOutils2 )
                  - Fiches méthodes Concevoir une formation (http://outils-reseaux.org/ContenuConcevoiruneformation ) Fait Claire
                  - Fiches méthodes Animer un projet TIC de territoire (http://outils-reseaux.org/CoursProjetsTerritoire ) Fait Claire
                  - Fiches méthodes Organiser un événement participatif (http://outils-reseaux.org/CoursParticipation ) Fait Claire
                  - Fiches méthodes Animer une réunion en démocratie participative (http://outils-reseaux.org/CoursDemocratieParticipative ) Fait Claire
                  - Fiches méthodes : Animation de dispositifs collaboratifs : freins/facilitateurs (http://outils-reseaux.org/CoursAnimation ) Fait Claire
                  - Fiches méthodes : Coopération-collaboration : quelle différence ? (http://outils-reseaux.org/CoursCooperationCollaboration ) Ok Claire
                  - Fiches méthodes : Écriture collaborative (http://outils-reseaux.org/CoursEcritureCollaborative ) Ok Claire
                  - Fiches méthodes : Écriture pour le web (http://outils-reseaux.org/CoursReglesEcriture ) Ok Claire
                  - Fiches méthodes : L'ergonomie éditoriale ou l'art de bâtir une architecture de l'information (http://outils-reseaux.org/CoursErgonomieEditoriale ) Ok Claire
                  - Fiches méthodes : Être formateur 2.0 (http://outils-reseaux.org/CoursFormateur2point0 ) Ok Claire

                  Observations sur les fiches méthodes
                  • "On peut toujours tout améliorer mais ici je distinguerais les cours sur les méthodes et ceux plus liés aux outils.
                  Sur la méthode, les principes généraux sont bien posés et faciles à s'approprier et redonner. le manque serait plutôt sur les choix d'exemples qui mériteraient d'être complétés, parfois supprimés et surtout mis à jour
                  Sur les outils : ils sont également bien choisis par rapport à nos socuis de simplicité, autonomie et liberté. il y a sans doute un travail de mise à jour des outils (c'est le prob récurrent des outils) à faire, une exploration pourquoi pas plus partagée et surtout des retours d'usages, de pratiques partagés. Dans mon contexte, cet outil fonctionne mieux que celui là etc... un genre de points positifs et points négatifs de chaque outils... Louis-Julien
                  • je suis très heureux de pouvoir avoir accès (et d'y avoir été invité par Elzbieta) à l'ensemble des ressources que vous proposez pour nourrir cet e book coopttic...c'est sacrément riche et je me demandais bien comment je pouvais partager ces ressources avec des collaborateurs de tout poil...j'ai maintenant des liens et bientôt un e book à ne pas laisser se couvrir de pousières dans ma bilbliothèque...je ne vois pas bien comment améliorer ceux que j'ai retenu...une remarque j'apprécie fortement la présence de schémas et il n'y en a pas beaucoup pour illustrer les concepts et méthodes proposés A BIENTÔT Roger
                  • "Dans Trucs et astuces http://video.google.com/videoplay?docid=-6065978591349882531&hl=fr indisponible
                  Gervais"
                  • "Sensation qu'elles sont très complètes. Donnent envie d'y revenir, voir même de les présenter à ses collègues.
                  Le support de cours pour les fiches territoires : on arrive sur une liste interminable d'outils... Est-ce normal ? Peut-être faudrait-il une petite explication ? Anonyme"

                  Fiche cours

                  - Cours : Prezi : Les 12 facettes de la coopération par JM Cornu (http://coop-tic.eu/formation/wakka.php?wiki=ModulE3) ]
                  - Cours : Video : la coopération par JM Cornu (http://coop-tic.eu/formation/wakka.php?wiki=ModulE3 )
                  - Cours : Audio : la coopération par JM Cornu (http://coop-tic.eu/formation/wakka.php?wiki=ModulE3 )
                  - Cours : Video la coopération par JM Cornu (calduc) - pas en ligne]
                  - Cours : La veille coopérative par H Laxenaire] A rédiger

                  Observations, remarques sur les cours
                  • Sur les vidéos, il serait intéressant de faire un travail qualitiatif sur l'image et le son. Et surtout de chapitrage (ça se dit ???) pour aller plus vite aux idées que l'on souhaite présenter ou travailler. Typiquement en formation je passerais bien des morceaux de vidéos de JM Cornu expliquant un concept. Mais souvent il est difficile de se caler sur le bon endroit, donc je ne les utilise pas. Louis Julien
                  • Intégrer la présentation des principes et principaux outils de veille tels que Hélène l'avait fait lors du stage de Beg-Meil (fin janvier 2012) Gervais
                  • "L'idéal serait une combinaison du prezi avec le fichier son en option ;-)))
                  ps : je n'ai pas écouté le fichier audio, peut-être est-il bien, donc, à garder si oui ! Anonyme"

                  Fiche tutoriel

                  - Fiches tutoriel : Configurer sa messagerie pour coopérer (http://outils-reseaux.org/ContenuMessagerie ) (déjà inclu dans la fiche outils thunderbird)
                  - Fiches tutoriel : Les flux RSS (http://outils-reseaux.org/ContenuRss ) Ok Claire
                  - Fiches tutoriel : Les noms de domaine et l'hébergement (http://outils-reseaux.org/ContenuHebergement ) Ok Claire

                  Observations, remarques sur les fiches tutoriels
                  • Nous avons utilisé déjà ces trois cours mais en les améliorant, encore une fois parce qu'on touche à des outils qui évoluent. Et en apportant des compléments Louis Julien
                  - j'ai ouvert tous les liens au cas où il y avait un piège anti coopticiens pressé...l'esprit de coopération peut être joueur !! Roger
                  • Dans "configurer sa messagerie pour coopérer", la rubrique Astuces n'est pas très explicite : à retirer Gervais

                  Fiche outils

                  - Fiches outils : YesWiki (http://outils-reseaux.org/YeswikI/ )
                  - Fiches outils : Doodle (http://outils-reseaux.org/DoodlE/ )
                  - Fiches outils : Formulaire Google (http://outils-reseaux.org/GoogleFormulaire/ )
                  - Fiches outils : Framadate (http://outils-reseaux.org/FramadatE/ )
                  - Fiches outils : Lime Survey (http://outils-reseaux.org/LimesurveY )
                  - Fiches outils : Spip (http://outils-reseaux.org/SpiP/ )
                  - Fiches outils : Drupal (http://outils-reseaux.org/DrupaL/ )
                  - Fiches outils : Joomla (http://outils-reseaux.org/FicheOutilJoomla )
                  - Fiches outils : Wordpress (http://outils-reseaux.org/WordpresS )
                  - Fiches outils : Blogger (http://outils-reseaux.org/BloggeR )
                  - Fiches outils : Twitter (http://outils-reseaux.org/TwitteR )
                  - Fiches outils : Netvibes (http://outils-reseaux.org/NetvibeS )
                  - Fiches outils : Pearltrees (http://outils-reseaux.org/PearltreeS )
                  - Fiches outils : Etherpad (http://outils-reseaux.org/EtherpaD )
                  - Fiches outils : Evernote (http://outils-reseaux.org/EvernotE )
                  - Fiches outils : Google document (http://outils-reseaux.org/GoogleDocuments )
                  - Fiches outils : Prezi (http://outils-reseaux.org/PrezI )
                  - Fiches outils : Google groups (http://outils-reseaux.org/FicheOutilGoogleGroupe )
                  - Fiches outils : Skype (http://outils-reseaux.org/SkypE )
                  - Fiches outils : Flash Meeting (http://outils-reseaux.org/FlashmeetinG )
                  - Fiches outils : Dropbox] - à écrire
                  - Fiches outils : Barcamp (http://coop-tic.eu/formation/wakka.php?wiki=BarCamp ) - à reprendre
                  - Fiches outils : Débat mouvant (http://outils-reseaux.org/DebatMouvant )
                  - Fiches outils : Accélérateurs de projet (http://coop-tic.eu/formation/wakka.php?wiki=GroupeAccelerateurProjet )
                  - Fiches outils : Metaplan]
                  - Fiches outils : Outils brise-glace (http://coop-tic.eu/formation/wakka.php?wiki=EssaI )

                  Observations, remarques sur les fiches outils
                  - "Certaines ont vieillit ou manque d'arguments pour faire un choix.
                  Les dernières fiches sont par contre à jour et très faciles à intégrer lors d'une formation de manière générale, je verrais bien un point pour chaque fiche outils : les autres outils pour faire la même chose... avec l'idée d'un comparatif entre outils... une aide au choix, à la décision... Louis-Julien"
                  - je trouve que le listing d'outils est très large mais pas assez d'explications sur les modalités d'utilisation, on renvoie trop vite vers le site d'accès mais peu de pédago sur l'utilisation...favorisant l'apprentissage pour l'usage Roger
                  • "Activité brise-glace un peu boy-scout. En décalage avec le reste. Présentation actuelle trop textuelle. Passera mal. Y rajouter par exemple une vidéo de mise en situation réelle. Attention à l'écriture (à croupie pour accroupie !) Dans l'ensemble, il faudra veiller à la qualité de l'expression et de l'écriture. Avez-vous prévu un comité de relecture ? ça me parait nécessaire
                  Gervais"
                  - "Pour les définitions, veiller à rappeler le sens des abréviations.
                  Par exemple CMS, .... Anonyme"

                  Fiches concept

                  - Fiches concept : Les ?uvres libres (http://outils-reseaux.org/LesuvresQlibresq ) OK mis en ligne : LN
                  - Fiches concept : La propriété intellectuelle (http://outils-reseaux.org/ProprieteIntellectuelle ) OK mis en ligne : LN
                  - Fiches concept : Le concept de web 2 (http://outils-reseaux.org/ContenuWeb2bis ) OK mis en ligne : LN

                  Observations, remarques sur les fiches concept
                  • Attention à l'expression", que veut dire "Le droit d?auteur est l?ensemble des prérogatives exclusives dont dispose un créateur sur son ?uvre de l?esprit originale" ?! (dans La propriété intellectuelle) Gervais

                  Fiche succes story

                  - Success story : Réseau FNAMI LR (http://outils-reseaux.org/ExempleFnamiLr )
                  - Success story : Tela-Botanica (http://outils-reseaux.org/ExempleTelaBotanica )
                  - Success story : Outils-réseaux (http://outils-reseaux.org/ExempleOutilsReseaux )
                  - Success story : Coopere 34 (http://outils-reseaux.org/ExempleCoopere34 )

                  Observations, remarques sur les Success story

                  "Il y a peu d'éléments sur chaque fiche ou pas actualisé.
                  Les success story me semblent très très importantes à travailler ou retravailler. c'est souvent en formation, une façon de montrer que c'est possible. que tous les groupes de taille, d'horizons divers peuvent se lancer dans la démarche.
                  tout comme les fiches outils, je verrais bien un peu plus de retours, d'analyse sur le processus et et les résultats... Louis-Julien"
                  • un peu frustré que cela renvoie de suite au lien des sites..on peut attendre un peu plus en matière de présentation introductive...pourquoi cooptic les propose ? le regard de cooptic sur ces exemples.. Roger
                  - Les 4 expériences ont du sens (même si certaines datent un peu). Citons-les donc dans le e-bouc ... Gervais
                  "Réseau FNAMI LR : on trouve plus une méthode plutôt qu'une succes story.. ?
                  Eventuellement relier ces stories pour illustrer les outils/méthodes ?
                  Ps : à quoi ressemble un e-book ? Fait-il partie des outils (je pense pas l'avoir vu ici).
                  Anonyme


                  Bienvenue sur Interpole

                  Interpole est un espace qui ambitionne :
                  • la mutualisation,
                  • le partage sincère
                  • et l'amélioration collective de ressources utiles à ceux qui agissent dans le champ des pratiques collaboratives
                  Les contributeurs à cet espace s'engagent ainsi à :
                  • déposer leurs ressources sur cet espace commun ;
                  • les partager sous licence CC-by-SA ;
                  • améliorer les ressources présentes plutôt que d'en créer des doublons.
                  En tant que visiteurs vous pouvez :
                  • consulter, copier, modifier et même commercialiser ce que vous trouverez ici, à condition d'en citer le(s) auteur(s) et d'y appliquer les mêmes condition de licence (licence CC-by-SA )
                  • assembler les ressources présentes et les télécharger sous forme d'ebook personnalisé

                  Vous trouverez ici

                  Du fond

                  • Des concepts et éléments théoriques : des ressources de fond pour prendre du recul sur nos pratiques collaboratives (concepts fondateurs, documents de recherche...).
                  • Des trucs et astuces : un ensemble d'injonctions, parmi lesquels vous pouvez piocher pour répondre à la problématique qui vous concerne.

                  Des outils

                  • Des techniques et formats d'animation : un ensemble de petits ou grands formats pour animer les temps collectifs, triés par objectifs attendus de la rencontre.
                  • Des outils numériques : un panel d'outils numériques, triés par usages potentiels, avec leurs avantages et inconvénients ainsi que des liens vers leurs tutoriels.

                  Des exemples

                  • Des mémoires d'actions : des documentations complètes de réponse à des besoins spécifiques, de la formulation de la demande à la restitution du déroulé en passant par la proposition commerciale effectuée s'il y a lieu.
                  • Des récits d'expériences : des histoires de coopération inspirantes afin d'ouvrir nos imaginaires et d'illustrer par des usages concrets les ressources présentes sur cet espace
                  • Des inspirations : ???????? Des bouquins ?

                  Des ebook

                  • Un générateur d'Ebooks : pour créer ses propres Ebooks téléchargeables, en sélectionnant les ressources que l'on souhaite y retrouver.
                  • Des exemples d'Ebooks : pour pouvoir bénéficier et télécharger des Ebooks créés par d'autres.

                  Les dernières étapes franchies :

                  12/06/2019- Sprint écriture modules ANIMACOOP animations de réunions
                  19/11/2018 – Message Framateam
                  Cette semaine,
                  Bonne semaine
                  30/10/2018 – La maison de nos rêves
                  La maison de nos rêves (0.2MB)
                  25/10/2018 – CR de la visio
                  interpole_visio_coop.pdf (55.4kB) Octobre 2018 – Lancement du chantier « gouvernance et objectifs de l'espace »
                  Les étapes précédentes

                  Faire évoluer cet espace

                  Quelque chose ne vous convient pas ? Vous souhaitez faire évoluer les rubriques ?
                  Écrivez le ici et peut-être que quelqu'un le fera.. ou encore faites-le , et ce sera fait.
                  Problème d'affichage ? Ouvrir le pad dans un navigateur !

                  Balmes Malvina

                  Présentation : Coopératrice au sein d'Artefacts, j'apprends depuis 5 ans beaucoup de choses sur un nouveau territoire (la Touraine) avec une forte envie de le partager.
                  Code postal : 37000
                  Ville : Tours

                  Téléphone : 06 37 06 97 33

                  Bataille de boules de papier

                  De quel type d'outil s'agit-il ? : Petits outils d'animation
                  Pour quel usage utiliser cet outil ? : S'énergiser, Se rencontrer, se présenter
                  À combien de participants cet outil est-il adapté ? : De 6 à 15 personnes, De 16 à 30 personnes, Plus de 30 personnes
                  Description de l'outil : Un jeu qu'on peut utiliser en energyser ou pour faire connaissance.
                  Chaque participant.e fait une boulette de papier avec une feuille sur laquelle il/elle a écrit deux choses qui la concernent, l'une physique, l'autre non visible. Puis, c'est la bataille de boules de papier ! Enfin, chacun ramasse une boule et doit retrouver son/sa propriétaire.

                  Pour voir le format en vidéo :
                  Matériel nécessaire : Des feuilles et des stylos
                  Variantes : En mode energyser : les descriptions physiques sur les boules de papier doivent être assez précises pour que la recherche aille vite.
                  En mode interconnaissance : les descriptions physiques doivent être moins précises pour inciter les participant.e.s à se parler davantage.
                  Aut·eur·rice·s de la ressource : Gatien Bataille l'inventeur, Sarah Gaucher la rédactrice
                  Licence d'utilisation la ressource : CC 0
                  Contribut·eur.rice·s ayant expérimenté cet outil :
                  Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                  Bâtir des architectures inclusives et conviviales

                  Description de la ressource : Pour chaque projet ou structure, nous avons intérêt à développer des formes d'organisation qui soient des outils inclusifs et conviviaux (qui ne suscitent ni maîtres ni esclaves ). L'architecture de nos projets doit être pensée pour favoriser la capacité de chacun à agir sans l'enfermer : c'est un espace fertile de libre accueil et circulation des idées, des personnes et de leurs contributions. C'est alors l'organisation qui s'adapte naturellement aux contributeurs et non l'inverse !

                  L'architecture d'une organisation est inclusive et conviviale lorsque chaque nouvel arrivant est en capacité d'en comprendre le fonctionnement, de contribuer à l'évolution de ses règles, de disposer de ses ressources et de les enrichir selon des modalités claires. Ainsi, si l'intégration de nouvelles personnes est facilitée à son maximum, leur sortie l'est également. Il n'y a plus de frein à partir car cela ne représente plus une charge ni émotionnelle ni économique tant pour le collectif (qui perd quelqu'un mais conserve ses apports) que pour l'individu (qui ne remet pas en cause le collectif par son départ et peut emporter ce qui lui est utile).

                  Une architecture conviviale s'adaptera ainsi mieux aux changements internes et externes et favorisera la contribution de tous à la structure. Elle sera résiliente, capable de muter, et ne s'acharnera pas à lutter contre les éléments pour survivre à tout prix.

                  Pour aller plus loin : « La Convivialité » Ivan Illitch

                  image CodeSocialorg768x442.jpg (20.5kB)
                  Illustration du #CodeSocial - cc by sa - ChezNous

                  La démarche #CodeSocial : pour formaliser les éléments fondateurs

                  D'abord imaginée par Mathieu Coste de ChezNous, cette méthode est désormais une marque collective dont chacun peut s'inspirer. Il s'agit d'une méthodologie de description de projet destinée aux membres qui souhaitent y contribuer. Le code social va reprendre et expliciter toutes les règles propres au fonctionnement de l'organisation : gouvernance, raison d'être, modalités de circulation des ressources, etc. En comprenant les engagements pris en rejoignant une organisation, il est ainsi plus simple d'y contribuer sereinement et en connaissance de cause.

                  * - Le #CodeSocial - toute comprendre !


                  image GareCentrale_orIntranet_20171006145616_20171006130022.png (0.2MB)
                  Le Yeswiki - gare centreale d'Outils Réseaux

                  La gare centrale, voie 9¾ d?une architecture inclusive

                  Développée dans le cadre de la formation Animacoop, la notion de « gare centrale » est un outil de gestion de projet interne qui capitalise l'ensemble des informations utiles aux membres du groupe. Il rend visible, transparente et accessible la gouvernance et la manière de s'y investir. Il s'agit généralement d'un espace en ligne, souvent sous forme de wiki, qui regroupe notamment :
                  • Les éléments de définition et de gouvernance du projet,
                  • Les dates de rendez-vous liés au projet,
                  • La liste des ressources communes utiles au groupe (les « Communs »),
                  • La liste des outils utilisés ainsi que leurs règles d'usage au sein du groupe (espaces de coécriture, services de stockage de document, listes de discussion mail, ...)
                  • Un annuaire et une cartographie des membres du groupe
                  Thématique de la ressource : Compostabilité des projets
                  Auteur.trice(s) de la ressource : Romain Lalande
                  Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                  Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                  Cette fiche est elle un brouillon ? : Non
                  Formulaires Fiches Formats de données ID Actions
                  Les contributeurs CSV JSON Widget 8
                  Notions et concepts clés CSV JSON Widget 13
                  Mémoires d'action CSV JSON Widget 7
                  Notre histoire CSV JSON Widget 14
                  Méthodes CSV JSON Widget 2
                  OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE CSV JSON Widget 11
                  Les récits d'expérience et retours d'usage CSV JSON Widget 6
                  Les outils numériques CSV JSON Widget 9
                  Les techniques et formats d'animation CSV JSON Widget 10
                  Outils CSV JSON Widget 1
                  Concept CSV JSON Widget 4
                  Idées CSV JSON Widget 3
                  Les inspirations CSV JSON Widget 12
                  Métacarte CSV JSON Widget 15
                  Saisir un nouveau formulaire
                  Importer les formulaires d'un autre yeswiki

                  Exemple d'url pour obtenir des formulaires types: https://yeswiki.net


                  Formulaires ID

                  Webhooks sortants

                  Les URLs que vous définissez ci-dessous seront appelés à chaque ajout / modification / suppression de fiche BazaR.

                  " class="form-control" placeholder="Adresse URL">

                  Bibliographie


                  Vous trouverez ici la bibliographie de l'ensemble des références citées dans l'e-book, par ailleurs celle-ci est récupérable directement via Zotero (les références bibliographiques de cette page sont détectées par Zotero).

                  3 jours autour de la Fabrication Numérique. Tu Imagines ? Construis ! [en ligne]. [Consulté le 5 février 2014]. Disponible à l’adresse : http://imaginesconstruis.wikidot.com/
                  AIGRAIN, Philippe, 2005. Cause commune: l’information entre bien commun et propriété. Paris : Fayard. Transversales. ISBN 2-213-62305-8.
                  ALLEN, David, 2001. Getting things done: the art of stress-free productivity. New York : Penguin Books. ISBN 978-0-14-200028-1.
                  alliance. Wiktionnaire [en ligne]. [Consulté le 30 janvier 2014]. Disponible à l’adresse : http://fr.wiktionary.org/wiki/alliance
                  ALTER, Norbert, 1996. Sociologie de l’entreprise et de l’innovation. Paris, France : Presses universitaires de France. Collection Premier cycle. ISBN 2-13-047491-8.
                  Animacoop : PagePrincipale. [en ligne]. [Consulté le 29 janvier 2014]. Disponible à l’adresse : http://animacoop.net/wakka.php?wiki=PagePrincipale
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                  BADDELEY, Alan D. et HITCH, G. J., 1974. Working memory. In : The psychology of learning and motivation : Advances in research and theory Volume 8. New York : Academic Press. pp. 47–90. ISBN 9780080863597  0080863590  0125433085  9780125433082.
                  BARBROOK, Richard. L’économie du don High Tech. [en ligne]. [Consulté le 30 janvier 2014]. Disponible à l’adresse : http://web.archive.org/web/20090917124333/http://www.freescape.eu.org/eclat/2partie/Barbrook/barbrook2.html
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                  BLONDEAU-COULET, Olivier et LATRIVE, Florent (éd.), 2000. Libres enfants du savoir numérique: une anthologie du « Libre ». Paris : Ed. de l’Eclat. Premier secours. - Perreux : L’Eclat. ISBN 2-8416-2043-3.
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                  CARRUTHERS, Mary J., 2002. Machina memorialis : méditation, rhétorique et fabrication des images au Moyen Age. Paris : Gallimard. Bibliothèque des histoires. ISBN 2-07-075746-3.
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                  Chaos and flight home page - Daniel Vandewalle. [en ligne]. [Consulté le 29 janvier 2014]. Disponible à l’adresse : http://web.archive.org/web/20020328105527/http://www.ping.be/chaoflight/pageen/bookchaos.htm
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                  ZAK, Paul J., 2012. The moral molecule: The source of love and prosperity. Random House.

                  Biocentre : Animation d'une journée "filière"

                  Nature de l'action menée : Animation d'un temps collectif
                  Nombre de participants : Plus de 30 personnes
                  Durée de l'action : Une journée
                  Niveau d'avancement de l'action : Terminée
                  Degré de réussite de l'action :
                  Année de mise en oeuvre : 2017
                  Description de l'action : A l'invitation de l'association Biocentre (Interprofessionnelle de l'agriculture bio en région Centre Val de Loire et association des Groupements d'Agriculteurs Biologiques - FNAB), des producteurs, transformateurs, distributeurs se sont retrouvés une journée pour améliorer leurs démarches de filière.
                  En coconstruction avec la conseillère technique, nous avons proposé des ateliers thématiques par filière et des temps d'interconnaissance dans une ambiance conviviale.
                  Auteur.trice(s) de la ressource : Alice
                  Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                  Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :

                    Brainstorming en file indienne

                    De quel type d'outil s'agit-il ? : Petits outils d'animation
                    Pour quel usage utiliser cet outil ? : Produire (Co-produire, écrire collectivement) , S'énergiser, Autre
                    À combien de participants cet outil est-il adapté ? : De 16 à 30 personnes, Plus de 30 personnes
                    Description de l'outil : Un outil de brainstorming qui met en mouvement le corps et l'esprit !
                    Il a été découvert par Simon lors d'une formation BAFD et redécouvert lors d'une animation aux Grands voisins avec Audrey Auriault, Simon Sarazin et Romain Lalande.

                    Utilité
                    Ce petit outil d'animation permet à un groupe d'exprimer toutes ses idées ou représentations autour d'un sujet. Il est particulièrement adapté quand vous souhaitez effectuer un brainstorming avec un groupe sans passer par une séquence qui nécessite trop d'écoute.

                    Déroulement
                    • Demandez au groupe de se positionner en deux files indiennes parallèles, face à un grand tableau blanc ou à deux feuilles de paperbord
                    • Donnez un feutre à la première personne de chaque file et invitez -les à exprimer leurs idées sur le sujet posé directement en écrivant sur le tableau (ce peut être un concept "les Communs" ou une question "qu'est-ce qui freine et facilite la coopération?"
                    • Une fois que le premier de la file a finit, il donne son feutre au second, se replace derrière s'il le souhaite et ainsi de suite

                    Avantage
                    • Permet de prendre connaissance des représentations de tous sans nécessité trop d'écoute
                    • Permet à chacun de prendre connaissance des idées des autres au moment où il le souhaite
                    • Permet des échanges informels / de se resservir un café tout en étant en file indienne
                    Matériel nécessaire :
                    • Deux feuilles de paperboard
                    • Des post-it
                    • Des feutres
                    Préparation : Préparer les deux feuilles de paperboard ou le tableau blanc en inscrivant la thématique ou le sujet du brainstorming bien en évidence.
                    Variantes :
                    • Possibilité d'animer la séquence autour d'une question, et de constituer deux files pour deux réponses possibles, en permettant à chacun de passer zero, une ou plusieurs fois dans chaque file
                    Aut·eur·rice·s de la ressource : Romain Lalande
                    Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                    Contribut·eur.rice·s ayant expérimenté cet outil :
                    brainstormingenfileindienne_20180919_101802.jpg
                    Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                    BriandMichel

                    Code postal : 29200
                    Ville : Brest

                    Téléphone : 0652758038

                    Module-Animer une réunion participative en présence


                    Nous parlons ici de réunions de 3 à 15 personnes, qui ont vocation à être régulières -donc d'un groupe dont on va faire monter progressivement le niveau de coopération
                    Nos enjeux pour ce module :
                    • Nous avons essayé de créer des contenus d'ordre du "récapitulatif' ou check list pour vous aider à ne rien oublier
                    • Un des enjeux est de comprendre que le caractère participatif commence bien en amont de la réunion elle-même (co-construction de l'ordre du jour, conception de l'animation et la prise de parole qui permettent la participation de tous...)

                    Ah les réunions...

                    Une réunion est un espace à la fois ritualisé mais également libre !

                    Une réunion n'est pas forcement un pensum, vous pouvez y apporter votre identité, créativité et en faire un temps qui fasse envie !
                    L'animateur y a un rôle spécifique : il va impulser de la collaboration au fur et à mesure, et transmettre ses compétences progressivement pour qu'à terme (plusieurs mois, ou plusieurs années...) le groupe puisse s'auto-animer...

                    Vous voulez impulser plus de collaboration dans votre groupe en réunion ?
                    • On y va pas à pas, la collaboration ça ne se décrète pas, ça se construit à l'aide de "petites expériences irréversibles de coopération!"
                    • Testez un ingrédient lors de votre prochaine réunion et pas tous en même temps!
                    • Ne vous découragez pas, un groupe est par définition vivant donc...pleins de surprises!!!

                    Les réunions présentielles

                    Préparer une réunion participative en présence

                    La préparation d'une réunion est essentielle, primordiale et ...chronophage. Cela necessitera d'autant plus d'autant plus d'attention que le groupe est nouveau et que des rituels sont à inventer : modes de prises de décisions, types de temps conviviaux, outils de prises de paroles, animations...Autant de choses à proposer, penser, imaginer pour l'animateur/facilitateur.
                    Mais si cette préparation repose au départ sur une seule personne ou un groupe restreint, vous pourrez la partager après une phase d'appropriation par le groupe!
                    Un seul conseil : passez du temps à préparer les réunions en présentiel, ce sont des moments précieux qui valent la peine d'être choyés!


                    Nos astuces :

                    Animer une réunion en présence

                    Une réunion est constituée de différentes séquences à construire et alterner pour maintenir l'attention et la concentration des personnes participantes.
                    Une réunion peut avoir un ou plusieurs objectifs : donner de l'information, débattre, prendre des décisions...
                    Expliciter l'objet précis des différents temps est primordial pour ne pas perdre les personnes présentes : il serait contreproductif de penser qu'on va prendre une décision commune alors qu'on en est au brainstorming :-)...


                    Nos astuces :

                    Pour aller plus loin, une vidéo de Koopéra (20 minutes de contenu et 20 minutes de questions-réponses):


                    Maintenir la dynamique entre deux réunions

                    Savoir animer une réunion ne suffit pas, il faut aussi penser à maintenir la dynamique afin déviter que le soufflé ne retombe ! Vous trouverez un certain nmbre de conseil dans notre fiche "Maintenir la dynamique ".

                    Les réunions distancielles



                    Les ressources suivantes vous aideront à animer des réunions à distance efficacement, que ce soit en visio conférence ou par téléphone. Toutefois, si les réunions à distance sont spécifiques, les essentiels de l'animation de réunion en présence sont un préalable pour l'animateur.ice !

                    Nos astuces :


                    Quelques outils [potentiellement] utiles

                    BROUILLON / Module : prendre des décisions dans mon collectif


                    Ce module traite de la prise de décision pour des groupes de quelques dizaines de personnes (COPIL, groupes projets, équipes,...). Ces contenus ne sont plus nécessairement toujours pertinent quand on s'adresse à des groupes de plusieurs centaines ou milliers de personnes (concertation de territoires, démocratie participative...).


                    Une petite vidéo introductive :



                    "La prise de décision est un processus cognitif complexe, différent de la réaction instinctive et immédiate, visant à la sélection d'un type d'action parmi différentes alternatives. Ce processus est théoriquement basé sur des critères de choix, et sur une analyse des enjeux et des options et conduit à un choix final." Wikipédia, prise de décision

                    On distinguerait donc la prise de réaction, qui implique la conscience d'un choix ainsi qu'un processus de réflexion plus ou moins long, de la réaction instinctive immédiate. La réalité est sans doute beaucoup plus complexe, les neurosciences commençant tout juste à mettre à jour les notions d'intelligence émotionnelles et la place de nos émotions dans des choix que l'on pense "rationnels" et analytiques.


                    Nos réflexions et expérimentations autour de la prise de décision partagée nous amène à partager quelques idées directrices sur le sujet :

                    Canevas graphique

                    De quel type d'outil s'agit-il ? : Petits outils d'animation
                    Pour quel usage utiliser cet outil ? : Produire (Co-produire, écrire collectivement)
                    Description de l'outil : Un format graphique et coopératif pour exprimer son sentiment,seul et en équipe
                    Matériel nécessaire : paperboard, feutres (et autres selon l’inspiration)
                    Préparation : 0. Préparer le canevas, sur une feuille de paperboard : dessiner des collines, des moyennes montagnes et de hauts sommets enneigés. Ajouter quelques sapins (forêt profonde) et des ruisseaux (fonte des neiges) menant à une rivière (ou torrent)

                    1 . Raconter une histoire : la présentation au groupe de ce format passe par une histoire racontée, étayée d’exemples inventés. L’objectif est d’ouvrir l’imaginaire pour stimuler la créativité, le grand objectif de ce format étant de permettre de faire prendre conscience du chemin parcouru en équipe lors du travail en POP. Il est attentu de faire sortir les difficultés, tensions, joies, et autres sentiments, en passant par le dessin et la discussion (métaphorique).
                    L’histoire concerne donc :
                    • les personnages = membres du POP
                    • le point de départ : R2, choix du sujet
                    • l’arrivée : aujourd’hui le R3, compte rendu du travail effectué
                    • le parcours : des hauts et des bas représentés par des sommets de hauteurs différentes, une météo variable, une forêt profonde, un torrent, des crevasses à franchir, une grotte sombre,
                    - des rencontres en route : animaux, ermite, danger, surprises…

                    2. Consigne : «  Placez le point de départ, dessinez vous. Racontez votre cheminement en groupe pour ce travail, et placez votre point d’arrivée »

                    Travail en groupe comme le groupe de POP, temps à évaluer selon les personne, la taille du groupe (au moins 30min). Idéal en reprise de début d’après midi, apres un énergiseur graphique type « portraits en aveugle »
                    Variantes : Attention cette rétrospective ne concerne que l’aspect « humain » du travail, ce n’est pas le support pour présenter le contenu produit.
                    La métaphore de la randonnée en montagne est choisie ici pour illustrer visuellement le parcours d'un groupe; amené à travailler ensemble sur un projet (le POP). En choisissant une autre métaphore, et une autre histoire on peut imaginer une infinité de variantes !
                    Aut·eur·rice·s de la ressource : melanie lacayrouze
                    Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                    Contribut·eur.rice·s ayant expérimenté cet outil :
                    canevasgraphique_debrief_pop_1.jpg
                    Cette fiche est elle un brouillon ? : Non
                    bf_imagemapping.jpg

                    Cartographier pour donner une vision d'ensemble

                    Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
                    Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
                    Description :

                    Vive les antagonismes !

                    1Que ce soit lors d'une discussion collective avec des points de vue différents, ou a fortiori lors d'un conflit, chacun défend sa position et la répète sans cesse pour être sûr qu'elle soit bien prise en compte ou même qu'elle s'impose face aux autres. Ce biais empêche en général chacun d'avoir une vue d'ensemble des points proposés : chacun cherche ce qui justifie sa position et éventuellement ce qui discrédite la position de l'autre. La discussion "tourne en rond".

                    A y regarder de plus près, il se joue deux choses dans ce type d'échanges : les participants cherchent à atteindre ensemble une vérité ou une solution, mais en remplaçant bien souvent la démarche rationnelle par une justification a posteriori.. des positions prises 2 ; et d'un autre coté se joue un jeu le plus souvent inconscient où chacun cherche à ne pas être mis en défaut mais plutôt à obtenir l'estime des autres. Le plus souvent, il existe également un présupposé qu'une seule solution est vraie ou au moins est la meilleure. Cette situation empêche fréquemment les participants de chercher d'autres propositions que celles qui sont données au début par eux. Les techniques de créativités permettent de sortir de ce cercle vicieux en conservant l'ensemble de ce qui est dit et en proposant aux participants de trouver des solutions nouvelles.

                    Un antagonisme est "une situation dans laquelle deux phénomènes ou leurs conséquences s'opposent dans leurs effets 3". Dans la fable des aveugles et de l'éléphant 4 , chaque aveugle touche une partie différente de l'animal et en tire une conclusion différente qui semble s'opposer aux autres. Mais un opposé n'est pas un contraire qui lui, est totalement incompatible avec la proposition de départ. Ainsi, on oppose souvent réussir et échouer. Mais ces deux opposés ne sont pas si incompatibles qu'ils le semblent au premier abord. Ceux qui ont réalisé des projets savent bien que dans la vie on rencontre à la fois des réussites et des échecs... Sauf à ne rien faire du tout ce qui permet ni de réussir ni d'échouer.5

                    Il est donc important de ne pas exclure des propositions dès le départ dans une discussion, mais au contraire de chercher de nouvelles idées pour enrichir la "carte" des possibles avant de chercher à faire un choix. 6

                    Les limites du discours

                    Prenons une image pour représenter le discours d'une personne. Il comprend un point de départ - souvent une question - un cheminement et un point d'arrivée qui en est la conclusion. En cela, il ressemble à une promenade par exemple dans une forêt, avec son point de départ, son cheminement et son point d'arrivée. Mais si nous cherchons à nous promener à plusieurs sans que tous acceptent de suivre une seule et même personne, alors les choses commencent à se gâter. Le conflit pourrait être représenté par un même point de départ et deux cheminements dans des sens opposés. Comment représenter ce conflit sous la forme d'un seul et même discours ? Nous pouvons présenter les cheminements l'un après l'autre, mais il n'est plus possible de présenter un seul point de départ, un seul cheminement et un seul point d'arrivée comme lorsque nous raisonnons à l'aide de la parole... De même l'intelligence collective peut être représentée comme plusieurs points de départ (plusieurs points de vue) pour un même point d'arrivée (l'objet à observer). Comme dans le cas des aveugles et de l'éléphant, il n'est plus possible également de représenter cela sous la forme d'un discours unique. La création pour sa part consiste à relier deux idées entre elles pour en créer une nouvelle. Là aussi, un discours unique ne permet pas de partir des nombreux points de départ potentiels vers les nombreux points d'arrivée possibles. Le discours est donc limité dans sa capacité à représenter certains domaines 7. Parfois même nous tournons en rond ! Jacques Monod 8 a montré que c'est notre langage symbolique et notre capacité à former des discours qui constitue notre intelligence. Ainsi, nous les humains disposons d'une intelligence qui nous permet de faire des discours parfois rationnels. Elle nous a permis de développer des civilisations et même d'envoyer des hommes sur la Lune. Mais cette forme d'intelligence ne nous permet ni de résoudre les conflits, ni de traiter l'intelligence collective, ni de faire de la créativité ! C'est sans doute pour cette raison que nous sommes les seuls animaux à avoir été capable de maîtriser l'atome mais que nous avons été assez bête pour nous envoyer des bombes atomiques sur nous même...

                    Une carte pour ne pas tourner en rond

                    Heureusement, nous n'avons pas que le discours et le langage classique pour développer notre intelligence. Les sciences cognitives ont montré que nous avons plusieurs mémoires de travail 9 qui nous permettent de conserver ces concepts à l'esprit. Or penser consiste à relier des idées entre elles. Nous faisons cela avec celles que nous avons "à l'esprit", présentes dans nos mémoires de travail. La "boucle phonologique" est une mémoire de travail qui s'intéresse aux idées qui s'enchaînent comme c'est le cas dans notre discours ou, pour reprendre notre analogie, comme les différents pas de notre cheminement durant notre promenade. Nous disposons également d'un "calepin visuo-spatial", une autre mémoire de travail qui elle s'intéresse aux différents concepts non reliés entre eux. Si nous reprenons notre analogie de la promenade dans la forêt, cette mémoire nous permet de constituer un plan rassemblant différents éléments pour nous orienter. Dans ce cas, il est possible de conserver à l'esprit plusieurs idées opposées ou bien simplement différentes. De même que de disposer d'une carte pour notre promenade collective permet de se situer et de situer les autres, il est possible de constituer une carte d'idées pour se situer dans un débat. Cette forme de pensée particulièrement adaptée à la résolution de conflit, à l'intelligence collective ou à la créativité, nous l'avons nommée "pensée-2" en reprenant le terme de Edward de Bono 10. La carte permet de voir tous les chemins en même temps et éventuellement d'en chercher de nouveaux non encore explorés. Nous pouvons la coconstruire en y mettant toutes les idées et les cheminement de chacun au cours d'un échange. Des outils tels que les schémas heuristiques (mind mapping en anglais) permettent justement de cartographier les débats avec une grande efficacité.

                    Mais nos mémoires de travail, contrairement à nos mémoires à long terme sont très limitées. La boucle phonologique qui nous permet de conserver l'enchaînement des idées ne permet de conserver à l'esprit que trois concepts 11. Cette limite nous apparaît lorsque nous cherchons à "remonter" le fil d'une discussion que nous venons juste d'avoir. Nous retrouvons facilement les trois dernières idées mais avons du mal à aller au-delà. Avec cette limite, nous devrions être incapable de construire un discours de plus de trois idées. C'est effectivement le cas dans le langage animal. Mais nous les humains, avons réussit à dépasser cette barrière grâce à une augmentation... culturelle. L'invention du langage symbolique nous a permis de stocker dans une de nos mémoire à long terme 12 plusieurs milliers de concepts sous la forme de mots symboliques. Nous puisons dans cette mémoire à long terme pour alimenter notre petite mémoire à court terme en enchaînant les mots les uns à la suite des autres pour constituer des discours. Ainsi, grâce à cette alimentation en continue de concepts pré-empaquetés dans des mots, nous pouvons constituer des discours sans limite. Nous sommes tellement fiers de cette avancée majeure que nous n'arrêtons plus de parler... Même notre inconscient parle nous dit Jacques Lacan !

                    Notre deuxième mémoire de travail, le calepin visuo-spatial qui nous permet de constituer des cartes d'idées que nous pourrons chercher à relier par la suite, est limitée également. Son "empan mnésique", la taille de ce que nous pouvons conserver en tête à un moment donné, est compris entre cinq et neuf 13. Nous pouvons nous rendre compte de cette limite si on nous présente une photo avec plusieurs personnes et qu'une fois seulement la photo retirée, on nous demande combien de personnes s'y trouvaient. Si le nombre est peu élevé, jusqu'à environ sept, nous pouvons recompter à partir de l'image mentale que nous avons conservée de la photo. Mais si le nombre de personnes est plus important, nous sommes incapable de les compter a posteriori. Une fois de plus, nous avons une limite commune avec la plupart des animaux. Mais sans outils cognitifs nous permettant de la dépasser, nous sommes incapable de nous souvenir de plus de cinq à neuf idées dans un échange et nous perdons toute la richesse du débat. L'humain du XXIe siècle est même désavantagé car il est tout le temps sollicité et doit conserver en mémoire plusieurs choses. Bien souvent, nous ne réagissons plus dans un débat que par rapport à une ou deux idées qui nous ont marquées en oubliant toutes les autres...

                    Augmenter notre capacité à cartographier les débats

                    Tout comme nous avons pu augmenter notre capacité à construire des discours en stockant dans notre mémoire à long terme des mots symboliques, il est possible d'augmenter notre capacité de construire des cartes mentales. "L'art de la mémoire" consiste à stocker dans sa mémoire à long terme des lieux symboliques - appelés Loci - puis à les associer aux idées qui apparaissent dans les échanges (il est plus facile de mémoriser à long terme un territoire que des idées). Nous pouvons ainsi conserver dans notre mémoire à long terme suffisamment de concepts pour dépasser les limitations de notre mémoire à court terme.

                    L'art de la mémoire14

                    Dans le cas de la pensée-2, nous avons vu que nous étions limités par la taille de notre mémoire de travail à court terme. Pour dépasser cela, nous pourrions utiliser une carte déjà conservée dans notre mémoire à long terme (par exemple, un plan de ville) pour y stocker les différents concepts qui seront reliés à un des lieu sur notre carte.

                    C'est exactement ainsi que fonctionne l'art de la mémoire 15 dont Cicéron attribue l'origine aux Grecs 16. Lors d'un banquet, raconte-t-il, le poète Simonide de Céos fut invité comme il était de tradition pour faire l'éloge du maître des lieux. Mais il y inclut un passage à la gloire de Castor et Pollux. Scopas, le maître de céans, dit alors à Simonide qu'il ne lui paierait que la moitié de son dû et qu'il n'avait qu'à demander le solde aux dieux jumeaux. Un peu plus tard au cours du repas, une personne appelle Simonide pour lui dire que deux jeunes gens l'attendent dehors. À peine sorti de la maison, il voit le toit s'effondrer sur l'ensemble des convives. Les corps sont écrasés à tel point qu'ils sont méconnaissables pour leurs proches venus les identifier. Le poète est alors capable de reconnaître la totalité des victimes en se rappelant les places qu'ils occupaient lors du banquet fatal.

                    Progressivement, d'un simple système mnémotechnique, l'art de la mémoire s'est transformé en un système qui ambitionnait de catégoriser l'ensemble de la pensée humaine sur un plan spatial. Bien au-delà du simple procédé mnémotechnique, ce système dessinait un art de créer de la pensée 17. Mais l'utilisation même de l'expression "art de la mémoire" a sans doute poussé à oublier ces techniques au moment où l'imprimerie, puis l'ordinateur se substituaient à nos capacités de mémoire. Pourtant ce type de méthode, utilisé dès le Moyen Âge par les moines, permet de penser avec un très grand nombre de concepts simplement en les associant à des parties d'un lieu connu, conservé quant à lui dans notre mémoire à long terme.

                    On retrouve des traces de ces méthodes de pensée alliant concepts et lieux symboliques -pas toujours des lieux physiques mais des cartes apprises et conservées en mémoire- dans de nombreux domaines : l'utilisation des psaumes 18, les contes oraux 19, les griots africains, le Yi King, la calligraphie chinoise...

                    Quelle type de carte pour l'intelligence collective ?

                    Pour permettre le développement de l'intelligence collective par exemple dans la production d'un document collectif ou la résolution des conflits, nous pouvons donc utiliser des cartes afin de montrer les différents cheminements des participants et en découvrir de nouveaux. L'utilisation des schéma heuristiques (mind mapping) est particulièrement puissant. Lors de réunions en présentiel il est possible de projeter la carte sur un mur à la vue de tous afin de permettre à chacun d'avoir une vue d'ensemble et ainsi de changer totalement la façon dont les participants proposent de nouvelles pistes plutôt que de ne répéter que celles dont ils se souviennent... Généralement la leur.

                    Mais il existe des limitations à cette approche : la carte heuristique devient vite complexe. Quelqu'un qui arrive en cours de route aura du mal à s'y retrouver. Ceux qui suivent la construction de la carte depuis le début, peuvent l'utiliser de façon plutôt très efficace... jusqu'à ce que le projecteur soit éteint. Le nombre d'idées posées sur la carte dépasse le plus souvent les limites de notre mémoire de travail et dès la fin de la séance nous arrêtons de penser et ne conservons plus que quelques conclusions reflétant mal la richesse de la discussion. Nous avons testé avec succès la superposition d'une carte d'idée sur un territoire suivant la méthode de l'art de la mémoire. La bibliothèque francophone du metaverse a créé une île virtuelle 20 contenant les différents concepts de notre livre Prospectic 21 sur les sciences et technologies émergentes (Nanotechnologies, Biotechnologies, Sciences de la complexité, Informatique, Neurosciences, Cognition...). Par ailleurs, dans le cadre d'un débat public sur la biologie de synthèse organisé par Vivagora sur 6 séances réparties sur un an, nous avons cartographié en temps réel les idées et opinions sur une ville imaginaire 22.

                    Cette méthode utilisant des cartes heuristiques couplées à un territoire construit au fur et à mesure s'est révélé particulièrement puissante lors de séances en présentiel ou même lors de réunions en ligne (rencontres synchrones). Pour les échanges en ligne asynchrones, lorsque chacun réagit à la discussion au moment qu'il choisit, il en va différemment. En effet, dans ce cas, le niveau d'attention des participants est très variable depuis les plus proactifs jusqu'aux observateurs épisodiques23. Il devient difficile de co-construire progressivement une carte en gardant l'attention de chacun. Par ailleurs, il est également difficile de trouver des lieux suffisamment connus de tous pour servir de base pour y placer une ou deux centaines de concepts. Nos maisons et notre environnement sont bien mémorisés dans nos têtes et peuvent servir de support à l'art de la mémoire. Mais ils sont différents pour chacun et ne peuvent être utilisés qu'individuellement. La carte du monde pourrait éventuellement servir de base car nous en avons déjà mémorisé une partie, mais il est délicat de placer des idées souvent subjectives sur des pays ou des territoires habités. Où placer par exemple la notion de déviance ? Le meilleur candidat semble encore la carte du corps humain où une personne même non instruite sait situer des dizaines de lieux différents. Vivian Labrie a expérimenté cette approche avec des "sculptures humaines" constituée de plusieurs participants lors de débats sur la pauvreté au Québec 24. Par ailleurs, lors d'un débat en ligne, les participants qui adoptent une attitude réactive, environ dix fois plus nombreux que les proactifs, reçoivent les contributions et les synthèses dans un outil qu'ils lisent régulièrement plutôt orienté texte (mail, Facebook, Twitter) 25 et ne vont bien souvent pas faire l'effort d'aller chercher sur une page particulière la carte heuristique présentée sous forme graphique. Demander de cliquer sur un lien dans un texte envoyé, réduira à environ la moitié le nombre de personnes qui pourront réagir.

                    Pour les débats en ligne, il est donc plus intéressant d'avoir une carte constituée exclusivement de texte (même si dans le cas de Twitter, il est toujours nécessaire de cliquer sur un lien si on veut proposer plus de 144 caractères). Le texte, lorsqu'il est formaté, propose effectivement ce type de possibilité avec les listes à point structurée (qui constituent une arborescence comme les schémas heuristiques) et différents artifices qui permettent de naviguer sur le texte comme sur une carte, sans avoir besoin de lire le texte du début à la fin (gras, soulignés...). Si on conserve la "carte heuristique textuelle" courte, de la taille d'un écran moyen d'ordinateur, alors on peut permettre aux participants d'avoir une vision d'ensemble des échanges et d'utiliser la pensée 2 pour produire de l'intelligence collective.

                    • 1 Ces idées ont été présentées à l'origine dans Cornu Jean-Michel, « Modes de pensée et conflit d’intérêt » [en ligne], in Nouvelles technologies, nouvelles pensées ?, Innovation, ISSN 1961-8328, 1 vol., Limoges, France, FYP éditions, 2008, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/files//ProspecTIC_pensee2.pdf>.
                    • Disponible dans l'article : « Nous avons non pas un mais deux modes de pensée » [en ligne], Le blog de Jean-Michel Cornu, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/nous-avons-non-pas-un-mais-deux-modes-de-pensee>, (consulté le 4 février 2014).
                    • 2 La démarche rationnelle consiste à émettre une hypothèse et ensuite à chercher à la réfuter. En effet, depuis Aristote, nous savons qu'il n'est pas possible de démontrer qu'une théorie générale - Aristote parle de "proposition universelle"- est vraie (une phrase du type tous les lapins ont une queue ne peut pas être vérifiée totalement car on est jamais sûr d'avoir pu observer tous les lapins...). La démarche rationnelle consiste donc à chercher à démonter que la théorie est fausse. Si on n'y arrive pas alors la théorie est considérée suffisamment bonne pour être considérée comme vraie provisoirement... jusqu'à ce qu'une réfutation l'invalide (voir la théorie vérificationniste de la signification de Karl Popper). La démarche scientifique s'appuie sur la démarche rationnelle mais en tentant de tirer des prévisions vérifiables de la théorie, qui permettent de la réfuter... ou non.
                    • 3 « Antagonisme » [en ligne], Wikipédia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Antagonisme>, (consulté le 4 février 2014).
                    • 4 Voir "Comment produire un document à plusieurs centaines de personnes" - la parabole des aveugles et de l'éléphant
                    • 5 Pour en savoir plus, voir le carré sémiotique ("square of opposition" en anglais) : « Le carré Sémiotique » [en ligne], Le blog de Jean-Michel Cornu, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/le-carre-semiotique>, (consulté le 4 février 2014).
                    • 6 Voir "Le choix a posteriori"
                    • 7 Cela est dû au fait que nous utilisons un langage oral ou écrit mais qui se déroule de façon séquentielle. D'autres formes de langage pourraient permettre de montrer simultanément deux ou plusieurs notions. C'est le cas par exemple de la danse. Les abeilles utilisent cette forme de langage (sans cependant avoir un langage symbolique élaboré comme le nôtre). De même la langue des signes pour les sourds et malentendants, permet certaines choses qui sont impossible avec le langage oral, par exemple dire avec la main gauche une chose et autre chose, même opposée avec la main droite !
                    • 8 Monod Jacques, Le hasard et la nécessité: essai sur la philosophie naturelle de la biologie moderne, Points. Série Essais, ISSN 1264-5524 43, 1 vol., Paris, France, Éd. du Seuil, 1970.
                    • 9 Baddeley Alan D., Hitch G.J., « Working memory », in G. H. Bower (éd.), The psychology of learning and motivation : Advances in research and theory Volume 8, vol. 8, New York, Academic Press, 1974, p. 47‑90.
                    • 10 Bono Edward De, Conflits: comment les résoudre, trad. Terrier Anne, 1 vol., Paris, France, Eyrolles, 2007.
                    • 11 Braddeley, A. D., Hitch, G. J. et Bower, G. ibid.
                    • 12 Appelée "mémoire sémantique"
                    • 13 Miller George A., « The magical number seven, plus or minus two: some limits on our capacity for processing information. », Psychological review 63 (1956/2), p. 81.
                    • 14 Extrait de Jean-Michel Cornu, Nouvelles technologies, nouvelles pensées ?, ibid.
                    • 15 Yates Frances Amelia, L’art de la mémoire, trad. Arasse Daniel, Bibliothèque des histoires, ISSN 0768-0724, 1 vol., Paris, France, Gallimard, impr. 1987, 1987.
                    • 16 Cicéron, De l’orateur, trad. Courbaud Edmond Éditeur scientifique, Collection des universités de France, ISSN 0184-7155, 1 vol., Paris, France, Les Belles Lettres, 1966.
                    • 17 Carruthers Mary J., Machina memorialis: méditation, rhétorique et fabrication des images au Moyen Age, trad. Durand-bogaert Fabienne, Bibliothèque des histoires, ISSN 0768-0724, 1 vol., Paris, France, Gallimard, 2002.
                    • 18 Carruthers, Mary J. ibid.
                    • 19 « Des cartes pour décrire des contes : rencontre avec Vivian Labrie » [en ligne], Le blog de Jean-Michel Cornu, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/des-cartes-pour-decrire-des-contes>, (consulté le 4 février 2014).
                    • 20 « Ile Prospectic » [en ligne], ProspecTIC?, disponible sur <http://prospectic.fing.org/texts/ile-prospectic>, (consulté le 4 février 2014).
                    • 21 Cornu Jean-Michel, Nouvelles technologies, nouvelles pensées ?, Innovation (Limoges), ISSN 1961-8328, 1 vol., Limoges, France, FYP éditions, 2008.
                    • 22 « Biosynth-ville : la ville de la biologie synthétique » [en ligne], Vivagora, disponible sur <http://web.archive.org/web/20130619184123/http://www.vivagora.fr/index.php?option=com_content&view=article&id=436:biosynth-ville-la-ville-d-ela-biologie-synthetique&catid=21:nos-actions&Itemid=111>, (consulté le 4 février 2014).
                    • 23 Voir "La taille des groupes et les rôles des membres"
                    • 24 « Collectif pour un Québec sans pauvreté » [en ligne], disponible sur <http://www.pauvrete.qc.ca/>, (consulté le 4 février 2014).
                    • 25 Voir "La taille des groupes et les rôles des membres"

                    En résumé

                    Dans un échange à plusieurs, et plus encore dans un conflit, chacun à tendance à défendre sa position et à la répéter sans cesse pour être sûr qu'elle soit bien prise en compte. Dans les faits, très souvent les différents points de vue ne s'excluent pas mais au contraire se complètent pour donner ensemble une vision plus globale. Pour dépasser cette difficulté, il faut prendre en compte nos deux modes de pensée qui utilisent chacun une mémoire de travail différente.

                    Le premier, basé sur le discoursconsiste à placer les idées les unes à la suite de l'autre, un peu comme nous plaçons un pas devant l'autre pour avancer depuis un point de départ jusqu'à un point d'arrivée en suivant un cheminement. Ce mode de pensée permet en particulier l'approche rationnelle mais il prend très difficilement en compte le conflit (un point de départ, deux directions), l'intelligence collective (plusieurs points de vue sur le même point d'arrivée) ou encore la créativité (trouver de nouveaux chemins entre plusieurs points de départ et plusieurs points d'arrivée) qui utilisent tous les trois un autre mode complémentaire.

                    Le deuxième mode de pensée est basée sur la cartographie. Il consiste à disposer toutes les idées en fonction de leur proximité sur une même carte mentale, sans chercher à les sélectionner a priori pour obtenir une vision la plus complète des idées et des chemins possibles. Les schémas heuristiques (mind mapping en anglais) co-construits et projetés à la vue de tous lors de séances sont très performants pour donner une vision globale aux membres du groupe et ainsi permettre de chercher de nouvelles idées et de nouveaux points de vue plutôt que chacun ne se focalise que sur une ou quelques idées déjà proposées.
                    Pour aller plus loin, deux approches sont possibles :
                    • L'art de la mémoire : Lors de rencontres synchrones (en ligne ou en présentiel), il est possible de coupler la carte d'idée avec une autre carte souvent territoriale que chacun peut conserver plus facilement dans sa mémoire à long terme. Il peut s'agir d'un lieu connu de tous (leur cathédrale pour les moines du Moyen Âge) ou à défaut d'un lieu co-construit (il est plus facile de mémoriser à long terme un territoire que des idées) ;
                    • Les cartes textuelles : dans les échanges asynchrones en ligne, les personnes qui adoptent une attitude réactive (dix fois plus nombreux que les proactifs) et les "observateurs" (encore plus nombreux) utilisent des outils qui gèrent mal le mode graphique (mail, Facebook, Twitter). Proposer une carte dessinée nécessite alors de fournir un lien vers une page web qui contient la carte. Mais dans ce cas, une moitié seulement environ des participants vont voir la carte. Il est cependant possible d'utiliser les possibilités de présentation des textes pour permettre une carte textuelle qui ne nécessite pas d'être lue en entier comme un texte mais peut être parcourue comme une carte : listes à points et à sous-points, formulation courte des idées tenant sur maximum une ligne, gras, soulignés, italique pour mettre en valeur certains mots clés.


                    Mot clé : #cartographier


                    Crédits photographiques : By วาดโดยบุญศิริ เทพภูธร สพอ. นครหลวง จ.พระนครศรีอยุธยา [Public domain], via Wikimedia Commons

                    Célia Goncalves / Animacoop

                    Présentation : Formatrice Animacoop Paris et responsable d'offre de formation et accompagnement à destination de l'écosystème associatif français (Solidatech), accompagnement en diagnostic numérique d'une structure associative et mise en œuvre d'un stratégie numérique.
                    Passionnée par les méthodes collaboratives, les outils numériques et les nouveaux modes d’apprentissages.
                    Missions en cours :
                    Comment dynamiser la plateforme de formation Animacoop pour rétablir l'équilibre présence distance et mobiliser des groupes autour de travaux à distance.
                    Mise en œuvre d'outils ( questionnaires d'auto- positionnement, vidéo, webinaires, visuels synthétiques) pour accompagner à distance les participants dans leur expérimentation acquisition de méthodes et bonnes pratiques autour des projets collaboratifs.
                    celiagoncalvesanimacoop_photo-profil.png
                    Code postal : 93500
                    Ville : pantin

                    Téléphone : 0611922857

                    Changement de posture pour les association : tournez vous vers la coopération

                    Témoignage : Mise en place d'une formation d'une journée sur l'animation de réseau, à destination d'associations locales.

                    Pourquoi CoopLoc ?

                    Suite à la formation CoopTic , nous devions transmettre ce que nous avions appris à une quinzaine d'animateurs, ce qui fut nommé "phase de démultiplication". Habitantes de Lozère où le tissu associatif est dense, nous souhaitions partager nos expériences avec les associations locales. Nous entendions souvent : on retrouve les mêmes personnes dans les différentes associations, les gens ne participent pas,...alors comment faire pour favoriser la participation ? comment "outiller" les salariés ou les bénévoles pour optimiser leur façon d'animer ces réseaux associatifs ?

                    La formalisation du projet

                    Au départ, nous nous interrogions sur la durée de la formation, sur le nombre de participants, sur le contenu ; nous voulions aborder tellement de choses entendues et vécues à Cooptic .
                    Lors des Rencontres Moustic , nous nous sommes inscrites à l'atelier sur la méthode Accélérateur de projet . En quarante cinq minutes, nous avions enfin notre trame et des réponses à notre question "Concevoir un dispositif de formation sur 6 heures pour 15 personnes avec 3 objectifs : vivre une expérience irréversible de coopération, découvrir des outils collaboratifs, et appréhender un changement de posture pour faciliter la participation des membres à un réseau ou une association".
                    Grâce à cette méthode, une dizaine de personnes a débroussaillé le terrain et nous a ouvert des pistes d'action .

                    Quels outils pour l'organisation?

                    Selon les tâches à réaliser, les outils utilisés étaient différents:
                    • Un wiki : dans lequel, nous avons créé une rubrique Organisation (ruban pédagogique, questionnaire), une rubrique Formation (une page participants où chacun pouvait se présenter, une page déroulé de la journée , une page pique-nique pour l'organisation d'un pique nique collaboratif), une rubrique Ressources (des liens sur des réseaux et des formations d'animateur, des sites, des articles, des outils, une bibliographie)
                    • Un dossier partagé sur Google drive : un formulaire pour l'inscription des participants, un pour le bilan envoyé une semaine après; un fichier texte pour écrire à deux le courrier à envoyer aux participants; un fichier texte pour rédiger, suite à la formation, l'article de presse sur lequel les participants pouvaient contribuer ;
                    • Un pad : pour l'écriture collaborative pendant la journée ;
                    • Un freeplane : un pour une présentation synthétique du programme de la journée, avec des liens internet ; et un autre rempli, en direct, en fin de journée, rendant compte des remarques des stagiaires ;
                    • Un doodle : pour l'organisation du pique-nique, envoyé à chaque participant pour susciter un peu de partage
                    • Une dropbox : pour y stocker des documents finalisés (le courrier finalisé en pdf, le freeplane, le modèle de la feuille d'émargement, le tableau pour le déroulé des barcamps).

                    Le fait d'avoir mutualiser sur la plate-forme CoopTic des ressources, pendant notre propre formation, nous a permis de récupérer certaines parties de cours, (notamment le cours de Jean-Michel Cornu sur La coopération en 28 mots clés)

                    Au sein de l'établissement, il a été demandé de remplir un tableau, en ligne, sur les différentes associations connues de chacun, avec mail, adresse, pour élargir notre offre.

                    L'utilisation de ces outils permet de réduire le nombre de réunions, de pouvoir travailler sur des documents en ligne, voire à distance, à plusieurs (d'en améliorer le contenu), et d'impliquer les stagiaires en amont de la formation, ainsi qu'en aval.
                    Auteur de la fiche : Corinne Lamarche et Claire Herrgott - SupAgro Florac
                    bf_imagecooploc.png

                    Choisir collectivement les affectations budgétaires collectifs en CAE avec Cobudget

                    Témoignage :

                    En 2018, Cobudget a été expérimentés simultanément au sein de deux Coopératives d’Entrepreneurs : Artefacts en région Centre Val de loire, et OPTEOS à Lille. Plus d’information sur les CAE, coopératives d’entrepreneurs via ce lien.


                    Artefacts : affecter les bénéfices annuels à des projets collectifs


                    Avant Cobudget, avant chaque Conseil d’Administration (CA), les sociétaires de la coopérative pouvaient proposer des projets collectifs (porté par au moins deux entrepreneurs) et y associer un budget. Le jour du CA chaque sociétaire répartissait l’enveloppe disponible entre les différents projets sur une fiche papier. La comptable (Audrey de son prénom) prenait ensuite un certain plaisir à effectuer de savants calculs pour attribuer un budget à chaque projet au prorata des votes.


                    Ce mode de fonctionnement présentait trois inconvénients :

                    • Des saisies manuelles laborieuses et une difficulté pour les personnes absentes physiquement à participer

                    • Une impossibilité à avoir connaissance des affectations budgétaires le jour du CA, et donc à les célébrer

                    • Des projets souvent financés partiellement, certains ne pouvant s’en contenter, une part du budget n’était finalement pas dépensée

                    • Des affectations de budgets individuels ne permettant pas de voir les affectations dans leur ensemble et donc de faire des choix d’affectation réellement éclairés

                    En 2018, Artefacts est passé à cobudget en s’inspirant des expérimentations menées par Simon Sarazin à lille, avec un fonctionnement assez différent :

                    • Entre un mois et deux semaines avant le CA, l’ensemble des coopérateurs (même les non-sociétaires) pouvent déposer des projets collectifs et les budgets associés sur la plate-forme en ligne. Chacun était invité à questionner à distance les projets des uns et des autres, à demander des précisions ou des modifications. Certains projets se retirent alors à cette étape, d’autres fusionnent.

                    • Deux semaines avant le CA, les sociétaires peuvent affecter tout ou partie de leur cagnotte (430€ / personne) aux différents projets, au rythme qu’ils souhaitent

                    • Le jour du CA, les projets financés sont célébrés, ceux qui ont fait débat peuvent faire l’objet d’échanges collectifs en présentiel.

                    De manière général, Cobudget a eu l’avantage de provoquer des affectations plus dynamiques, permettant de se rendre compte en temps réel de l’état de financement des différents projets. Plutôt que de n’écouter que son envie initiale, on peut alors se positionner vis à vis d’un élan collectif et parfois s’autoriser à soutenir un projet qui nous semblait secondaire si nos projets phares sont déjà financés par les autres.


                    L’outil a été très vite et simplement approprié par les entrepreneurs salariés malgré les réticences craintes au départ.


                    Suite à cette première expérience, trois frustrations sont apparues :

                    • L’utilisation d’un énième outil en ligne, et le peu d’échanges présentiel autour de ces projets.

                    • Le manque de préparation à l’intégration de l’outil. Nous n’avions aucune grille d’appréciation collective et certaines décisions ou manque de prise de conscience de l’importance de ce vote a parfois frustré. Le coté « outil de vote" donnant un effet ludique peu en phase avec les engagement financiers conséquents liés aux sommes dont il était question (26 000€ sur l’année).

                    • La difficulté de prendre une décision vis à vis des projets « presque financés » : un projet peut-il se concrétiser avec 90 % de la somme ? Avec 50 % ? C’était un des risques non identifiés auquel nous n’avons toujours pas de réponse.

                    Dans les améliorations pour la suite, on peut noter :

                    • L’appropriation par tous de cet outil, certains n’ayant pas participé à la première expérimentation

                    • L’ajout d’une phase de présentation des projets en présentiel pour compléter la phase numérique ayant court en amont.


                    OPTEOS : gérer collectivement un budget permanent d’investissement


                    Ayant déjà expérimenté Cobudget au sein de plusieurs collectifs Lillois, Simon Sarazin a lancé une expérimentation au sein de sa CAE au printemps 2018.


                    L’idée est de proposer une bourse permanente aux projet : chaque membre dispose d’une enveloppe annuelle de 100€, et tout le monde peut proposer un projet et distribuer son « crédit » dés qu’il le souhaite.


                    Une réflexion est en cours sur le nombre de droits de vote : ne serait-il pas envisageable d’augmenter l’enveloppe détenue à ceux qui contribuent beaucoup à la CAE sachant que seuls les projets collectifs peuvent être financés ?


                    L’expérimentation ne fait que commencer… suite au prochain épisode !


                    Si ces sujets vous intéresse, OPTEOS propose d’ailleurs une formation aux outils de répartition financière à travers l’intervention de trois Commoneurs Lillois… plus d’infos via ce lien !


                    Auteur de la fiche : Romain Lalande - matière accumulée auprès de Simon Sarazin et Emmanuel Doudat
                    Licence d'utilisation la ressource : CC 0
                    Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :
                    choisircollectivementlesaffectationsbudgeta_vignette_casdusageschoisircollectivementlesaffec_cobudget_artefacts.png
                    Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                    Choisir le bon outil

                    Description de la ressource :

                    Pas de stress : le BON outil n'existe pas !

                    De même que l'outil collaboratif n'existe pas, l'outil idéal non plus !
                    Nous allons voir dans cette fiche comment trouver l'outil le plus adapté à votre usage et votre besoin pour un groupe donné à un moment donné. Nous nous limitons donc ici la phase du choix, la mise en place étant une autre étape.

                    Avoir les idées claires sur vos usages

                    Après avoir vu qu'est-ce qu'un usage, vous pourrez en dresser la liste et les hiérarchiser.
                    Cette hiérarchisation vous permettra de commencer par le Plus Petit Précieux Pas Possible.
                    C'est ainsi que vous allez choisir l'outil adapté à un groupe donné.

                    Si une ressource est pensée pour être réutilisée, elle ne le sera effectivement que si l'espace qui l'héberge nous survit. Vous devez donc vous assurer de la pérennité de l'outil.
                    mais aussi veiller sur les outils du moment > voir plus bas le paragraphe suivant
                    C'est ainsi que vous allez choisir l'outil adapté à un moment donné.

                    Ne restez pas seul.e...

                    ...dans votre collectif

                    Le bon outil ne sera jamais celui choisi par le seul animateur ou par le plus geek du groupe.
                    Quels sont les risques :
                    • concentrer les pouvoirs dans une seule paire de mains (avoir l'outil c'est avoir l'information, et avoir l'information c'est avoir le pouvoir)
                    • mettre en péril le groupe en cas de départ de cette personne
                    • avoir un outil qui correspond à un point de vue mais pas aux autres qui ont forcement une autre posture dans un groupe, d'autres habitudes avec le numérique ...
                    Choisir le bon outil veut alors dire animer un groupe de travail sur cette question pour lister les usages et les hiérarchiser collectivement, mais aussi les tester ensemble.

                    ...dans la communauté plus large

                    D'autres autour de vous se sont sûrement posé des questions similaires. Leur groupe ne peut pas être identique au votre, mais partager vos réflexions vous éclairera sûrement sur des pistes d'outils adaptés à vos besoins. Par exemple si vous suivez ou avez suivi la formation Animacoop, vous pouvez échanger sur le forum du réseau .

                    L'outil n'est pas choisi une bonne fois pour toute

                    C'est l'usage qui est stable, l'outil doit pouvoir évoluer en fonction de ce que le net vous offre.
                    Nous vous invitons à ritualiser la remise en question de vos outils : vérifier qu'ils correspondent toujours à un usage, que les accords définis sont respectés ...
                    Accueillir une nouvelle personne et lui présenter les outils du groupe peut être une bonne occasion de ce poser des questions : en faisant cette état des lieux vous allez peut-être vous rendre compte d'incohérences, ne les mettez pas sous le tapis !
                    Et aussi, le groupe bouge : de nouvelles personnes vous rejoignent, d'autres vous quittent, les projets évoluent ... donc vos usages et besoins bougent aussi, et les outils avec !
                    Et oui tout bouge tout le temps : mais c'est qui est rigolo !
                    Thématique de la ressource : L'outil au service du projet
                    Auteur.trice(s) de la ressource : Louise Didier
                    Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                    Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                    Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                    Circulation de la parole

                    Description de la ressource : Il est important d'instaurer des règles et un cadre dès le début de la réunion qui sécurise les participants.

                    Outils :
                    • Le Bâton de parole : un objet qui est placé au milieu du cercle à prendre pour prendre la parole et à reposer quand on a fini de parler ; pas d'intervention tant que l'objet n'est pas reposé (évite la surréaction et permet à l'intervenant d'aller au bout de son cheminement) ; si on souhaite intervenir, on prend des notes ; on peut aussi prendre l'objet de parole pour créer un silence.
                    • Accords de groupe sur les prises de parole. Il s'agit de décider ensemble des règles de prise de parole (ou règles de vie en réunion) et les afficher ensuite au mur à chaque réunion (des Panneaux indicateurs de paroles). Ex : “Savoir lâcher prise et relativiser”, “Écouter de sorte de pouvoir parler”, “Parler de sorte de pouvoir Écouter”, “le silence est bon”, “Parole consciente”, “Parler avec élan”, “Parler en "Je"”, “Parler au centre” (s'adresser au collectif), “Suspendre ses jugements”, “Laisser de la place à l'autre” et “Savoir trouver sa place”. Il peut y avoir aussi des règles sur les horaires, la mise en place d'un quorum (=nombre minimum de personnes) et les modalités de prise de décision.
                    • La Communication Non Violente.
                    • Eventuellement prévoir des temps de parole précis pour chaque personne, pour éviter les débordements.
                    • Les gestes de communication silencieuse :
                    Thématique de la ressource : Animation de réunions présentielles
                    Auteur.trice(s) de la ressource : Sarah Gaucher, Alice Oschner, Cré-sol
                    Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                    Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                    Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui

                    CityKart - parcours de remobilisation 16-25 à argenteuil autour du jeu vidéo libre

                    Nature de l'action menée : Formation, Animation d'un temps collectif, Education populaire
                    Nombre de participants : De 6 à 15 personnes
                    Niveau d'avancement de l'action : Terminée
                    Degré de réussite de l'action :
                    Année de mise en oeuvre : 2016
                    Description de l'action : Le prototype expérimenté avec l?École de la 2ème Chance d'Argenteuil visait à valider l'acquisition de compétences numériques et de gestion de projet nécessaires à une plus grande agilité professionnelle d'un groupe de jeunes raccrocheurs, grâce aux logiciels
                    libres et au jeu vidéo.
                    Ce prototype devait permettre de formaliser un processus pédagogique appropriable par d'autres acteurs souhaitant s'appuyer sur ces mêmes outils pour soutenir l'agilité professionnelle des jeunes.

                    Des visuels ont été dessinés en direct par Mathilde durant les séance et constituent une belle mémoire de l'action, ils sont accessibles via ces liens :

                    Des ressources audio ont également été produites :
                    Lien vers la réponse au cahier des charges (s'il y a lieu) : http://osons.cc/wakka.php?wiki=PageTest/download&file=TOUSAGILES_K2CE2C_FREE.odt
                    Auteur.trice(s) de la ressource : Isabelle Bapteste (rédaction et intervention), Fabrice Villard, Cyrille Giquello, Romain lalande, Jehan, Mathilde, Sébastien
                    Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                    Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :

                      Clarifier les conditions d'utilisations

                      Description de la ressource : Lorsqu'on envisage un réseau coopératif, il est fort probable que les échanges fassent émerger des productions collectives communes.
                      Pour éviter tout problème ou malentendu, il vaut mieux envisager et discuter dès le début de la dynamique des conditions d'utilisations, et des droits qui s'appliquent aux productions communes :
                      • Qui est propriétaire du contenu élaboré collectivement ?
                      • Ce contenu pourra-t-il être vendu ?
                      • Pourra-t-il être transformé ? ...
                      Les licences Créatives Commons (contrat flexible de droit d'auteur pour libérer ses oeuvres) permettront d'aider à réfléchir sur le sujet et à donner un cadre juridique à la création de biens communs.
                      Thématique de la ressource : Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Outils-réseaux
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                      Cobudget – décider collectivement de la répartition d’un budget

                      Pour quel usage utiliser cet outil ? : Décider et rendre visibles les décisions, Gérer un budget
                      Est-ce un outil libre / Opensource ? : Oui
                      Difficulté de prise en main : Il y a plus facile mais aussi plus compliqué
                      Description de l'outil : Cobudget est un logiciel libre qui permet de décider de répartitions budgétaires de manière démocratique. Chaque participant dispose d’une fraction du budget total qui constitue son « droit de vote ». On peut proposer des « bucket » qui correspondent à des objectifs de budgets nécessaires pour mener à bien des projets. Chacun peut ensuite utiliser attribuer ses fonds aux différents projets, et chaque projet est validé lorsqu’il atteint son objectif.

                      Ressources connexes
                      Avantages de l'outil :
                      • Chacun peut proposer des projets sans contrainte
                      • Tout le monde a le même pouvoir de décisions
                      • Le montant des budgets des projets est proportionnel au nombre de personnes qu’ils intéressent. Plus le projet nécessite de fonds, plus le nombre de personnes devant y contribuer est important.
                      • Oblige les projets à être présentés à l’écrit
                      • Facilite une vision d’ensemble par chacun de tous les projets, même ceux qui ne le concerne pas.
                      • Peut être utilisé au long court pour affecter un budget annuel
                      Inconvénients de l'outil :
                      • Impossibilité de modifier les budgets affectés une fois fait
                      • Nécessite une gouvernance claire et une bonne compréhension du cadre général et des enjeux de ces attributions budgétaires.
                      Lien vers l'outil : https://cobudget.co/#/login
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Romain Lalande
                      Licence d'utilisation la ressource : CC 0
                      Contributeur.trice.s ayant expérimenté cet outil :
                      cobudgetdecidercollectivementdelareparti_vignette_casdusageschoisircollectivementlesaffec_cobudget_artefacts.png
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                      Co-construire un ODJ de réunion

                      Description de la ressource :

                      Concevoir un ordre du jour à plusieurs est un exercice qui peut s'avérer difficile!

                      Pourtant une réunion où chacun peut exprimer ses besoins et les sujets qu'il a besoin de voir traiter est un gage de présence des participants et d'implication à long terme.

                      Les pièges les plus fréquents en terme de construction de l'ODJ


                      Plein comme un œuf, à la dernière minute, et par e-mail...
                      L'animateur ou l'animatrice/facilitateur/trice a peur d'avoir l'air d'avoir mal fait son travail, fait une immense liste de sujets à traiter , puis l’envoie par e-mail en disant : "surtout n'hésitez pas à ajouter un sujet, vous avez jusqu'à demain matin..." Les participants, pris par le temps, effrayés par la longueur des sujets et la peur de réunions interminables ne rajoutent évidemment rien..

                      Nos expériences réussies :


                      • Avoir un outil de co-écriture en ligne pour co-concevoir l'ordre du jour, et pas des échanges de mails
                      • Vide...mais pas trop : l'animateur peut proposer des sujets, mais laisser de la place pour les idées des autres. Un ou deux sujets suffisent...
                      • Donner un délai suffisant et une date limite pour mettre des points à l'ordre du jour
                      • S'engager à trier et prioriser les sujets ensemble en début de réunion : il vaut mieux reporter les sujets annexes et tenir le timing prévu
                      • Préciser si possible la nature des différents sujets -peut être fait en début de réunion sinon-: s'agit-il d'un élément d'information, à discuter, d'une décision à prendre (si oui quel mode de décision adopter?). On distingue souvent : Information, Discussion, Décision
                      • Lâcher prise sur le perfectionnisme et le besoin de contrôle de l'animateur : le meilleur ordre du jour n'est pas forcement le plus complet, c'est peut-être celui auquel auront contribué le plus de participants.
                      Il sera toujours temps de le compléter en début de réunion!

                      Les points de vigilance :


                      • Commencer en présence pour la première fois l'utilisation d'un outils de co-écriture, accompagner et former les participants
                      Co-construire par e-mail est toujours possible -mais vraiment pas conseillé, notamment à cause des risques d'infobésité et de pertes d'informations!
                      • Assumer une priorisation collective en début de réunion : c'est bien que tous les sujets soient exprimés, mais ils ne pourront pas être tous traités
                      • Rendre visible les idées, propositions, suggestions de tous permet une transparence et donc un partage du pouvoir ! Il faut donc être attentif à la façon dont les sujets sont choisis et priorisés.
                      Vos règles de fonctionnement internes vont définir si c'est l'animateur , le secrétaire, ou tout le groupe qui décide de ce qui est gardé à l'ordre du jour et ce qui est reporté à une réunion suivante ou dans un autre espace de discussion/décision.
                      Thématique de la ressource : Animation de réunions présentielles, Animation de réunions à distance
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Audrey Auriault Célia Gonçalves
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                      Co-définition d'accords de groupes

                      De quel type d'outil s'agit-il ? : Petits outils d'animation
                      Pour quel usage utiliser cet outil ? : Ouvrir/cloturer une réunion, Décider et rendre visible les décisions
                      À combien de participants cet outil est-il adapté ? : De 2 à 5 personnes, De 6 à 15 personnes, De 16 à 30 personnes, Plus de 30 personnes
                      Description de l'outil : Les accords de groupes peuvent se définir comme la formalisation d'un cadre collectif qui sécurise la participation des individus à un temps de réunion et qui permet ainsi de remplir les besoins individuels de chacun des participants.

                      Toutes les informations sur les accords de groupes dans cette fiche : https://interpole.xyz/?DefinirDesAccordsDeGroupe
                      Les accords de groupes peuvent être animés en 5 phases distinctes :
                      1/ Expression des besoins individuels : "pour me sentir bien dans ce collectif pour ce temps donné j'ai besoin de..."
                      Chacun.e énonce son ou ses besoins, y compris les animateurs ou formateurs
                      2/ Tour d'objection : Si un.e des participant.e considère que le besoin des autres rencontre une de ses limites et va l’empêcher de trouver sa place dans le groupe, il.elle peut émettre une objection ET proposer une solution pour lever son objection
                      3/ Validation collective. Les accords sont adoptés collectivement, et tous les membres du groupe seront donc co-garants de leur respect. L'adoption peut être matérialisée par le fait que chacun lève la main pour donner son accord ou fasse un signe particulier,, dise oui... Une participation active à la validation permet de s'assurer que tou.te.s aient entendu et validé.
                      4/ Se mettre d'accord sur le prochain temps de validation/rediscussion des accords (prochaine réunion, formation...)
                      5/ Vérifier régulièrement (ou à la fin de la réunion) avec les participant.e.s que les accords ont bien été respectés, et si non, comprendre pourquoi (un des accords ne correspond pas aux besoins du groupe ou difficulté d'être co-garants...)
                      Variantes : Possibilité de proposer un temps créatif pour matérialiser ces accords de groupe et d'en faciliter l'ancrage. Variante particulièrement adaptée à des groupes d'enfants.
                      Aut·eur·rice·s de la ressource : Audrey Auriault
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                      Commencer en présence

                      Description de la ressource : Lorsqu'on parle "réseau coopératif" on envisage une communauté qui n'est pas toujours sur le même espace-temps : il y a du travail à distance, des échanges synchrones et asynchrones. A l'inverse, rares sont les communautés virtuelles qui fonctionnent uniquement à distance : les regroupements, les rencontres sont des temps forts de la dynamique de réseau.
                      Lorsqu'on démarre un réseau, il est judicieux d'exploiter ce temps "en présence" pour tester et expérimenter des outils et méthodes qui pourront perdurer à distance : mettre en oeuvre en présence ce que l'on veut mettre en oeuvre à distance.
                      Ceci permettra de se familiariser, de se former et d'assurer une continuité entre présence et distance.
                      Par exemple, lors d'une rencontre d'un réseau, l'un des membres pose une question à l'assemblée. Tout le monde peut proposer une ou plusieurs réponses sur des petits papiers et en indiquant bien ses coordonnées. Les réponses sont synthétisées et rendues visibles à tous. Puis la personne qui a posé la question récupère les contacts des personnes ayant répondu et créée une liste de discussion pour continuer à échanger à distance.
                      Par exemple, on peut mettre en place des outils pour travailler à distance qui vont du coup soulever des questions sur les modes de fonctionnement en présence : les règles de prise de parole, de prise de décisions, car souvent ces éléments sont implicites. Dans un groupe, la rédaction des compte-rendus de réunion est souvent assumée par une personne. Si on met en place un outil de co-rédaction pour prendre des notes, du coup cela soulève des questions : tout le monde peut écrire ? qui valide ? On voit bien que ce n'est pas l'outil qui pose des problèmes, il soulève juste les questions.
                      Thématique de la ressource : Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Outils-réseaux
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                      Commencer par soi même

                      Description de la ressource : Charité bien ordonnée commence par soi-même. ou Pour changer le monde, il faut commencer par se changer soi-même.
                      Beaucoup de structures ont le projet de faire coopérer un groupe, un réseau. Mais avant toute chose, il faut commencer par pratiquer méthodes et outils coopératifs : il s'agit de s'appliquer en interne ce que l'on souhaite mettre en place en externe.
                      cf. la stratégie ITPTS , "Interactions Transformation Personnelle, Transformation Sociale" : ne pas opposer les volontés de changer le monde et le travail sur soi, les deux sont liés et doivent s'articuler.
                      Un constat : une structure qui ne coopère pas en son sein et n'utilise pas les outils qui vont avec peinera à faire coopérer autour d'elle.
                      Mais comment faire lorsqu'on est dans un contexte très figé, très contraint difficilement perméable à ce type de pratiques ? Il faut partir du plus petit lieu sur lequel on a prise pour coopérer, quelques collègues de confiance, un petit groupe de travail audacieux... On trouvera toujours deux ou trois personnes prêtes à jouer le jeu !
                      Thématique de la ressource : Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Outils-réseaux
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                      Commencer simple

                      Description de la ressource : Proposer des outils faciles à prendre en main par les utilisateurs
                      Lorsqu'on aborde l'utilisation d'outils informatiques, la première marche est la plus importante à passer. Si la première manipulation est simple, les contributeurs, rassurés auront envie de s'investir un peu plus et d'accepter qu'il y ait besoin d'un petit temps de formation ou de prise en main.
                      On peut même envisager de cacher des fonctionnalités dans un premier temps et attendre que le groupe grandisse en maturité avant d'ajouter des briques progressivement. Ou attendre que la demande soit exprimée et faire évoluer le dispositif technique en fonction des propositions du groupe.
                      Thématique de la ressource : Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Outils-réseaux
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
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                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                      Comment la vidéoconférence a sauvé mon réseau ?

                      Témoignage : Membre d'un réseau de structure d'éducation à l'environnement, j'ai vu au cours des années, la fréquence et la participation à nos réunions de coordination diminuer sans cesse.

                      Ce sont principalement les temps de trajets qui plombaient nos réunions. Le plus souvent, le temps passé sur la route dépassait le temps de réunion...
                      Ceci a fini par décourager les plus motivés d'entre-nous...
                      Les réunions étaient de moins en moins fréquentées. Les décisions prises en séance étaient de moins en moins représentatives ...
                      La fréquence des réunions s'est mise à diminuer quasiment jusqu'à l'extinction.

                      J'ai proposé aux autres membres de relancer nos réunions mais en incluant deux réunions "virtuelles" entre chaque réunion "en présence" (trimestrielle).
                      Pour ce faire, j'ai formé soit en direct soit par petit tutoriel vidéo mes collègues à l'utilisation des vidéobulles de Google .

                      Depuis plus d'un an et demi, nous utilisons ce moyen de communication pour réaliser nos réunions. Le résultat fut sans appel !
                      Le taux de participation est redevenu proche des 100 % et la fréquence de nos réunions est redevenue mensuelle.
                      La dynamique de réseau est de nouveau en marche.
                      Nos réunions durent 2h et les dates sont fixées de commun accord pour l'année.
                      Le changement majeur réside dans la durée de la réunion elle-même. Alors qu'auparavant pour cette même réunion de 2h, il aurait fallu à chacun d'entre nous au moins 3 à 4h de trajet, maintenant la durée de réunion est de 2h montre en main et chacun reprend ses activités dans les 5 minutes qui suivent.

                      Quelques remarques tirées de cet exemple :
                      • Il est important de rassurer les participants en expliquant en présence le fonctionnement de l'outil.
                      • Les tutoriels vidéo sont d'une grande aide. Le fait que je les ai réalisés moi-même aide beaucoup. En effet, contrairement aux tutoriels "officiels" reprenant une situation "classique", mes tutoriels, commentés avec ma voix, montre la situation précise qui sera vécue par les participants. C'est une vraie marche à suivre, pas à pas.
                      • Il est important de ne pas sous-estimer les petits soucis techniques de départ. Il a bien fallu 4 à 5 réunions pour que chacun trouve ses marques. J'ai été fort présent et soutenant au début.
                      • Il est important que l'animateur maîtrise bien l'outil afin de déjouer tous les petits tracas qui surviennent (le plus souvent liés aux configurations différentes des PC des participants).
                      • Il n'est pas inutile de prévoir 15 minutes en début de réunion pour bien caler le son et l'image de chacun (en général 3 minutes suffisent).
                      • Il arrive que la connexion trop faible d'un participant créé de drôles de bruits en réunion (sorte de chasse d'eau).
                      • Il est arrivé quelques fois que des "participants cachés" s'invitent dans nos réunions. Bien que pas "dramatique" (puisque c'était des collègues des participants à la réunion), ces invités "non déclarés" (évitant bien de se montrer sur la vidéo ou de parler) ont créé une "gêne" dans le bon fonctionnement de la réunion. Nous avons demandé à ces "invisibles" de se déclarer ou de quitter la réunion.
                      • Le langage non verbal n'est pas simple à saisir dans ce genre de réunion même si la vidéo de chaque participant est visible. Ceci demande un surcroît de vigilance de la part de l'animateur de réunion. J'ai pour ma part, rapidement instauré l'utilisation de signe de la main pour permettre à chaque participant de faire connaître son "humeur" sur des paroles en cours. Ces signes me permettaient aussi de plus facilement distribuer la parole.
                      - Ce n'est pas parce que la réunion est en ligne qu'il ne faut pas un animateur de réunion... Peut-être même plus que dans une réunion classique !
                      • il est nécessaire d'être attentif au ton employé dans les réunions "virtuelles". Nous avons constaté que la "distance" nous faisait parfois employer un "ton" de parole que nous ne nous serions pas permis si nous avions été en présence !
                      • Dans les Vidéobulles de Google, il est facile de mettre en place un espace de co-écriture (Google Docs). Ceci offre une plus-value supplémentaire à l'outil car en plus de permettre des réunions à distance, il initie à la rédaction de PV à plusieurs mains !

                      Deux limites :
                      • L'outil présente une limite qui peut être gênante. Seuls 10 personnes peuvent prendre part à la réunion, tout au moins en vidéo. Il est possible d'accueillir 5 personnes supplémentaires mais avec la voix seulement.
                      • Il faut que les participants possèdent un compte Google (adresse Gmail)

                      Globalement, à l'usage, tous les participants ont trouvé cet outil super et je n'ai même plus à initier les réunions, chaque membre s'y étant mis !
                      Auteur de la fiche : Gatien Bataille
                      bf_imageecrire_fonnatacha_flickr_ccbysa.jpg

                      Comment produire un document à plusieurs centaines de personnes ? (1ère partie)

                      Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
                      Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
                      Description :

                      Comment passer du café du commerce à l'intelligence collective ?

                      La parabole des aveugles et de l'éléphant 1

                      Six hommes d'Inde, très enclins à parfaire leurs connaissances, allèrent voir un éléphant (bien que tous fussent aveugles) afin que chacun, en l'observant, puisse satisfaire sa curiosité. Le premier s'approcha de l'éléphant et perdant pied, alla buter contre son flanc large et robuste. Il s'exclama aussitôt : "Mon Dieu ! Mais l'éléphant ressemble beaucoup à un mur!". Le second, palpant une défense, s'écria : "Oh ! qu'est-ce que cet objet si rond, si lisse et si pointu? Il ne fait aucun doute que cet éléphant extraordinaire ressemble beaucoup à une lance !". Le troisième s'avança vers l'éléphant et, saisissant par inadvertance la trompe qui se tortillait, s'écria sans hésitation : "Je vois que l'éléphant ressemble beaucoup à un serpent !". Le quatrième, de sa main fébrile, se mit à palper le genou. "De toute évidence, dit-il, cet animal fabuleux ressemble à un arbre !". Le cinquième toucha par hasard à l' oreille et dit : "Même le plus aveugle des hommes peut dire à quoi ressemble le plus l'éléphant ; nul ne peut me prouver le contraire, ce magnifique éléphant ressemble à un éventail !". Le sixième commença tout juste à tâter l'animal, la queue qui se balançait lui tomba dans la main. "Je vois, dit-il, que l'éléphant ressemble beaucoup à une corde !". Ainsi, ces hommes d'Inde discutèrent longuement, chacun faisant valoir son opinion avec force et fermeté. Même si chacun avait partiellement raison, tous étaient dans l'erreur.

                      Du café du commerce 2 ...

                      Habituellement, nous considérons que si une idée est vraie, alors l'idée contraire est fausse. C'est ce que l'on appelle le principe de non-contradiction qui est à la base de notre logique telle que l'a définie Aristote. Cependant Eubulide de Millet, qui en était un adversaire a montré grâce au paradoxe du menteur 3 que cela n'était pas nécessairement juste : "Un homme disait qu'il était en train de mentir. Ce que l'homme disait est-il vrai ou faux ?". Cette phrase ne peut être ni vraie... ni fausse ! De même, comme dans la parabole de l'éléphant, il y a des affirmations qui peuvent sembler contradictoire mais sont toutes vraies 4 . On parle alors d'antinomie. C'est particulièrement le cas, lorsque l'on cherche à avoir plusieurs points de vue différents sur un sujet.

                      Comment produire un doc
                      Eric Grelet - CC By Sa

                      Armé du principe de non-contradiction, nous passons beaucoup de temps, non pas à chercher ce qui est vrai ou faux, mais à justifier ce que nous avons dit précédemment ... Et donc que les autres qui proposent des arguments différents sont dans l'erreur. Une très grande majorité du temps de discussion est ainsi consacré pour chacun à répéter sa propre affirmation pour être sûr qu'elle soit bien prise en compte et à la justifier. Le fond de la discussion bien souvent, ne consiste plus à chercher ce qui est vrai, mais à ne pas être mis en défaut et même si possible à obtenir la reconnaissance des autres pour avoir dit quelque chose considéré comme vrai.

                      ...A l'intelligence collective

                      Pour sortir du "café du commerce", il est nécessaire de chercher dans un premier temps non pas ce qui est vrai mais les différents points de vue sur un sujet. Plus le nombre de personnes qui proposerons un point de vue sera grand, plus la vision aura des chances d'être plus complète. A ce stade, la discussion peut s'accommoder de visions approximatives, voire apparemment fausses, l'objectif étant de rassembler le plus grand nombre de point de vue différents et d'en susciter de nouveaux pour compléter ceux déjà rassemblés.

                      Mais nous devons également composer avec nos propres limitations cognitives. Ainsi, nous ne pouvons garder à l'esprit que les trois derniers éléments d'une discussion 5. Lorsque nous prenons du recul par rapport au discours, nous pouvons avoir une vue d'ensemble des différents affirmations ou arguments, mais là encore nous sommes limités et ne pouvons conserver à l'esprit qu'entre 5 et 9 idées 6. Pour permettre de traiter un sujet par l'intelligence collective, nous allons donc devoir avoir une méthode pour travailler avec un très grand nombre de personnes, cartographier l'ensemble des idées proposées tout en s'interdisant dans un premier temps de sélectionner certaines idées et d'en éliminer d'autres.

                      Les trois principes pour construire des idées à plusieurs

                      Pour arriver à lever les difficultés de la discussion collective, il est nécessaire de prendre en compte trois principes de l'intelligence collective qui sont assez contre intuitifs mais qui vont servir de base à la construction d'une méthode qui permet de produire des idées et des contenus avec plusieurs centaines de personnes.

                      La taille des groupes et les rôles des membres 7

                      Dès qu'un groupe dépasse le nombre d'une douzaine de membres, chaque personne prend une posture proactive, réactive, d'observateur ou inactive et peut en changer en fonction d'un certain nombre de critères. On observe de façon assez contre-intuitive que le pourcentage d'actifs reste remarquablement constante (principe du 90-9-1) : les proactifs sont entre un et quelques pour cent et les réactifs entre dix et quelques dizaines de pour cent.

                      On peut en déduire différents types de groupes distingués par le nombre de leurs membres :
                      Les petits groupes jusqu'à une douzaine de personnes qui peuvent être gérés de façon contrainte (en attendant une action de chacun des différents membres) ;
                      Les groupes intermédiaires entre une douzaine et une centaine de personnes qui nécessitent plus d'efforts d'animation pour obtenir des réactions ;
                      Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes qui permettent de produire de façon collaborative... à condition de se focaliser sur les réactifs ;
                      Les très grands groupes intermédiaires de plusieurs milliers de personnes où le groupe que forme les membres proactifs devient plus difficilement cohérent ;
                      Les très grands groupes au-delà de quelques dizaines de milliers où les proactifs sont suffisamment nombreux pour rendre l'animation moins contrainte.

                      Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes présentent un intérêt particulier : ils sont un passage obligé pour les groupes qui ont vocation à devenir très grands, et surtout ils représentent une taille qui correspond bien au nombre de personnes que l'on peut rassembler sur beaucoup de thèmes assez précis. Ils nécessitent cependant de bien prendre en compte les membres qui ont adoptés une attitude réactive (que l'on peut atteindre dans les système en ligne par des outils push comme le mail, Facebook ou Twitter plutôt que par des outils pull comme le web ou les forums) et pas seulement les proactifs qui dans ce cas ne sont pas assez nombreux.

                      Le choix a posteriori 8

                      Il existe plusieurs stratégies en fonction de l'environnement dans lequel on se situe :
                      La planification : dans une situation prévisible mais où les ressources sont rares, il faut prévoir pour optimiser les ressources et ne pas les gâcher ;
                      La négociation : lorsque les ressources sont rares mais que la situation n'est pas prévisible, la négociation permet de faire un choix au présent à défaut de pouvoir le faire à l'avance ;
                      Le choix a posteriori : lorsque l'on peut disposer d'une abondance de ressources (grand groupe, information abondante) mais que la situation n'est pas prévisible, alors il vaut mieux susciter une abondance de choix et ne choisir qu'a posteriori, parmi toutes les possibilités ;
                      Souvent nous ne choisissons pas notre stratégie mais utilisons celle que nous maîtrisons, quelque soit le contexte. Il est important de s'adapter à notre environnement pour choisir la meilleure stratégie. Parfois, la situation peut être prévisible pour certaines choses et imprévisible pour d'autres, certaines ressources peuvent être abondante et d'autres rares. Dans ce cas, il faut pouvoir s'adapter et même jongler avec les stratégies.

                      Par exemple, dans un grand groupe au-delà de cent personnes, il est possible, grâce au nombre suffisant de membres adoptant un rôle réactif, de faire ressortir le maximum de points de vue et de ne choisir qu'a posteriori ceux que l'on souhaite conserver : "Étant donné suffisamment d'observateurs, toutes les pistes applicables à un problème donné sautent aux yeux". Mais si le groupe est plus petit que un ou deux milliers de personnes, le nombre de membres qui adoptent une attitude proactive et a fortiori le nombre de personnes qui participent à la coordination du groupe est faible. La coordination de groupes inférieur à quelques milliers doit donc faire appel à des stratégies de planification et/ou de négociation.

                      Cartographier pour donner une vision d'ensemble 9

                      Dans un échange à plusieurs, et plus encore dans un conflit, chacun à tendance à défendre sa position et à la répéter sans cesse pour être sûr qu'elle soit bien prise en compte. Dans les faits, très souvent les différents points de vue ne s'excluent pas mais au contraire se complètent pour donner ensemble une vision plus globale. Pour dépasser cette difficulté, il faut prendre en compte nos deux modes de pensée qui utilisent chacun une mémoire de travail différente.

                      Le premier, basé sur le discours consiste à placer les idées les unes à la suite de l'autre, un peu comme nous plaçons un pas devant l'autre pour avancer depuis un point de départ jusqu'à un point d'arrivée en suivant un cheminement. Ce mode de pensée permet en particulier l'approche rationnelle mais il prend très difficilement en compte le conflit (un point de départ, deux directions), l'intelligence collective (plusieurs points de vue sur le même point d'arrivée) ou encore la créativité (trouver de nouveaux chemins entre plusieurs points de départ et plusieurs points d'arrivée) qui utilisent tous les trois un autre mode complémentaire.

                      Le deuxième mode de pensée est basée sur la cartographie. Il consiste à disposer toutes les idées en fonction de leur proximité sur une même carte mentale, sans chercher à les sélectionner a priori pour obtenir une vision la plus complète des idées et des chemins possibles. Les schémas heuristique (mind mapping en anglais) co-construits et projetés à la vue de tous lors de séances sont très performants pour donner une vision globale aux membres du groupe et ainsi permettre de chercher de nouvelles idées et de nouveaux points de vue plutôt que chacun ne se focalise que sur une ou quelques idées déjà proposées.

                      Pour aller plus loin, deux approches sont possibles :
                      L'art de la mémoire : Lors de rencontres synchrones (en ligne ou en présentiel), il est possible de coupler la carte d'idée avec une autre carte souvent territoriale que chacun peut conserver plus facilement dans sa mémoire à long terme. Il peut s'agir d'un lieu connu de tous (leur cathédrale pour les moines du Moyen Âge) ou à défaut d'un lieu co-construit (il est plus facile de mémoriser à long terme un territoire que des idées) ;
                      Les cartes textuelles : dans les échanges asynchrones en ligne, les personnes qui adoptent une attitude réactive (dix fois plus nombreux que les proactifs) et les "observateurs" (encore plus nombreux) utilisent des outils qui gèrent mal le mode graphique (mail, Facebook, Twitter). Proposer une carte dessinée nécessite alors de fournir un lien vers une page web qui contient la carte. Mais dans ce cas, une moitié seulement environ des participants vont voir la carte. Il est cependant possible d'utiliser les possibilités de présentation des textes pour permettre une carte textuelle qui ne nécessite pas d'être lue en entier comme un texte mais peut être parcourue comme une carte : listes à points et à sous points, formulation courte des idées tenant sur maximum une ligne, gras, soulignés, italique pour mettre en valeur certains mots clés ;

                      Appliquer ces principes pour produire de l'intelligence collective

                      A partir des principes présentés dans les parties précédentes, nous pouvons commencer à poser quelques règles pour permettre de produire des idées et des contenus avec plusieurs centaines de personnes. Nous traiterons ici plus particulièrement d'échanges en ligne asynchrones qui peuvent être enrichis ponctuellement par des rencontres synchrones en présentiel ou en ligne.

                      1. Le groupe doit avoir au minimum une centaine de membres.
                      Ceux-ci ne vont plus contribuer systématiquement comme dans un petit groupe. Tant que le groupe ne dépasse pas plusieurs milliers, voir plusieurs dizaine de milliers il est important de se focaliser sur les personnes qui adoptent une attitude réactive (cette taille de groupe est la plus courante. Même dans les très grands groupes de dizaine de milliers de personnes, seul un sous-groupe va s'intéresser à un contenu spécifique). Selon la règle des 90-9-1, les réactifs seront au moins une dizaine ce qui est suffisant pour démarrer une dynamique et éventuellement encourager d'autres participations.

                      2. Le ou les animateurs ont un rôle particulièrement critique.
                      En effet les animateurs doivent être par définition proactifs. Or ceux-ci, dans un groupe entre une centaine et un ou deux milliers de membres, ne représentent que quelques personnes. Les erreurs ou le manque de proactivité d'un animateur peuvent entraîner une inaction de tout le groupe. Dans un groupe jeune (en général moins de deux ans), l'animateur ou le petit groupe d'animation a un rôle central. On parle même dans le logiciel libre de "dictateur bienveillant". Pour un groupe plus mature, il est possible d'avoir des personnes différentes qui, suivant les thèmes abordés, prennent un rôle d'animation. Dans ce cas si l'animation d'une discussion est toujours un rôle contraint, il l'est moins pour l'ensemble du groupe qui pourra avoir des discussions qui aboutissent et d'autres non.

                      3. Laisser exprimer toutes les idées sans faire choix dans un premier temps.
                      Il faut au contraire "ouvrir les possibles" pour identifier toutes les idées qui pourraient être ajoutées, plutôt que de supprimer celles déjà émises. Des idées qui semblent a priori moins intéressantes peuvent se révéler extrêmement riches bien qu'a priori contre intuitives. Même si une idée proposée se révèle effectivement stupide, elle peut en susciter d'autres tout à fait intéressantes.

                      4. Une synthèse sous forme de carte donne une vision d'ensemble des échanges.
                      Dans le cas des échanges en ligne asynchrone, il vaut mieux utiliser une "carte textuelle" qui peut être reçu par pratiquement tout le monde. Elle ne nécessite pas d'être lue en entier comme un texte mais peut être parcourue comme une carte (avec des listes à points et sous points, des gras et des soulignés pour faire ressortir des mots...). C'est ce point qui demande le plus de travail d'animation. Des outils et des méthodes doivent permettre de réduire ce temps au mieux.

                      5. Au moins quelques informations doivent être envoyés en "push".
                      Pour toucher les réactifs il faut fournir au moins certaines information en push (l'information est envoyée directement sur un compte que lit la personne régulièrement : mail, Facebook ou Twitter). Mais suivant le nombre de membres, l'activité de la discussion et l'acceptation plus ou moins grande pour chacun de recevoir directement des informations, il faut également pouvoir offrir l'accès à l'ensemble de l'information avec des outils pull pour ceux qui le veulent (la personne va chercher elle même l'information en allant sur un forum, les archives mail ou d'autres pages web). Il faut donc trouver le juste équilibre entre ce qui est envoyé à tout le monde et ce qui n'est pas envoyé mais doit aller être cherchée par ceux qui le veulent (depuis la liste de discussion ou tout est reçu par tout le monde jusqu'à l'envoi des seules synthèses, en passant par l'envoi en plus d'une sélections de quelques contributions stimulantes incitant les lecteurs à réagir).

                      6. Ce sont les itérations de contributions/synthèses qui apportent l'intelligence collective 10.
                      La cartographie des différents points de vue permet d'obtenir une meilleure vision d'ensemble (comme dans la parabole des aveugles et de l'éléphant). Mais l'intelligence collective commence réellement lorsque les participants s'appuient sur ce qu'ont dit les autres (ou plus précisément sur la cartographie d'ensemble de ce qui a été dit) pour proposer des idées nouvelles qu'ils n'auraient pas eu autrement. Ainsi chaque cycle de contributions puis de synthèse augmente le niveau d'intelligence collective et permet d'arriver à des propositions qui pour certaines sont particulièrement innovantes et pertinentes.

                      Méthode pour produire un texte collectif jusqu'à quelques milliers de participants

                      L'objectif de cette méthode est de produire du contenu de façon collaborative, non seulement en y intégrant les contributions initiales de chacun mais aussi et surtout les contributions issues des échanges. Elle s'appuie sur des synthèses régulières sous la forme de cartographies textuelles (un texte qui peut être parcouru comme une carte plutôt que lu de bout en bout avec des listes à point et à sous point, des gras et des soulignés pour faire ressortir des mots, etc.). Il s'agit de donner une vision d'ensemble de ce qui a été déjà proposé pour concentrer les contributions sur des idées nouvelles.

                      Cette méthode se concentre sur les "grands groupes" en ligne, suffisamment grands pour avoir des réactions sans trop d'effort (une centaine ou plus de membres) tout en n'atteignant pas la taille suffisante pour pouvoir se concentrer uniquement sur les proactifs (au-delà de plusieurs milliers). Cela représente une très grande partie des groupes en ligne souhaitant produire en commun des contenus sur un thème plus particulier. Dans ce cas, l'accent est mis sur les personnes ayant adoptés une attitude réactive qui sont en général dix fois plus nombreux que ceux qui ont adoptés une attitude proactive.

                      Les deux premières parties présentées ci-après, se concentrent sur les outils et la constitution du groupe pour ceux qui créent leur groupe ou bien qui ont des groupes encore trop petits. La partie suivante sur la veille, la compréhension commune et l'idéation constitue le coeur de la méthode pour constituer une vision d’ensemble structurée d’idées collectives. Les deux dernières parties sur le choix dans les idées et la rédaction permettent d’obtenir un texte qui peut être lu facilement par des personnes n’ayant pas participé au sujet et le connaissant peu.

                      Mise en place des outils en ligne

                      Les outils de la discussion
                      La première étape est de faire le choix des outils push (l'information est apportée jusqu'au participant : mail, Facebook, Twitter...) et pull (le participant va chercher l'information : forum, pages web...). Pour un groupe relativement petit jusqu'à quelques centaines de personnes qui utilisent toutes le mail, une simple liste de discussion mail suffit. Les archives de la liste permettent aux proactifs d'aller retrouver les informations anciennes et facilitent le travail des animateurs qui doivent faire des cartographies.

                      Mais de plus en plus souvent, les participants lisent régulièrement leurs messages à l'aide d'outils qui ne sont pas les mêmes pour chacun : certains suivent Facebook mais ne lisent plus leurs mails très régulièrement, d'autres suivent Twitter mais ne vont plus sur Facebook. Certains ne suivent qu'un de ces trois outils parfois deux mais rarement les trois. D'autres groupes utilisent un réseau social général (Linkedin, Viadeo) ou spécifique à leur communauté (basé sur les logiciels Elgg, Diaspora, Movim, Daisychain...). Il faut donc pouvoir s'adapter aux différents outils utilisés par les membres du groupe... ou réduire celui-ci aux seuls membres utilisant fréquemment tel ou tel outil.

                      De plus, lorsqu'un groupe devient grand, le nombre de contributions grandit également et peut dépasser le taux acceptable pour un participant. Dans un mode en ligne ou la plupart souffrent de "l'infobésité" (trop d'information), même pour un groupe relativement peu nombreux, certains peuvent être gênés par les mails suscités par la discussion. Pour éviter des désabonnement ou des désaffections (des mails classés automatiquement sans être lus, voire classés comme spam...), il est nécessaire de n'envoyer à tout le monde ou à ceux qui le souhaitent que les informations les plus importantes : cartographies régulières des discussions, sélection de quelques contributions groupées dans un même message pour stimuler la participation, etc. Dans ce cas, il est encore plus important que l'ensemble des contributions soit disponible (de façon pull) pour permettre à ceux qui le souhaitent et bien sûr aux animateurs qui font la cartographie, de retrouver le détail des contributions. C'est donc par une alliance entre des outils push et pull que la discussion peut permettre d'envoyer certains messages à tout le monde (pour toucher les réactifs) tout en gardant le nombre de messages reçu raisonnable (pour éviter la surinformation).


                      Pour en savoir plus : la Fing, lien entre le mail et un réseau social sous Elgg 11
                      Après avoir testé de nombreux outillages en ligne pour ses travaux collaboratifs (listes mail, blogs, forums), la Fing a mis progressivement en place depuis 2010 son réseau social, une plateforme Elgg qui permet d'unifier les environnements collaboratifs de ses contributeurs : certains, en effet, s'intéressent à plusieurs sujets d'affilés et la gestion de nombreuses inscriptions sur des plateformes et listes mail éparses était un problème.

                      Dans un premier temps, le choix a été fait de combiner la plateforme web (pour publier) et le mail (pour échanger). Au lancement de Questions numériques, mi-2012, la Fing a choisi d'interfacer les deux modes. Chaque forum de son réseau permet l'interaction web ou mail : par exemple, un sujet de forum est publié sur le web, et notifié par mail aux 260 inscrits du groupe Questions numériques, qui peuvent y réagir indifféremment par retour de mail ou en se connectant à la plateforme. Il semble que les utilisateurs choisissent le mail pour des réponses rapides, le web pour les réponses plus élaborées.

                      Cette modalité permet aussi de mener, comme sur tout forum, plusieurs fils de discussion en parallèle, à condition de prendre soin des titres. Elle facilite l'accès aux nouveaux entrants et le travail à ciel ouvert, et baisse les barrières à l'entrée. Activée sur les forums, cette fonctionnalité est aussi activable facilement sur les commentaires d'autres publications : blogs, partage de documents, événements...



                      Pour en savoir plus : groupe ADEO, utilisation des Google groups en push et en pull 12
                      Groupe ADEO est une entreprise de 70000 personnes réparties dans 13 pays et 27 Business Units (BU). Très décentralisé, orienté vers le partage du Savoir et du Pouvoir, ADEO s'est lancé depuis près de 20 ans dans de nombreuses démarches de Vision partagée avec l'ensemble des collaborateurs de certaines de ses BU.

                      La Communauté Produit, Achat et Supply-Chain (PAS), regroupant les Centrales d'Achats et département logistiques des BU et la Direction PAS Groupe, a initié mi 2011 une démarche transverse : VisionPAS 2023, la Vision de la Coopération PAS de Groupe ADEO en y associant ainsi plus de 2000 collaborateurs. Différentes techniques collaboratives ont été utilisées pour extraire la "substantifique moelle": groupes de travail, séminaire de créativité, prototypes en mode Design Thinking, ... mais aucune n'impliquant plus de 150 personnes ensemble.

                      Afin de réaliser l'écriture de notre cible à 10 ans, nous avons décidé de découper notre réflexion suivant 8 grands axes et avons fait travailler chaque équipe BU, Centrale d'Achat ou Logistique, et chaque synergie Produit sur un des 8 sujets selon la structure suivante: Benchmark, MOFF (Menaces, Opportunités, Forces, Faiblesse), Vision à 10 ans. Ce sont ainsi près de 50 groupes de travail d'une quinzaine de personnes qui nous ont permis de constituer une matière très riche et complémentaire (cf: La parabole des aveugles et de l'éléphant) . Nous avons ensuite réalisé une 1ère synthèse sur chaque thème. L'important était alors de trouver un moyen de faire réagir l'ensemble de la Communauté sur cette V0 pour profiter de l'intelligence Collective. Mais très vite dans un groupe international sans langue de référence, la problématique linguistique se posait à nous. Nous ne disposions pas non plus d'outil de CRM, d'annuaire enrichi, ni de réseau social d'entreprise. Nous avons donc mis en place un Débat Numérique sur 6 semaines sur une cible de 1500 personnes, à l'aide des Google Groups.

                      Le besoin :
                      • Forum multilingue pour favoriser l'expression individuelle.
                      • Possibilité d'envoyer des messages du Forum vers les boîtes mails en masse avec option de réponse directe du mail vers le Forum sans nécessairement devoir y entrer (ce critère nous a fait exclure l'outil Nabble qui ne permet pas de faire des envois en masse).
                      La solution :
                      • 7 Forums = 7 Google Groups (1 par langue: français, anglais, espagnol, italien, polonais, portugais, russe) faisant appel à un ensemble de traducteurs.
                      • Traitement intense d'un thème sur une durée d'une semaine avec des push différents et cohérents, suivant un schéma identique d'un thème à un autre :
                      • 1. Lancement du débat par envoi d'une synthèse sur le thème
                      • 2. Envoi d'inspirations sur le même thème : ouverture d'esprit, proposition de perspectives extérieures
                      • 3. Publication des dernières contributions : le message que l'on veut faire passer : "le débat avance, tes collègues participent, il y a de nouvelles idées, n'attends plus pour contribuer !"
                      • 4. Publication d'une nouvelle synthèse enrichie grâce au débat : les contributeurs retrouvent leur "patte" dans la rédaction du livrable final et constatent bien l'enrichissement de la synthèse initiale grâce au débat collectif.
                      • Système simple pour contribuer : réponse par mail et la réponse vient automatiquement alimenter le fil de discussion du forum OU contribution directement sur le forum en postant un commentaire. Sur le forum, on voit de façon indifférenciée toutes les contributions faites sur un sujet.

                      Les points forts :
                      • Des sujets stratégiques abordés dans 7 langues : richesse des contributions car facilitation de l'expression individuelle.
                      • Des traducteurs "volontaires" en interne a rendu les opérations de traductions réactives et flexibles, indispensables pour coller à nos délais assez courts.
                      • Pas de schéma hiérarchique : toutes les idées sont conservées et exploitées de la même façon dans l'écriture du livrable final. D'ailleurs, les contributions mises en avant dans les mails "Flash" reprennent seulement le prénom du contributeur, pas son nom.
                      • push par mail quotidien : sollicitation des collaborateurs via le canal qu'ils utilisent le plus aujourd'hui. Les contributions sont, elles, stockées en un même endroit : le Google Group (1 groupe par langue). Chacun reçoit donc "obligatoirement" l'information mais est libre ensuite de suivre le fil de discussion sur un outil annexe, dans notre cas le Google Group. Pour ne pas manquer les "meilleures contributions", nous "pushons" une sélection de ces dernières par mail à tous.

                      Les difficultés :
                      • Un forum par langue mais pas de transversalité entre les 7 forums : ce qui est posté dans le forum Polonais n'était pas visible pour les Espagnols. SAUF : La diffusion des "meilleurs commentaires" dans les flash pouvait provenir des 7 forums et les synthèses étaient communes dans toutes les langues.
                      • Pour que les participants reçoivent les mails de synthèse mais pas les différentes contributions, seul la coordinatrice était abonné au Google Group. En l'absence de CRM, les envois étaient fait depuis un compte Gmail avec une adresse de retour qui était celle du Google Group. Le Google Group lui-même était ouvert pour que les participants puissent y accéder s'ils le désiraient, sans avoir besoin d'avoir un compte Gmail pour accéder aux Google Groups.
                      • Besoin d'outils adaptés (annuaire enrichis, CRM, ...) pour ce volume d'envois.
                      • La nécessité pas toujours facile à mettre en oeuvre de la participation de "complices" permettant d'activer les débats.

                      Les résultats et quelques chiffres :
                      • Un débat vivant de 6 semaines autour de 8 thèmes stratégiques.
                      • Un taux de participation d'environ 13% avec plus de 400 commentaires multi-lingues, qui ont enrichi la base des cahiers de Vision.
                      • Des contributions faites dans les 7 langues : "seulement" 55% des commentaires sont en français.
                      • 8 Cahiers Vision V1 en input de notre Rencontre Internationale réunissant en février 2013 700 managers de la Communauté PAS de Groupe ADEO pendant 3 jours pour notamment en faire une relecture collective 13 .

                      En conclusion, ce premier Débat Numérique à grande échelle chez ADEO a été très riche d'enseignements. Il nous a permis de suivre les principales étapes évoquées dans la partie "Appliquer ces principes pour produire de l'intelligence collective". Il nous a permis de valider cette méthode participative et en appellera certainement d'autres.


                      Les outils de capture et de cartographie textuelle
                      Pour créer une synthèse sous la forme de cartographie virtuelle afin de donner une vision d'ensemble au groupe, il faut dans un premier temps "capturer" les contributions intéressantes dans les différents messages (il peut y en avoir deux ou plusieurs dans un même message), éventuellement leur donner un titre plus court (moins d'une ligne) et plus explicite, et ordonner les contributions sous la forme d'une hiérarchie. Cette dernière action peut nécessiter de créer une nouvelle entrée dans la hiérarchie pour rassembler plusieurs idées qui peuvent s'y trouver.


                      Pour en savoir plus : réorganiser les niveaux au fur et à mesure de la discussion
                      Imaginons une discussion sur la mise en place de cette méthode où la vision actuelle est décrite par la carte textuelle suivante :
                      • Outils de discussion
                      • Mail (outil push : information envoyée directement aux participants)
                      • Prendre en compte ceux qui préfèrent Facebook au mail
                      • Forum (outil pull : le participant va chercher lui-même l'information si il le souhaite)

                      Des contributeurs proposent d'y ajouter l'idée d'utiliser également Twitter ainsi que d'autres réseaux sociaux. La carte pourrait alors être réorganisée sous la forme suivante :
                      Outils de discussion
                      • Outils push (information envoyée directement aux participants)
                      • Mail
                      • Facebook
                      • Twitter
                      • Autres réseaux sociaux
                      • Permettre plusieurs outils push pour laisser le choix aux participants ?
                      • Outils pull (le participant va chercher lui-même l'information si il le souhaite)
                      • Forum
                      • Autres ?

                      Dans ce cas, non seulement l'idée de "Mail" se décale d'un niveau pour avoir une catégorie "outils push" comprenant également Facebook, Twitter et d'autres réseaux sociaux, mais la personne qui fait la cartographie a eu l'idée d'y ajouter la possibilité de mixer les outils et a également procédé à la même réorganisation pour les outils pull pour laisser la place à d'autres choix. En cela, il ne s'agit pas véritablement d'une synthèse de la discussion mais plutôt de la cartographie de la compréhension actuelle du problème. Réorganiser une carte donne très souvent des idées supplémentaires et même le cartographe peut ajouter des idées, qui peuvent être complétées ou corrigées par les participants lors de l'itération suivante.


                      La cartographie des échanges peut se faire à la main avec éventuellement des post-it collés sur un mur pour plus facilement réorganiser le tout. Mais lorsque la discussion est importante, une seule itération de la cartographie peut demander environ 5 heure et cela se reproduit une à deux fois par semaine pendant la phase d'idéation... L'animation d'une telle discussion demande alors un temps assez important pour les animateurs et particulièrement pour celui ou ceux qui font les cartographies et les complètent.

                      Pour réduire la durée de cartographie et ainsi permettre l'animation de groupes y compris par des personnes dont cela ne fait pas parti du travail "officiel 14", il faut réduire ce temps à une ou maximum deux heures par semaine. L'objectif de l'application Assembl développée par Imagination for People en partenariat avec l'Institut du Nouveau Monde au Québec, est de faciliter la capture des contributions pertinentes, d'aider à les renommer et à les réorganiser facilement malgré la taille réduite d'un écran d'ordinateur.

                      Pour en savoir plus : Assembl un outil pour cartographier les contributions 15
                      Assembl est un système de discussion en ligne qui s'adresse aux groupes de personnes ayant à produire collectivement un livrable (opinion, consensus, document, modèle, alternatives, etc.) autour d'un sujet quelconque. Bien qu'à l'ère des réseaux sociaux il soit "relativement" facile de mobiliser de grands groupes sur un enjeu, pour une multitude de raisons la qualité du livrable n'augmente pas souvent avec le nombre de participants. C'est principalement à ce problème qu'Assembl s'attaque.

                      Tout d'abord en combinant la discussion chronologique (nécessaire pour faciliter l'implication, le sentiment d'appartenance et la dynamique de groupe) et une présentation plus structurée et résumée de la discussion (nécessaire pour permettre à chaque participant, quelque soit le niveau de temps et d'attention qu'il peut y consacrer, d'avoir une vision d'ensemble des échanges et propositions)

                      Assembl permet à des humains de jouer le rôle de facilitateurs en équipe. Avec l'aide d'outils qui rendent ces tâches productives, ils identifient les idées clés, les communiquent de façon synthétique et guident les participants vers des pratiques de discussion constructives.

                      Assembl tente de ne pas répéter ce que nous percevons comme des faiblesses des systèmes précédents, ainsi, Assembl:
                      • Ne force pas les participants à écrire leur contributions dans un format quelconque (la structure doit servir la discussion, pas la remplacer)
                      • Reconnaît que certains participants préféreront toujours un modèle push (ex: listes de diffusion) et d'autres un modèle pull (ex: forums web, groupes Facebook), et leur permet de discuter ensemble en brisant ces "îlots" de discussion 16.
                      • Ne brise pas les communautés existantes en forçant des migrations. Il peut par exemple être implanté progressivement sur la liste de diffusion existante d'une communauté déjà active.
                      • Ne "déconnecte" pas les représentations cartographiques des discussions qui y ont donné naissance. Les réactions à la discussion sont accessibles à partir de la représentation synthétique et vice-versa.
                      • N'impose pas une structure de discussion (de nombreux systèmes sont centrée sur un débats polarisé pour/contre) et impose beaucoup moins de contraintes aux méthodes d'animation.


                      La suite de ce texte est disponible ici : http://ebook.coop-tic.eu/francais/wakka.php?wiki=CommentProduireUnDocumentAPlusieursCentai2


                      • 1 Parabole du Jaïnisme, rendue célèbre par le poète américain John Godfrey Saxe au milieu du XIXe siècle. Source, Gérard Huet, The Sanskrit Heritage Dictionary http://sanskrit.inria.fr/DICO/index.html cité par Wikipédia http://fr.wikipedia.org/wiki/Anekantavada
                      • 2 L'expression équivalente en anglais pourrait être "bar-room politics" ou mieux "armchair philosophy" pour renvoyer à des personnes cultivées mais désœuvrées, parlant beaucoup mais agissant peu (plutôt qu'à des personnes ayant trop bu et ne sachant plus ce qu'elles disent) : http://forum.wordreference.com/showthread.php?t=70335&highlight=comptoir
                      • 3 Un paradoxe qui aurait été inventé par Eubulide de Millet (IVe siècle) à partir du paradoxe du crétois de Epiménide. Source Wikipédia : http://fr.wikipedia.org/wiki/Paradoxe_du_menteur
                      • 4 Alfred Korzybski, auteur de la sémantique générale, a pris conscience au cours de la première guerre mondiale que les mécanismes de pensée qui avaient provoqués cette guerre reposaient sur les postulats de la logique d'Aristote (principe d'identité, de non contradiction et de tiers exclu). Il formula alors une nouvelle logique, non-aristotélicienne, basée sur de nouveaux postulats correspondants à l'évolution scientifiques du XXe siècle : http://fr.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9mantique_g%C3%A9n%C3%A9rale
                      • 5 Il s'agit d'une limitation d'une de nos mémoire de travail appelée boucle phonologique, qui ne permet de "conserver en tête" que trois items dans une chaîne d'idée. Pour le modèle des différentes mémoires de travail, voir A. D. Baddeley and G. Hitch, Working Memory, in G. H. Bower (ed), The psychology of learning and motivation: Advances in research and theory, vol. VIII, Academic Press, New York, 1974
                      • 6 Cette deuxième mémoire de travail concerne l'ensemble des objets ou des idées que nous pouvons conserver à l'esprit à court terme. Elle porte le nom de calepin visuo-spatial. Elle nous permet par exemple de compter a posteriori les fenêtres d'une maison alors que nous n'en avons plus l'image devant les yeux... à condition que leur nombre soit limité. C'est également cette même mémoire de travail qui nous permet de créer de nouvelles idées en reliant deux idées anciennes que nous avons à l'esprit. Georges A. Miller, The Magical Number Seven, Plus or Minus 2: Some limits on our Capacity for Processing Information, The psychological review, vol. III, 1956, http://www.musanim.com/miller1956/
                      • 7 Pour en savoir plus, voir le texte complet "La taille des groupes et les rôles des membres" : http://ebook.coop-tic.eu/LaTailleDesGroupesEtLesRolesDesMembres
                      • 8 Pour en savoir plus, voir le texte complet "Le choix a posteriori" : http://ebook.coop-tic.eu/LeChoixAPosteriori
                      • 9 Pour en savoir plus, voir le texte complet "Cartographier pour donner une vision d'ensemble" : http://ebook.coop-tic.eu/CartographierPourDonnerUneVisionDensemble . Ces idées ont été présentées à l'origine dans Jean-Michel Cornu, Prospectic, nouvelles technologies nouvelles pensées, FYP édition 2008 - chapitre 9 modes de pensée et conflit d'intérêt. Disponible dans l'article : Nous avons non pas un mais deux modes de pensée : http://www.cornu.eu.org/news/nous-avons-non-pas-un-mais-deux-modes-de-pensee
                      • 10 Voir également la méthode Delphi qui permet d'améliorer la prévision de personnes ayant une connaissance du sujet par une approche itérative qui met en évidence les domaines de convergence et d'incertitude : Harold A. Linstone & Murray Turoff, The Delphi Method, Techniques and applications, New Jersey Institute of Technology 2002, http://is.njit.edu/pubs/delphibook/
                      • 11 Cette partie a été rédigée par Jacques-François Marchandise de la Fing
                      • 12 Cette partie a été rédigée par Victoria Masson et Jean Duclos de groupe ADEO
                      • 13 Voir la partie "Rédaction du texte : relecture collective"
                      • 14 L'animation d'une discussion doit pouvoir être faite par des bénévoles mais aussi par des personnes professionnelles qui vont trouver un intérêt à être au cœur de la discussion pour mieux en saisir toutes les idées et les subtilités, sans que ce travail d'animation soit pris en compte officiellement dans leur temps de travail
                      • 15 Cette partie a été écrite par Benoît Grégoire de Imagination for People
                      • 16 Voir la partie "La taille des groupes et les rôles des membres" sur la différence entre participant proactif et participant réactif : http://ebook.coop-tic.eu/LaTailleDesGroupesEtLesRolesDesMembres


                      Dessin : Éric Grelet - CC By-Sa
                      bf_imagewritingg2_ajc1_flickr_ccbysa.jpg

                      Comment produire un document à plusieurs centaines de personnes ? (2ème partie)

                      Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
                      Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
                      Description : La première partie de ce texte est disponible ici

                      Constitution du groupe

                      Invitation à participer
                      Pour constituer un groupe il faut commencer par y inviter des personnes. Cela peut se faire de façon collective et de façon individuelle. Les deux sont complémentaires. Une invitation n'est pas une inscription, il faut demander l'autorisation à une personne pour l'inscrire au groupe. Par contre, si celle-ci est intéressée, son inscription doit être la plus simple possible : cliquer sur un simple lien dans un mail en n'ayant à remplir qu'un minimum d'information (en général le prénom et le nom, parfois l'organisation. Le mail peut souvent être détecté directement). Il est possible de proposer en plus de cette première méthode, de répondre simplement au mail envoyé afin d'abaisser encore le seuil de passage à l'acte17. La réponse peut être traitée soit manuellement, soit mieux de façon automatique avec une adresse de retour qui pointe vers un robot qui permette d'inscrire directement la personne (en détectant dans l'adresse d'envoi son mail ou son compte sur le réseau social, ainsi que son nom).

                      Pour l'invitation collective, il faut tout d'abord choisir les créneaux de diffusion de l'information : listes mails de discussion ou de diffusion, réseaux sociaux, newsletters... Il faut prendre garde de ne pas spammer des groupes où une telle invitation ne ferait pas partie de l'objet. Des endroits naturels où une telle invitation peut être envoyée seraient la liste des membres, les newsletters et les réseaux sociaux de la ou des organisations qui animent le nouveau groupe. Avec un CRM (Customer Relationship Management, système de gestion des profils et des envois dans une organisation), il est même possible de personnaliser le message d'invitation avec en particulier le prénom et/ou le nom de la personne.
                      Pour ceux que l'on souhaite particulièrement avoir dans le groupe
                      Pour la partie individuelle, il faut tout d'abord constituer une liste des personnes que l'on souhaiterait avoir dans le groupe. Cela peut être fait par exemple avec un tableur où on trouve pour chaque personne à inviter une champ au format "Prénom Nom" <adresse_mail> (format qui permet un envoi facile avec non seulement le mail mais aussi le nom). D'autres colonnes peuvent comprendre l'organisation, un champ commentaire montrant l'intérêt d'avoir la personne dans le groupe ou encore des champ avec la date d'envoi, la réponse, la date éventuelle de première et de deuxième relance, etc. Ce tableau (ou une application qui ferait cela de façon plus efficace) permet de suivre les invitations individuelles 18. Si la personne, au bout d'une semaine environ n'a pas répondu, il est possible de faire une relance puis éventuellement une deuxième relance une semaine encore après. Il ne faut pas aller plus loin, on peut considérer qu'une personne qui ne répond pas deux ou trois fois ne souhaite pas être dans le groupe. Les messages d'invitation et de relance doivent être personnalisés avec le nom et/ou le prénom au moins au début du message, même si le reste est un message type. Il peut être également utile de prévoir deux types de messages : l'un avec le tutoiement et l'autre avec le vouvoiement (il faut alors indiquer dans le tableau la façon dont on s'adresse à la personne : tu ou vous) 19. Le message doit être le plus court possible tout en restant clair et complet (il doit tenir dans maximum un écran habituel d'ordinateur) et la fin du message doit être signée par une ou deux personnes avec éventuellement leur titre plutôt que de façon plus anonyme par un groupe ou une organisation. Une telle approche des invitations individuelles, lorsque elles est bien réalisée et que l'on connaît au moins un peu les personnes invitées (il peut être utile de faire signer le message par des personnes qui connaissent le destinataire) permet un très bon taux de retour (jusqu'à entre 80 et 90%).

                      Il peut être judicieux également de montrer dans l'invitation qu'il n'est pas nécessaire de contribuer pour participer au groupe (entre 60 et 90% des membres d'un groupe sont observateurs voire totalement inactifs 20), que le nombre de messages restera raisonnable (par exemple seules les synthèses et une sélection groupée de contributions seront envoyées avec au maximum cinq messages par semaine, le détail restant disponible sur une page web), et qu'il est possible de se désinscrire à tout moment 21.


                      Pour en savoir plus : exemple de messages d'invitation individuel personnalisé
                      Exemple de message d'invitation individuel (pour un homme et utilisant le tutoiement)
                      Sujet : démarrage d'un travail sur l'innovation monétaire

                      Cher <prénom>,

                      Je lance au sein de la Fondation Internet Nouvelle Génération (Fing) une "expédition" (un travail collectif de quelques mois) sur l'"Innovation monétaire" : Plus de 5000 "monnaies complémentaires" existent aujourd'hui dans le monde. La crise, la recherche de nouveaux modes de développement, l'internet et le mobile enfin, en accélèrent le développement. Et si les mêmes facteurs contribuaient aussi à réinventer les fonctions même de ces monnaies, et ce qu'elles rendent possible ?

                      Tous les résultats de l'expédition seront publics et librement réutilisables. L'objectif est d'ouvrir des opportunités nouvelles et d'inviter à l'action. Au regard de tes connaissances sur les monnaies, je te propose de nous rejoindre pour participer à cette réflexion. Si tu en es d'accord, il te suffit de cliquer sur le lien suivant : <lien vers l'inscription> ou si tu le préfères, tu peux me répondre et je m'occuperai moi-même de ton inscription.

                      En attendant d'avoir le plaisir d'échanger avec toi.

                      Amicalement.

                      Jean-Michel Cornu

                      Exemple de message de relance (pour un homme et utilisant le tutoiement)

                      Cher <prénom>,

                      Les premiers échanges commencent ces jours-ci dans le groupe Innovation Monétaire. Si tu souhaites suivre ce qui va se dire sur une redéfinitions des fonctions de la monnaie et de ce qu'elles rendent possible (voir à y contribuer si tu en as le temps), je te propose de cliquer sur le lien suivant : <lien vers l'inscription> ou si tu le préfères, de répondre à ce mail et je m'occuperai moi-même de ton inscription.

                      Bien amicalement

                      Jean-Michel Cornu

                      [copie du mail précédent d'invitation]


                      Le premier tour d'échanges
                      Une fois que le nombre des participants se rapproche de la centaine, la première chose à faire est de proposer à chacun de se présenter brièvement en une ou deux lignes en y ajoutant ce qu'elle attend du groupe et éventuellement ce qu'elle peut y apporter. Ce premier "tour de table" peut sembler inutile en particulier dans les réseaux sociaux où chacun dispose d'un profil, mais il a avant tout pour fonction de faire parler le maximum de personnes une première fois avec une question très simple à laquelle il est possible de répondre immédiatement. Ceux qui ont déjà posté un message ont beaucoup plus de chance de contribuer par la suite, permettant un nombre plus important de contributeurs (outre ceux qui ont tendance à contribuer systématiquement...). Il permet de montrer aux membres du groupe qu'ils sont nombreux et que beaucoup d'autres personnes contribuent, ce qui est également un facteur pour faciliter la participation. Pour lancer ce premier tour de table, il peut être nécessaire de faire appel à des "complices" qui vont répondre très rapidement pour se présenter et ainsi monter une première activité qui incitera les autres participants à se présenter également. Ce type de tour de table peut permettre jusqu'à 40% de participation sur les grands groupes.

                      Ce premier mail d'invitation à se présenter est également l'occasion de proposer des règles simples et courtes pour le fonctionnement du groupe qui sont facilement acceptables par tous et qui permettront ensuite d'être légitime à faire des remarques à des contributeurs qui ne les respecteraient pas.


                      Pour en savoir plus : exemple de trois règles courtes de fonctionnement
                      Petit rappel des règles pour nos échanges:
                      • Soyez court : un mail égal au plus à un écran (sauf pour les synthèses...).
                      • Soyez constructif : personne n'a toute les solutions, chaque contribution enrichit le débat.
                      • Osez contribuer et accueillez les nouveaux contributeurs : il n'y a pas d'idées inutiles.


                      Si la constitution du groupe prend beaucoup de temps (au-delà de quinze jours), il peut être nécessaire avant le tour de table, d'envoyer un premier message d'attente indiquant que d'autres personnes s'inscrivent en ce moment et que les discussions vont bientôt commencer. Par contre, il n'est pas nécessaire d'attendre que la totalité des personnes soient inscrites pour commencer le tour de table (il peut rester après quinze jours d'invitation quelques relances individuelles).

                      Une fois dépassé la centaine de participants et le premier tour de table ayant permis au maximum de personnes de parler, le groupe est maintenant prêt pour faire un travail d'intelligence collective. Souvent le cycle de présentation se continue alors que la première question thématique est posée. Cela est normal, au fur et à mesure que les participants voient que de plus en plus de personnes se présentent et contribuent, il y a une certaine pression qui les incite à se présenter à leur tour. D'autres ne se présenteront pas. Il est important alors dans les messages d'animation de faire comprendre que l'on ne doit pas se sentir coupable de ne pas avoir participé (dans un grand groupe, la non participation est la norme), mais que ceux qui veulent apporter une idée, même simple et à n'importe quel moment, sont les bienvenus, qu'ils aient contribué auparavant ou non.
                      Par ailleurs, dans le groupe, identifiez un ensemble de "complices" : des personnes que vous connaissez bien et que vous pourrez contacter individuellement pour leur demander de contribuer afin "d'amorcer la pompe" et ainsi créer un effet d'entraînement pour les réactifs du groupe.

                      Veille, compréhension commune et idéation : une cartographie itérative

                      Cette phase comporte une alternance de périodes de contributions puis de synthèses sous la forme d'une carte textuelle donnant une vision d'ensemble de la compréhension du problème à un instant donné. Elle peut se décomposer en 3 grandes fonctions : la veille, la construction d'une compréhension commune et l'identification de nouvelles idées. Il peut être intéressant de les introduire l'une après l'autre mais elles continuent ensuite souvent en parallèle. Ainsi, une compréhension plus fine de certaines ramifications de la question initiale va pousser certains à citer des sources de veille et de nouvelles idées vont souvent obliger à réorganiser le savoir antérieur avec une classification améliorée.
                      La question initiale
                      La phase commence par l'énoncé de la question ou mieux, lorsqu'un travail préparatoire à été fait, par une première cartographie. Le débat est d'autant plus motivant pour les contributeurs qu'il est déjà suffisamment avancé tout en laissant de nombreux domaines à explorer. A partir de cette question ou de cette carte textuelle, il s'agit maintenant de demander aux membres du groupe les notions qui leur semble manquer et dans un premier temps de citer des sources pertinentes de travaux dans ces différents domaines (veille).

                      Comme à chaque mail étape, les règles peuvent être rappelées brièvement (voir plus haut "exemple de trois règles courtes de fonctionnement").
                      Les contributions : des "complices" aux "réactifs"
                      Pour susciter les premières contributions qui vont ensuite déclencher les suivantes, il est possible de faire appel à des "complices" : contactez directement en dehors des messages collectifs quelques personnes du groupe que vous connaissez bien en leur demandant de réagir à votre message le plus rapidement possible pour "amorcer la pompe". Bien sûr, vous ferez cela juste avant d'envoyer le mail initial ou les cartographies intermédiaires. Même si tous vos complices ne réagiront pas, le fait de les contacter en direct augmente très significativement le pourcentage de ceux qui enverront une contribution. En contactant ainsi entre 6 et 10 personnes, vous vous assurerez environ 3 à 5 premières contributions qui permettront de faire réagir les autres participants.

                      Laissez également un peu de temps (en général une semaine ou un peu moins si il y a beaucoup de contributions) pour que ceux qui le souhaitent puissent réagir. Dans les groupes où tout le monde voit toutes les contributions (liste de discussion par exemple), les réponses des autres a un effet d'entraînement. Pour les groupes ou seuls certains messages sont reçus par tous, il peut être utile de construire rapidement un message contenant une sélection de contributions reçus juste après votre envoi (un ou deux jours après la question initiale ou la carte intermédiaire). Ces contributions contiendront bien sûr celles de vos "complices", mais aussi peut être d'autres contributions plus spontanées.

                      Il est possible également de relancer en indiquant des domaines moins bien couverts. Vous pouvez aussi proposer d'identifier des éléments de veille (avec des références ou des URL), d'améliorer les différenciations entre deux concepts proches (et portant parfois le même nom) pour aboutir à une meilleure compréhension commune ou encore de proposer de développer des idées nouvelles non encore identifiées. Souvent les participants se concentrent sur certaines approches en continuant les discussions dans le même sens. Socrate, dans les écrits de Platon, appelait la maïeutique 22 "l'art de faire accoucher les esprits" en posant des questions. En proposant au groupe de développer plus particulièrement telle partie ou telle approche, vous améliorerez la qualité du résultat final.


                      Pour en savoir plus : la méthode des 6 chapeaux
                      La méthode des 6 chapeaux d'Edward de Bono 23 permet d'identifier les angles des différentes contributions. Il devient ainsi possible de relancer le groupe vers des approches insuffisamment développées :
                      • chapeau blanc : quelles idées peut-on proposer d'un point de vue rationnel ?
                      • chapeau rouge : que peut-on y ajouter d'un point de vue émotionnel et intuitif ?
                      • chapeau noir : quels problèmes cela pose d'un point de vue négatif ?
                      • chapeau jaune : quelles opportunité nouvelles d'un point de vue positif ?
                      • chapeau vert : reprenons l'ensemble d'un point de vue créatif
                      • chapeau bleu : quelle organisation pour développer le contrôle du processus ?


                      Des méthodes plus complètes permettent d'identifier les domaines mal couverts dans un débat afin d'en assurer une qualité optimale 24.
                      Cette partie de l'itération peut aussi se faire lors de séances en ligne ou en présentiel, en complément des échanges en ligne asynchrones. Nous avons ainsi soumis la carte en cours sur le sujet de l'innovation monétaire 25 dans deux ateliers de travail à Marseille et Paris dans le cadre des rencontres Lift en demandant aux participants ce qui leur semblait manquer. Bien que l'assistance comprenne à la fois des participants au groupe et des personnes qui découvraient le travail, la présentation de chaque partie de la carte a permis à chaque fois une discussion avec des pistes nouvelles et des nouveaux concepts distingués. Ces rencontres ont permis à chaque fois de mettre à jour la carte qui a ensuite été resoumise au groupe en ligne. Une troisième rencontre a été organisée au lieu du design à Paris en y invitant trois intervenants de disciplines différentes (anthropologie, économie et philosophie) à réagir à la carte résultant des travaux collectifs. Dans un autre groupe, une phase de contribution a été testée lors d'une séance en ligne portant sur la stigmergie 26 (un mécanisme de coordination indirecte entre les acteurs qui permet un mode d'auto-organisation distribuée) en y ajoutant des éléments de la méthode SECI d'animation de séance proposée par Nonaka et Takeushi 27. Il est ainsi possible de mixer des itérations lors d'échanges asynchrones en ligne (d'une durée d'une demi semaine à une semaine) et des séances en ligne ou en présentiel (d'une durée comprise entre 1h30 et 3h), afin d'avoir un maximum de diversité parmi les contributeurs. Même parmi ceux qui assisteraient à la fois aux séances et aux échanges en ligne, certains sont plus à l'aise avec des contributions écrites ou orales.
                      La cartographie textuelle
                      Une fois par semaine, ou deux fois si les contributions sont nombreuses, améliorez la carte qui synthétise les différents éléments de veille, de compréhension et d'idées nouvelles proposés par le groupe.
                      La première étape consiste à attraper les éléments de contribution dans les différents messages du groupe. Un message peut comprendre deux ou plusieurs contributions. Pour faciliter leur utilisation, il est possible de les caractériser par une phrase reformulée, tenant sur une ligne maximum. Gardez également le nom du contributeur afin de faciliter les mécanismes d'estime dans le groupe 28.
                      L'étape suivante consiste à compléter la carte textuelle du débat (ou la créer si c'est la première fois) en y insérant les nouvelles contributions aux endroits judicieux. Cette opération nécessite souvent de réorganiser la carte en ajoutant des niveaux pour distinguer des concepts qui étaient confondus auparavant.
                      La carte a pour but de donner une vision d'ensemble des échanges. Elle se présente sous la forme d'une liste à point structurée contenant différents niveaux. Les contributions sont exprimées à raison d'une idée par ligne afin de conserver la carte la plus courte possible et éviter au maximum l'utilisation des ascenseurs pour la dérouler sur l'écran. A la fin de chaque ligne peut être ajouté le prénom du contributeur. L'objectif est de permettre de circuler sur la carte textuelle comme on déplace notre regard sur une carte graphique : plutôt que de nécessiter la lecture complète de la carte, nous devons pouvoir identifier rapidement les éléments clés et ensuite regarder plus en détail uniquement les parties qui nous intéressent. Pour cela, l'utilisation des gras, soulignés, italiques ainsi que les parties à la fois en gras et souligné permettent de faire ressortir certains mots ou groupes de mots importants. Il est également possible d'utiliser des couleurs telles que le rouge pour indiquer des éléments particuliers.


                      Pour en savoir plus : exemple d'une carte sur la façon de présenter la coopération
                      Quelle coopération vendre ?
                      • 1) Défendre l'intérêt général en oubliant l'intérêt particulier à court terme. (altruisme) (Mathieu)
                        • Il existe des fondements mais complexes (théorie des barbes vertes...).
                      • 2) Faire converger sur le long terme l'intérêt collectif et particulier. (Michel)
                        • C'est le fondement de la coopération. (Jean-Michel)
                        • Il existe des modèles économiques : collaboration radicale, coopetition. (Gatien)
                        • Quels exemples simples pour comprendre facilement ?
                      Comment faire converger l'intérêt individuel et l'intérêt collectif.
                      • Donner une vision à long terme. (Mathieu)
                        • "L'ombre du futur" dans le jargon des économistes. (Gatien)
                      • Développer l'abondance plutôt que la rareté. (Jean-Michel)
                      • Favoriser des mécanismes d'estime.
                      • Participer à une oeuvre collective et la mettre en commun. (Michel)
                      • Transformer les mécanismes de soutien aux projets. (Michel)
                      La coopération peut nous faire gagner du temps... ou en perdre...
                      • Par les contacts qu'elle apporte. (mise en réseau)
                      • Appartenir à une communauté créée de la confiance et de la légitimité. (Richard)
                      • La production du groupe peut nous faire gagner du temps (mutualisation). (Philippe Olivier)
                      • Mais il faut savoir rendre la coopération moins consommatrice en temps.
                        • Pour les participants : méthode d'échange en ligne. (Jean-Michel)
                        • Pour les animateurs : en étant "fainéant intelligent" comme Linus Torvarld. (Michel)
                      La coopération peut nous faire gagner de l 'argent... ou en perdre. (C'est cet aspect que j'aimerais voir étoffer)
                      • Mieux vivre collectivement : rediriger des fleuves pour irriguer des terres. (Mathieu)
                      • Des modèles économiques innovants (cf. libre, web 2, musique...). (Jean-Michel)


                      La carte n'est pas simplement une synthèse de la discussion. En effet, en la réorganisant, l'animateur voit souvent le premier des distinctions supplémentaires qui "sautent aux yeux". Il ne doit pas se priver de les ajouter sur la carte, car la prochaine itération de commentaires pourra éventuellement invalider son choix ou le compléter.
                      La fin de la phase
                      Au bout d'un certain nombre d'itérations, les contributions se tarissent et les participants n'ajoutent plus de nouvelles idées. Cela peut arriver dès la première itération (mais dans ce cas, les idées des contributeurs ne se sont pas croisées) mais on observe des échanges qui comprennent jusqu'à sept itération 29. Si par ailleurs, l'animateur estime que suffisamment d'angles sont couverts (voir par exemple la méthode des six chapeaux plus haut), alors une carte finale peut être diffusée au groupe. Il s'agit alors de faire éventuellement des choix et surtout de présenter les résultats sous une forme qui soit accessible à des personnes qui ne connaissent pas le sujet.

                      Choix : le consensus approximatif

                      Pas toutes les discussions nécessitent de faire des choix. Il est parfois plus utile de tout conserver pour montrer un maximum d'approches par exemple lorsque l'on souhaite produire un guide sur comment mettre en place un projet 30. Dans d'autres cas au contraire, il faut choisir collectivement parmi la diversité des idées proposées, les actions qui seront mises en oeuvre par le groupe ou les propositions qui seront retenues. La méthode utilisée pour la phase précédente permet d'atténuer le problème posé par la tendance de chacun à d'abord défendre son point de vue en opposition de celui des autres. Les idées les plus intéressantes sont souvent celles qui émergent au bout de plusieurs itérations. Même si elles sont proposées par un des participants, elles sont le fruit de nombreux croisements et ne peuvent plus être attribuées à une personne unique (même si on met en général le prénom de la personne qui a fait la proposition dans la carte textuelle). Il est plus facile de faire choisir à des personnes parmi des idées collectives que parmi les idées de ces mêmes personnes.
                      Une approche qui a montré son efficacité est celle du rough consensus. Il ne s'agit ni d'un consensus (difficile voir impossible à atteindre) ni d'un vote qui par définition laisse de coté les choix d'une partie des participants. Dans le rough consensus (consensus approximatif), la question posée est "quelqu'un a-t-il une objection majeure au choix proposé". Tout comme dans les grands groupes où la participation est l'exception et la non contribution la majorité, le rough consensus ne demande la réaction que de ceux qui auraient une véritable difficulté avec le choix proposé. Il est ainsi possible d'arriver à une situation où les choix faits, même s'ils ne sont pas ceux qu'auraient fait chacun des membres du groupe, sont suffisamment acceptables pour tous.
                      Le rough consensus est une des bases de l'IETF, Internet Engineering Task Force, la communauté qui depuis 1986, défini les standards de l'Internet. Malgré les enjeux importants que représentent le choix d'un standard plutôt qu'un autre pour beaucoup d'acteurs industriels, les méthodes de l'IETF ont permis de développer des standards acceptés par tous 31.

                      Rédaction du texte : relecture collective

                      Une fois tous les éléments de référence, les concepts et les idées identifiés par le groupe - et une fois éventuellement des choix opérés dans ces idées - il reste à transformer le tout en un document lisible par une personne extérieure au groupe ne connaissant pas le sujet. Cette phase se fait de façon plus traditionnelle avec un ou quelques "scribes" qui font la rédaction et l'ensemble du groupe qui relit et commente.

                      La relecture par le groupe est nécessaire car même avec la meilleure volonté du monde, personne ne comprend l'ensemble des subtilités inscrites dans la cartographie finale, pas même l'animateur qui l'a réalisée ! Ainsi, en rédigeant l'ensemble sous une forme plus littéraire, il n'est pas rare d'utiliser ce que l'on peut prendre comme des synonymes pour alléger le style. Mais un des contributeurs pourra faire remarquer que si le terme utilisé dans la cartographie est juste, cela n'est plus le cas dans le texte proposé. Il reste donc beaucoup d'éléments implicites dans la cartographie finale. Si celle-ci est acceptée par tous les membres du groupe, une formulation légèrement différente qui pourrait ne pas prêter à conséquence pour la majorité des personnes, peut ne s'avérer plus acceptable par certains.

                      La cartographie réalisée par le groupe peut engendrer un texte d'une ou deux pages ou bien un document important. Ainsi, dans le cas du groupe sur l'innovation monétaire, les six semaines de débat en ligne et les trois séances de travail ont permis 7 versions de la cartographie et ont abouti à un livre de 160 pages 32. La méthodologie Book sprint 33 utilisée par Floss Manuals 34 pour réaliser des livres collectifs en une semaine peut être utile. Un ensemble de personnes est réuni pendant cinq jours. Chacun rédige des parties du livre. Dans notre cas, il ne s'agit pas tant d'experts d'un domaine qui vont apporter leur connaissance que de personnes ayant participé aux échanges et qui vont chercher à transcrire le plus fidèlement possible la cartographie finale sous une forme accessible. Le sommaire est réparti entre les différents participants (suffisamment nombreux pour pouvoir rédiger leur partie en quelques jours) et chaque partie rédigée est mise en ligne et soumise aux commentaires du groupe. Des outils qui permettent de commenter en ligne tels que Co-ment 35 ou Google Drive 36 sont utiles à cette étape.

                      Une fois la rédaction terminée et validée par le groupe, il reste encore un travail d'édition pour traquer les fautes, améliorer le style et homogénéiser le tout. A ce stade, il est important d'éviter d'ajouter des erreurs. Aussi, il est intéressant d'avoir le texte final proposé avec les modifications apparentes par rapport au texte proposé par les rédacteurs (texte ajouté souligné et texte retiré barré), afin de permettre une dernière relecture plus aisée par le groupe en se concentrant uniquement sur les changements.

                      Une fois le travail entièrement terminé, il reste encore à diffuser largement le résultat en ligne et/ou sous la forme d'un livre imprimé. L'utilisation d'une licence Creative commons de type "cc - by -sa 3.0" 37 permet de faciliter sa diffusion et son appropriation par une large communauté.


                      Crédits photo : AJC1 sur Flickr - CC-By-SA

                      Communautés épistemiques


                      Les communautés épistémiques peuvent être définies comme un [petit] groupe de représentants partageant un objectif cognitif commun de création de connaissance et une structure commune permettant une compréhension partagée.  C'est un groupe hétérogène. Par conséquent, l’une des premières tâches de ses membres consiste à créer un codebook, une sorte de « code de conduite », qui définit les objectifs de la communauté et les moyens de les atteindre ainsi que les règles de comportements collectifs. Donc ce qui caractérise une communauté épistémique est avant tout l'autorité procédurale, qui est garante du progrès vers le but fixé tout en laissant aux participants une certaine autonomie.

                      La production de la connaissance s'est réalise à partir des synergies des particularités individuelles. Cela nécessite que la connaissance qui circule au sein de la communauté soit explicitée. Cette explicitation se fait par la conversion de connaissances tacites individuelles en connaissances explicites et collectives : les membres de la communauté épistémique sont unis par leurs responsabilités à mettre en valeur un ensemble particulier de connaissances. L’objet de l’évaluation concerne donc la contribution individuelle à l’effort vers le but collectif à atteindre, et la validation de l'activité cognitive (production de la connaissance) de chaque membre se fait par les pairs selon les critères fixés par l'autorité procédurale. Il en est de même avec le recrutement de nouveaux membres dans ce type de groupes : il se fait par des pairs, selon des règles préétablies relatives au potentiel d'un membre à réaliser le but de la communauté.

                      Bibliographie
                      Cohendet, P., Créplet, F. et Dupouët, O., (2003), Innovation organisationnelle, communautés de pratique et communautés épistémiques : le cas de Linux. Revue française de gestion, n° 146, 99-121.

                      Comprendre par vous-même ce qui se passe dans votre groupe

                      Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
                      Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
                      Description : Il n'y a pas une façon unique de bien faire fonctionner un groupe qui pourrait vous être apportée par l'extérieur. Au contraire, c'est aux participants du groupe de se poser les bonnes questions - sans en oublier - pour trouver les réponses adaptées. Ce questionnaire vous permet d'étudier votre groupe sous toutes ses coutures. Il peut être rempli par le ou les animateurs mais encore mieux, par tous les membres, même ceux qui sont peu ou pas actifs.

                      Note : avant d'utiliser ce questionnaire, lisez au préalable La coopération en 28 mots-clés

                      Télécharger le fichier QuestionnaireCompréhensionGroupE.pdf

                      Concepts et éléments théoriques

                      Ajouter un concept ou un élément de théorie
                      Evolutions imaginées : ici ne devrait rester que des concepts théoriques vraiment hyper importants (stigmergie, méthodes agiles, compostabilité, organisation en archipel,...).
                      La plupart des fiches actuellement en brouillon sont plutôt destinées à être décomposées en petits bouts pour rejoindre la partie trucs et astuces pour...

                      Il y a 25 fiche(s) correspondant à vos filtres .

                      Coopérer, entre efficience et résilience

                      Description : Robert Ulanowicz est un écologiste empiriste connu pour ses recherches sur la mesure de la biomasse dans les écosystèmes naturels. Ses découvertes dans ce domaine ont des implications philosophiques importantes dans d'autres domaines complexes, comme celui des réseaux. Il a constaté que les systèmes totalement optimisés ne sont pas durables1. Ainsi, si nous choisissions le plant le plus optimisé de maïs, par exemple, et ne plantions que celui-là, il y a fort à parier qu'au premier parasite, l'ensemble de la récolte serait perdu. Le professeur à l'université de Maryland, aujourd'hui à la retraite, s'est alors intéressé à la durabilité des systèmes et a montré que celui-ci était maximal lorsque l'on trouve le bon équilibre entre l'efficience et la résilience (qui nécessite une plus grande diversité au détriment de l'efficience, afin d'augmenter la capacité d'adaptation aux problèmes qui peuvent survenir). Cet optimum se situe un peu plus près de la résilience que de l'efficience (sur un rapport approximativement de un tiers/deux tiers).
                      C'est à ce point d'équilibre entre optimisation et adaptabilité, entre ordre et désordre2, qu'émergent de nouvelles possibilités : en un mot, que la possibilité d'innovation est maximale. Ce résultat, sur les dangers de seulement optimiser sans développer l'adaptabilité, n'est pas seulement un constat sur les systèmes biologiques, mais plutôt une règle profonde de tous les systèmes complexes. Il peut ainsi être appliqué au domaine de l'innovation, du fonctionnement en réseau, aux choix complexes et aux civilisations elles-mêmes3.

                      1 Ulanowicz Robert E., A third window: natural life beyond Newton and Darwin, West Conshohocken, Pa., Templeton Foundation Press, 2009.
                      2 Benoît Mandelbrot :"Entre le domaine du désordre incontrôlé et l'ordre excessif d'Euclide, il y a désormais une nouvelle zone d'ordre fractal". Voir également la notion de "dialogique" d'Edgar Morin qui "unit deux principes ou notions antagonistes, qui apparemment devraient se repousser l'un l'autre, mais qui sont indissociables et indispensables pour comprendre une même réalité".
                      3 Tainter Joseph Anthony, The collapse of complex societies, New studies in archaeology [Texte imprimé] / ed. Wendy Ashmore, Clive Gamble, John O’Shea,... [et al.]. - Cambridge : Cambridge University press, 1976-, Cambridge, Etats-Unis, Etats-Unis, , 2000. L'idée que le manque d'adaptabilité conduit à l'extinction a été reprise et appliquée à l'économie par Clay Shirky dans l'article "The collapse of complex business models" accessible sur son blog (il aurait mieux valu parler de modèle économique compliqué et peu adaptable plutôt que complexe).
                      Thématique de la ressource : Comprendre de la coopération
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Jean-Michel Cornu
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      coopererentreefficienceetresilience2_image_bf_imageconcept_coopererentreefficienceetresilience_1sur1_fr.png
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                      CoopererEntreEfficienceEtResilience2 (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                      créée le 16.09.2018 à 22:02, mise à jour le 16.09.2018 à 22:02.

                      Et si nous n'étions pas si individualistes ?

                      Description :

                      Quand les hommes se choisissent entre eux pour s'allier

                      Beaucoup de stratégies prennent en compte l'égoïsme de l'homme : par exemple les systèmes qui le contraignent à oeuvrer pour une cause commune ou bien l'économie qui permet de négocier un prix d'échange en fonction de l'offre et de la demande avec des "agents" individualistes et rationnels?
                      Pour ma part, je me suis intéressé aux stratégies de coopération en partant du même présupposé : si l'homme a un côté égoïste et un coté altruiste, il faut avant tout chercher à faire converger son intérêt et l'intérêt collectif. Pire : quelqu'un qui serait altruiste, en cas de conflit d'intérêt, agirait pour l'intérêt des autres, au détriment de son propre intérêt. Il aurait donc un désavantage au sens darwinien...

                      Altruisme
                      Eric Grelet - CC By Sa

                      Pourtant trois informations dont j'ai eu récemment connaissance montrent que l'homme (tout comme certains animaux) peut faire des choses qui vont apparemment à l'encontre de ses intérêts pour obtenir quelque chose de vital : pouvoir s'allier avec d'autres.

                      Même les animaux sont parfois altruistes

                      Les cratéropes sont des oiseaux qui nourrissent les nichées des autres membres du groupe, se protègent mutuellement. Beaucoup d'autres espèces ont des membres qui acceptent d'être des sentinelles pour les autres. Ils montrent ainsi aux autres leur utilité à être intégrés dans une coalition.

                      L'homme-qui-dit-tout-ce-qu'il-sait face aux profiteurs

                      L'homme aussi fait des choses qui semblent aller à l'encontre de son intérêt. Jean-Louis Dessalles de Telecom Paris, dans une très intéressante conférence appelée "le langage humain, un paradoxe de l'évolution", montre que le langage devrait normalement désavantager celui qui l'utilise : celui qui parle partage ses infos alors que celui qui écoute dispose à la fois de ses propres information et de celles des autres.
                      Pourtant nous descendons d'un homme qui parle. Cette invention fondamentale qui a eu lieu il y a 100 ou 200 000 ans est même pour Jacques Monod dans "le hasard et la nécessité" la cause de notre intelligence. Quel avantage darwinien la nature peut-elle bien donner à celui qui parle et donne ses informations aux autres ?

                      Deux tentatives d'explication

                      On ne peut pas invoquer simplement l'avantage collectif pour l'espèce car cet argument ne fait pas le poids face à l'inconvénient pour l'individu de donner sans attendre de retour.
                      Autre tentative d'explication : dans l'approche de l'évolution par la théorie du jeu, développée par John Miller Smith, il est possible de faire quelque chose (par exemple donner une information) pour obtenir quelque chose de l'autre (approche "donnant/donnant"). Cela nécessite de s'adresser de préférence à ceux que l'on pense capable de "jouer le jeu", mais aussi d'avoir un système de détection des tricheurs (une approche développée par W.D. Halmilton).
                      Mais la théorie des "barbes vertes" met en image la difficulté des altruistes de se reconnaître entre eux :
                      "supposons que les altruistes portent, pourquoi pas, une barbe verte pour s'identifier les uns les autres. Les quelques égoïstes de la même espèce qui portent également des barbes vertes auront la possibilité de tricher... Et réussiront encore une fois aux dépens des altruistes !".
                      Pourtant, des chercheurs du laboratoire d'écologie de l'Université Pierre et Marie Curie (ENS-CNRS) et du Royal Holloway College (Londres, Royaume-Uni) ont pu démontrer récemment que les altruistes pouvaient garder une longueur d'avance sur les "tricheurs" en "modifiant régulièrement la couleur de leur barbe". Les simulations montrent que dans ce cas, les altruistes peuvent gagner un avantage concurrentiel non seulement face aux égoïstes mais même face aux égoïstes tricheurs...
                      Malgré tout : l'approche donnant/donnant, si elle permet de comprendre certains comportement altruistes, ne fonctionne pas cependant avec le langage car on s'adresse très souvent à un ensemble de personnes.

                      Le sage montre la Lune et le fou regarde le doigt

                      Jean-Louis Dessalles propose une troisième hypothèse très séduisante. Il constate que le petit d'homme, même avant qu'il ne sache parler, à tendance à montrer du doigt, c'est-à-dire à partager ses informations. Ce n'est pas le cas des animaux en général.
                      Une expérience illustre cela :
                      Lorsque l'on met de la nourriture sous un bol retourné et rien sous un autre : montrer le bon bol ne provoque rien chez un chimpanzé alors que le mouvement d'aller prendre le bon bol provoque la réaction de l'animal pour aller chercher la nourriture. L'enfant au contraire comprendra l'information simplement en montrant un bol du doigt.
                      La différence est que l'animal n'intègre pas en général dans sa communication l'information donnée sans attente de retour. La communication sert à montrer sa force physique, son attrait sexuel mais pas des choses qui ne vont pas être utiles à celui qui communique.
                      L'homme communique également comme cela, mais il va également y ajouter des informations qu'il donnera sans attendre d'autres informations en retour. En faisant cela, il va montrer aux autres des qualités qui le rendent à même d'être intégré dans le groupe (abnégation, altruisme, sincérité...).

                      L'avantage en terme de survie

                      Si l'homme passe environ 20% de son temps éveillé à communiquer avec les autres en leur donnant des informations "à fond perdu", c'est sans doute parce qu'il en tire un avantage crucial. Celui-ci doit compenser l'inconvénient qu'il y a de se retrouver parfois à faire des actions pour l'intérêt du groupe mais à son propre détriment.
                      L'être humain a peu de chances de survivre seul. Mais contrairement à d'autres animaux, il s'unit moins naturellement aux autres (en dehors des membres de sa famille). Il pourrait alors avoir développé une capacité de langage élaboré afin de pouvoir donner des informations et ainsi montrer qu'il peut être accepté dans le groupe.
                      Les chimpanzés ne savent monter des coalitions qu'à deux ou trois (à ne pas confondre avec la meute ou le troupeau : dans une coalition, les individus se sont choisis entre eux). L'homme, probablement grâce au langage, est capable de faire des alliances avec plus de personnes. Dans un petit groupe, c'est le choix force individuelle qui apporte le plus à l'ensemble ; dans un grand groupe c'est le nombre qui donne la force et donc la capacité des membres à coopérer ensemble.

                      Le conflit d'intérêt et la présomption d'altruisme

                      Cette approche pourrait expliquer une particularité des groupes : en cas de conflit d'intérêt, il y a une croyance inconsciente que la personne va défendre l'intérêt du groupe à son détriment. Bien sûr, lorsque l'on en discute en pleine consciente on se rend compte que ce n'est pas forcément le cas.
                      Cela a une conséquence fâcheuse : lorsque quelqu'un se retrouve en conflit d'intérêt, il ne peut pas dire aux autres "j'ai un problème, je ne peux pas agir dans l'intérêt du groupe". Pourtant, en parler permettrait dans la plupart des cas de trouver une troisième voie qui permettrait de réconcilier les intérêts individuels et collectifs ; mais cela signifierait que l'on n'a pas uniquement une position altruiste, contrairement à ce que nous avons montré inconsciemment par notre communication pour être accueilli dans le groupe.
                      Ainsi, un des problèmes qui rend le plus difficile la cohabitation des hommes entre eux est qu'en cas de conflit d'intérêt, il n'est pas possible d'en parler. Nous restons dans le non-dit et même parfois dans l'inconscience (par exemple avec des réactions de colère que nous cherchons à justifier par des causes objectives alors qu'elles sont le résultat d'autres causes dont nous ne sommes pas pleinement conscient...). Ce non-dit nous rend difficile la résolution des inévitables problèmes de la vie en groupe. Il semble venir de ce qui nous permet justement de nous réunir : notre faculté à donner des informations gratuitement pour montrer notre capacité à être choisi pour participer à une coalition !

                      Hume et la partialité de l'homme

                      Dans une présentation audio sur "artifice et société dans l'oeuvre de Hume" (anthologie sonore de la pensée française), Gilles Deleuze montre que pour David Hume, l'homme n'est pas égoïste mais partial. Cela veut dire qu'il a une sphère de sympathie privilégiée.
                      Pour Hume, il existe trois types de sympathie : avec nos proches, avec nos parents et avec nos semblables. Ils correspondent aux trois principes d'association qu'il a identifié dans ses travaux (en particulier sur l'association des idées) : la ressemblance, la continuité et la causalité commune.
                      Le problème moral devient alors non pas de gérer l'égoïsme (ce qui est le point de départ du contrat qui est souvent considéré comme la base de la société et de ses institutions, en particulier chez ses contemporains du XVIIIe siècle), mais plutôt de dépasser
                      Thématique de la ressource : Bien vivre en nanoubie
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Jean Michel Cornu
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      etsinousnetionspassiindividualistes_image_bf_imageindividualisme_jmt-29.jpg
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                      EtSiNousNEtionsPasSiIndividualistes (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                      créée le 16.09.2018 à 22:04, mise à jour le 09.12.2018 à 17:52.

                      Grossir ou s'archipéliser ?

                      Description :

                      Croître sans cesse est-il une bonne idée ?

                      Si on écoute le discours dominant, la réponse est oui mais une bonne idée peut-elle résister à la croissance ?

                      image Concept_Grossirousarchepeliser.png

                      Grossir ou s'archipelliser, telle est la question...

                      S'assurer de la pérennité du projet
                      Comment faire durer un projet, s'assurer que nos travaux sur les questions de collaboration et de coopération continuent, même quand nos organisations et nous mêmes, pauvres mortels, n'y seront plus ?
                      Nous tentons de trouver collectivement des solutions à cet épineux problème...
                      • Documenter tous nos travaux, nos méthodes, méthodologies, résultats, outils, expérimentations liées aux lieux : écrire, filmer, dessiner...
                      • Protéger ces dits travaux avec des licences adéquates qui permettent d'en faire des communs (non privatisables , et réutilisables pour améliorer la connaissance générale, dans des conditions similaires)
                      • Partager et faire avancer l'état de nos connaissances : par des formations, des accompagnements, des sites internet, des blogs, des livres, des films ...
                      • S'organiser pour que ça dure : quand un projet grossit, on a tendance à faire grossir une structure mais si cette dernière meurt, bien souvent tout disparait ; il arrive également que la course pour payer les salaires finisse pas dévoyer le projet.
                      Nous expérimentons donc une structuration beaucoup plus légère : nous, êtres humains qui nous intéressons aux questions collaboratives -pour le dire trop vite- nous organisons en ilots interdépendants.
                      Nous nous retrouvons dans cette définition géographique de l'Archipel : "mode d'appropriation spécifique de l'espace entre des éléments isolés entretenant des liens importants et primordiaux" (Wikipédia, Archipel )

                      Systèmes Interdépendants de Solidarité
                      Certain.e.s sont en associations, d'autres en SCOP, d'aucun.e.s aiment les coopératives d'activités, et quelques un.e.s travaillent dans des institutions d'enseignements public...
                      Tous ensemble, nous unissons nos temps de cerveaux disponibles -quand ceux ci ne sont pas occupés par nos amours, nos enfants, nos amis, nos loisirs, la nature- pour faire avancer les sujets qui nous intéressent.
                      Nous tentons une solidarité de fait, qui nous poussent à nous répartir le travail rémunéré en fonction de nos compétences, et des besoins des uns et des autres, mais également de se soutenir financièrement pour développer les recherches, ou en cas de galère financière -trésorerie par exemple.
                      Si une organisation vient à disparaitre, les autres prennent, le relais, d'autres apparaissent, et tout le travail, documenté, est réutilisable !
                      Thématique de la ressource : Modes d'organisation
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Gatien Bataille et Audrey Auriault
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                      GrossirOuSArchipeliser (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                      créée le 16.09.2018 à 22:09, mise à jour le 09.12.2018 à 22:28.

                      Historique de l'approche francophone de la coopération

                      Description : Jusqu'en 1990, la très grande majorité des personnes pensaient qu'il était impossible de travailler de façon efficace à plus d'une douzaine de personnes (à moins de mettre en place une hiérarchie pour faire des "groupes de groupes" ou de faire du travail à la chaîne qui ne demande une relation qu'avec ceux avant et après soi).

                      En 1991, Linus Torvalds, un étudiant finlandais, lance le développement du noyau du système d'exploitation Linux1. A la suite d'une annonce le 26 août 1991 sur le forum Usenet, plusieurs centaines de passionnés et d'entreprises de toute taille rejoignent le projet et travaillent ensemble au développement du système.

                      En 1997, Eric Raymond publie en ligne la première version de son texte "La Cathédrale et le Bazar2." qui donne des pistes pour comprendre comment le phénomène Linux a été possible dans le monde du logiciel libre. Il propose 19 règles pour le développement de façon collaborative de logiciels libre.

                      En 2000, Jean-Michel Cornu publie en ligne la première version de "la coopération nouvelles approches3." qui propose les neuf lois de la coopération en s'appuyant sur la cathédrale et le bazar d'une part, et sur des expériences personnelles en dehors du développement logiciel : l'association Vidéon (télévision participative et centre de ressources pour les autres télévisions participatives) et l'Internet Fiesta (fête mondiale de l'Internet qui s'est appuyée en 1999 et 2000 sur les principes du logiciel libre appliqués à la réalisation d'événements).

                      Vers 2001, un groupe informel naît de structures environnementales (Tela Botanica, Ecole et Nature, les écolos de l'Euzière). OCTR travaille à l'élaboration d'outils méthodologiques et informatiques pour le travail en réseau, le nom sera vite oublié mais ce groupe organise en 2003 une rencontre inter-réseaux "réseaux, mythes et réalités" dans le sud de la France.

                      En 2001 également, se crée l'association Créatif, réseau d'acteur de l'accès public, qui va produire de manière collaborative une série de guides animés par Philippe Cazeneuve. Cette même année est crée le collectif I3C de l'internet créatif coopératif et citoyen4. qui organise des rencontres Haillan (33) en novembre 2001, puis une rencontre régionale "en Bretagne armorique " en novembre 2002 à Brest du réseau I4C ou le 4eme C est rajouté pour convivial 5.

                      En 2002, le réseau Ecole et Nature, sous la houlette de Marc Lemonnier publie son guide "Fonctionner en réseau"6, synthèse d'analyses de pratiques des réseaux territoriaux d'éducation à l'environnement : écriture coopérative en 1995 de son premier guide pratique professionnel, expérience irréversible de coopération, organisation de rencontres régionales et nationales participatives.
                      Le réseau Tela-botanica des botanistes francophones 7 , créé en 1999 par Daniel Mathieu, s'appuie alors sur le livre la coopération nouvelles approches et sur les réflexions du réseau Ecole et Nature pour le mode de participation de ses membres. En 2013, le réseau atteint 20000 membres.

                      En 2004, la Fondation Internet Nouvelle Génération monte un groupe sur l'Intelligence Collective8. qui rassemble 130 spécialistes et praticiens francophones à la suite d'une conférence donnée par Pierre Levy. Pendant 3 ans, par l'intermédiaire d'échanges en ligne sur une liste de discussion, les membres croisent leurs savoirs et aboutissent à une première synthèse de l'intelligence collective sous la forme de 12 facettes. Ce travail permet d'aboutir en 2007 à un questionnaire "comprendre par vous même ce qui se passe dans un groupe9."

                      Toujours en 2004, à l'initiative de Michel Briand, le forum des usages coopératifs10. réuni à Brest plus de 250 acteurs impliqués dans les usages innovants et l'appropriation sociale. Il se déroule ensuite tous les deux ans. D'autres rencontres se créent en France autour de la coopération comme les étés TIC11 à Rennes à partir de 2009 devenus en 2013 "tu imagines ? Construits !12" ou bien encore les rencontres Moustic13 à Montpellier à partir de 2005. Elles sont l'occasion de croiser les expériences et de continuer de développer la compréhension des mécanismes de coopération (très grands groupes, recettes libre pour reproduire les projets coopératifs...). A cette même époque, les rencontres des acteurs de l'internet francophone, plus ancienne manifestation française de l'internet crées en 1997, accueillent une série d'ateliers faisant le point sur les avancées dans le domaine de la coopération. Le croisement des réseaux s'organise autour du site Intercoop14.

                      En 2010, l'association Outils Réseaux, lance la formation Animacoop15, "animer un projet collaboratif" en s'appuyant sur les résultats précédents. Plus d'une centaine de personnes sont formées à ce jour avec des sessions à Montpellier, Brest et Caen.

                      En 2011 se crée Imagination for People, une plate-forme internationale et une communauté dont le but est de repérer et soutenir les projets sociaux créatifs. Dans ce cadre, elle aide de nombreux groupes entre 100 et 1000 personnes à se créer et se développer. Le groupe Imagine produit le 12 mai de cette année une version plus aboutie de la méthodologie de production collective, développée au départ dans le cadre du groupe intelligence collective.

                      Toujours en 2011, le nouveau groupe sur l'innovation monétaire de la Fondation Internet Nouvelle Génération applique cette méthodologie avec 160 participants qui aboutie à des pistes radicalement innovantes qui sont publiées sous la forme d'un livre l'année suivante.

                      Le groupe des animateurs de groupe, AnimFr, est créé en 2011 à l'initiative de Outils Réseaux, Brest Métropole Océane et Imagination for People. Il rassemble 250 personnes parmi ceux qui ont fait la formation Animacoop de Outils Réseaux et ceux qui animent des groupes dont Imagination for People est partenaire.

                      Entre le 2011 et 2013, le projet européen CoopTIC, piloté par SupAgro Florac permet de former des formateurs en coopération en Belgique, Catalogne et France. Il abouti à des premières formations dans les différents pays et un livre en ligne rassemblant l'état actuel des connaissances sur le sujet.

                      En 2012, la méthode de production collective de documents dans des grands groupes commence à être appliquées par d'autres personnes que ses initiateurs. C'est le cas en particulier du groupe Question Numérique de la Fondation Internet Nouvelle Génération (travail coordonné par Amadou LO) et du document "La coopération expliquée à mon beauf" produit par le groupe AnimFr (travail coordonné par Gatien Bataille dans le cadre de la formation CoopTIC).

                      Toujours en 2012, les différentes facettes pour comprendre la coopération, produites par le groupe Intelligence collective de la Fing et les compétences développées dans le cadre de la formation Animacoop de Outils Réseaux sont actualisées et rassemblées pour conduire à la présentation d'ensemble "la coopération en 28 mots clés" qui est exposée dans le cadre d'Animacoop et du premier MOOC francophone ITYPA (Formation massivement en ligne et ouverte sur le thème "Internet, tout y est pour Apprendre").

                      En 2013, le groupe Adeo rassemblant 13 enseignes de bricolage dans le monde, définit sa stratégie produits, achats et supply chain pour les dix prochaines années, à l'aide de groupes de travail, d'une rencontre internationale, mais également d'un travail en ligne qui rassemble 1500 personnes en 7 langues pendant deux mois.

                      La même année, un document de synthèse décrit en détail la méthode pour produire des documents à plusieurs centaines de personnes pour être utilisée dans différents cadres.

                      Également en 2013 sort le logiciel en ligne Assembl développé par Imagination for People en partenariat avec l'Institut du Nouveau Monde au Québec pour faciliter la réalisation des cartographies textuelles proposées par la méthode.

                      Thématique de la ressource : Comprendre de la coopération
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Jean-Michel Cornu
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                      HistoriqueDeLApprocheFrancophoneDeLaCoop (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                      créée le 16.09.2018 à 22:10, mise à jour le 16.09.2018 à 22:10.

                      Introduction aux biens communs

                      Description :

                      Biens communs ?

                      Appelés traditionnellement "ressources communes" (les choses qui nous appartiennent en commun), les biens communs ont été quelque peu oubliés.
                      Ils ont été supplantés par :
                      • Les biens privés organisés par le marché.
                      • Les biens publics mis à disposition par l'état.

                      Dès lors les biens communs sont devenus les "choses de personne"... dont personne ne s'occupe
                      Pourtant les biens communs (commons en anglais) ne sont pas des biens "sans maîtres".
                      Chacun de nous peut légitimement faire état de droits sur eux.
                      Ils sont les choses qui nous nourrissent, qui nous permettent de communiquer ainsi que nous déplacer, qui nous inspirent... voire nous permettent de rejeter nos déchets (dans l'air ou l'eau).

                      Un bien commun se caractérise par le fait

                      • Qu'une ressource, par exemple l'eau ou le savoir, soit durablement utilisée en commun, plutôt que consommée individuellement ou en excluant d'autres personnes.
                      • Qu'un groupe spécifique s'occupe de la ressource et en prenne soin, plutôt que de la laisser à la merci de profiteurs.
                      • Que ce groupe se soit mis d'accord sur des règles appropriées et transparentes, plutôt que d'accepter l'absence de régulation.
                      • Que l'accès aux ressources soit largement auto-organisé, plutôt que déterminé de l'extérieur.
                      • Que tous les utilisateurs aient droit de cité et voix au chapitre, plutôt que d'être systématiquement représentés par d'autres.
                      • Que les avantages soit partagés, plutôt que concentrés.

                      Cette conception interroge fortement la notion de propriété privée sur des biens que l'on pourraient qualifier de communs... Pourtant c'est peu débattu actuellement.

                      Biens communs
                      Eric Grelet - CC By Sa

                      Quelles seraient les conséquences d'une redéfinition des terres comme biens communs ?
                      Il faut renforcer les biens communs, au-delà et de manière complémentaire au marché et à l'état. Chacun est appelé à assumer ses responsabilités en tant que copossesseur des "choses qui nous sont communes", afin d'en tirer davantage de liberté et de communauté. Les biens communs ont besoin d'hommes et de femmes, non seulement de marchés, d'aides gouvernementales ou de régulation étatique. La richesse qui se dispense à travers les biens communs doit être partagée de manière nouvelle et équitable dans toutes les sphères de notre vie.

                      Car les biens communs sont le secret bien gardé de notre prospérité.
                      Chacun les rencontre quotidiennement, en tous lieux. Chacun y a constamment recours dans ses activités économiques, en famille, en politique ou au cours de son temps libre. Ils font partie des présupposés tenus pour évidents de la vie sociale et économique, et demeurent pourtant largement invisibles.

                      Les choses qui sont utilisées en commun constituent la charpente interne d'une société florissante.
                      Au sein de la nature, les hommes et les femmes dépendent tous de l'eau, des forêts, de la terre, des pêcheries, de la biodiversité, du paysage, de l'air, de l'atmosphère, ainsi que de tous les processus vitaux qui y sont liés. Chaque individu est en droit d'avoir part aux ressources naturelles, indépendamment de la propriété privée de ces ressources.
                      Dans le domaine social, parmi les conditions pour que s'épanouissent les relations sociales figurent les places, parcs et jardins publics, les soirées, les dimanches et jours fériés, ainsi que les transports en commun, les réseaux numériques, les moments de sport et de loisir. Ces biens communs sociaux peuvent être directement pris en charge et cultivés, de manières très diverses, par les communautés concernées et à l'initiative des citoyens. Ils peuvent également relever pour partie du domaine public, où les services publics jouent un rôle important.
                      Il va sans dire, en ce qui concerne la culture, que la langue, la mémoire, les usages et la connaissance sont indispensables à toute production matérielle ou immatérielle. Autant les biens communs de la nature sont nécessaires à notre survie, autant les biens communs culturels le sont à notre activité créative. De la même manière, les acquis d'aujourd'hui doivent continuer à servir librement les générations futures.
                      Dans la sphère numérique, les productions et les échanges fonctionnent d'autant mieux que l'accès aux objets et aux données est moins entravé. Il est indispensable que les codes sources des logiciels, de même que toute la richesse des textes, sons, images et films disponibles en ligne, ne soient pas clôturés par des droits de propriété intellectuelle restrictifs.

                      Bon à savoir

                      Bien commun n'est pas égal à bien public
                      Une différence essentielle avec la typologie classique des biens publics tient à ce que les biens communs sont hérités : soit ils représentent des dons de la nature et sont entretenus en tant que tels, soit ils ont été produits par des personnes ou des groupes (pas forcément toujours clairement identifiés), et ensuite transmis. Cette transmission peut être un processus de longue durée (paysages culturels, langue) ou très court (Wikipédia, logiciels libres). Des biens communs peuvent également se former lorsqu'ils ont été produits par une personne et destinés par elle à une utilisation en commun (par exemple le langage html).
                      Aucun politicien, aucun état n'en a décidé ainsi.
                      Bien entendu, les biens communs ou les droits humains qui leur sont associés sont souvent dépendants de la protection de l'État. Ainsi, la préservation et la revendication des biens communs planétaires pourraient difficilement être atteints sans accord entre les différents états.
                      Les biens communs sont gérés équitablement et durablement lorsque les choses dont la disponibilité est limitée pour tous sont partagées, et lorsque tout le monde a accès aux choses qui sont abondantes.

                      Bien commun n'est pas égal à propriété commune
                      La propriété commune est une forme de propriété collective. Il peut s'agir de coopératives, de communautés d'héritiers ou encore de sociétés anonymes par actions. Comme la propriété privée, la propriété commune implique l'exclusion de certaines personnes (les non-propriétaires) de l'accès et de l'utilisation du bien. En cela, elle se différencie des biens communs.

                      Tout n'est pas un bien commun, mais beaucoup de choses peuvent le devenir.

                      Architecture des biens communs

                      Les biens communs sont constitués de trois briques fondamentales : les ressources, les gens, et enfin les règles et normes qui permettent de lier entre elles toutes ces composantes.

                      La première brique est matérielle. Elle se réfère aux ressources proprement dites : l'eau, la terre, le code génétique, celui des logiciels, les connaissances, les algorithmes et les techniques culturelles; elle se réfère aussi au temps dont nous disposons, et naturellement à l'atmosphère. Tout cela constitue les "ressources communes" (common pool resources en anglais). Chacun dispose d'un droit équivalent à les utiliser.

                      La deuxième brique est sociale. Elle renvoie aux êtres humains qui usent de ces ressources. Le concept de biens communs est impensable s'il n'est pas rapporté à des individus concrets agissant dans un espace social défini. Les connaissances sont utilisées, par exemple, pour émettre un diagnostic ou pour soigner. Les techniques culturelles sont utilisées afin de produire des innovations. La communauté, c'est-à-dire tous ceux qui collectivement utilisent les ressources, transforment ces ressources en biens communs.

                      La troisième brique est régulatrice. Elle englobe les règles et les normes qui régissent le rapport aux biens communs. À l'évidence, ce n'est pas la même chose de réguler les bytes et l'information et de réguler des ressources naturelles telles que l'eau ou les forêts. Les rapports avec ces choses prennent des formes différentes. Ce que ces rapports ont néanmoins tous en commun est qu'ils doivent être déterminés par chaque communauté étendue d'utilisateurs. Ce qui n'est possible à son tour que lorsqu'un groupe humain développe une compréhension commune de ses rapports aux ressources.

                      Ressources + Communautés + Règles et normes = Biens communs

                      Les biens communs font la qualité de vie

                      Les biens communs sont sources de valeur et ceci en dehors ou en complément du marché. Pour tout un chacun, la possibilité de recourir aux biens communs, en plus des services offerts par le marché et l'état, a de multiples avantages.

                      La chose est manifeste partout où les ressources naturelles utilisées en commun, comme les pâturages, l'eau, les mers, les forêts, les champs et les semences, forment la base de la subsistance. Les droits communautaires assurent un accès gratuit à ces ressources indispensables à la vie, payé en monnaie de coopération et de solidarité. Dès que les services assurés par ces ressources - alimentation humaine et animale, matériaux de construction, médicaments, chauffage et matières premières - doivent être achetés avec de l'argent, les hommes sont réduits à la misère, car ils sont dépourvus de pouvoir d'achat.
                      La véritable tragédie des biens communs est que les gens ne prennent conscience de leur valeur (non monétaire) qu'au moment où ils sont sur le point de disparaître.
                      Ainsi, la densité urbaine est une forme de richesse qui ne devient apparente que lorsqu'elle est perdue. Les courtes distances :
                      • Permettent les économies de temps nécessaires pour effectuer ses courses à pied,
                      • ou pour que les enfants puissent se rendre à l'école sans emprunter les transports.
                      • Encourage les réseaux de socialisation et le travail en commun, et par là l'organisation de crèches autonomes, l'entraide entre voisins ou le jardinage collectif.

                      Ressources communes + Communautés + Coopération = Création de valeurs non monétaire

                      Les biens communs : outils de créativité et de coopération

                      Que la coopération soit un puissant facteur de productivité est une vérité admise depuis longtemps. La sphère numérique a permis le développement de formes de coopération tout à fait innovantes.

                      Dans le monde des sciences, les modes de travail collaboratifs, globalement partagés et auto-organisés sont devenus une évidence.
                      La créativité revêt à l'âge numérique une nouvelle signification, au-delà de l'individu.
                      Il s'avère souvent que l'enthousiasme et la compétence cumulés des amateurs n'a rien à envier aux professionnels, bien au contraire. Grâce aux applications toujours plus nombreuses du Web 2.0, comme Twitter, les wikis ou les blogs, de nouvelles formes de travail en commun et de partage des connaissances sont expérimentées. L'Internet a le potentiel de développer des plate-formes pour l'intelligence collaborative et l'ingéniosité décentralisée, et de les mettre à disposition de tous.
                      Les "communautés en ligne" sont en mesure, grâce à une large participation, de proposer des produits et des services de haute qualité, qui peuvent aussi avoir une valeur monétaire.

                      Presque toutes les sociétés humaines sont fondées sur un mélange de concurrence, de planification et de solidarité. Cependant, leurs rapports respectifs se modifient au cours de l'histoire. L'échange de marchandises sur le marché - aussi évident qu'il soit devenu pour nous - ne représente qu'une manière parmi d'autres de s'approvisionner en biens.
                      Les voies pour s'approvisionner en biens sont :
                      • La production organisée par le marché (principe de concurrence).
                      • La production organisée par l'État (principe de planification).
                      • La production et la distribution au sein de communautés (principe de réciprocité).
                      Le sentiment de communauté et de coopération libre semblent acquérir une nouvelle signification et une nouvelle importance en se conjuguant au désir d'indépendance. Le renforcement des biens communs répond à ce besoin.

                      La solution aux problèmes d'aujourd'hui ne réside pas dans un repli de l'État visant à faire de la place au marché, mais plutôt en ce que l'État s'efforce de sécuriser les droits des communautés sur leurs biens communs.

                      Les atouts des biens communs

                      Ce qui apparaît aujourd'hui encore comme une faiblesse des biens communs pourrait bien dans un avenir proche se révéler une force : l'argent y joue un rôle secondaire. Ce qui distingue les biens communs, c'est la coopération en vue de la possession partagée plutôt que la concurrence dans la recherche de l'enrichissement personnel. Généralement, les incitations monétaires y jouent un rôle très marginal.
                      Les motifs qui comptent réellement sont plutôt :
                      • L'utilité commune,
                      • le développement des compétences,
                      • la sociabilité ou la réputation.
                      En ce sens, la sphère des bien communs est un espace démarchandisé. Il s'agit d'une économie du partage et de la participation, et non de l'accumulation et de l'exclusion.
                      Sans une telle économie du partage, une économie libérée de la pression de la croissance est inconcevable. En effet, tout ce qui est réalisé par sens de l'intérêt général, par passion pour le sujet ou par solidarité permet de satisfaire les besoins avec un investissement monétaire moindre. Ainsi, la réalisation de Wikipédia aurait représenté un coût inabordable si chaque collaborateur avait dû être rémunéré.

                      En d'autres termes, ce qui est produit dans la sphère des biens communs - souvent caractérisé comme du capital social - pourrait être qualifié de manière plus pertinente encore de "monétairement efficient". Un moindre investissement de capital monétaire est requis pour un même niveau de performance.
                      C'est précisément là le défi central d'un système économique qui devra se passer de croissance économique, mais qui devra aussi continuer à fonctionner. Parce que l'efficience monétaire ainsi comprise peut représenter le pilier d'une économie post-croissante, la redécouverte des biens communs est la condition d'émergence d'un ordre économique capable d'avenir pour le XXIe siècle.
                      Un nouveau modèle à créer : la production par les pairs basée sur les communs
                      Contrairement à la production pour le marché, la production par les pairs basée sur les communs n'a pas lieu en vue de la vente, mais en vue de l'utilisation directe. Les projets de pairs ont un but commun - créer des logiciels, faire de la musique, s'occuper d'un jardin - et tous les participants et participantes contribuent d'une manière ou d'une autre à cette fin. La plupart ne le font pas pour gagner de l'argent, mais parce qu'ils partagent l'objectif du projet et souhaitent qu'il réussisse - ou simplement parce qu'ils aiment faire ce qu'ils font. Une telle production par les pairs basée sur les communs produit de nouveaux biens communs, ou bien prend soin de ceux qui existent déjà et les améliore. Les structures hiérarchiques y sont largement inconnues. Cela ne signifie en aucun cas qu'ils soient non structurés mais personne ne peut ordonner à un autre ce qu'il a à faire. Les relations qui se nouent autour de ces biens communs ne sont pas dépourvues de règles. Les règles sont le fruit du consensus des "pairs". Dans l'économie égalitaire des biens communs, il n'y a ni contrainte ni commandements. Il en résulte une coopération libre entre contributeurs égaux en droits.

                      Une production par les pairs basée sur les communs a toujours lieu au sein de "communautés" (communities), là où se retrouvent des personnes partageant des intérêts communs ou ayant simplement une relation de voisinage. Les mondes virtuels rendent également possible l'émergence des formes nouvelles de communauté, sans attache territoriale.
                      Il est vrai que la production par les pairs basée sur les communs s'est développée surtout dans la production de savoir et de logiciels, mais ses principes peuvent être transposés à la production de biens matériels. Cela signifie que :
                      • Le savoir et les ressources naturelles sont des biens communs qui fondamentalement appartiennent à tous. Pour leur utilisation, il existe des règles qui garantissent l'équité.
                      • La production de biens physiques est basée sur des designs (plans de construction) libres, que chacun peut continuer à développer ou adapter à ses propres besoins.
                      • L'organisation de la production physique est décentralisée. Pour l'essentiel, elle a lieu localement.
                      • La production est orientée vers l'utilisation et l'utilisateur : on produit pour la vie !
                      • L'engagement de chaque participant découle de son "libre choix" : chacun choisit par lui-même où et comment il souhaite prendre part. Cela exige un important effort de mise en harmonie, mais cela apporte aussi davantage de satisfaction.
                      • La production parles pairs est basée sur l'intégration et non sur l'exclusion. Il y a bien sûr des règles, dont les communautés se dotent elles-mêmes et auxquelles chacun doit se tenir, mais les barrières à l'entrée sont faibles. La participation est facilitée.

                      Alors que dans l'économie de marché, les biens communs - bien que d'importance vitale - sont devenus quasiment invisibles, dans une économie des biens communs les rapports devraient être inversés : les marchés, tels qu'ils sont organisés dans l'économie marchande d'aujourd'hui, joueront à l'avenir un rôle minime, alors que les biens communs, les commons et les communautés de commoners seront au centre de la vie.

                      Les pistes pour agir

                      • Nous pouvons directement vouer notre énergie, nos institutions et nos talents aux biens communs et à ce qui constitue leur essence : la diversité de la vie.
                      • Nous pouvons nous demander systématiquement, à propos de tout projet, de toute idée ou de toute activité économique, s'il apporte plus aux communautés, à la société et à l'environnement qu'il ne leur retire.
                      • Nous pouvons inverser la tendance actuelle : en nous fixant des limites et en utilisant de manière durable les ressources naturelles, mais en étant prodigues en matière de circulation des idées. Ainsi nous bénéficierons au mieux des deux.
                      • Nous pouvons trouver des moyens intelligents de promouvoir la progression de tous, au lieu de nous concentrer exclusivement sur l'avancement individuel.
                      • Nous pouvons reconnaître et soutenir matériellement en priorité les activités qui génèrent, entretiennent ou multiplient des biens à la libre disposition de tous.
                      • Nous pouvons faire en sorte que la participation collective et équitable aux dons de notre terre ainsi qu'aux réalisations collectives du passé et du présent soit institutionnalisée et devienne la norme.
                      • Nous pouvons recourir à des processus décisionnels, des moyens de communication et des technologies transparents, participatifs et libres, ainsi que les améliorer.


                      Dessins : Éric Grelet - CC-BY-SA
                      Thématique de la ressource : Autre
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Gatien Bataille
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                      IntroductionAuxBiensCommuns2 (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                      créée le 16.09.2018 à 22:11, mise à jour le 16.09.2018 à 22:11.

                      L'implication

                      Description :

                      Les motivations pour faciliter l'implication

                      Livre "la coopération, nouvelles approches" version 1.0

                      Paradoxe : Le système EPM

                      Un projet ne se développe pas simplement parce que les participants font bien ce qu'on leur dit de faire, mais aussi parce qu'ils s'impliquent.

                      Au début de l'ORTF (Office de Radio et Télévision Française), les équipes travaillaient dans une grande émulation. De nombreuses premières ont ainsi été rendues possibles grâce à des groupes de personnes passionnées qui inventaient la télévision (la façon de filmer une dramatique, le mécanisme d'incrustation qui permet d'ajouter un fond derrière un présentateur...). Il y eut des innovations merveilleuses et bien sûr également de nombreuses erreurs commises.

                      Pour financer la télévision qui devenait de plus en plus chère, la publicité fut introduite. Petit à petit, un effet pernicieux apparut : Au moment de la publicité, il fallait que le maximum de personnes regardent la télévision. Il ne devenait plus possible de prendre le risque d'un flop. Les orientations des émissions étaient clairement définies et choisies AVANT par les gestionnaires. L'innovation et la créativité devenaient des facteurs de risque. Les personnes qui réalisaient les émissions devinrent les exécutants de projets entièrement définis et calibrés. Ils perdaient au passage le plaisir de la découverte et la reconnaissance lorsqu'ils inventaient quelque chose d'extraordinaire. Une autre forme de reconnaissance était accordée non plus aux innovateurs mais à ceux qui avaient une place visible grâce à la diffusion grandissante du média. Il devenait intéressant de lutter contre les autres pour obtenir les meilleures places, les meilleurs titres et même la célébrité.

                      Ceux qui ont voulu continuer à innover ou faire de belles choses se sont vus de moins en moins reconnus, se sont découragés et sont tombés dans le système que François de Closet appelle le système EPM ("Et Puis Merde...")1.

                      Laissez les meilleurs contributeurs s'approprier des morceaux du projet

                      Lorsque les émissions de télévisions sont devenues des événements critiques, il a fallut supprimer le droit à l'erreur. Mais l'innovation et la créativité sont des processus non robotisés. Elles imposent souvent de nombreux échecs pour arriver à une idée géniale. Une planification précise prévoyant ce qui doit se passer tue l'innovation. Ainsi, Norbert Alter2 explique que les innovateurs ne sont pas reconnus au début et même souvent rejetés.

                      A l'inverse, une des particularités des projets coopératifs est que le coordinateur-propriétaire ne détient finalement que le droit de modifier comme il le souhaite son projet. Chacun peut aller et venir sur son "territoire". Plus les passants auront envie de s'y arrêter et de s'y établir et plus le projet s'enrichira. Pour retenir les meilleurs contributeurs et les plus actifs, il est bon de leur laisser un petit morceau de la propriété sous la forme d'un sous-projet qu'ils peuvent ensuite coordonner, même si ce qu'ils en font n'est pas prévu au départ.

                      La clé est d'adopter un "laisser-faire actif" tant que les propositions vont dans le sens du projet. Par exemple, il vaut mieux autant que possible que chacun puisse choisir son rôle, cherchant alors à s'investir dans les fonctions non ou mal remplies pour "trouver sa place", plutôt que d'affecter des rôles à l'avance. La théorie des files d'attente présente bien ce genre de rééquilibrage3.

                      La contrepartie du don

                      Comme nous l'avons vu, coopérer à un projet, et même s'investir et donner sans attendre de contrepartie immédiate n'est pas forcément un acte altruiste mais une façon de concilier son intérêt personnel avec l'intérêt collectif en différant et globalisant la contrepartie reçue.

                      Les biens consommables (ou leur équivalent en argent) sont assez mal adaptés pour constituer une contrepartie efficace, car on se retrouve alors avec un simple échange basé sur une évaluation unitaire de chaque don. Cela montre qu'il est difficile de vivre uniquement du don car nous avons également besoin, entre autre, de biens de consommation pour assurer nos besoins vitaux. Nous verrons cependant que par un effet de ricochet, les gains plus immatériels obtenus dans un système de don peuvent dans un deuxième temps grandement faciliter l'obtention de ces biens matériels.

                      Les gains que l'on peut s'attendre à recevoir à la suite de ses dons sont de trois ordres :

                      • Le savoir-faire
                      • Le plaisir
                      • La reconnaissance

                      Dans l'économie d'échange, on obtient en contrepartie de son travail le développement d'un savoir-faire et de l'argent qui permet indirectement de satisfaire ses besoins vitaux et d'acheter ce qui peut faire plaisir (même s'il est possible et souhaitable de prendre du plaisir directement dans son travail).

                      Dans l'économie du don, on obtient en contre partie de son travail le développement de savoir-faire et du plaisir, ainsi que de la reconnaissance qui permet éventuellement d'obtenir indirectement une valorisation du statut social pour mieux satisfaire ses besoins vitaux.

                      Le sentiment du travail bien fait constitue également une gratification pour ceux qui y sont sensibles. Il s'agit d'un sentiment personnel indépendant des réactions collectives, nous ne le détaillerons donc pas ici.

                      Première contrepartie :Le savoir-faire

                      Toute participation à un projet doit permettre d'acquérir des savoir-faire dans les domaines opérationnels où nous nous impliquons, mais également le sens de la participation et de la gestion de projets. De ce point de vue, on peut comparer l'acquisition de savoir-faire à ce qu'une société dans l'économie d'échange cherche à obtenir avec son budget formation et son budget recherche et développement.

                      Deuxième contrepartie : Le plaisir

                      Cela pourrait sembler un bien faible résultat que l'on peut obtenir de bien d'autres façons. Pourtant, dans l'économie d'échange également, une fois nos besoins vitaux remplis, l'argent sert principalement à contenter notre besoin de plaisir et même notre besoin de paraître et notre besoin de montrer à autrui notre réussite sociale au travers de biens plus luxueux et de voyages, spectacles, etc. Dans les projets coopératifs le plaisir n'est plus apporté indirectement grâce aux gains en argent, mais directement par le projet lui-même. Il s'agit même d'un critère primordial dans la gestion du projet : celui-ci doit permettre aux participants d'y trouver du plaisir et en contrepartie, le plaisir agit comme un moteur pour susciter l'implication qui est une des clés de la réussite de tout projet.

                      Troisième contrepartie : La reconnaissance

                      Il s'agit d'un gain fondamental dans un projet coopératif libre. De la même façon que l'économie d'échange n'apporte pas directement la satisfaction des besoins vitaux mais apporte l'argent qui permet de les prendre en charge, la reconnaissance apporte par ricochet plusieurs avantages :

                      • Un moyen très efficace pour attirer la coopération des autres dans les projets que nous pourrions proposer.
                      • La satisfaction du besoin de reconnaissance que nous avons tous.
                      • L'augmentation des moyens (embauche, promotion) qui résulte de façon indirecte de l'estime que nous suscitons ou des titres que nous avons acquis.

                      Les deux dernières contreparties sont souvent reniées par les purs et durs des projets bénévoles. Le besoin de reconnaissance fait trop penser à sa version pervertie : l'égocentrisme. Quant à l'augmentation des moyens, il n'est possible de l'ignorer que si l'on a résolu tous ses besoins vitaux et obtenu la sécurité. Si cet avantage est souvent nié c'est qu'il comporte des risques importants de déviations comme nous le verrons plus loin. Pour donner une comparaison, la reconnaissance permet d'obtenir ce qu'une société dans l'économie d'échange recherche grâce à son budget marketing ou communication.

                      De nouveau, quelque chose qui peut sembler négatif dans notre environnement où l'intérêt individuel est antinomique avec l'intérêt collectif, devient un fondement du projet coopératif lorsque l'intérêt individuel et l'intérêt collectif sont réconciliés.

                      Les déviations de la reconnaissance

                      La reconnaissance joue dans l'économie du don le rôle de l'argent avec les différences que nous avons déjà identifiées : évaluation globale a posteriori sur tous les dons. La contrepartie n'est pas demandée mais reçue de l'ensemble de la communauté.

                      Il faut plus de temps pour " toucher " sa première paye, ce qui explique qu'une économie du don marche d'autant mieux que les acteurs ont déjà résolu leurs besoins vitaux et peuvent se concentrer sur d'autres besoins moins urgents (besoin de reconnaissance, plaisir, acquisition de savoir-faire, faciliter la coopération des autres dans des projets futurs...).

                      Nous avons vu cependant que deux de ces gains au moins (la satisfaction du besoin de reconnaissance et l'augmentation des moyens) comportent des déviations possibles.

                      En particulier, la satisfaction du besoin de reconnaissance peut pousser à l'égocentrisme. Dans ce cas la reconnaissance n'est plus reçue des autres mais considérée comme un dû. Cependant, grâce à un mécanisme de régulation naturel, la personne qui tombe dans ce travers et qui ne dispose pas de pouvoir de contrainte sur les autres voit ses pairs se détourner d'elle.

                      Les différents types de reconnaissance

                      Pour ce qui est de l'augmentation des moyens par l'intermédiaire de l'augmentation du statut social, il faut distinguer plusieurs formes de reconnaissance. Si chacune apporte une forme de pouvoir, il est là aussi nécessaire de voir s'il y est associée ou non une possibilité de contrainte sur les autres.

                      • Le titre honorifique n'est normalement obtenu qu'après la fin de sa participation à un projet. Pour que ce type de reconnaissance fonctionne bien, il faut qu'il n'y ait plus d'implication ensuite dans le projet. Le titre apporte alors une mesure de la reconnaissance obtenue sans apporter de pouvoir. Les seules déviations possibles sont de continuer à avoir une implication et la mauvaise évaluation de la récompense. Celle-ci risque particulièrement d'arriver si seul une personne ou un petit groupe décide d'attribuer le titre. Il est alors possible d'influencer la personne chargée de l'attribution pour obtenir un titre non mérité ou à l'inverse le faire refuser à quelqu'un.
                      • L'estime est obtenue pendant le déroulement du projet et permet à celui qui la reçoit de continuer à agir en attirant plus facilement encore la coopération des autres. Son grand inconvénient est qu'elle n'est pas mesurable (il n'y a pas " d'unité d'estime "), même si elle peut être...estimée. Mais cette forme de reconnaissance apporte de nombreux avantages. L'évaluation se fait en continu et peut augmenter ou diminuer par un phénomène d'autocorrection permanent. L'évaluation est distribuée car elle est réalisée par tous. Elle se fait sur ce que l'on a réalisé et non sur ce que l'on annonce. Elle apporte un pouvoir non contraignant : il sera plus facile d'attirer la coopération des autres mais l'estime ne permet pas d'obliger à coopérer. Enfin dernier avantage, le nombre de personnes qui peuvent recevoir de l'estime n'est pas limité, nous sommes dans une économie d'abondance qui facilite la redistribution de l'estime aux autres.
                      • Le titre opérationnel est obtenu avant de remplir le rôle qui lui est associé. Cette fois, il s'agit d'une mesure facilement identifiable. Mais l'évaluation se fait à un moment donné par une personne ou un petit groupe sur la base de l'estime obtenue dans d'autres rôles. Le titre peut également être obtenu à partir de l'annonce de ce qui va être fait (comme par exemple dans les appels d'offres pour obtenir un contrat). Nous sommes alors complètement dans le domaine du principe de Peters 4 : " Dans une hiérarchie, toute personne tend à s'élever jusqu'à atteindre son niveau d'incompétence ". C'est une des conséquences de ce système d'évaluation " a priori ". Un des points important est que le titre opérationnel donne la plupart du temps un pouvoir de contrainte sur des " subalternes " que l'on voudrait faire coopérer. Enfin, le nombre de postes disponibles est limité et pour pouvoir donner un titre opérationnel, il faut bien souvent en libérer un.

                      Première règle : faciliter les mécanismes de contrepartie

                      L'un des rôles fondamentaux du coordinateur d'un projet est de faire en sorte que chacun trouve son intérêt dans la coopération avec les autres. Pour cela il est important d'être attentif de façon continue pour faciliter l'apprentissage de choses nouvelles et les moments de plaisir surtout si ceux-ci sont collectifs.

                      Le coordinateur doit également être attentif au fait que chacun récolte l'estime qu'il mérite. Faire circuler l'information sur les réalisations de chacun, conserver un historique des réalisations sont des moyens efficaces de faciliter l'autorégulation par l'estime.

                      Deuxième règle : Permettre à chacun de se voir en construisant par étape

                      Avant même de réaliser de grandes choses, le membre de la communauté va tester inconsciemment la capacité de la communauté à reconnaître ses résultats.

                      Nous avons vu que plus la taille des groupes était grande et plus il générait d'opportunités. Cela semble aller à l'inverse de la capacité à recevoir de la reconnaissance, les actions étant noyées dans la masse. Pourtant, il est possible d'être visible même dans les grands groupes car c'est le nombre de contributeurs et non le nombre total de personnes qui compte.

                      Le nombre de contributeurs réguliers est lui limité. Pour permettre à plus de personnes de s'impliquer, il faut alors progressivement segmenter le projet en sous-projets. Tout l'art du coordinateur consiste à faire progresser son projet au bon rythme depuis une idée unifiée jusqu'à la ramification en sous projets, pour permettre à chaque étape à la fois un nombre minimum de contributeurs et que ce nombre ne soit pas un frein à ce que les contributeurs se voient et soient reconnus.

                      Troisième règle : Ne donnez pas des titres mais des rôles non exclusifs aux participants

                      La subtilité entre le titre et le rôle est importante. Le titre apporte une concrétisation d'une reconnaissance. Il est souvent exclusif, ce qui bloque la possibilité d'avoir d'autres personnes qui assument le rôle ouvertement si le niveau d'incompétence est atteint. Par ailleurs le titre s'accompagne souvent d'un pouvoir coercitif qui va à l'encontre des mécanismes de régulations par les participants proposés pour les projets coopératifs.

                      Le rôle non exclusif lui, permet d'orienter et d'inciter un membre à contribuer (en particulier au début lorsque le nombre des contributeurs est faible ou nul). Mais le rôle doit se conquérir à chaque moment pour recevoir de l'estime en contrepartie. S'il ne s'accompagne pas d'un pouvoir coercitif, la personne ayant un rôle devra motiver d'autres contributeurs s'il veut démultiplier ses résultats suivant un processus proche de celui de la mise en place d'un projet complet. La distribution d'un rôle non exclusif à une personne est une motivation à s'impliquer et peut mener par la suite à la coordination d'un sous-projet fructueux.

                      Résumé

                      Pour que les contributeurs les plus innovants s'impliquent de plus en plus et restent motivés il faut faciliter les mécanismes naturels de contrepartie :
                      • Le développement de savoir-faire
                      • Le plaisir
                      • La reconnaissance

                      Pour cela le coordinateur doit suivre les règles suivantes :
                      • Faciliter les mécanismes de contrepartie (savoir-faire, plaisir, reconnaissance).
                      • Permettre à chacun de se voir en construisant le projet par étape.
                      • Ne pas donner des titres mais des rôles non exclusifs aux participants pour qu'ils s'approprient des morceaux du projet.

                      Réduire les risques à s'impliquer dans un groupe

                      Paradoxe : seuls ceux qui ne font rien ont du temps

                      Sans doute, si vous avez déjà cherché à rassembler des personnes, êtes-vous tombés sur ce curieux paradoxe : Ceux qui pourraient apporter le plus à une communauté sont soit déjà impliqués dans d'autres groupes, soit ils sont en train de monter leur propre projet. Ils n'ont donc pas le temps nécessaire pour s'investir dans votre projet.

                      D'autres encore n'ont pas la sécurité matérielle suffisante pour s'engager.

                      Il reste une troisième classe de personnes qui participent à de très nombreux projets. Ils se joindront avec joie au votre. Mais s'ils peuvent apporter la richesse des liaisons avec d'autres groupes, ils n'auront ni le temps ni l'intérêt de contribuer fortement à votre projet.

                      Le paradoxe pourrait s'énoncer ainsi : "Sauf exception, les meilleurs contributeurs n'ont pas le temps de s'investir dans votre projet."

                      Réduire les risques lors de l'engagement

                      Ceux qui sont sollicités souvent pour participer aux projets ont pris l'habitude de d'abord dire non et éventuellement de réfléchir ensuite. Pour n'avoir que très mal suivi cette règle, je me suis souvent retrouvé surchargé par de trop nombreux engagements. Cela ne peut se faire qu'au détriment de son implication dans les projets auxquels on participe ou que l'on monte.

                      Cette fois encore, il est nécessaire de faire jouer les mécanismes de régulation. Quelqu'un qui arrive dans un projet ne peut jamais être certain que celui-ci est réellement intéressant pour lui ou même qu'il le restera. Il faut donc minimiser le risque de s'engager dans un nouveau projet.

                      Pour cela il existe deux critères :

                      • L'un dépend de la personne elle-même : On peut s'impliquer lorsque l'on a réglé ses besoins de sécurité matérielle.
                      • L'autre dépend du groupe : L'entrée dans un groupe ne doit pas être un engagement à y contribuer ou même à y rester.

                      Première Règle : chacun doit disposer d'une sécurité matérielle

                      Il est nécessaire que chacun ait résolu ses problèmes de sécurité matérielle :

                      • Soit en participant au projet dans le cadre de son travail si l'organisation à laquelle il appartient y voit son intérêt,
                      • soit en ayant une marge de manoeuvre suffisante pour participer bénévolement.

                      Le financement direct des personnes pour un projet pose des problèmes d'acceptation par les autres personnes non rémunérées et d'obligation de résultats qui imposent d'autres méthodes de travail. Une personne peut cependant être salariée par une organisation participante au projet. Elle est alors payée pour son rôle de lien avec le projet plutôt que directement pour le travail qu'elle fait dans le cadre du projet.

                      Les communautés ouvertes et fermées

                      Un domaine important dans la mise en place des projets coopératifs concerne l'aspect ouvert ou fermé des groupes.

                      Si un coordinateur constitue une communauté d'utilisateurs qui ne peuvent que difficilement faire le choix de sortir de la communauté, alors la communauté est dite fermée. Si au contraire la communauté permet à tout utilisateur de sortir aisément, si les contributions peuvent venir de toute personne, alors la communauté est ouverte. Il semble que quelques règles se détachent pour former un groupe ouvert :

                      • Chaque membre de la communauté peut sortir de lui-même à tout moment de la communauté. Si un membre perturbe le fonctionnement de la communauté, le coordinateur garde la possibilité de l'exclure. Il n'a cependant pas le pouvoir de maintenir dans la communauté quelqu'un qui veut en sortir.
                      • Il est possible et même très positif de faire partie de plusieurs communautés. Chacun peut choisir librement les groupes auxquels il souhaite participer.

                      La mise en place d'une communauté ouverte d'utilisateurs-contributeurs est un choix préférable à celui d'une communauté fermée.

                      Les sectes sont des groupes fermés. L'appartenance à d'autres groupes tout comme la sortie de la secte sont fortement découragés. Le gourou dispose de plus d'un pouvoir de contrainte sur ses membres.

                      Les critères que nous avons donnés ne concernent pas le mode d'entrée dans la communauté. Il existe des cas où des communautés mettent des freins à l'entrée en utilisant la cooptation ou d'autres mécanismes. Il en existe plusieurs types tels que le noyau de coordination d'un projet lorsqu'il comporte plusieurs personnes ou la communauté des coordinateurs de projet.

                      Noyau de coordination et groupe de pilotage

                      Nous avons vu que la grande différence entre les contributeurs et les coordinateurs résidait dans le côté critique ou non critique des tâches exécutées. Ainsi le noyau de coordination d'un projet peut parfois comprendre plusieurs personnes. Dans ce cas, il est préférable de choisir très soigneusement l'équipe de coordination dont chaque membre prendra en charge des tâches critiques. La cooptation est alors le meilleur système. C'est au coordinateur principal de choisir ses partenaires et d'assurer la cohérence de l'équipe.

                      Les utilisateurs ne choisissent pas chaque membre du noyau de coordination mais sanctionnent l'efficacité de l'équipe de coordination en contribuant ou au contraire en sortant de la communauté. L'information dont ils disposent est un critère clé pour éviter les déviations. Paradoxalement, le fonctionnement est similaire à une bourse de valeurs ou d'un marché financier : On "parie" sur une idée, sur une stratégie, sur une équipe et la sanction est l'accroissement de la demande du titre.

                      Dans tous les cas, il est préférable que le noyau de coordination (et également le nombre de tâches critiques) reste le plus petit possible pour éviter la complexité grandissante imposée par la loi de Brooks. Dans l'idéal, le coordinateur est seul.

                      Une solution consiste à former un groupe de pilotage. Celui-ci rassemble des membres de la communauté auxquels on a donné des rôles (non exclusifs et non critiques) pour qu'ils prennent en charge des tâches dont aucune n'est vitale pour le projet. Un tel groupe de pilotage non critique permet alors de disposer de contributeurs particulièrement actifs qui peuvent même prendre en charge la coordination d'un sous projet sans que la défaillance de l'un d'eux ne mette le reste du projet en péril.

                      La communauté des pairs

                      La communauté des coordinateurs de projets est un cas de communauté par cooptation : les personnes rentrent dans la communauté lorsqu'elles sont reconnues par leurs pairs. Ici, la communauté n'a qu'un but d'échanges. N'ayant rien à produire en commun, il n'y a pas de tâches critiques. Elle sert principalement à apporter des échanges et de la reconnaissance entre ses membres. Une telle communauté fermée est cependant dangereuse si la reconnaissance n'est basée que sur ses membres et non sur une communauté ouverte d'utilisateurs-contributeurs.

                      Ainsi, dans les logiciels libres, il existe deux types de communautés. Les hackers (également appelés hackers éthiques pour les distinguer des autres) : Il s'agit souvent de personnes qui mettent en place des projets coopératifs de développement de logiciels libres. Ils tiennent leur reconnaissance (et donc leur statut de hackers), non seulement de la communauté des hackers, mais également des utilisateurs-contributeurs de leurs communautés ouvertes.

                      Les communautés d'intérêt comme celles des hackers protègent leur cohérence de l'extérieur par des mécanismes de sélection :

                      • Le vocabulaire ou le contexte social permet la reconnaissance entre les membres.
                      • La nécessité d'un temps d'initiation permet d'acquérir des qualités nécessaires pour être reconnu comme membre du groupe (compétences techniques, patience, sens du compromis...). Les secrets doivent être découverts progressivement.

                      A l'inverse, les " crackers " sont des pirates informatiques qui développent en secret des virus ou piratent des sites Internet. La communauté des crackers est formée des personnes qui se reconnaissent entre eux comme crackers. S'ils ont l'équivalent d'utilisateurs (qui le sont bien malgré eux !), ils n'ont pas de communauté ouverte de contributeurs. La régulation par l'implication des utilisateurs-contributeurs ne peut pas se faire.

                      Une communauté dont l'entrée n'est pas ouverte n'est donc pas nécessairement une mauvaise chose si elle permet de constituer un noyau de coordination cohérent par cooptation ou permet des échanges entre des personnes ayant une culture commune. Cependant elle doit permettre la sortie et la multi-appartenance pour rester ouverte et elle doit être basée sur d'autres communautés ouvertes pour permettre les mécanismes de régulation de la reconnaissance et ainsi éviter les déviations.

                      Deuxième règle : Entrer dans un projet ne doit être un engagement ni à y contribuer ni à y rester

                      Cette "ouverture" peut apparaître comme un inconvénient, et il semblerait plus intéressant à court terme de rendre ses utilisateurs "captifs". Mais la véritable évaluation du projet passe par l'estime qu'en ont les utilisateurs qui choisissent de contribuer ou au contraire de partir. Les remises en questions imposées par cette évaluation permanente poussent le projet vers un cercle vertueux de qualité. Bien sûr le coordinateur garde cependant le pouvoir d'exclure un membre qui perturberait le fonctionnement d'ensemble.

                      Résumé

                      Pour que les bons contributeurs ne perçoivent pas la participation à votre projet comme un engagement à risque, il faut à la fois qu'ils aient une certaine sécurité matérielle mais aussi que le groupe soit ouvert.
                      Un groupe ouvert permet à chacun de sortir à tout moment et encourage la multi-appartenance à l'initiative du membre.

                      Pour minimiser le risque de s'engager dans un projet il faut :

                      • Disposer d'une sécurité matérielle pour chacun.
                      • Entrer dans un projet ne doit être un engagement ni à y contribuer ni à y rester.


                      L'implication : abaisser le seuil de passage à l'acte

                      Paradoxe : le train est parti

                      Si vous arrivez juste à temps pour attraper votre train, vous pourrez monter dedans et voyager comme prévu. Si vous arrivez 20 minutes à l'avance, vous avez une marge de sécurité et la durée totale de votre voyage (attentes comprises) sera allongée de 20 minutes. Mais si vous arrivez quelques secondes après le départ du train, alors tout votre voyage est chamboulé car vous avez raté votre train !

                      Nous avons souvent une vision linéaire des choses. Mais de nombreux phénomènes se produisent de façon non linéaire en fonction d'un seuil. Un domaine où l'on rencontre souvent ce genre de seuil et de basculement est la psychologie.

                      Abaisser le "seuil de passage à l'acte"

                      Le passage à l'acte chez l'être humain correspond à un basculement brutal. La théorie mathématique du chaos exprime bien le seuil qui fait passer de l'attitude passive à la coopération5. Ce seuil dépend de chaque personne mais aussi de l'environnement.

                      Exemple : inciter à l'action en envoyant un message électronique

                      Prenons par exemple un message Internet demandant aux utilisateurs de regarder une page spécifique de votre site web. Si l'adresse de la page est dans le message et que l'utilisateur n'a plus qu'à cliquer, vous aurez bien plus de personnes qui iront voir votre page que si vous considérez qu'ils ont déjà l'adresse de votre site et qu'ils peuvent très bien se débrouiller pour la retrouver. L'ennemie dans ce cas est la phrase que l'on entend beaucoup trop dans des projets : "c'est leur problème !".
                      Si le coordinateur propose dans un message à ses utilisateurs de contribuer activement, il doit redonner tous les éléments afin que ceux qui reçoivent son message n'aient pas à rechercher des informations supplémentaires pour contribuer. Sinon il ne pourra que se lamenter du manque de dynamisme de ses utilisateurs. Il en sera pourtant le premier responsable. Réfléchissez un instant aux différentes fois dans votre vie où vous vous êtes impliqués et à celles où finalement vous n'avez rien fait. Votre attitude dépendait de votre intérêt direct pour ce qui est proposé, de la dynamique du groupe, mais aussi de petits détails apparemment insignifiants qui ont facilité ou non votre première action.


                      Donner l'autorisation d'utilisation et de modification a priori grâce à une licence plutôt que d'imposer une demande d'autorisation avant toute action est un autre exemple d'éléments qui facilitent le passage à l'acte.

                      Première règle : KISS (Keep It Simple and Stupid - Restez bête et simple)

                      Un projet trouvera des contributeurs si ceux-ci arrivent à comprendre ce qu'a voulu faire l'initiateur. A chaque étape, les choix doivent être simples et compréhensibles. Ce sont d'ailleurs le plus souvent les solutions simples qui sont les meilleures.

                      Il existe une règle d'or pour faciliter les actions des contributeurs. Elle tient en 4 lettres :
                      K.I.S.S (Keep It Simple and Stupid - Restez bête et simple).

                      Ne considérez surtout pas que tous les participants à votre projet ont une compréhension aussi bonne que vous qui en êtes au coeur. Il y a plusieurs raisons pour cela :

                      Les informations que vous communiquez à vos participants doivent probablement être plus facilement compréhensibles avec votre tournure d'esprit qu'avec la leur.
                      Vos participants n'ont pas eu accès à l'ensemble des informations, en particulier celles qui vous ont semblé suffisamment évidentes pour que vous ne leur transmettiez pas.
                      Enfin, même si certains contributeurs peuvent être très impliqués, ils le seront toujours moins que vous et donc sélectionnent et assimilent mieux le sous-ensemble des informations qui les concerne dans le projet.

                      Deuxième règle : Soyez réactif avant tout

                      A l'opposé, un projet présenté de longue date et qui ne démarre pas laisse le participant potentiel dans une attitude de non-participation qu'il sera difficile de lui faire quitter. Attention donc aux promesses d'actions qui sont retardées. Ces retards au démarrage sont fréquents dans les projets traditionnels basés sur des contraintes (par exemple financières). Ils tuent la motivation et l'opportunité de faire basculer les participants potentiels vers la coopération.

                      Être réactif... Cette règle peut sembler toute simple mais c'est souvent elle qui fait la réussite ou l'échec de l'implication des personnes. Il faut bien comprendre que le mécanisme qui permet d'agir évolue dans le temps. Plus le temps passe et plus il devient difficile d'agir. A chaque instant le seuil se met à remonter.

                      En gestion du temps, il est toujours recommandé de commencer tout de suite ce que l'on a à faire. Sinon il faudra encore plus de volonté pour le faire plus tard. La "maladie" qui consiste à reporter à plus tard s'appelle la "procrastination".

                      Si vous souhaitez coordonner un projet, ne cherchez pas à être simplement réactif : cherchez à surprendre vos membres en étant hyper-réactif ! Vous verrez qu'ainsi, non seulement vous habituerez vos contributeurs à être eux-mêmes réactifs, mais également ils se sentiront plus reconnus, si vous réagissez promptement à leurs suggestions et vous sauverez également un temps énorme simplement en réagissant souvent et rapidement.

                      Résumé

                      Outre l'augmentation de la motivation et la minimisation des risques, le secret de l'implication est dans l'abaissement du seuil de passage à l'acte.

                      Deux règles sont indispensables pour abaisser le seuil
                      • KISS (Keep It Simple and Stupid - Restez bête et simple)
                      • Le secret : soyez hyper-réactifs


                      1 François de Closet, "Le système EPM. Et puis merde", Paris, Ed. Grasset
                      2 Norbert Alter, "Sociologie de l'entreprise et de l'innovation, Paris, PUF, 1996
                      3 Théorie des files d'attentes (queeing theory) en recherche opérationnelle, voir par exemple http://chronomath.irem.univ-mrs.fr/LudoMath/ro.html "methods of operations research", par P.M. Morse et G.E. Kimball, Chapman et Hall, Londres, 1950
                      4 Laurence J. Peters & Raymond Hull, "The Peter Principle : why things always go wrong", Morrow William & Co (1969) "in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence." Voir également une interview de Peters sur http://www.reasonmag.com/9710/int.peters.html
                      5 Voir par exemple sur http://www.ping.be/chaoflight/pageen/bookchaos.htm et en particulier : Ilya Prigogine, "les lois du Chaos", Flammarion, Paris 1997

                      Source : Jean-Michel Cornu - La coopération, nouvelles approches. [en ligne]. [Consulté le 29 janvier 2014]. Disponible à l’adresse : http://www.cornu.eu.org/texts/cooperation

                      Crédits photo : Via catalana by SBA73 sur Flickr - CC-BY-SA
                      Thématique de la ressource : Autre
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Jean Michel Cornu
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      limplication_image_bf_imagevia_catalana_sba73_flickr_ccbysa.jpg
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                      LImplication (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                      créée le 16.09.2018 à 22:13, mise à jour le 16.09.2018 à 22:13.

                      L'outil collaboratif n'existe pas

                      Description : Lorsque l'on souhaite mener un projet de manière collaboratif, on peut être tenté de rechercher l'outil idéal, déjà pensé par d'autre et calqué sur nos besoins. Voici quelques éléments pour vous expliquer pourquoi l'outil collaboratif par essence n'existe pas et en quoi effectuer un choix éclairé en la matière est indispensable pour éviter les déconvenues.

                      L'outil, un pharmakon

                      La première chose à toujours avoir en tête, c'est que l'outil n'est qu'un outil. Il faut comprendre par là qu'il n'est pas animé d'une énergie propre : le stylo sur la table est une nature morte.

                      Dans des mains humaines, il va transmettre l'intention de son utilisateur.ice et pourra faire :
                      • ce pourqoi il a été conçu - le stylo écrit
                      • ce pour quoi il a été détourné dans un sens - le stylo devient le tuteur d'une plante
                      • ce pourquoi il a été détourné dans un autre sens - le stylo est démonté pour servir de sarbacane afin de mitrailler les formateur.ices

                      Bernard Stiegler (Ars Industrialis) décrit ainsi l'outil comme un pharmakon portant en lui trois propriétés faisant de l'outil à la fois :
                      • Un remède vecteur d'émancipation,
                      • Un poison source d'asservissement et
                      • Un bouc émissaire qui camoufle les causes réelles de potentiels dysfonctionnements


                      L'exemple de Trello

                      Trello est un service en ligne de gestion des tâches. Il permet par exemple de liste certaines tâches en les rendant visibles à d'autres personnes, d'affecter des tâches à soi et aux autres, etc. A priori ses fonctionnalités peuvent en faire l'outil idéal pour mener un projet de manière collaborative.

                      Reprenons la notion de pharmakon avec cette exemple :
                      • Trello le remêde : dans une association d'éducation populaire, chacun a vu sur l'ensemble du tableur, chacun va voir ce qu'il reste à faire le matin, s'attribue lui même une tâche pour la journée, signale aux autres lorsque c'est fat et leur communique où retrouver toutes les information. Personne n'imagine fonctionner autrement tellement c'est idéal !
                      • Trello le poison : un nouveau manager débarque dans l'entrepôt logistique. Afin de mieux asseoir son autorité et de contrôler chaque minute de temps des salariés il utilise Trello. Le matin les salariés doivent s'y connecter pour consulter les tâches qui leurs sont assignées. Seul le manager peut agir sur l'outil, les salariés ne pouvant que regarder les tâches qui leurs sont attribuées. Tout le mone peut voir ce que les autres font ce qui est générateur de jalousie, de conflit et de sentiment de surveillance permanent.
                      • Trello le bouc émissaire : dans une grande entreprise coopérative, Trello est utilisé pour se répartir les tâches sauf que tout le monde ne prend pas le temps d'y aller. Michel n'a pas réussir à s'inscrire puisque les mails vont dans les spams. Yves trouve que le fond d'écran vert c'est pas super génial niveau karma spectral. Au final rien ne va plus mais c'est la faute de l'outil. Pas de l'incapacité du collectif à accompagner Michel sur sa boite mail. Pas dans l'incapacité du collectif à valider leurs besoins et à faire des concessions sur le fond d'écran.Pas dans l'incapacité du collectif à poursuivre l'usage de son tableau blanc mis à jour à chaque pause café, parce que franchement c'est pas assez chouettos quand on fait d'ans l'innovation sociale coopérative et disruptive.


                      Faire le deuil de l'outil qui collabore

                      l'outil ne collabore pas, c'est un groupe humain qui décide de collaborer, qui apprend à le faire et qui finalement choisit ses en outils. Seulement alors, les outils deviennent collaboratifs, mais ne le sont jamais par essence.

                      Cela pourrait paraître décevant, mais c'est finalement rassurant car l'outil que nous souhaitons pour collaborer sereinement est convivial : c'est l'outil qui nous permet de travailler au gré de nos envies dont nous voulons, pas celui qui travaille à notre place sans nous consulter et encore moins celui qui nous travaille. Pour aller plus loin sur la notion de convivialité (au sens d'Illitch), consultez la fiche dédiée .

                      Co-élaborer le cadre d'usage des outils

                      Formuler les usages

                      L'outil collaboratif est donc à construire, et il est le fruit d'un choix négocié entre les différents univers culturels de ses utilisateurs. Utilisateurs, financeurs, webmaster et autres parties prenantes vont devoir se mettre d'accord et faire chacun des compromis entre la situation idéale et celle que chacun est à même d'accepter.

                      Pour que l'outil s'approche au mieux des besoins réels, il est conseillé d'en décrire le plus précisément possible les usages attendus. Cela permet de formaliser précisément la nature du besoin sans se laisser influencer par des possibilité techniques déjà connues, des vieux codeurs qui rechignent à changer leurs habitudes ou des peurs irrationnelles d'utilisateurs qui pourraient peut-être être formés. Pour faciliter la définition des usages liés outils, trois choses peuvent aider :
                      • Se mettre en tête qu'il existe une solution technique pour quasiment tout usage. la technique est en effet souvent un faux problème.
                      • Formuler son usage à l'aide de la phrase "En tant que... je souhaite que... afin que..."
                      • Définir les contextes de ces usages à l'aide d'un tableau à quatre entrées : Synchrone / Asynchrone et Présentiel / Distanciel. un tableau blanc peut parfois suffire alors même qu'on y aurait pas pensé !

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                      Illustration des contextes d'usages liés à différents outils - CC by SA - Cyrille Giquello

                      Choisir l'outil correspondant à ses usages

                      Une fois les usages attendus formalisé, l'outil peut enfin être choisis. Vous en trouverez un certain nombre parmi ces fiches , que vous pouvez trier par usages.
                      Vous devriez alors pouvoir effectuer des choix éclairés en la matière pour placer l'outil au service de vos usages.


                      Définir des règles d'usage

                      Il s'agit ici de traduire les usages formulés pour l'outil en des termes concrets qui correspondent à ses conditions d'usage optimales dans le contexte. On peut ici préciser un certains nombres d'éléments :
                      • Les rôles associés à l'outil : qui l'administre ? qui l'utilise ? qui y a accès ?
                      • Les éléments liés à la confidentialité : comment sont utilisés les données ? Qui peut consulter les informations qui y transitent ?
                      • Comment l'utiliser efficacement : à quel moment notifier par mail ? Combien de message ais-je droit d'y poster ? A quelle fréquence dois-je m'y connecter ?

                      Ces règles d'usage sont indispensable car c'est à travers elles que l'outil, s'il est convivial, s'adaptera réellement aux usages formulés par le collectif. Sans ces règles d'usage, impossible de paramétrer de manière adaptée l'utilisation de l'outil.

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                      Je veux un exemple !

                      Ritualiser la remise en question du cadre d'usage

                      Le cadre d'usage fixé un moment donné va nécessairement devenir obsolète avec le temps aussi, et afin de ne laisser nos fonctionnement être immobilisés par les usages du passé, il faut ritualiser des temps de remise en cause de ces règles. Il s'agira dés lors d'un processus itératif qui s'améliorera et s'adaptera en continue en s'appuyant sur chaque nouvelle expérience positive ou négative.

                      Pour réinterroger, certains moments peuvent être particulièrement adaptés : les assemblées générales, les premières réunions de conseils d'administrations, les réunions d'équipes, la rentrée scolaire, etc. Lors de ces moments il convient de ré-itérer le processus d'outillage dés la phase d'expression des usages, ce qui peut potentiellement nous amener à changer d'outil. Il ne faut en effet pas hésitez à faire un bilan des vécus des uns et des autres vis à vis des outils expérimentés ou de besoin non remplis par les outils en places.

                      Rendre visible le cadre d'usage

                      Une fois définit, le cadre d'usage ne sera utile que s'il est communiqué, lisible et facilement accessible. Cela peut se faire en l'affichant dans l'espace commun, en l'intégrant à la page d'accueil ou à travers la mise en place d'une gare centrale (voir la fiche dédiée ).

                      On peut alors espérer...

                      Si l'on prend le soin de rendre conviviaux les outils que l'on utilise, notamment lorsqu'ils sont numériques, nous pouvons espérer sans trop nous tromper qu'ils nous permettent :
                      • De rester en lien même à distance
                      • De produire localement des connaissances rendues disponibles mondialement
                      • Nous organiser collectivement à un très grand nombre
                      • Générer des metissages à même de relever de manière non violente les défis qui se posent à l'humanité
                      • De bien vivre, dés maintenant

                      Mais n'oublions pas...

                      Nous finirons sur les outils comme nous avons commencé : l'outil collaboratif n'existe pas, c'est un groupe humain qui décide de collaborer. Si nous souhaitons mieux agir collectivement, c'est donc nos capacités individuelles et collectives à le faire qu'il faut développer.

                      Source de cette mise en mots : carte mentale de Laurent Marseault.
                      Thématique de la ressource : Autour des outils numériques
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Outil réseau, laurent Marseault, Romain Lalande
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Non
                      LOutilCollaboratifNExistePas (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                      créée le 05.10.2018 à 09:06, mise à jour le 08.10.2018 à 16:34.

                      La compostabilité 1 : pour un écosystème de projets vivaces

                      Description : Emballages, meubles, téléphones, ordinateurs, gadgets... chaque objet qui nous entoure est consommateur de ressources naturelles. Le temps où nos créations donnaient lieu à des déchets capables de se décomposer est maintenant loin derrière nous. Problème : lorsque l'on produit des objets trop complexes pour se recomposer d'eux-mêmes, nous accumulons une dette technique qu'il nous faudra un jour assumer.

                      Pour limiter l'impact et le nombre de ces déchets, de nombreuses solutions se développent et une multitude d'expérimentations sont en cours : mouvement zéro déchet, bacs à compost, repair cafés, ressourceries, etc.

                      Qu'en est-il lorsque l'on aborde une autre des productions humaines, omniprésente à l'ère du numérique : celle des connaissances ? La seconde vie des idées, de l'immatériel, de nos projets reste un impensé alors même qu'ils sont le fruit de notre énergie vitale, ressource irremplaçable s'il en est.

                      Mais alors, à quoi ressemblerait une ressourcerie des idées ? Ce texte propose une réponse exploratoire à travers la notion de « compostabilité » développée par Laurent Marseault.

                      image piano.jpg (0.2MB)
                      piano en berry - cc by sa - Romain Lalande
                      Parce qu'elle part de l'observation de la nature et qu'elle vise à en étendre les enseignements à tous nos projets, cette petite allégorie s'adresse à tous. . . pourvu d'être capable d'un peu d'abstraction !

                      Ce qui vit est compostable


                      Nous vivons sur une planète vivante (et donc limitée) qui obéit au moins à deux règles fondamentales :
                      • 1. Tout n'est que poussières d'étoiles : la matière qui constitue toute chose est composée de petits atomes, fabriqués au moment du Bing Bang il y a 13 milliard d'années ;
                      • 2. La nature se réorganise en permanence : chaque brique qui compose chaque chose se décompose à un moment donné, puis va se réassembler pour redonner de la matière.

                      Partant de ce principe, toute chose vivante est nécessairement compostable. Une feuille peut s'envoler sur 200km, se décomposer puis se recomposer sous l'effet de petits organismes qui recréent du vivant ; le vivant porte ainsi en lui les conditions de sa propre compostabilité.

                      Parlons de nous et faisons l'hypothèse qu'en tant qu'êtres humains vivants nous soyons mortels. Convenons qu'il est alors possible qu'en tant qu'individu, qu'en tant que bénévole ou qu'en tant que salarié l'aventure s'arrête un jour. Pour chaque projet auquel nous contribuons le constat est le même : un concours de circonstances a provoqué le début d'un processus qui tend invariablement à s'éteindre.

                      C'est cette mort programmée et inéluctable qui doit nous pousser à travailler très en amont sur les conditions de compostabilité des projets. . . au risque de fabriquer des agrégats qui ne puissent se recomposer ! C'est là tout l'enjeu du principe de compostabilité : préparer la mort des projets et permettre à chacune de leurs composantes de se réassembler à d'autres endroits et potentiellement avec d'autres personnes.

                      Partager sincèrement pour pouvoir re-composer

                      Bien souvent, on ne réfléchit pas à la compostabilité des projets lors de leur conception (quels éléments méritent d'être réutilisés, sous quelle forme, où les mettre à disposition,...). Même lorsque l'on décide de rendre disponible ces ressources auprès des autres, cela ne suffit généralement pas à leur assurer une seconde vie. Il faut dès lors réfléchir à la meilleure méthode pour permettre à la matière produite (les contenus, les données, l'expérience due à nos échecs et réussites,...) d'être réutilisée indépendamment de tout contexte d'usage.

                      Si l'on souhaite continuer à vivre sur une planète vivante il faut incontestablement respecter les règles fondamentales du vivant. Si l'on accepte de fabriquer petit à petit des organisations humaines non-compostables, nous acceptons de facto la création de matière inerte, non utilisable voire polluante à l'échelle de l'existence humaine. Utiliser notre énergie vitale pour produire des éléments qui ne vivent pas au-delà de nous-même, ce serait alors se couper du vivant.
                      Prenons pour exemple un grand mouvement d'éducation populaire, qui relève un défi impressionnant avec la création de son MOOC (cours collectif en ligne) sur la gouvernance partagée qui totalise 26 000 inscrits en 2015. De nombreux contenus vidéos sont alors placées sous des licences qui en permettent légalement la réutilisation une fois la formation terminée (CC BY SA). Malheureusement ces contenus sont trop contextualisés et ne peuvent pas servir d'autres usages. Trop d'éléments de contenus liés au MOOC ne permettent pas de bien profiter de la vidéo en dehors de ce cadre. Toute l'énergie investie dans la création de ces ressources est donc perdue puisque le partage est « légal » (grâce aux licences) mais pas « sincère » (du fait de la contextualisation des contenus).
                      Il aurait fallu séparer dès le montage les éléments propres à l'organisation du cours en ligne de ceux traitant simplement du sujet. A l'instar de l'adage « écrire pour être lu », une ressource sincèrement mise à disposition est « partagée pour être utilisée » !

                      image 800pxHgnAgregat_sol_dactiviteLPR.jpg (0.2MB)
                      Agrégat de sol archéologique - vue au microscope - cc by sa - NATON Henri-Georges

                      Le vivant commence là où la mort se prépare



                      Une fois assimilée, la compostabilité des projets permet d'envisager très en amont nos actions et de développer des automatismes fertiles. C'est une manière de se dire « ce que je crée va mourir, je vais mourir, alors comment faire pour que cette énergie que je pose là puisse être utilisée par tout le monde ? ». Se poser cette question, c'est préparer la mort des projets. Pas dans le sens d'un délire paranoïaque et morbide, mais en prenant conscience que notre seule contribution au monde, c'est ce que nous aurons réussi à sincèrement partager.

                      En écho, le risque d'une mort non-préparée, c'est de s'obliger à continuer à agir, à vivre des expériences, à rassembler des choses, à agréger, sans jamais prendre le temps de penser la transmission de cet héritage. On crée alors une chimère, un projet que l'on va sans cesse persister à nourrir sans jamais en remettre en question le sens et sans accepter qu'il ne s'arrête. Il est donc indispensable de ritualiser le traitement de ce que l'on souhaite transmettre au jour le jour pour s'autoriser à mettre fin à un projet au moment opportun. Capitaliser ses ressources permet d'accepter la fin d'un projet pour redémarrer ailleurs ou différemment sur des bases déjà acquises. C'est aussi permettre en temps réel à ce qui est expérimenté quelque part et jugé efficace d'être répliqué ailleurs.

                      Instaurer une périodicité minimale de rendez-vous et y intégrer des temps de capitalisation (de mise en forme partageable) des productions est indispensable. Ce cycle peut ensuite se répéter indéfiniment ou ne se réaliser qu'une fois, il suffit à rendre réutilisable par soi et par d'autre l'intégralité de l'énergie investie. La mise en place de cycles récurrents permet aussi d'assurer la vie du projet : la durée de ce cycle correspond à la fréquence minimale de rencontres nécessaires à la vitalité du projet. En dessous de ce seuil, le projet ne peut survivre et c'est le signal qu'il faut y mettre fin - ce qui n'est pas si grave si tout ce qui a été produit est réutilisable immédiatement par tous !

                      De la compostabilité, il faut donc retenir trois choses :
                      • 1. elle se pense et se prépare très en amont,
                      • 2. elle permet de mettre fin aux projets lorsque nécessaire tout en leur assurant un nouveau départ,
                      • 3. elle nécessite le partage sincère de l'ensemble des ressources produites.
                      Rendre son projet compostable, c'est fertiliser les idées en les partageant et tendre vers des organisations plus vivantes, vivaces et vivables.

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                      Extrait audio -Laurent Marseault sur la compostabilité - 2015 - 10mn

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                      Crédits - Licence

                      Contenu placé sous licence CC by SA,
                      Contenus agrégés par Romain Lalande sur la base d'un récit-concept de Laurent Marseault, agrémenté d'échanges fertiles au sein du réseau francophone des Communs, de VECAM et de Remix the Commons.
                      Nourri des expérimentations menées par le collectif Animacoop et Outils-Réseaux depuis 15 ans.
                      Un grand merci à Maïa Dereva et Sarah Gaucher pour leurs relectures attentionnées.
                      Thématique de la ressource : Compostabilité et résilience
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Laurent Marseault, Romain lalande
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Non
                      LaCompostabilitePourUnEcosystemeDeProje (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                      créée le 16.09.2018 à 23:31, mise à jour le 01.02.2019 à 09:43.

                      La compostabilité 2 : mais pour quoi faire ?

                      Description :

                      La compostabilité comme pré-requis à la création de valeur ajoutée


                      Le premier des intérêts de la compostabilité, c'est de favoriser la création de richesses humaines. On peut expliquer ce principe en dissociant trois niveaux de richesse d'un groupe humain (cf article de Gatien Bataille) :
                      • Les richesses de niveau 1 : c'est la juxtaposition des richesses individuelles apportées par chacun des membres ;
                      • Les richesses de niveau 2 : Ce sont les productions dérivées et coproduites par le groupe à partir des richesse individuelles de ses membres ;
                      • Les richesses de niveau 3 : Ce sont les productions dérivées et coproduites par le groupe ET les groupes avec qui il échange en mutualisant leurs richesses de niveau 2 respectives.

                      Ici les richesses ne sont ni marchandes ni monétaires, ce sont les connaissances, les modes d'organisation, les habitudes collectives, les compétences transverses développées, les contenus de formation, les ressources pédagogiques,etc. On considère qu'elles ne peuvent être valorisées économiquement qu'à partir du second niveau.

                      Simple empilement d'apports individuels, les richesses de niveau 1 n'ont pas grand intérêt en tant que telles, mais c'est cette « mise en commun » des richesses de chacun qui permet au groupe humain d'en produire des dérivés à forte valeur ajoutée. On ne parvient ainsi à des richesses de niveau supérieur qu'en partageant sincèrement ses richesses individuelles ou les richesses de son groupe.

                      La recherche est un bon exemple de ce principe : pour parvenir à produire des connaissances utiles, la communauté scientifique publie ses découvertes, les partage. . . et chacun s'appuie sur les travaux des autres pour avancer plus vite et plus loin. Toutefois, le monde de la recherche n'est juridiquement pas compostable : la plupart des publications scientifiques (même financées sur des fonds publics) est protégée en accès ce qui limite la capacité des chercheurs à en disposer. En revanche, dans l'usage, on constate que le piratage occupe aujourd'hui une place incontournable qui pourrait même finir par rendre obsolète le régime des droits d'usage de la recherche, notamment avec la mise à disposition gratuite de la quasi totalité des publications sur des plate-formes illégales comme Sci- Hub.

                      En partant du constat que, contrairement à la règle établie, le piratage fait du partage sincère un usage extrêmement répandu, l'argument selon lequel la privatisation des richesses d'un groupe stimulerait la création de richesses nouvelles ne tient plus. Chaque barrière au partage de nos richesses individuelles et collectives remet en cause nos capacités à créer. Imaginer des solutions inédites aux grands défis de l'humanité nécessite la rencontre fertile entre les mondes et son pré-requis est le partage de nos richesses humaines, sans conditions.

                      La compostabilité permet donc la création de richesses inédites grâce au réagencement de richesses existantes ; Cela est rendu possible par leur partage sincère.

                      Pour aller plus loin :
                      >> Les réseaux qui durent sont sous licence CC BY SA» de Gatien Bataille

                      >> VIDÉO Privés de savoirs» de DATAGUEULE
                      >> Repenser la recherche scientifique au-delà de la propriété» de Lionel Maurel


                      La compostabilité comme architecture du buen vivir

                      Autour de projets ou de structures, se créent des architectures qui peuvent tout autant libérer qu'enfermer les humains qui y agissent. Une architecture compostable permettra à chacune de ses composantes d'y entrer, d'en sortir, d'y contribuer et d'en tirer profit à travers des « accords de travail » clairs.

                      La possibilité d'un ou plusieurs départs est ici pleinement intégré à l'architecture de la structure ou du projet : personne n'est indispensable puisque chacun porte en lui des parties de la richesse du groupe qu'il peut à tout moment recomposer ailleurs avec d'autres. Les richesses ainsi disponibles, l'action et le déplacement des individus au sein des groupes peut aussi se faire de façon plus naturelle. C'est une vision écosystémique et biomimétique du fonctionnement des organisations qui implique de considérer le projet ou la structure comme un système vivant dont la mort constitue une étape incontournable.

                      Pour mieux comprendre, il suffit d'observer le comportement des virus. Chez les virus, chaque individu est dépositaire d'une partie seulement du patrimoine génétique de sa communauté. C'est seulement lorsque plusieurs individus se trouvent réunis qu'un patrimoine génétique de niveau combiné peut exister. Ainsi, le résultat de l'assemblage des patrimoines génétiques de chacun sera différent pour chaque groupe d'individu. Chacun est alors utile au groupe, mais personne ne lui est indispensable. Si les sortants emportent une partie du patrimoine collectif pour le recomposer ailleurs, le groupe peut lui aussi continuer à profiter du patrimoine de l'individu sortant !

                      La compostabilité favorise donc une architecture profitable tant à la structure qu'à l'individu, en limitant les impacts négatifs de la mort de l'un ou l'autre.

                      Pour aller plus loin :
                      >> Construire une architecture de coopération » de Lilian Ricaud

                      >> La stigmergie, un nouveau modèle de gouvernance » de Lilian Ricaud
                      >> pour exemple Lancement de l?accélérateur d?Innovation Sociale #Frenchimpact » du Labo ESS


                      La compostabilité comme principal vecteur d'un changement d'échelle


                      Puisqu'elle permet la réappropriation instantanée des « recettes » qui fonctionnent, la compostabilité est un fort vecteur tant de réplication que d'adaptation des solutions aux problématiques des territoires. Ainsi, chacun peut puiser dans l'expérience des autres les « briques » qui lui permettront de bâtir une solution adaptée à son environnement immédiat.

                      Cette manière de penser la diffusion des solutions à grande échelle prend le contre-pied des logiques largement majoritaires d'expansion des solutions par les seules structures qui en sont à l'origine (prôné par l'ESS notamment). Il n'est pourtant pas faux de considérer que les individus à l'initiative d'un modèle seront les mieux à même de le répliquer à l'identique. Il est en revanche contre-productif de croire qu'une solution viable dans un contexte de temps et de lieu donné produira les mêmes résultats ailleurs.

                      La compostabilité nous invite à percevoir l'expérimentation comme devant être inhérente à toute action ; il n'y a alors plus ceux qui innovent et ceux qui diffusent, mais une logique plus fertile et plus résiliente du « tous acteurs des solutions ». Ainsi, les solutions sont toutes partagées et immédiatement appropriables par d'autres. Les éléments de solution pertinents peuvent être immédiatement repris et associés afin d'inventer des réponses hybrides, inédites et recontextualisées. On considère alors que ce sont les parties-prenantes d'un contexte qui sont les plus à même à y agir.

                      La compostabilité constitue donc un formidable moteur d'innovation sociale, à même d'assurer un changement d'échelle résolvant des défis qui se posent à l'humanité.
                      Thématique de la ressource : Compostabilité et résilience
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Romain Lalande
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                        Cette fiche est elle un brouillon ? : Non
                        LaCompostabiliteMaisPourQuoiFaire (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                        créée le 16.09.2018 à 23:25, mise à jour le 16.09.2018 à 23:31.

                        La compostabilité 3 : c'est pour qui ?

                        Description : Si vous avez continué votre lecture jusqu'ici, c'est déjà qu'elle est certainement pour vous ! En effet, rien de ce qui a été dit ne s'applique ici au modèle d'organisation dominant qui permet à une oeuvre artistique, à un vaccin, ou à une connaissance de manière générale de n'appartenir qu'à quelques-uns ; rien ne s'applique à ce monde qui empêche les individus d'exister au-delà d'eux même.

                        Les utopistes, certifiés 100 % compostable


                        La notion de compostabilité et sa mise en oeuvre repose avant tout sur la coopération entre humains, dont le seul pré-requis est le partage sincère des richesses. Que l'on entende richesse sous son prisme économique ou sous celui des connaissances, nous constatons que le partage n'est pas l'usage dominant. La compostabilité s'adresse donc nécessairement à ceux qui visent un monde autre qu'il n'est, qui souhaitent innover plus efficacement à échelle mondiale et qui caressent l'envie de vivre en humanité.

                        La compostabilité n'impose pas à tous cette vision, mais elle nous invite à pratiquer nos ambitions de partage de manière contaminante. Aussi plutôt que de lister ici d'autres arguments en faveurs du partage, revendiquons cette utopie à travers les mots d'Henri Lefebvre (cf L"empire de la honte , Jean Ziegler) :

                        « Ceux qui pensent arrêter leur regard sur l'horizon et se bornent à regarder ce qu'on voit, ceux qui revendiquent le pragmatisme et tentent de faire seulement avec ce qu'on a, n'ont aucune chance de changer le monde... Seuls ceux qui regardent vers ce qu'on ne voit pas, ceux qui regardent au-delà de l'horizon sont réalistes. Ceux-là ont une chance de changer le monde... L'utopie c'est ce qui est au-delà de l'horizon... Notre raison analytique sait avec précision ce que nous ne voulons pas, ce qu'il faut absolument changer... Mais ce qui doit venir, ce que nous voulons, le monde totalement autre, nouveau, seul notre regard intérieur, seule l'utopie en nous, nous le montrent. »

                        image JonnyHughes__cc_by.jpg (4.8MB)
                        Pour le formuler différemment, nous pouvons aussi comprendre en quoi la compostabilité ne s'adresse pas à tout le monde en relisant Gatien « Les réseaux qui durent sont sous licence CC BY SA » sur les licences ouvertes :

                        « Avant d'envisager telle ou telle licence, réfléchissez clairement à vos objectifs !
                        Si celui-ci est de vivre le plus longtemps possible sur une production, les licences ouvertes ne sont pas un bon choix.
                        Si votre objectif n'est pas l'ouverture et la diffusion de vos productions, les licences ouvertes ne sont pas un bon choix.
                        Si votre objectif est de participer à l'avancée du monde, à la diffusion des idées, de la connaissance, au développement de services autour de connaissances... Alors les licences ouvertes sont à explorer ! (car elles seront un bon outil). »



                        Devenir composteur, ça s'apprend


                        Travailler à la compostabilité nécessite un certain état d'esprit utopiste, mais aussi de fortes capacités à coopérer, à construire des solutions avec d'autres. Le monde compostable, vivant, celui totalement autre, personne n'en porte seul la vision ; c'est l'agrégation des richesses de chacun qui le rendront possible. En effet, partout où il est question de compostabilité, il y a interdépendance et donc interaction avec d'autres humains, ce qui rend nécessaire des compétences sociales à la collaboration.

                        La thèse de Elzbieta SANOJCA « Les compétences collaboratives et leur développement en formation d'adultes » , publiée en février 2018, nous fournit une base précieuse en faisant un état des lieux étayé des compétences nécessaires pour collaborer sincèrement. On peut y relever en pré-requis un certain nombre de "compétences pivots" nécessaires à qui souhaite développer des "compétences collaboratives".

                        Les compétences pivots, au nombre de trois, sont nécessaires à qui souhaite développer des compétences collaboratives :
                        • Avoir l'esprit collaboratif : disposer d'un a priori positif quant à la coopération et avoir conscience de son interdépendance vis à vis des autres marque une prédisposition à entrer dans la coopération;
                        • Co-concevoir la structure du projet : une architecture de projet co-construite renforce l'engagement et la motivation mutuelle des parties impliquées;
                        • Avoir un soucis du bien commun : indique la maturité du groupe à coopérer et consolide l'engagement à long terme dans les projets.
                        Les attitudes collaboratives découlant de ces compétences-pivots, elles nécessitent individuellement une maîtrise de ses besoins de reconnaissance et de ses peurs, et à un niveau interpersonnel un regard positif et bienveillant sur ce que l'autre peut apporter.

                        Une fois les compétences pivots acquises, ou au moins conscientisées pour être travaillées au fil du temps, Elzbieta liste six compétences collaboratives qui peuvent s'ancrer dans ce terreau. Elles sont indispensables à tout projet collectif :
                        • Des antécédants et des attitudes qui facilitent : avoir l'esprit collaboratif, de l'humilité, un ego mesuré et être bienveillant;
                        • Des modalités de démarrage et d'évaluation : savoir engager des partenaires et co-concevoir la structure des projets;
                        • Des capacités à animer : animer le groupe pour faciliter le travail, être à l'écoute des personnes et des avis;
                        • Des dispositifs de mise en oeuvre : développer et maintenir un réseau d'acteurs et gérer la circulation et le partage des informations;
                        • Des finalités : agir pour atteindre des objectifs Communs et avoir un soucis du bien commun.

                        image animacoop.jpeg (0.2MB)
                        cc by sa - formation Animacoop

                        La détention de ces compétences n'est pas un pré-requis à la compostabilité : chacun peut mener des projets allant dans ce sens sans en disposer ; mais ces compétences collaboratives constituent un guide, un horizon à atteindre pour y être plus efficace. Pour travailler ces compétences, des formations comme Animacoop existent : elles permettent d'apprendre à impulser des pratiques collaboratives dans les groupes (présence et distance), afin de s'en faire les passeurs et infuser ces compétences chez chaque personne impliquée dans un projet collectif;

                        C'est là le premier pilier de la compostabilité : être en capacité individuelle et collective à agir ensemble en présence, à distance et au delà de toute frontière culturelle.

                        Concluons

                        Après ce large tour d'horizon des projets collaboratifs sous le prisme de la compostabilité, il est important de préciser que si nous avons choisi de focaliser sur les conditions de partage sincère et de préservation des connaissances liées aux projets, la notion s'applique depuis longtemps à la protection de la nature. Dans le domaine du foncier par exemple, des structures comme terres de liens développent des modes de protections des terres agricoles et des régimes de propriété du foncier pour en préserver la transmission de génération en génération pour des usages exclusifs de production alimentaire.

                        Ce qu'apporte la compostabilité en revanche quand il s'agit de transmettre des projets et des connaissances, c'est un rapport différent au temps : le projet n'est pas transmissible en tant qu'héritage au moment où l'on s'en dé-saisis, mais il est immédiatement auto-répliquant et ce à l'infini. L'avantage d'une connaissance sur un bien rival, c'est que nous pouvons tous la manipuler au même moment sans en priver les autres : son partage la multiplie.

                        La compostabilité constitue aussi un formidable indicateur d'innovation sociale, en particulier pour apprécier l'impact à long terme d'une innovation puisque tenant compte de sa capacité de reproduction, de mutation et de ré-appropriation par d'autres. Les projets compostables produisent des graines qui portent en elles les conditions nécessaires à leur développement dans tous autres contextes spécifiques. . . pour que partout fleurissent des solutions ! Puisqu'elle regarde au delà de l'impact immédiat et questionne la fécondité des structures, la compostabilité prend mieux en compte les externalités liées à nos projets et à leur résilience.

                        Alors, à quand une ressourcerie des idées, des projets, réussis ou ratés ?

                        Thématique de la ressource : Compostabilité et résilience
                        Auteur.trice(s) de la ressource : Romain Lalande
                        Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                        Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                          Cette fiche est elle un brouillon ? : Non
                          LaCompostabiliteCEstPourQui (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                          créée le 16.09.2018 à 23:26, mise à jour le 16.09.2018 à 23:31.

                          La convergence

                          Description :

                          Faciliter la convergence par les biens communs et un environnement d'abondance

                          Le paradoxe de la tragédie des biens communs

                          Dans un texte devenu célèbre " La tragédie des biens communs " 1, Garret Hardin présente les trois seules solutions pour vivre ensemble avec un ensemble de biens à partager. Il y décrit un champ, propriété collective d'un village. Des paysans y font paître leur bétail. Ce dernier consomme l'herbe et dégrade ce bien commun en laissant derrière lui des portions boueuses. En l'absence d'une politique réellement appliquée, l'intérêt de chaque paysan est de profiter le plus vite possible du champ en y envoyant le maximum de bêtes en retirer le maximum de valeur avant que l'ensemble du champ ne se transforme en mer de boue.
                          La tragédie des biens communs ne prévoit que trois issues possibles à cette situation :
                          • Le champ devient un immense champ de boue.
                          • Une personne qui dispose d'un pouvoir de contrainte alloue les ressources au nom du village.
                          • Le champ est découpé en espaces gérés par chaque paysan disposant alors d'un droit de propriété.
                          Eric Raymond 2 reprend cet exemple pour montrer combien la coopération n'est a priori pas si simple.

                          Tragédie don
                          Eric Grelet - CC By Sa

                          Les limites de la tragédie

                          Réconcilier l'intérêt individuel et l'intérêt collectif ne semble pas évident dans le cas de figure décrit dans la tragédie des biens communs (sinon, nous vivrions mieux depuis longtemps !). Pourtant, si Hardin conclut dans son ouvrage que les seules solutions à l'absence de responsabilités des hommes sont dans la privatisation des biens communs et/ou dans l'interventionnisme de l'état, il reconnaît plus tard que son postulat de départ n'est pas toujours valide. Son collègue Gary Warner indique : "Hardin a reconnu plus tard que la caractérisation des aspects négatifs des bien communs... était basée sur une description... un régime ouvert, non régulé par une autorité externe ou un consensus social." 3

                          Sans destruction le territoire n'est plus limité

                          Il existe d'autres cas encore qui mènent à des conclusions différentes : Dans la tragédie des biens communs, le bétail consomme l'herbe et détruit progressivement le champ. Dans le domaine des biens immatériels tels que les logiciels informatiques, les contenus, l'art ou la connaissance, la règle du jeu est intrinsèquement différente : la lecture d'un texte ne le détruit pas, donner une information à quelqu'un ne veut pas dire que l'on n'en dispose plus.
                          Cette simple différence est lourde de conséquence. Cela veut dire que l'échange conduit à une multiplication de la valeur et que le territoire n'est plus aussi limité qu'avant. Comme le dit très joliment Jean-Claude Guédon, professeur au département de littérature comparée de l'université de Montréal : " Un oiseau numérisé ne connaît pas de cage".

                          Une nouvelle notion de la propriété

                          La notion de propriété ne disparaît pas pour autant. Par exemple dans le développement de logiciels libres, assez souvent, une personne détient le droit d'intégrer les modifications proposées par tous. Raymond l'appelle le "dictateur bienveillant." Mais tout le monde peut venir utiliser, copier ou redistribuer librement le logiciel produit collectivement. Tout le monde peut circuler librement sur le territoire du propriétaire et c'est justement cela qui lui donne de la valeur.

                          Une nouvelle notion de l'économie

                          L'économie elle-même a été basée sur les échanges entre deux protagonistes (la transaction), et la consommation in fine par celui que les experts appellent " le destructeur final " (le consommateur.) Si nous voulons comprendre au mieux les règles du domaine des biens immatériels, nous devrons étendre les analyses actuelles pour prendre en compte : les échanges collectifs (avec un équilibrage global et non plus élémentaire) et l'utilisation sans consommation de biens.

                          L'économie du don

                          Un des exemples d'économie qui ne soit pas basé sur la transaction, ressemble fort a priori à une utopie. Il s'agit de l'économie du don telle qu'on la trouve dans quelques environnements très spécifiques.
                          L'expression " économie du don " ne doit pourtant pas être comprise comme une sorte d'utopie qui pousserait chacun à devenir altruiste même si cela va à l'encontre de son intérêt personnel. Il s'agit plutôt d'un mode d'échange asymétrique. Lorsque monnayer un bien n'a plus de sens car il est abondant et facile à trouver, et lorsque l'on a satisfait ses besoins minimaux de survie, la seule chose que l'on puisse encore rechercher est l'estime de la communauté. Le fait que la contrepartie du don passe par l'ensemble des autres personnes aide à faire converger les intérêts individuels et collectifs.

                          L'abondance source du don

                          L'un des éléments clés qui favorise le basculement d'une économie d'échange vers une économie du don est le passage de la pénurie à l'abondance. L'abondance signifie que les acteurs ont résolu leurs besoins de sécurité et qu'ils recherchent autre chose comme par exemple de la reconnaissance. L'abondance peut exister, nous l'avons vu, dans le domaine des biens immatériels et dans le domaine du savoir...

                          Quelques exemples d'économie du don

                          Il existe différentes communautés qui bénéficient à la fois de la sécurité matérielle et de l'abondance. Dans ces différents cas, ces communautés ont vu émerger naturellement une économie du don.
                          Dans certaines îles tropicales, la nourriture est abondante. Marcel Mauss a étudié la mise en place du don et ses différentes caractéristiques4.
                          Plus près de nous, la communauté scientifique a depuis très longtemps une habitude du partage de toutes ses découvertes. Les colloques sont l'occasion de présenter à tous ses résultats et d'en retirer considération et estime.
                          La communauté des développeurs de logiciels libres a suivi un chemin similaire. Il s'agissait au début de chercheurs travaillant dans divers laboratoires et universités (ils bénéficiaient donc d'une relative sécurité matérielle.) Ils ont appliqué avec succès les mêmes méthodes que les scientifiques dans le domaine apparemment plus industriel du logiciel.
                          Enfin, la petite communauté des personnes particulièrement riches passe beaucoup de temps à s'investir dans de grandes causes humanitaires pour gagner l'estime de ses contemporains.

                          L'abondance est...abondante

                          Le champ touché est bien plus vaste qu'on ne peut l'imaginer. Si les biens matériels semblent limités pour une majorité de personnes, il peut en aller autrement avec les biens immatériels. Ainsi le proverbe de Kuan-Tseu " Si tu donnes un poisson à un homme, il se nourrira une fois; si tu lui apprends à pêcher, il se nourrira toute sa vie ". Le poisson est un bien de consommation qui peut être rare s'il vient à manquer ou si peu de personnes pêchent. Apprendre à pêcher est au contraire un savoir qui devient de plus en plus abondant à chaque fois qu'une personne apprend à pêcher à une autre.

                          Les règles du don

                          Tout n'est pourtant pas rose dans le monde de l'abondance et du don. Le changement des règles du jeu ne fait pas de tout le monde un altruiste.
                          Des dérives sont ainsi observées lorsqu'une ou plusieurs des caractéristiques qui forment le don ne sont pas respectées. L'économie du don est simplement régie par des règles propres différentes de celles de l'économie basée sur la consommation.

                          Première déviation : entretenir la pénurie

                          Une des premières déviations consiste à fabriquer artificiellement de la pénurie pour revenir aux règles mieux connues de l'économie de la consommation. Cela est courant sur des biens matériels tels que le pétrole. Il est également possible de rendre "usables" ou plus précisément "obsolètes" des biens immatériels. L'industrie du logiciel y a tellement bien réussit que l'administration fiscale considère en France que la durée d'amortissement d'un logiciel est de 1 an, soit beaucoup moins que le matériel informatique !
                          Si les brevets, les droits de propriété intellectuelle et la mode ont pour objectif de protéger la création, ils doivent cependant être étudiés avec beaucoup de soin pour ne pas devenir une arme contre l'abondance et... la création.

                          Première règle : l'abondance préservée et bien répartie

                          Le projet doit porter sur un bien qui peut devenir abondant pour favoriser une économie du don. Cela devrait être le cas des biens immatériels non consommables (la connaissance, les logiciels, les contenus...). Dans ce cas, l'échange conduit à une multiplication de la valeur. Souvent le passage à une économie d'abondance ou de pénurie ne dépend pas seulement de l'abondance du bien au départ mais également des mécanismes de répartition et de protection.

                          Deuxième déviation : Donner pour écraser l'autre

                          Malgré le sens altruiste que peut sembler avoir " l'économie du don ", il s'agit simplement d'une économie avec des règles ni meilleures ni pires, simplement différentes. Ainsi Maurice Godelier, décrit les règles d'un don particulier : le potlatch. Il s'agit d'un don ou d'une destruction à caractère sacré, constituant un défi à l'autre de faire un don équivalent. " Dans le potlatch, on donne pour écraser l'autre par son don. Pour cela on lui donne plus qu'il ne pourra rendre ou on lui donne beaucoup plus qu'il n'a donné "5.

                          Deuxième règle : L'évaluation est globale et décentralisée

                          L'autre grand changement réside dans l'évaluation. Elle se fait de façon décentralisée, par tous et sur l'ensemble des dons réalisés. Cela est très différent de l'économie d'échange qui évalue chaque transaction de façon unitaire. Une des conséquences est que l'évaluation est empirique et dépend de chacun. Elle n'est pas mesurable car il n'est pas possible de comparer de façon certaine la reconnaissance obtenue avec une unité donnée.

                          L'exemple des benchmarks

                          Dans l'économie d'échange, les "benchmarks" (critères communs de référence) sont de plus en plus communs et répandus dans les marchés mondiaux, chacun peut plus ou moins en appréhender l'évolution. Dans l'économie du don chacun a son propre "benchmarking system" en fonction de ses critères subjectifs propres. Mais le phénomène de groupe pourrait générer l'apparition de benchmarks localement reconnus.


                          Nous verrons plus loin les règles à respecter pour mettre en place un mécanisme d'évaluation auto-régulé.

                          Troisième déviation : réclamer son dû

                          Une autre déviation est de demander un retour pour son don à la personne qui en a bénéficié ou à sa famille, au lieu d'attendre de le recevoir de l'ensemble de ses pairs. Cette déviation est souvent observée dans les familles africaines qui ont par ailleurs une grande tradition de solidarité et de coopération.

                          Troisième règle : Une contrepartie non demandée-le mécanisme à deux temps

                          Une troisième chose qui change dans l'économie du don, est ce que gagne le donneur. Dans l'économie basée sur la transaction individuelle, celui qui donne un bien demande en échange un autre bien équivalent ou une représentation de la valeur du bien (de l'argent). Lors d'un don, le donneur n'attend pas de retour de celui qui reçoit et n'attend pas même de retour immédiat. Il reçoit ultérieurement de la reconnaissance par l'ensemble de la communauté qui évalue non pas chaque don mais l'ensemble de ce qu'il a apporté. Cette reconnaissance lui apporte dans un deuxième temps des avantages comme nous le verrons plus loin.

                          Ainsi, il n'est pas nécessaire d'attendre de tous de l'altruisme pour mettre en place des projets faisant appel à la coopération. Les donateurs retirent des avantages qui sont simplement plus subtiles à comprendre car ils s'inscrivent dans une logique en deux temps qui apporte des bénéfices dans la durée.
                          Unité donnée.

                          Résumé

                          Une économie du don émerge lorsque les biens communs sont abondants. Celle-ci implique de nouvelles notions de propriété et d'économie.

                          Les échanges de bien immatériels conduisent normalement à une multiplication de la valeur et à leur abondance. Il est souvent possible de faire des choix qui poussent vers la pénurie ou vers l'abondance.

                          Il existe des règles du don qui si elles ne sont pas respectées conduisent à des déviations :

                          • L'abondance doit être préservée et bien répartie pour éviter le retour à une économie de la consommation.
                          • L'évaluation doit être globale et décentralisée pour ne pas qu'un don particulier serve à écraser l'autre.
                          • La contrepartie ne doit pas être demandée à celui qui reçoit pour éviter les dettes...

                          Faciliter la convergence en donnant une vision à long terme

                          Le dilemme du prisonnier

                          L'exemple du " dilemme du prisonnier " présente un paradoxe où des personnes peuvent agir à l'encontre de leur propre intérêt. Un malfaiteur et son complice sont pris par la police. Chacun a le choix de trahir ou de ne pas trahir l'autre mais ne connaît pas à l'avance la réaction de son complice. Dans cette situation si les deux s'entendent, ils s'en tireront globalement mieux. Mais l'un peut être tenté de trahir son complice pour ne pas être le seul inculpé pour le cas où l'autre le trahirait. Il peut également dans ce cas bénéficier par sa dénonciation d'une peine allégée. Très souvent, dans le doute, les deux prisonniers se dénoncent l'un l'autre et se retrouvent tous les deux perdants 6.

                          Ce type de situation se rencontre assez fréquemment dans la vie. Ne sachant pas comment va réagir l'autre nous envisageons le cas où il nous trahit (ou plus simplement le cas où il ne coopère pas). Dans ce cas où l'autre ne joue pas le jeu, la situation la moins mauvaise pour nous est de ne pas jouer le jeu nous même. Pourtant, d'un point de vue plus global, le gain est bien plus important pour chacun si les deux coopèrent.

                          La méthode CRP

                          Le "dilemme du prisonnier" a été étudié dans le cadre de la théorie des jeux.. En l'absence d'information sur la réaction de l'autre, la réponse individuelle la moins mauvaise va à l'encontre de l'intérêt collectif. Pourtant, les résultats changent lorsqu'il ne s'agit plus d'un événement unique mais de plusieurs itérations. Dans ce cas, chacun peut obtenir au fur et à mesure des informations sur la façon dont l'autre va réagir.

                          Les simulations qui ont été faites montrent que la solution la plus efficace est de commencer par coopérer puis de calquer son attitude sur les réponses de l'autre : S'il coopère, on coopère également, s'il trahit, on fait de même.

                          Plus précisément, la stratégie la plus efficace a été découverte en 1974 par le philosophe et psychologue Anatol Rapaport cité par Bernard Werber 7 : il s'agit de la méthode CRP (Coopération-Réciprocité-Pardon). Dans ce cas, on commence par coopérer, puis en fonction de ce que fait l'autre personne on calque son attitude sur la sienne, et enfin on remet les compteurs à zéro en étant prêt à coopérer de nouveau. Cette façon de faire est la plus efficace pour qu'une personne qui a trahi comprenne à la fois que vous ne vous laisserez pas faire, mais que vous êtes prêt à repartir sur une base de coopération.

                          Permettre le maximum d'occasions d'interactions dans la durée

                          De ces deux exemples, nous pouvons constater que lorsque l'expérience est unique, la tendance est à la trahison, alors qu'après des essais répétés, il devient possible d'avoir une stratégie qui converge vers la coopération.

                          Pour permettre à ces différentes interactions de s'opérer, il faut avoir passé suffisamment de temps ensemble. Mettre des personnes ensemble dans la durée et créer entre elles un lien de confiance est la définition même d'une communauté.

                          Une communauté pour une coopération dans la durée

                          Une des façons la plus efficace de faire coopérer des personnes est de créer un esprit de communauté. Cela implique un sentiment d'appartenance et une confiance réciproque entre les membres.

                          De nouveau, en proposant des nouvelles règles du jeu, cela ne veut pas dire que chacun est devenu altruiste. Il existe donc des risques pour les communautés qui peuvent produire un résultat inverse de celui attendu.

                          Premier danger : La communauté meurt avant d'avoir une histoire

                          Le démarrage de la communauté est le moment le plus sensible. Lorsque les interactions entre les membres de la communauté se développent, il y a naturellement des trahisons qui conduisent à des conflits.

                          Le démarrage d'une communauté est un passage obligé. Les avantages de la communauté ne sont pas encore là, et les étapes multiples qui pourraient permettre de sortir du dilemme du prisonnier n'ont pas encore pu s'opérer.

                          Première règle : Donnez aux personnes une vision à long terme

                          Nous avons vu que la méthode optimum était de commencer à coopérer (quitte à agir ensuite à l'inverse suivant les réactions de l'autre). Il est donc possible de favoriser la coopération entre des personnes qui n'ont pas de passé commun si ces personnes ont la perception qu'il y aura d'autres moments en commun dans le futur.

                          Les sociologues appellent distance d'horizon 8, la durée pendant laquelle des personnes pensent qu'ils seront ensemble. Cette notion, très subjective, est un facteur clé pour que les acteurs coopèrent ou non. Il y a ainsi nettement moins de vol dans les petits magasins de quartier même lorsque le magasin vient de s'installer, que dans les grandes surfaces anonymes et indifférenciées. Les conséquences perçues d'un acte sont différentes suivant l'histoire que l'on pense avoir par la suite avec les personnes concernées.

                          Bien sûr, il ne s'agit pas d'une règle absolue. Tout le monde n'agit pas au mieux de ses intérêts car la méthode CRP n'est pas assimilée par tout le monde. Mais la vision d'un futur commun favorise la coopération alors que le manque d'horizon à long terme favorise les comportements inverses.

                          Plus les personnes ont eu des expériences positives de coopération en voyant autour d'elles d'autres personnes commençant par coopérer, plus elles assimilent la méthode CRP et plus il est facile de mettre en place une communauté.

                          Deuxième danger : Le passé perdu

                          Lorsque l'on a passé un certain temps avec des personnes, de nombreuses épreuves basées sur le dilemme du prisonnier ont eu lieu. Si le groupe n'est pas mort de ces tribulations, il se renforce au fur et à mesure. Mais l'une des particularités de l'être humain est sa capacité d'oubli. Cette fonction est indispensable pour ne pas encombrer le cerveau de toutes les expériences non utilisées. Mais au fur et à mesure que la coopération s'instaure, la notion de danger s'éloigne et la mémoire considère les souvenirs des différentes épreuves passées comme moins prioritaires.

                          Si les expériences passées sont oubliées, le groupe revient à la situation bien plus périlleuse du début de la communauté.

                          Deuxième règle : L'histoire est la base du futur

                          L'héritage du groupe est un élément fondamental pour lui permettre de continuer de bâtir sa cohésion plutôt que de revenir au dangereux point de départ.

                          Avec les échanges que nous avons étudiés au chapitre précédant, l'héritage constitue le deuxième fondement d'une société humaine selon Maurice Godelier 9 : "Nos analyses nous amènent à conclure qu'il ne saurait y avoir de société humaine sans deux domaines, celui des échanges, quel que soit ce que l'on échange et quelle que soit la forme de cet échange, du don au potlatch, du sacrifice à la vente, à l'achat, au marché, et celui où les individus et les groupes conservent précieusement pour eux-mêmes, puis les transmettent à leurs descendants ou à ceux qui partagent la même foi, des choses, des récits, des noms, des formes de pensée. Car ce que l'on garde constitue toujours des "réalités" qui ramènent les individus et les groupes vers un autre temps, qui les remettent face à leurs origines, à l'origine.

                          Nous verrons qu'une des tâches fondamentale du coordinateur est de développer un historique qui capitalise l'héritage commun

                          Outre les relations de confiances qui s'établissent progressivement au sein de la communauté, la communauté est également basée sur le sentiment d'appartenance. La mise en place de "rites" et de références communes constituent également un socle sur lequel se bâtit l'héritage collectif.

                          Troisième danger : le cycle mimétique

                          Nous avons beaucoup de mal à admettre qu'en plus de nos comportements individuels que nous avons l'impression de contrôler, nous sommes soumis à des comportements collectifs. Les mouvements de foules et les réactions de panique nous sont familières pour ce que nous en avons vu dans les films ou parfois vécut dans nos vies. Mais il nous semble impossible que nous puissions faire nous même des choses qui nous semblent aussi insensées par simple mimétisme.
                          René Girard 10 dépeint un comportement collectif ancré dans les comportements humains qui sauvegarde l'intégrité de la communauté grâce au sacrifice d'un "bouc émissaire". Le cycle mimétique qu'il décrit se passe en plusieurs étapes.
                          Un conflit commence souvent par un "désir mimétique" qui consiste à vouloir ce que l'autre détient.
                          Lorsqu'un conflit arrive (et il en arrive bien sûr plus ou moins fréquemment), la personne qui se sent trahie a assez souvent une attitude agressive. Que nous le reconnaissions ou non nous avons une tendance naturelle au mimétisme et nos attitudes se calquent sur celle de l'autre (même si vous ne le reconnaissez pas, les publicitaires l'ont eux, bien compris). Par mimétisme, l'autre personne adopte une attitude agressive et s'engage alors dans ce que les psychologues appellent parfois du "ping-pong verbal" où l'objectif est d'abattre l'entêtement de l'autre avec obstination, chacun pompant l'énergie de l'autre.

                          La troisième étape est l'extension, toujours par mimétisme, à toute la communauté de l'état d'agressivité et les conflits se multiplient. Ce mécanisme est fort bien décrit et de façon amusante dans la bande dessinée "Astérix et la Zizanie". Au fur et à mesure que les réactions agressives se multiplient, le groupe influence les comportements et produit un effet auto-cumulatif.
                          Lorsque la tension dans le groupe atteint un niveau dangereux qui met en péril son intégrité, soit il y a scission, chacun prenant parti dans un camp ou un autre, soit le groupe évacue l'ensemble de l'agressivité au travers d'un "bouc émissaire". Celui-ci est choisi de préférence en dehors des multiples conflits qui n'ont d'autres liens entre eux que l'effet mimétique. Il s'agit souvent d'une personne plus faible et surtout différente sur laquelle vont s'acharner de façon irrationnelle toutes les agressivités.
                          Une fois le trop plein d'agressivité déversé, le bouc émissaire est "diabolisé" comme la source de tous les maux pour justifier la réunification du groupe autour de son anéantissement et oublier les circonstances du "sacrifice". Le groupe réconcilié a sauvegardé son intégrité en sacrifiant un bouc émissaire innocent. L'oubli permet au groupe de reprendre son cours jusqu'au prochain cycle.

                          Troisième règle : Rendre visible le mécanisme du bouc émissaire

                          Une des difficultés pour comprendre le mécanisme du cycle mimétique est justement dû au fait qu'il ne peut fonctionner que s'il est inconscient. Les participants à ce cycle ne peuvent accepter ni le mimétisme de leur comportement, ni son paroxysme irrationnel jusqu'au déversement de toute l'agressivité sur un innocent et encore moins le mécanisme d'oubli de cette atrocité.

                          René Girard poursuit en montrant que le mécanisme de victimisation qui place les victimes au centre de notre attention est très ancré dans notre civilisation judéo-chrétienne. Nos informations se concentrent fortement sur les conséquences sur les victimes, ce qui n'était pas le cas dans des temps plus reculés. Ce processus à un effet bénéfique car il rend plus difficile l'aveuglement et l'oubli nécessaire au fonctionnement du cycle mimétique.
                          Rendre visible le mécanisme de "bouc émissaire" permet de casser le cycle mimétique. Il n'empêche cependant pas la montée de la tension et il est nécessaire de trouver une nouvelle soupape de sécurité plus acceptable. Le chapitre sur la résolution des conflits présente quelques réflexions supplémentaires.
                          Le mimétisme de l'être humain n'a pas que des effets négatifs. Il est aussi possible de le prendre en compte de façon positive, comme par exemple dans la possibilité de disséminer la méthode CRP dans la communauté "par l'exemple".

                          Quatrième danger : la communauté fermée

                          Le quatrième danger qui guette une communauté est de se refermer sur elle-même. Le groupe peut continuer sa progression mais en se coupant de l'extérieur, il risque d'adopter des comportements sectaires préjudiciables à ses membres.

                          Cela ne veut pas dire qu'il ne doit pas y avoir de frontière entre l'intérieur et l'extérieur de la communauté. Le sentiment d'appartenance et l'existence de particularités spécifiques au groupe sont indispensables pour qu'une communauté existe. Mais elle ne peut s'enrichir qu'en restant ouverte sur l'extérieur.

                          Quatrième règle : Permettre la sortie et la multi-appartenance

                          Il n'est pas toujours facile de trouver des critères objectifs pour qualifier un groupe d'ouvert ou de fermé. Le rapport parlementaire français sur les sectes 11 propose de faire un contrôle fiscal sur les mouvements suspects car ils ont souvent pour but d'apporter richesses et pouvoir à un présumé gourou.

                          Il existe cependant deux critères qui favorisent l'ouverture du groupe vers l'extérieur :
                          • Chaque participant doit pouvoir en sortir à tout moment.
                          • L'appartenance à d'autres groupes doit être autorisée et même encouragée pour enrichir le groupe au travers de ces liaisons informelles.

                          Résumé

                          Si la stratégie dominante dans le cas d'une rencontre unique est souvent la trahison, c'est la méthode CRP (Coopération, Réciprocité, Pardon) qui est la plus efficace lorsqu'il y a de nombreuses expériences itératives communes.

                          Une communauté permet de multiplier les occasions d'expériences et donc de favoriser une convergence vers la coopération.

                          Il existe des règles pour éviter que la communauté ne dévie:
                          • Donner à chacun une vision à long terme.
                          • Pour permettre le développement de comportements du type CRP.
                          • Développer un historique pour préserver l'héritage commun.
                          • Pour éviter les "retours à zéro".
                          • Rendre visible le mécanisme du cycle mimétique et trouver une autre soupape.
                          • Pour briser la focalisation sur un "bouc émissaire".
                          • Permettre à tous de sortir à tout moment et encourager l'appartenance à d'autres groupes.
                          • Pour éviter la sectarisation d'un groupe fermé.

                          Faciliter la convergence par la mise en place de mécanismes d'estime

                          Le principe de Peter

                          Laurence J. Peter a étudié les paradoxes qui poussent une organisation à toujours aller de plus en plus mal. Son principe le plus connu indique que "Dans une hiérarchie, toute personne tend à s'élever jusqu'à atteindre son niveau d'incompétence" 12

                          En effet, lorsque quelqu'un est nommé à un poste et qu'il remplit correctement sa tâche, il est promu à un nouveau poste. Le processus se poursuit, lui permettant de mettre ses compétences au service de tâches toujours plus complexes jusqu'à ce qu'il arrive à un poste où il a atteint son "niveau d'incompétence". Il n'est alors plus capable de remplir aussi bien son rôle et n'est donc plus promu. Il reste alors bloqué au poste où il est le moins compétent.

                          principe de Peter
                          Eric Grelet - CC By Sa

                          Ce cas n'est qu'un des multiples paradoxes qui apparaissent lorsque l'on souhaite évaluer le travail humain de façon aussi objective que les faits concrets et scientifiques. De ce point de vue, les travaux de Taylor qui ont rendu la planification plus scientifique sont plus adaptés aux machines qu'aux hommes. A l'époque ou ils ont été publiés, de nombreuses personnes faisaient le travail de machines. Aujourd'hui, les machines se sont perfectionnées suffisamment pour prendre en charge la plupart des travaux répétitifs et planifiables. En contrepartie, les tâches de création, ainsi que celles demandant une très grande adaptabilité et une estimation subjective se développent fortement.

                          Il ne s'agit absolument pas de refuser toute évaluation mais au contraire de trouver de nouvelles méthodes qui prennent mieux en compte les spécificités humaines : subjectivité, motivation ou démotivation, bonne ou mauvaise foi. Ces différents critères ont comme particularité de ne pas être mesurables même si on peut les estimer dans une certaine mesure. Il s'agit donc d'une véritable révolution des systèmes d'évaluation dans un monde basé depuis le XVIIe siècle sur des mesures objectives. Nous verrons cependant que des évaluations mêmes subjectives peuvent produire des phénomènes de régulation et d'autocorrection qui sont leur véritable raison d'être.

                          L'évaluation dans les projets classiques

                          Le but de l'évaluation dans une gestion classique de projet est triple :
                          • Savoir à l'avance si un projet peut être confié à quelqu'un ou à une équipe.
                          • Faire en sorte de corriger le projet pendant son déroulement pour améliorer ses résultats.
                          • Juger après le projet s'il s'est déroulé correctement.
                          Habituellement, dans les projets industriels soumis à un appel d'offre par exemple, ce sont les premiers et derniers buts qui priment. L'investissement d'un mandataire étant lourd, il cherche à savoir à l'avance si son argent est bien placé. Pendant le projet, il cherche à le corriger pour que la suite du projet se déroule bien. A la fin, il juge ensuite si le résultat peut servir pour des étapes ultérieures (diffusion des résultats ou apport de base à un autre projet suivant une chaîne "taylorisée").

                          Première Déviation : l'Évaluation a priori

                          Souvent, pour attirer des contributeurs, on leur propose un "titre" au sein du projet. Celui-ci sert bien souvent à motiver la personne en lui apportant dès le départ des éléments de reconnaissance. Attention cependant, les titres présentent trois dangers :
                          • Il s'agit d'une reconnaissance a priori : qui nous replace dans le principe de Peter.
                          • Ils donnent souvent un pouvoir hiérarchique coercitif.
                          • Ils présentent un danger lorsqu'ils sont opérationnels car ils bloquent un rôle qui ne peut être repris facilement par un autre si nécessaire.
                          L'idéal est que le titre donné ne soit pas exclusif et ne donne pas de pouvoir spécial. Il vaut mieux un "agent de liaison avec le monde hispanophone" (ce qui n'empêche pas d'en avoir d'autres) qu'un "responsable des traductions en espagnol".

                          Première règle : Évaluer a posteriori

                          Faisons l'hypothèse qu'un projet s'applique dans un milieu d'abondance, que les besoins minimums nécessaires à sa survie soient remplis et qu'il y ait suffisamment de temps pour permettre au groupe mis en place de mûrir à son rythme. Dans ce cas, l'évaluation a priori prend beaucoup moins d'importance (sauf peut être pour le porteur du projet qui doit décider ou non de le lancer). Il est dans ce cas plus utile d'apporter des corrections par itérations successives.

                          Même, dans le cas de l'évaluation finale, il s'agit souvent de juger la réalisation de ce qui a été prévu a priori plutôt que de juger de son utilité et de l'utilisation qui en est faite a posteriori.

                          L'évaluation pendant le déroulement du projet peut au contraire permettre un mécanisme d'autocorrection après coup pour maximiser l'usage qui est fait des résultats déjà obtenus par le projet. Les contributeurs potentiels s'impliqueront en fonction de leur évaluation personnelle du projet, du coordinateur et de ce qu'ils peuvent en retirer.

                          Deuxième déviation : L'évaluation ponctuelle

                          L'évaluation se fait habituellement à des moments précis, telle une photographie du projet, parfois même seulement avant et après le projet. Dans ce cas, elle prend mal en compte les évolutions humaines qui même petites au début peuvent enfler rapidement pour basculer ensuite brutalement vers la coopération ou la trahison. Elle ne permet pas non plus de saisir les opportunités suffisamment tôt à la source.

                          Deuxième règle : l'évaluation en continu

                          En permettant une évaluation en continu, il devient possible de "voir apparaître" les cercles vicieux ou vertueux" qui prendront de l'ampleur jusqu'au basculement brutal des changements de comportement. Suivant la perspicacité des observateurs (et nous verrons dans le point suivant que plusieurs personnes valent mieux qu'une dans ce cas de figure), les divergences peuvent être détectées suffisamment tôt pour agir en conséquence.

                          Troisième déviation : L'évaluation par un nombre réduit de personnes

                          Souvent, le projet est évalué par des mandataires pour savoir si leur argent est bien placé. L'évaluation se fait par une personne extérieure (un mandataire) qu'il "suffit" de convaincre avec un rapport bien présenté sur ce qui sera fait ou bien à quoi serviront les résultats. Bien sûr en cours et à la fin du projet, les résultats concrets obtenus entrent également dans la balance mais de façon indirecte.

                          Troisième règle : L'évaluation par l'ensemble de la communauté

                          L'évaluation des projets coopératifs ne doit pas être faite par celui qui en facilite le démarrage, mais par l'ensemble de la communauté qui va se focaliser tout naturellement vers les projets utiles, bien réalisés et présentés de façon compréhensible. Si le projet a été initié ou soutenu par un mandataire, il pourra connaître la valeur du projet en fonction de son utilisation de plus en plus grande par la communauté ciblée.

                          Quatrième déviation : L'évaluation objective

                          Un autre danger d'une évaluation traditionnelle est de devoir définir des critères d'évaluation objectifs qui par définition cherchent à s'approcher de ce que l'on désire sans jamais l'atteindre. Seuls les éléments objectifs sont pris en compte correctement. Les éléments subjectifs non mesurables tels que la bonne foi ou bien la motivation pendant le cours du projet sont négligés, ou pire, ils sont soumis à une accumulation de règles objectives de plus en plus complexes qui favorisent l'effet inverse.

                          Exemple de l'évaluation des pays : Les indicateurs de rating

                          Beaucoup d'évaluations sont faites pour les pays sur des moyennes financières (les indicateurs de rating) telles que le Produit Intérieur Brut. La tentation est grande pour les décideurs de tenter d'agir directement sur les critères évalués plutôt que sur leurs causes. Le PIB ne montrera pas par exemple la différence entre un pays où la majorité des richesses est entre les mains d'un petit groupe de dirigeants et un pays où les richesses sont mieux réparties. On cherche alors à rajouter toujours plus de critères financiers "correctifs", mais sans jamais pousser réellement les dirigeants évalués à agir sur les causes et non sur les critères évalués.

                          Une approche très intéressante a été initiée par le Programme des Nations Unis pour le Développement avec un Indicateur de Développement Humain basé sur plusieurs critères qui se rapprochent au mieux de l'objet que l'on cherche à évaluer.

                          Ces critères prennent en compte : L'état de santé, l'éducation et l'économique.

                          Il s'agit probablement de ce que l'on peut faire de mieux aujourd'hui pour évaluer par un indicateur objectif le développement humain dans un pays, mais chaque taux est lui-même une moyenne et seuls les critères objectifs mesurables sont pris en compte. Il est alors possible de mieux scolariser une partie privilégiée de la population ou de scolariser sans recherche de résultats scolaires pour augmenter les indices. Multiplier encore les critères ne fait que rendre la tâche plus subtile pour ceux qui ne s'attachent qu'à adapter leurs résultats pour optimiser la valeurs de chaque critère. Mais cela donne moins de chance de remplir au mieux les critères spécifiques à l'indicateur pour ceux qui s'attachent avant tout aux causes en toute bonne foi.

                          Les méthodes traditionnelles de mesures objectives issues de l'avancée scientifique du XVIIe siècle nécessitent en elle-même des développements pour aller au delà des simples moyennes : parfois on ajoute aux taux moyens des écarts types (la moyenne des écarts par rapport à la moyenne). Si cela donne une idée de l'ampleur des différences, certains points plus subtils ne sont pas pris en compte tels que par exemple la répartition homogène d'une population ou la répartition en deux ou plusieurs groupes plus ou moins favorisés avec peu de chance de pouvoir passer d'un groupe à l'autre.

                          Les effets de bord (aux limites extrêmes) peuvent également perturber les lois objectives simples (dans le cas, par exemple, des situations de monopole). Il faut avoir une idée de ce qui se passe loin de l'équilibre et même aux limites et non pas seulement au point d'équilibre.

                          Quatrième règle : Réintroduire l'évaluation subjective

                          Si les critères d'évaluation sont indispensables, en particulier lorsque des personnes extérieures doivent analyser objectivement des résultats, ils sont cependant insuffisants. A contrario, l'évaluation collective dans la durée permet de favoriser directement l'expansion d'un projet en attirant chaque jour de nouveaux utilisateurs contributeurs mais est mal adaptée à une évaluation objective.

                          Le problème vient de l'impossibilité de mesurer de façon objective la bonne foi. Il n'est possible d'obtenir une évaluation objective mesurable qu'a posteriori et avec une marge plus ou moins grande entre le résultat mesuré et les critères d'évaluation.

                          Accepter de réintroduire une évaluation subjective, telle que celle apportée par l'estime dont jouit un projet, est indispensable. Pour en atténuer les difficultés, il est important qu'elle soit décentralisée et globale en l'obtenant de l'ensemble de la communauté et du monde extérieur.

                          La fin du pouvoir de contrainte permet une évaluation auto-régulée

                          Bien sûr, la mise en place d'une évaluation a posteriori, en continu, subjective par l'ensemble de la communauté semble insoluble si on conserve une approche traditionnelle de l'évaluation. Pour sortir des paradoxes apparemment insolubles de Peter, il nous faudra, comme dans les précédents chapitres, proposer un environnement différent qui n'impose plus les mêmes limites.

                          Dans un projet coopératif, nous cherchons à obtenir la coopération des membres et à coordonner leurs travaux pour obtenir un résultat. Le pouvoir de contrainte (pouvoir hiérarchique ou contractuel), n'est plus au centre de la gestion du projet.
                          La suppression pure et simple du pouvoir coercitif (du pouvoir de contrainte) peut sembler une hérésie poussant vers le "champ de boue" de la tragédie des biens communs. Nous allons voir au contraire que dans un environnement approprié, celui-ci permet de sortir des paradoxes habituels.
                          Lorsqu'on ne peut plus "imposer" à personne de "coopérer", chacun s'implique ou utilise les résultats en fonction de l'image qu'il se fait du projet. Si, globalement, le projet jouit d'une grande estime, il se développera de plus en plus. L'évaluation est alors subjective, a posteriori et en continu par l'ensemble de la communauté des contributeurs et celle des utilisateurs. L'ensemble construit un cercle vertueux.

                          Le pouvoir du coordinateur se limite à la possibilité d'intégrer ou non les modifications proposées par les contributeurs et éventuellement d'exclure une personne de la communauté qu'il a mise en place. Pour le reste, il ne peut qu'inciter les personnes à devenir utilisateur ou contributeur, sans pouvoir les y contraindre.

                          Les projets coopératifs sont bien adaptés aux projets entre les structures ou les projets inter-services. Le fonctionnement des associations permet parfois de mettre en place des projets non hiérarchisés de ce type.

                          D'autres approches

                          Une des difficultés de l'abandon du pouvoir de contrainte est qu'il nécessite des projets demandant un très faible investissement de départ, un milieu d'abondance et pas de délais contraints ni d'attente d'un résultat particulier. Il s'agit là justement des critères qui permettent la mise en place d'un projet coopératif, comme nous avons commencé à le voir.

                          L'abandon total du pouvoir coercitif donné par le titre hiérarchique ou le contrat d'engagement est remplacé par l'incitation à coopérer par les résultats et l'estime obtenus. Il s'agit d'une différence majeure avec la gestion classique de projets. Il n'est donc pas facile de suivre les deux approches en même temps. Nous verrons dans le chapitre sur le mixage des méthodes que des projets utilisant totalement ou partiellement le pouvoir coercitif peuvent simplement bénéficier de quelques avantages en favorisant le plus possible une évaluation a posteriori, en continue et subjective par la communauté.

                          Résumé

                          L'évaluation d'un projet doit se faire :

                          • A posteriori
                          • En continu
                          • En prenant en compte le subjectif
                          • Par l'ensemble de la communauté des contributeurs et des utilisateurs

                          Cela peut être obtenu en abandonnant le pourvoir coercitif pour laisser l'estime envers le projet et ses membres faire son travail d'autorégulation.



                          1 Hardin Garrett, « The Tragedy of the Commons », Science 162 (1968/3859), p. 1243‑1248.
                          2 Raymond Eric S., « Homesteading the noosphere » [en ligne], First Monday 3 (1998/10), disponible sur <http://firstmonday.org/ojs/index.php/fm/article/viewArticle/621>, (consulté le 30 janvier 2014). Raymond Eric S., « A la conquête de la noosphère », Hors collection (2000), p. 279‑336., (consulté le 30 janvier 2014), également sur Raymond Eric S., « À la conquête de la noosphère » [en ligne], linux-france, disponible sur <http://www.linux-france.org/article/these/noosphere/homesteading-fr_monoblock.html>, (consulté le 30 janvier 2014).
                          3 Gary Warner : "Hardin later recognized that much of his characterization of the negative aspects of the commons, which according to his analysis 'remorselessly generates tragedy'... was based on a description, not of a commons regime in which authority over use of the resources resides within the community, but of an open access regime, unregulated by any external authority or social consensus" dans : Warner Gary, « Participatory Management, Popular Knowledge, and Community Empowerment: The Case of Sea Urchin Harvesting in the Vieux-Fort Area of St. Lucia », Human Ecology 25 (1997/1), p. 29‑46., (consulté le 30 janvier 2014).
                          4 Mauss Marcel, Lévi-strauss Claude, Gurvitch Georges, Sociologie et anthropologie, Quadrige. Grands textes, ISSN 1764-0288, 1 vol., Paris, France, Presses universitaires de France, 2004.
                          5 Godelier Maurice, L’énigme du don, 1 vol., Paris, France, Fayard, impr. 1997, 1997. (p. 79, cité p.143 dans Blondeau-Coulet Olivier, Latrive Florent (éd.), Libres enfants du savoir numérique: une anthologie du « Libre », Premier secours. - Perreux : L’Eclat, 1 vol., Paris, France, Ed. de l’Eclat, impr. 2000, 2000.) Barbrook Richard, « L’économie du don High Tech » [en ligne], disponible sur <http://web.archive.org/web/20090917124333/http://www.freescape.eu.org/eclat/2partie/Barbrook/barbrook2.html>, (consulté le 30 janvier 2014). Il s'agit d'une critique du texte de référence de Marcel Mauss "Essai sur le don" (1923) souvent cité par les situationnistes.
                          6 Voir la revue Pour la Science qui publie un article sur le dilemme du prisonnier tous les six mois : « Pour la Science - Le magazine de référence de l’actualité scientifique » [en ligne], disponible sur <http://www.pourlascience.fr/>, (consulté le 30 janvier 2014).
                          Voir aussi « Le dilemme du prisonnier » [en ligne], disponible sur <http://web.archive.org/web/20050302205551/http://www.apprendre-en-ligne.net/jeux/dilemme/home.html>, (consulté le 30 janvier 2014).
                          7 Werber Bernard, L’encyclopédie du savoir relatif et absolu, 1 vol., Paris, France, Albin Michel, 2000.
                          8 Glance Natalie, Huberman Bernardo, « La dynamique des dilemmes sociaux », Pour la science (1994/199), p. 26‑31., (consulté le 30 janvier 2014).
                          9 Godelier Maurice, L’énigme du don, 1 vol., Paris, France, Fayard, impr. 1997, 1997. (p. 79, cité p.143 dans Blondeau-Coulet Olivier, Latrive Florent (éd.), Libres enfants du savoir numérique: une anthologie du « Libre », Premier secours. - Perreux : L’Eclat, 1 vol., Paris, France, Ed. de l’Eclat, impr. 2000, 2000.) Barbrook Richard, « L’économie du don High Tech » [en ligne], disponible sur <http://web.archive.org/web/20090917124333/http://www.freescape.eu.org/eclat/2partie/Barbrook/barbrook2.html>, (consulté le 30 janvier 2014). Il s'agit d'une critique du texte de référence de Marcel Mauss "Essai sur le don" (1923) souvent cité par les situationnistes.
                          10 Girard René, Je vois Satan tomber comme l’éclair, 1 vol., Paris, France, B. Grasset, 1999.
                          11 Guyard Jacques, Brard Jean-Pierre, France. assemblée nationale, Rapport fait au nom de la Commission d’enquête sur la situation financière, patrimoniale et fiscale des sectes, ainsi que sur leurs activités économiques et leurs relations avec les milieux économiques et financiers, Les Documents d’information - Assemblée nationale (Texte imprimé), ISSN 1240-831X ; 1999 33, 1 vol., Paris, France, Assemblée nationale, 1999.
                          12 "In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence." dans Peter Laurence J., Hull Raymond, The Peter principle: why things always go wrong, New York, Bantam, 1969.
                          Voir également une interview de Peters « The Peters Principles » [en ligne], Reason.com, disponible sur <http://reason.com/archives/1997/10/01/the-peters-principles>, (consulté le 30 janvier 2014).


                          Source : Cornu Jean-Michel, « La coopération, nouvelles approches » [en ligne], http://www. cornu. eu. org/texts/cooperation (2004), disponible sur <http://fing-unige.viabloga.com/files/cooperation2.pdf>, (consulté le 30 janvier 2014).

                          Crédit photo : StephanieHobson sur Flickr - CC-BY-SA. Dessins : Éric Grelet CC-BY-SA
                          Thématique de la ressource : Autre
                          Auteur.trice(s) de la ressource : Jean Michel Cornu
                          Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
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                          créée le 16.09.2018 à 22:25, mise à jour le 16.09.2018 à 22:25.

                          La coopération en 28 mots-clés

                          Description :

                          Une coopération à multiple facettes

                          Très souvent on anime un groupe avec notre bon sens, en essayant de faire "au mieux". Cela nous permet de comprendre certains aspects du groupe : il manque peut être de la convivialité ou une culture commune, ou bien encore le groupe est trop centré sur lui même. Mais cette capacité à analyser est également, paradoxalement, notre plus grande faiblesse, car elle nous fait oublier tous les autres aspects de notre groupe. C'est ainsi que l'on se focalise sur un aspect du groupe voire deux ou trois, mais en délaissant les autres. Edgar Morin parle "d'aveuglement paradigmatique1" : focalisez-vous sur un problème et tous les autres deviennent masqués !

                          Nous vous proposons une carte des différentes facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans votre groupe et des différentes compétences qui permettent d'agir pour le faire naître et le développer. Quelques unes de ces facettes sont contre intuitives, nous les présenterons dès le départ. Cette carte n'est pas le fruit d'une seule personne qui par définition, serait elle-même soumise à l'aveuglement paradigmatique. Elle est issue des échanges au départ des 130 membres du groupe Intelligence Collectif de la Fing2 et s'est enrichie progressivement des travaux ultérieurs. Muni de ces 28 mots clés, de ces 28 outils, vous et même les membres de votre groupe, pourrez mieux comprendre ce qui se passe dans votre groupe et l'aider à se développer et à s'adapter aux différentes situations.

                          Pour en savoir plus


                          JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 1. Introduction



                          La présentation "La coopération en 28 mots-clés" est disponible en ligne : http://prezi.com/x9zpkjggl85j/?utm_campaign=share&utm_medium=copy&rc=ex0share

                          Un premier aspect contre intuitif : le choix a posteriori

                          Il existe plusieurs stratégies en fonction de l'environnement dans lequel on se situe :
                          • La planification : dans une situation prévisible mais où les ressources sont rares, il faut prévoir pour optimiser les ressources et ne pas les gâcher ;
                          • La négociation : lorsque les ressources sont rares mais que la situation n'est pas prévisible, la négociation permet de faire un choix au présent à défaut de pouvoir le faire à l'avance. C'est le cas par exemple de la fixation du prix dans l'économie de marché ;
                          • Le choix a posteriori : lorsque l'on peut disposer d'une abondance de ressources (un grand groupe, une information abondante) mais que la situation n'est pas prévisible, alors il vaut mieux susciter une abondance de choix et ne choisir qu'a posteriori, parmi toutes les possibilités. C'est cette approche qui constitue la base de la coopération telle que nous allons la découvrir ;

                          Souvent nous ne choisissons pas notre stratégie mais utilisons celle que nous maîtrisons, quel que soit le contexte. Il est important de s'adapter à notre environnement pour choisir la meilleure stratégie. Parfois, la situation peut être prévisible pour certaines choses et imprévisible pour d'autres, certaines ressources peuvent être abondante et d'autres rares. Dans ce cas, il faut pouvoir s'adapter et même jongler avec les stratégies. Celle qui concerne la coopération est assez contre intuitive, car elles nous oblige à ne pas faire les choix le plus tôt possible alors que nous baignons dans une culture de la prévision, et elles nous poussent à travailler avec l'abondance là où nous nous focalisons en général sur ce qui est rare.

                          La taille des groupes et les rôles des membres

                          Dès qu'un groupe dépasse le nombre d'une douzaine de membres, chaque personne prend une posture proactive, réactive, d'observateur ou inactive et peut en changer en fonction d'un certain nombre de critères. On observe de façon assez contre-intuitive que le pourcentage d'actifs reste remarquablement constante3 : les proactifs sont entre un et quelques pour cent et les réactifs entre dix et quelques dizaines de pour cent.

                          On peut en déduire différents types de groupes distingués par le nombre de leurs membres :
                          • Les petits groupes jusqu'à une douzaine de personnes qui peuvent être gérés de façon contrainte (en attendant une action de chacun des différents membres) ;
                          • Les groupes intermédiaires entre une douzaine et une centaine de personnes qui nécessitent plus d'efforts d'animation pour obtenir des réactions ;
                          • Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes qui permettent de produire de façon collaborative... à condition de se focaliser sur les réactifs ;
                          • Les très grands groupes intermédiaires de plusieurs milliers de personnes où le groupe que forme les membres proactifs devient plus difficilement cohérent ;
                          • Les très grands groupes au-delà de quelques dizaines de milliers où les proactifs sont suffisamment nombreux pour rendre l'animation moins contrainte ;


                          Convergence et conflit

                          On considère souvent implicitement que chacun devrait agir dans l'intérêt du groupe en oubliant son intérêt propre. C'est la définition même de l'altruisme. Bien qu'il existe dans le monde animal et chez l'homme et permette même des avantages de survie dans certaines conditions, il n'est pas aisé à développer dans toutes les situations. La coopération utilise une approche différente de celle de l'altruisme : elle cherche les conditions qui vont faire converger l'intérêt individuel et l'intérêt collectif. Il existe des cas où naturellement chacun va aller plutôt dans le sens de l'intérêt collectif : dans un environnement d'abondance se développe une économie du don, différente de l'économie de rareté ; en donnant une vision à long terme au groupe, les comportements deviennent plus coopératifs ; les mécanismes d'estime (une forme de reconnaissance attribuée de façon dynamique par l'ensemble du groupe contrairement au prestige) forme un système de régulation qui incite à agir dans le sens de l'intérêt collectif.

                          Mais trop de convergence peut transformer le groupe en un troupeau de mouton... Il est bon d'y ajouter un peu de divergence (d'autres idées voire des façons différentes de poser les questions) et même un soupçon d'opposition pour permettre une remise en question du groupe. Le rôle du coordinateur est de percevoir l'équilibre entre convergence, divergence et opposition et de pousser l'un ou l'autre pour obtenir un groupe qui avance tout en s'enrichissant de sa diversité.

                          S'il n'y a que de la convergence et de l'opposition, un conflit apparaît. Une crise est un moment difficile du groupe mais très utile : plusieurs approches obligent à une remise en question. Mais un conflit contrairement à une crise ne va que dans deux directions : pour ou contre, chacun restant sur ses positions. Pour gérer un conflit, il faut donc le retransformer en crise en suscitant une troisième position voire plus. Cartographier les différentes idées des membres en les poussant à y ajouter de nouvelles est une méthode particulièrement utile dans ce cas.


                          Les trois types d'influence dans un groupe

                          Les trois premier aspects présentés auparavant illustrent bien trois grandes dimensions constitutives de tous les groupes : ceux-ci sont influencés par leurs membres bien sûr, mais par l'organisation du groupe et son histoire ainsi que par ses relations avec l'environnement :
                          • La convergence et le conflit illustrent bien l'influence des personnes sur le groupe
                          • La taille du groupe est une donnée spécifique au groupe, indépendamment des particularités de ses membres
                          • L'imprévisibilité et l'abondance qui poussent à faire des choix a posteriori dépendent souvent de l'environnement.

                          Les facettes suivantes sont rassemblées suivant ces trois grandes dimensions. Celles qui décrivent l'influence des personnes sont accompagnées d'un aspect plus difficile à traiter, même s'il n'est pas toujours négatif (comme le conflit, associé à la convergence, qui permet une remise en question). La facette suivante l'implication, avec son pendant la désimplication, est le quatrième aspect contre intuitif. Les suivants feront bien souvent appel à notre simple bon sens.


                          Implication et désimplication

                          On confond souvent la mobilisation et l'implication. Mais si on mobilise des personnes - souvent en les payant - pour qu'elle fassent ce que l'on veut, il faut qu'elle s'impliquent elles-mêmes pour prendre le risque de faire ce qu'elles estiment bonne. En effet, le coordinateur n'est pas toujours sur tous les terrains. Les personnes qui s'impliquent peuvent prendre des initiatives en fonction des informations qu'elles ont et que n'a pas toujours le coordinateur. L'implication est absolument nécessaire dans un environnement imprévisible qui change en permanence, par exemple dans le domaine de l'innovation ou encore lorsque l'on travaille avec des personnes plutôt que des machines ou des objets.

                          Trois choses influencent le niveau d'implication des personnes :
                          • La motivation (l'estime, le plaisir, apprendre des choses nouvelles...)
                          • Les freins (le manque de confiance, une sécurité personnelle précaire, la crainte de ne pas pouvoir se désengager...)
                          • Le niveau du seuil de passage à l'acte (un projet simple à comprendre, des animateurs réactifs...)

                          Il faut rester vigilant sur la désimplication qui est une maladie contagieuse dans le groupe. Deux expressions permettent de nous alerter :
                          • " Et puis merde !" (identifié par François de Closet sur les problèmes de l'ORTF, la télévision française à ses débuts)
                          • " C'est pas mon problème !" (on reste mobilisé mais on ne s'implique plus...)


                          Les autres aspects de l'influence des personnes sur le groupe

                          Nous avons vu la convergence des idées et des intérêts (et le conflit lorsqu'il n'y a que des pour et des contres) ainsi que l'implication et la désimplication. Deux autres aspects concernent les personnes : le niveau de conscience de ce qui se passe et les différentes tâches de coordination.

                          Le niveau de conscience de ce qui se passe dans le groupe est variable. Il est possible que personne ne soit conscient d'un phénomène particulier. Cela n'empêche pas malgré tout la coopération. Ainsi, la stigmergie est une forme d'auto-organisation utilisée en particulier par les insectes sociaux comme les fourmis ou les termites pour lesquels la communication se fait par les traces que l'on laisse, sans forcément en être conscient. Si l'animateur devient conscient de ce qui se passe dans le groupe, alors il peut agir pour favoriser certains équilibres (convergence/divergence, taille du groupe, niveau d'implication...). Mais si les membres eux-mêmes deviennent conscients de ce qui se joue, alors ils peuvent agir sur bien plus de petites choses que ne peuvent le faire le ou les animateurs. L'idéal est d'arriver à un niveau de conscience collective, c'est à dire que non seulement les membres sont conscients de ce qui se passe mais ils peuvent également en discuter entre eux (contrairement aux "non dits"). Aucun groupe n'est pleinement conscient et il reste même toujours des phénomènes dont personne n'a pris conscience. Mais le but du coordinateur est de favoriser le maximum de prise de conscience individuelle et collective. A l'inverse toute agression, volontaire ou non, consciente ou non, ouverte ou cachée, provoque la peur ou la colère et nous ramène à un niveau très bas de conscience. Le travail du coordinateur doit être un combat permanent pour ramener plus de conscience dans le groupe, en réduisant au maximum ses peurs et ses colères pour ne pas devenir lui-même inconscient.

                          Il existe de multiples tâches de coordination. Certaines sont tournées vers les personnes (faciliter l'implication, faire converger ou diverger, relancer les échanges...), d'autres vers le groupe lui-même (définir les objectifs, conserver l'histoire du groupe, identifier les tâches à faire et les tâches critiques, donner aux membres une vision d'ensemble du groupe et de la diversité des idées...) et d'autres encore sont en direction de l'environnement (valoriser ce qui a été fait...). Certaines tâches peuvent être faites de façon centralisées par le coordinateur ou un groupe de personnes désignées ou bien de façon décentralisées. Cela dépend de chaque groupe et de son niveau de développement (la définition des objectifs, est une des premières tâches qui peut se décentraliser). Mais dans tous les cas, les outils de coordination doivent rester au service des coordinateurs et non les remplacer pour éviter qu'ils ne se défaussent de leur responsabilité.

                          Très souvent, on cherche à piloter le groupe avec une intention précise. Si cela peut être pertinent pour les aspects spécifiques au groupe lui-même (taille, vocation...), cela ne l'est plus lorsque l'on souhaite que les membres s'impliquent et prennent des initiatives. Cela n'est pas judicieux non plus très souvent pour gérer l'impact qu'à l'environnement sur le groupe car nous n'avons pas toujours de grandes possibilités d'actions. Dans ces cas il faut piloter le groupe non plus en intention mais en attention. Cela veut dire que nous devons rester vigilant à ce qui se passe et savoir nous adapter en saisissant les opportunités. Il faut même accepter une petite dose d'incohérence pour permettre au groupe de résoudre des problèmes autrement insolubles...


                          Les autres aspects spécifiques au groupe

                          Nous avons vu l'influence de la taille sur les groupes. Il faut y ajouter trois autres aspects spécifiques au groupe lui-même : sa vocation, son niveau de maturité et ses communs.

                          Il existe trois types de vocation pour un groupe : un réseau a pour objectif de mettre en relation ses membres, une communauté crée avant tout une identité collective et un groupe de travail a pour but de produire - des documents, des événements... - pour le reste de l'environnement au-delà des membres. On retrouve ici les trois dimensions : personnes, groupe, environnement. Le ou les coordinateurs doivent identifier la vocation première du groupe sans pour autant négliger les autres.

                          Un groupe progresse suivant différents niveau de maturité. Lorsque le groupe est enfant, c'est avant tout le coordinateur qui prend les initiatives (on parle alors de "dictateur bienveillant"). Au bout de 18 mois à deux ans (parfois plus pour des groupes "Tanguy5" qui restent très longtemps dans le giron du coordinateur), le groupe devient adolescent. Certains cherchent alors à prendre des initiatives et cela se fait au début contre le coordinateur. Ils adoptent alors un rôle de "leader négatif". Cette période parfois dure à vivre comme pour les humains, est fondamentale car elle ouvre la porte à l'appropriation du groupe par ses membres. Pendant cette période, il est difficile souvent pour le coordinateur de se justifier voire de protéger le groupe d'un leader négatif qui en allant trop loin, met en péril le groupe. Dans la phase suivante, le groupe devient adulte. Suffisamment de membres se sont appropriés le groupe et sont même prêts à le défendre. Il ne sert à rien de griller les étapes, pour un groupe comme pour un humain, il faut passer par les différentes étapes. Vouloir constituer un groupe adulte de toute pièce dès le départ pourrait s'appeler le "syndrome de Frankenstein"... Parfois le groupe devient sénile. Il peut alors mourir mais peut-être a-t-il essaimé en donnant naissance ou en inspirant d'autres groupes, s'assurant ainsi une descendance.

                          Qu'est-ce que partage un groupe ? Il dispose tout d'abord d'une culture commune (une histoire, du vécut commun, parfois du vocabulaire qui lui est propre...). Mais cette culture est-elle accessible à tous y compris aux nouveaux ? Le groupe a-t-il trouvé un bon équilibre entre son identité collective et l'identité personnelle de ses membres ? Un deuxième aspect à partager est absolument fondamental. Il s'agit des communs (les informations définissant le groupe, son fonctionnement, ses règles et ses productions, les outils et méthodes utilisés par le groupe...). Sont-ils accessibles à tous facilement, y compris aux personnes à l'extérieur du groupe ? Outre la mise à disposition dans un endroit accessible (Web...), il est important que ces communs respectent quelques règles de partage : des licences Creatives Commons pour les documents (en particulier cc -by -sa qui permet un véritable partage et une amélioration constante6) et des logiciels libres pour les applications (en particulier la licence Gnu7). Les outils et méthodes utilisées dans le groupe doivent permettre à chacun de développer son autonomie personnelle et son rayon d'action sans susciter des maîtres et des esclaves (voir en particulier les règles de Ivan Illich8).


                          Les autres aspects qui dépendent de l'environnement

                          Outre la notion de choix a posteriori qui fonde la coopération lorsque l'environnement est à la fois imprévisible et abondant, il existe trois autres aspects qui dépendent de l'environnement : les contraintes externes, la légitimité et les échanges.

                          L'environnement peut apporter des contraintes externes : les attentes sur ce que va produire le groupe, les demandes de la hiérarchie lorsque le groupe est inclus dans une organisation... Mais il y a deux façons de percevoir ces contraintes : elles peuvent paralyser ou au contraire stimuler et pousser le groupe à aboutir à un résultat (sans date limite, il est parfois difficile de terminer une tâche). Il faut donc voir s'il est possible d'organiser le groupe pour que de telles contraintes soient stimulantes plutôt que paralysantes, s'il existe un espace de liberté et s'il faut l'élargir. Une des plus grandes difficultés est la différence de rythme entre les attentes extérieures et celui de la production dans un groupe. Un autre aspect est de savoir si on cours derrière les demandes externes et les autres groupes qui font des choses proches ou bien si au contraire on a l'impression de courir devant, laissant les autres nous suivre, ce qui est bien plus confortable.

                          La légitimité est un peu le pendant vers l'environnement du niveau de maturité qui lui, est interne au groupe. Comme pour celui-ci, on trouve trois grandes étapes(enfance, adolescence et maturité) : dans un premier temps le groupe est peu visible de l'extérieur. Dans un second temps il a tendance a chercher à faire sa place en se positionnant souvent contre les autres groupes qui font des choses similaires. Une fois arrivé à maturité, le groupe et ses membres sont perçus comme légitimes. Cela devient alors une force pour attirer de nouveaux membres. Certains groupes ont du mal à sortir d'un positionnement "contre", parfois du fait même des objectifs du groupe. Mais se battre contre l'extérieur peut conduire à finir par se battre... contre l'intérieur, et certains de ces groupes vont jusqu'à la désagrégation. Pour assurer une longévité, il peut être important de savoir réorienter ses objectifs et transformer une culture du contre en une culture constructive.

                          L'équilibre du groupe tient beaucoup à ses échanges avec l'extérieur. Un groupe échange des idées, des informations mais aussi des personnes (qui entrent mais aussi qui sortent du groupe, certaines pouvant également participer simultanément à plusieurs groupes). Pour que le groupe adopte un "régime équilibré", il faut se poser la question de la régularité de ces échanges (le groupe est-il resté longtemps sans intégrer de nouveaux membres ?), mais aussi de leur quantité, de leur qualité et de leur diversité, afin de trouver une harmonie entre l'identité propre au groupe et son renouvellement.

                          Pour en savoir plus


                          JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 10. Influence de l'environnement

                          #contraintes28 #legitimite28 #echanges28

                          Les compétences de la coopération

                          Après avoir vu les 16 facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans un groupe, il nous reste à voir les 12 compétences qui permettent de mieux agir dans un groupe.

                          Les compétences liées aux personnes sont utiles non seulement pour les coordinateurs mais également pour les participants. Elles consistent à savoir intégrer des personnes dans un groupe (et s'intégrer soi-même...), se comporter de façon collaborative, gérer "l'infobésité"(la surinformation qui est inhérente à un environnement d'abondance et de transparence) et connaître son positionnement (y compris être conscient d'être un simple observateur ou même d'agir en leader négatif, tout en comprenant qu'il ne s'agit que d'un rôle et quel est sa place dans le groupe).

                          Les compétences spécifiques au groupe comprennent : comment démarrer un groupe, le faire vivre, cartographier les idées et les positions9 (pour produire de l'intelligence collective ou gérer les conflits) et savoir auto-évaluer le groupe pour comprendre ce qui s'y passe et en débattre avec les autres membres du groupe autant que possible (cette dernière compétence peut être particulièrement utile, au delà des coordinateurs, à transmettre aux membres du groupe eux-mêmes).

                          Les compétences tournées vers l'environnement consistent à savoir produire (un document peut être produit de façon coopérative - en se répartissant des parties - , ou de façon collaborative - en travaillant sur le même texte - . Il est même possible de produire ainsi à plusieurs centaines de personnes10), organiser des événements ouverts sur l'extérieur, documenter ce que le groupe sait faire11 et enfin passer à l'échelle. Cette dernière compétence est encore peu répandue mais elle est fondamentale pour démultiplier les résultats de la coopération en touchant le plus grand nombre, y compris les "non militants"12.

                          Pour chacune de ces compétences, il existe plusieurs niveaux que l'on peut parcourir progressivement. Cela peut être facilement illustré avec la capacité à organiser un événement. Au début on peut y être exposé en assistant à un événement, puis on peut avoir participé à l'organisation. L'étape d'après consiste à comprendre et savoir expliquer l'organisation d'un événement. On peut ensuite développer une habilité à faire et même au stade utile être en capacité d'innover dans ce domaine.

                          Pour en savoir plus


                          JM Cornu - La Coopération en 28 mots-clés - 11. Les compétences de la coopération

                          Cartographier pour donner une vision d'ensemble
                          Comment produire un document à plusieurs centaines de personnes
                          Des recettes libres pour documenter nos savoir-faire (sur le site d'Imagination for People)
                          #integrer28 #comporter28 #infobesite28 #positionnement28 #demarrer28 #faire_vivre28 #cartographier28 #autoevaluer28 #produire28 #evenement28 #documenter28 #echelle28

                          La coopération en 28 mots clés, que faut-il retenir ?

                          La coopération est parfois mal comprise et donc rejetée comme quelque chose d'utopique ou bien ne pouvant pas être mis en place pour des contraintes de temps ou d'argent. Mais la coopération c'est avant tout faire converger l'intérêt individuel et collectif. Elle peut faire gagner du temps et de l'argent... ou en perdre13. Suivant le contexte (recherche d'innovation, recherche de l'implication des personnes...) et suivant comment elle est mise en place, elle peut s'avérer dans certains domaines bien plus efficace que les autres stratégies.

                          Il n'est pas aisé de se rappeler les 28 mots clés sans en oublier. Mais heureusement, cela n'est pas nécessaire. Il est possible de s'aider d'outils. Ainsi, un auto-questionnaire14 reprend chacune des 16 facettes qui permettent de comprendre ce qui se passe dans un groupe, sous la forme de questions à se poser. Plutôt que de chercher à l'extérieur du groupe les réponses, il est bien plus efficace de se poser les bonnes questions (y compris avec les autres membres du groupe) car les meilleures réponses dépendent avant tout d'une grande compréhension des spécificité du groupe concerné... et de choix enrichis par une diversité de points de vue.

                          S'il est utile de disposer d'outils pour retrouver les 28 aspects qui permettent de comprendre la coopération, il est également indispensable de pouvoir conserver à l'esprit certaines bases dont l'observation doit devenir un véritable réflexe. Les aspects à intégrer sont au nombre de trois. Ils constituent les "conditions ICE" (Implication, Communs, Echanges) :
                          - 1. L'implication de quelques personnes : pas tout le monde car, comme nous l'avons vu, les observateurs et les inactifs constituent la majorité dans les groupes dès que l'on dépasse une douzaine de personnes. Cependant, il est indispensable de s'assurer qu'au moins une ou quelques personnes s'investissent dans le groupe et y adoptent une attitude proactive. Se réfugier derrière les outils qui feraient apparaître de la coopération comme par miracle est une utopie pour les groupes en dessous de plusieurs milliers voire dizaine de milliers.
                          - 2. Des communs accessibles : les fondamentaux du groupe (objectifs, règles de fonctionnement, outils et méthodes utilisés...) sont-ils accessibles à tous y compris les nouveaux ? Les productions du groupe sont elles facilement accessibles et réutilisables y compris en dehors du groupe ?
                          - 3. Des moyens d'échange : il est important de disposer de plusieurs outils et règles d'échange pour assurer la communication entre les participants qui permettront de faire converger le groupe : en présentiel et à distance, lors de moments synchrones (réunions) et en asynchrone (échanges en ligne par exemple), lors d'échanges organisés et de rapports informels (la "machine à café")...
                          Ces trois conditions doivent être mises en place de façon efficace mais également diversifiée (Robert Ulanowicz a montré que la durabilité maximale d'un système dépendait de l'équilibre entre deux aspects antagonistes : 1/3 d'efficacité et 2/3 de résilience par la diversification)15.




                          Thématique de la ressource : Comprendre de la coopération
                          Auteur.trice(s) de la ressource : Jean Michel Cornu
                          Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                          Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                          lacooperationen28motscles2_image_bf_image28facettes.png
                          Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                          LaCooperationEn28MotsCles2 (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                          créée le 16.09.2018 à 22:27, mise à jour le 20.09.2018 à 11:54.

                          La coopération expliquée à mon beauf'

                          Description : Par un dimanche ensoleillé de juin
                          • C'est OK pour vous ? Lance ma belle soeur en s'adressant à moi et à son mari
                          • Oui oui on est prêt. Amenez la viande, les braises sont à point !
                          Alors que nous plaçons les saucisses sur la grille, mon beauf me lance :
                          • Ton séminaire à Sète sur la coopération s'est bien passé ?
                          • Oui ce fut plutôt sympa. J'ai pu de nouveau goûter à la puissance de l'intelligence collective.
                          • Tu m'excuseras mais ça reste encore un peu flou pour moi, cette "coopération".
                          • Oui, je comprends... Même pour moi ce n'est pas évident d'en parler simplement. Faut dire qu'on est en pleine phase d'émergence et qu'elle ne peut encore s'appuyer sur rien de grande ampleur... Mais ça bouillonne chaque jour un peu plus.
                          • Pour moi coopérer, ça veut dire faire des choses ensemble mais ça me parait tellement loin du fonctionnement de notre société. J'ai des doutes quant au fait que ça concerne beaucoup de monde...
                          • Détrompe-toi, il y a vraiment beaucoup d'initiatives qui naissent. Même les entreprises s'y mettent !
                          • Les entreprises sont devenues altruistes maintenant ?
                          • En fait pas vraiment ! L'altruisme c'est quand on oublie son intérêt personnel pour l'intérêt collectif. Ça a des avantages bien connus dans le monde animal par exemple mais c'est vrai qu'au niveau économique c'est moins connu ! Enfin de toute façon, il est tout à fait possible de coopérer sans être altruiste.
                          • Ah bon.
                          • Ben oui, il suffit de faire converger ton intérêt personnel avec l'intérêt collectif.
                          • En français s'il te plaît.
                          • Ben pas compliqué. En général l'intérêt collectif rejoint souvent ton intérêt personnel quand on le regarde à long terme. Mais en étant astucieux, on peut aussi organiser les choses pour que notre intérêt rejoigne l'intérêt des autres à court terme cette fois. Par exemple, là on a tous les deux intérêt à ne pas laisser griller les saucisses...
                          • Sympa ta théorie mais je demande à voir au niveau économique.
                          • Et bien c'est pas si rare, de plus en plus d'entreprises se lancent dans la collaboration radicale ou la coopétition, l'idée étant de s'associer entre concurrents pour développer certains aspects des produits de demain et prendre ainsi de l'avance sur la concurrence ou sur des législations à venir. Comme on dit : y a plus dans deux têtes que dans une...
                          • Facile à dire, faire converger intérêt collectif et individuel, je vois pas trop comment en fait...
                          • Pas trop compliqué en fait, on a les clés mais il reste à les généraliser. Par exemple, partager une vision à long terme aide beaucoup à l'émergence de la coopération, travailler sur de l'abondance est aussi un facteur facilitant.
                          • Sur l'abondance, on est plutôt en crise non? Moi je ressens plutôt la rareté là !
                          • Oui c'est le cas pour les biens matériels mais si tu y regardes mieux, il y a une quantité de plus en plus grande de biens non matériels autour de toi, ces biens que l'on nomme non rivaux tendent d'ailleurs à exploser avec la généralisation d'internet, des ordinateurs et même des imprimantes 3D qui permettent à partir de plans numériques de produire des biens matériels.
                          • Oui facile en effet mais on fait quoi si les plans sont sous copyright ?
                          • Là tu mets le doigt sur une des autres conditions qui facilitent la coopération. Quand ce n'est pas ouvert, libre d'usage, c'est plus compliqué mais l'arrivée des licences ouvertes facilite grandement le travail.
                          • Et ça marche ?
                          • Plutôt oui, regarde thegreenxchange par exemple. C'est une plate forme internet où des entreprises parfois concurrentes échangent et partagent leurs avancées... étonnant mais bien réel !
                          • Ouaip, j'ai du mal à croire...
                          • Tu sais la question n'est plus de savoir si on va y aller car on y est ! Le monde actuel est trop complexe pour être abordé sans l'intelligence collective. Les entreprises et bien d'autres l'ont compris. Et ceux qui ne l'ont pas compris se cassent les dents. Regarde les majors de la musique qui pleurent derrière les copies illégales et les bénefs d'Itunes qui vend des morceaux dématérialisés !
                          • Oui d'accord mais...
                          • Mais c'est encore naissant, c'est vrai... et on sent bien que ce qui reste à inventer autour de cette coopération c'est tout un ensemble de modèles économiques qui lui correspondent. La planification tout comme l'économie qui ne s'intéressent qu'à la rareté ne suffisent plus, Il faut qu'on se tourne vers un modèle qui fait aussi ressortir la valeur de l'abondance et pas seulement de la rareté.
                          • Et en attendant ?
                          • En attendant ? ça innove, et ça marche... Regarde dans le monde de l'internet et de l'informatique Linux ou les modèles Freemium du web2 qui libèrent les contenus pour se financer sur le service ou encore Sésamath qui produit des livres de math à partir de cours collectifs... L'étape cruciale à franchir maintenant est le passage à l'échelle.
                          • Et tu crois vraiment que tout le monde a le temps d'apprendre ces trucs nouveaux ?
                          • C'est comme pour le reste, la coopération ça prend du temps ou bien au contraire ça t'en fait gagner si tu sais mutualiser. Et en plus si tu n'apprends pas à coopérer tu n'as plus qu'à courir derrière ceux qui savent l'utiliser pour défendre leur intérêt en passant par celui des autres, trouver des modèles économiques qui créent de la valeur par l'abondance et gagnent du temps en mutualisant...
                          • Et les mecs c'est cuit là ? lance ma femme !
                          • Oui c'est parfait, on arrive ! répond mon beauf.
                          Tout en rassemblant la viande, j'invite mon beauf à m'accompagner manger.
                          • Bon allez à table ! De toute façon, la coopération ça commence toujours par un moment de convivialité !
                          Thématique de la ressource : Comprendre de la coopération
                          Auteur.trice(s) de la ressource : Gatien Bataille
                          Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                          Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                          Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                          LaCooperationExpliqueeAMonBeauf (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                          créée le 16.09.2018 à 22:28, mise à jour le 16.09.2018 à 22:28.

                          La propriété intellectuelle

                          Description : Attention : cet article concerne la propriété intellectuelle en droit français. Même si certains concepts sont transposables dans le droit d'autres pays, il ne s'applique que dans le cadre législatif français.
                          La propriété intellectuelle est l'ensemble des droits exclusifs accordés sur les créations intellectuelles. Elle est composée de deux branches :
                          • la propriété industrielle qui regroupe les créations utilitaires (brevets d'invention) et les signes distinctifs (marque commerciale, appellation d'origine).
                          • la propriété littéraire et artistique qui s'applique aux oeuvres de l'esprit et comprend le droit d'auteur (ou copyright aux États-Unis) et les droits voisins (droits des interprètes).

                          La propriété industrielle

                          Trois modes de protection :
                          • brevets
                          • marques
                          • dessins et modèles
                          Pour être protégés, les brevets d'invention, les marques et les modèles doivent :
                          • ne pas avoir été précédemment divulgués.
                          • faire l'objet d'une procédure de dépôt auprès de l'INPI.
                          • la protection dure pendant 20 ans, sous réserve de payer les droits de maintien.
                          Il est possible d'utiliser les technologies sous brevet ou les marques protégées sous réserve de payer une licence aux ayants-droits.

                          La propriété littéraire et artistique

                          • droit d'auteur : protection des oeuvres de l'esprit de toutes natures (texte, musique, théâtre, oeuvre graphique, plan...). Les titres des oeuvres sont aussi protégés, sous réserve d'originalité.
                          • droits voisins : relative aux interprètes et producteurs (musicien ou chanteur interprétant une oeuvre qu'il n'a pas créé, producteur de disque...)
                          • bases de données : listes ou collections d'informations organisées. C'est la structure de la base qui est protégée.
                          En d'autres termes, une oeuvre est protégée par la loi du seul fait de son existence en France (mais aussi aux États-Unis). Sans que l'auteur n'ait la moindre démarche à faire, le droit d'auteur s'applique à son oeuvre.

                          La nature de l'oeuvre

                          • L'oeuvre est réputée créée, indépendamment de toute divulgation publique, du seul fait de la réalisation, même inachevée, de la conception de l'auteur. (Extrait du Code de La propriété Intellectuelle français).

                          Des limites :
                          • L'auteur doit pouvoir prouver l'authenticité de sa création pour assurer sa protection (# usurpation). C'est pourquoi, le dépôt de l'oeuvre auprès d'une instance reconnue (SACEM, etc...) permet de renforcer la protection de l'oeuvre (au delà de la protection légale de base) en permettant d'établir l'authenticité de sa création.
                          • Une oeuvre doit être empreinte de la personnalité de l'auteur qui l'a réalisée. Ainsi le droit d'auteur ne s'applique pas au recensement de données objectives : descriptions naturalistes, données, bibliographies...
                          • Une oeuvre doit faire preuve d'originalité (# plagiat).
                          • Les idées, les principes, les concepts ne sont pas protégés par le droit d'auteur (par exemple E=mc²).

                          Des exemples : livres, oeuvres théâtrales, conférences, compositions musicales, oeuvres cinématographiques, peintures, dessins, photographies, illustrations, cartes géographiques, plans, croquis, logiciels (sous certaines conditions), etc...

                          Les droits de l'auteur

                          Le droit d'auteur est l'ensemble des prérogatives exclusives dont dispose un créateur sur son oeuvre de l'esprit originale.

                          Pour approfondir ce sujet, un diaporama très détaillé qui décrit différentes facettes du droit d'auteur :

                          Michèle Battisti : Droit d'auteur et enseignement supérieur

                          Les oeuvres collectives

                          L'article L 113.2 du code français de la PI reconnaît trois types d'oeuvres collectives :
                          • Est dite de collaboration l'oeuvre à la création de laquelle ont concouru plusieurs personnes physiques. Chaque contribution pouvant être identifiée. Exemple : ouvrage de compilation.
                          • Est dite composite l'oeuvre nouvelle à laquelle est incorporée une oeuvre préexistante sans la collaboration de l'auteur de cette dernière. Exemple : traduction d'un ouvrage.
                          • Est dite collective l'oeuvre créée sur l'initiative d'une personne physique ou morale qui l'édite, la publie et la divulgue sous sa direction et son nom et dans laquelle la contribution personnelle des divers auteurs participant à son élaboration se fond dans l'ensemble en vue duquel elle est conçue, sans qu'il soit possible d'attribuer à chacun d'eux un droit distinct sur l'ensemble réalisé. Exemple : ouvrage édité par une association.

                          Titulaires du droit d'auteur (Articles L 113.3, 4 et 5 du code français de la PI)
                          • L'oeuvre de collaboration est la propriété commune des coauteurs.
                          • L'oeuvre composite est la propriété de l'auteur qui l'a réalisée, sous réserve des droits de l'auteur de l'oeuvre préexistante.
                          • L'oeuvre collective est, sauf preuve contraire, la propriété de la personne physique ou morale sous le nom de laquelle elle est divulguée.

                          Ressources externes


                          « Carte heuristique : cartographie des différents droits de Propriété intellectuelle » [en ligne], toolinux, disponible sur <http://www.toolinux.com/lininfo/toolinux-information/communaute/article/carte-heuristique-cartographie-des>, (consulté le 30 janvier 2014).
                          « Guides » [en ligne], CNIL, disponible sur <http://www.cnil.fr/documentation/guides/>, (consulté le 30 janvier 2014).
                          « Le droit pour les professionnels de l’information » [en ligne], disponible sur <http://www.netvibes.com/universdroitadbs#Droit_d%27auteur>, (consulté le 30 janvier 2014).
                          « Propriété intellectuelle » [en ligne], Wikipédia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Propri%C3%A9t%C3%A9_intellectuelle>, (consulté le 30 janvier 2014).
                          Thématique de la ressource : Production et partage de connaissances
                          Auteur.trice(s) de la ressource : Outils-réseaux
                          Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                          Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                          Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                          LaProprieteIntellectuelle2 (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                          créée le 16.09.2018 à 22:29, mise à jour le 16.09.2018 à 22:29.

                          La stigmergie

                          Description :

                          La stigmergie : un nouveau modèle de gouvernance collaborative

                          Si le modèle concurrentiel crée des redondances et gâche des ressources sur la protection des idées, la publicité et autre, le modèle coopératif gâche beaucoup de temps et de ressources à discuter et à discuter les discussions. Entre ces deux modèles, la stigmergie, une nouvelle méthode de gouvernance inspirée du mode d'organisation des insectes sociaux, pourrait offrir un modèle alternatif plus adapté à la collaboration dans des grands groupes.

                          C'est quoi la stigmergie ?

                          Définition de la stigmergie par Wikipédia :
                          La stigmergie est une méthode de communication indirecte dans un environnement émergent auto-organisé, où les individus communiquent entre eux en modifiant leur environnement.
                          La stigmergie a d'abord été observée dans la nature : les fourmis communiquent en déposant des phéromones derrière elles, pour que d'autres fourmis puissent suivre la piste jusqu'à la nourriture ou la colonie suivant les besoins, ce qui constitue un système stigmergique.
                          Des phénomènes similaires sont visibles chez d'autres espèces d'insectes sociaux comme les termites, qui utilisent des phéromones pour construire de grandes et complexes structures de terre à l'aide d'une simple règle décentralisée.
                          Chaque termite ramasse un peu de boue autour de lui, y incorporant des phéromones, et la dépose par terre. Comme les termites sont attirés par l'odeur, ils déposent plus souvent leur paquet là où d'autres l'ont déjà déposé, ce qui forme des piliers, des arches, des tunnels et des chambres.

                          stigmergie
                          Termitière, un exemple de travail hautement organisé par un processus stigmergique. Photo par Carl D. Walsh/Aurora/ via Howstuffworks.com

                          Application du modèle stigmergique aux organisations
                          La théoricienne Heather Marsh a écrit un article remarquable sur l'application de principes issus de la stigmergie à la collaboration dans des grands groupes et comme une méthode de gouvernance alternative à mi-chemin entre les organisations fonctionnant sur un modèle de compétition celles fonctionnant sur un modèle de coopération.
                          J'ai récemment participé à la traduction collaborative du texte avec plusieurs autres membres du groupe AnimFR.
                          Voici une copie de l'article traduit. Pour améliorer la lisibilité j'ai ajouté quelques titres de sections qui n'étaient pas présent dans le texte original.

                          Stigmergie

                          (article initialement publié par Heather Marsh voir l'article original en anglais)
                          Cet article fait partie de la série : "Gouvernance et autres systèmes de collaboration à grande échelle"
                          La stigmergie est un mécanisme de coordination indirecte entre agents ou actions. Le principe est qu'une trace laissée par une action dans l'environnement stimule l'accomplissement de l'action suivante, que ce soit par le même agent ou un agent différent.
                          De cette façon, les actions suivantes tendent à se et renforcer et bâtir sur l'existant, ce qui conduit à l'émergence spontanée d'une activité d'apparence cohérente et systématique. La stigmergie est une forme d'auto-organisation. Elle produit des structures complexes sans avoir besoin de plan, de contrôle ou même de communication directe entre les agents - Wikipédia -.

                          Le problème des organisations actuelles

                          Un système basé sur les personnes ne permet jamais de collaboration à grande échelle sans un système de représentation, comme on en voit dans les organisations comme les nations unies. Si nous voulons quitter le système de représentation tout en permettant à toutes les voix d'être entendues, nous devons trouver de nouvelles méthodes de collaboration qui marchent avec des systèmes basés sur les idées ou les actions. Des groupes concentriques d'usagers avec des communautés épistémiques et des passerelles de connaissances peuvent fonctionner pour des systèmes fondés sur les idées; pour les systèmes agissant, la stigmergie pourrait être la meilleure option.
                          A l'heure actuelle, la réponse habituelle à une situation qui nécessite une action c'est de créer une entité nominale, sous la forme d'un comité, une commission, une organisation, une entreprise, une organisation non gouvernementale, une agence gouvernementale, etc... Trop souvent l'action n'apparaît jamais car il y a à la place une focalisation sur l'organisation et les personnes impliquées.

                          Le modèle concurrentiel

                          La plupart des systèmes actuels sont gérés par des organisations concurrentielles. La compétition crée des redondances, ralentit et gâche des ressources sur la protection des idées, la publicité et autre. La compétition nécessite aussi du secret ce qui bloque progrès, évaluation et fait perdre des idées et des opportunités. Brevets et droits d'auteurs réduisent encore plus la vitesse et le potentiel de suggestion d'idées. Les gens qui ont la plus grande expertise ne collaborent pas à moins d'être recrutés sur le même projet.

                          Le modèle coopératif

                          Traditionnellement l'alternative à la compétition a été la coopération. Celle-ci est au plus efficace uniquement dans les groupes de deux à huit personnes. Pour les groupes supérieurs à 25 personnes, la coopération est terriblement lente, un exercice de gestion de caractères qui dégénère rapidement en discussions sans fin et brossage dans le sens du poil de sensibilités heurtées, elle est extrêmement vulnérable aux "agents provocateurs", et, dans les groupes de grandes tailles aboutit très rarement à quoique ce soit de valable. La coopération repose traditionnellement sur le principe démocratique que toutes les voix sont égales, donc elle ne permet pas aux leaders, usagers avec une expertise, énergie ou compréhension accrue, d'avoir une influence plus importante que ceux agissant en périphérie.
                          La coopération gâche beaucoup de temps et de ressources à discuter et à discuter les discussions. Dans un système basé sur l'action, la discussion est rarement nécessaire, car l'opinion de ceux qui ne font pas le travail a probablement peu de valeur, sauf dans le cas ou un conseil est sollicité auprès d'une personne experte et de confiance.
                          La coopération et les systèmes basés sur la coopération sont généralement dominés par des personnalités extraverties qui prennent des décisions pour contrôler le travail des autres et crée un ressentiment justifié auprès de ceux qui font le travail. La plupart des travailleurs n'apprécient pas un système hiérarchique comme celui montré dans le diagramme ci-dessous, car ils perdent de l'autonomie, la maîtrise et le contrôle créatif de leur propre travail; que le système de prise de décision soit hiérarchique ou horizontal, le sentiment final n'est pas différent.
                          Les systèmes coopératifs utilisent fréquemment le consensus ou le vote pour prendre des décisions pour tout le groupe; ces méthodes risquent de ne pas produire les meilleurs résultats car beaucoup de gens ne comprendront pas le travail s'ils ne le pratiquent pas, et ils peuvent demander des choses qu'eux mêmes ne voudraient pas faire. Les systèmes basés sur le consensus sont aussi sensibles à "l'esprit de ruche", l'appropriation par le groupe des idées et du travail d'individus ce qui peut créer encore plus de ressentiment.

                          Système hiérarchique

                          (contrôle du groupe par un individu )
                          systeme hierarchique
                          système hiérarchique

                          Hiérarchie de consensus

                          (contrôle des individus par le groupe)
                          hierarchie du consensus
                          hiérarchie du consensus

                          Stigmergie

                          Dans le schéma de la stigmergie ci-dessous, tous les travailleurs ont une autonomie complète pour créer comme ils le souhaitent; le pouvoir du groupe d'utilisateurs réside dans sa capacité à accepter ou rejeter le travail. Comme il n'y a pas de personne désignée pour accomplir une tâche, les usagers sont libres de créer une alternative s'ils n'aiment pas ce qui est proposé. Les travailleurs sont libres de créer sans prendre en compte l'acceptation ou le rejet; dans le schéma ci-dessous des travaux peuvent être acceptés par le groupe le plus important, une alternative par un autre groupe d'usagers, une autre uniquement par un petit groupe, et parfois le travailleur sera seul avec sa propre vision des choses. Dans tous les cas, les travailleurs restent libres de créer comme ils l'entendent. L'histoire n'a pas montré d'idées radicalement innovantes qui aient reçu une acceptation générale immédiate et l'histoire a également fait la preuve que les idées radicalement neuves sont le plus souvent le résultat de vision solitaires; laisser le contrôle du travail au consensus de groupe seulement résulte dans une paralysie de l'innovation.
                          modele de gouvernance stigmergie
                          stigmergie

                          Compétition et coopération : 2 modèles de "contrôle a priori"

                          Dans un environnement compétitif, une nouvelle idée est jalousement gardée, légalement protégée et entourée de secret. De gros efforts sont faits pour trouver des supporters de l'idée, en même temps que l'on s'assure que l'idée reste légalement protégée (couverte par des protections légales) tels que des accords de dissimulation. L'idée reste inextricablement liée à son créateur jusqu'à ce qu'elle soit transférée à un autre propriétaire, et tous les contributeurs travaillent pour le propriétaire et non pour l'idée. Les contributeurs doivent ensuite être récompensés par le propriétaire, ce qui limite le potentiel de développement et gâche toujours plus de ressources en accords légaux, actions en justice etc. Les contributeurs n'ont pas d'intérêt particulier à ce que le projet réussisse ou échoue, et n'ont pas la motivation de contribuer plus que ce pour quoi ils sont récompensés.
                          Par contre, si l'idée est développée de manière coopérative, elle doit d'abord être présentée par son auteur, qui devra essayer de persuader un groupe d'adopter l'idée. Le groupe doit être en accord avec l'idée elle-même, et avec chaque stade de son développement. La majeure partie de l'énergie et des ressources sont dépensées en communication, persuasion et management des susceptibilités, et le climat de travail est tendu par de l'argumentation et des luttes de pouvoir. Parce que le projet est conduit par un groupe, et même si c'est un groupe coopératif, le groupe est toujours en compétition avec d'autres projets similaires extérieurs, et gâche toujours des ressources et de l'énergie en secret, évangélisation etc. Les projets, qu'ils soient sur un modèle compétitif ou coopératif, mourront si le groupe qui le fait fonctionner se retire, et dans les deux cas, les personnalités du groupe existant vont attirer ou repousser les contributeurs. Les deux systèmes sont des systèmes hiérarchiques où les individus ont besoin de demander la permission de contribuer. Les deux sont focalisés sur l'autorité de personnalités qui approuvent une décision au lieu de se focaliser sur l'idée et l'action elle-même.

                          La stigmergie, un modèle avec "autorisation a priori"

                          La stigmergie n'est ni compétitive ni collaborative dans le sens communément admis du terme. Avec la stigmergie, une idée initiale est donnée librement, et le projet est conduit par l'idée, pas par une personnalité ou un groupe de personnalités. Aucun individu n'a besoin de permission (modèle compétitif) ou de consensus (modèle coopératif) pour proposer une idée ou initier un projet. Il n'y a pas besoin de discuter ou de voter une idée, si une idée est intéressante ou nécessaire, elle va susciter de l'intérêt. L'intérêt viendra de personnes activement impliquées dans le système et qui auront la volonté de fournir les efforts pour porter le projet plus loin. Cela ne viendra pas de votes vides de personnes qui n'ont qu'un tout petit peu d'intérêt ou d'implication dans le projet . Tant que le projet est soutenu ou rejeté sur la base d'efforts contributifs et non pas sur des votes vides, la contribution de personnes engagées dans l'idée aura plus de poids. La stigmergie met aussi les individus en situation de contrôler leur propre travail, ils n'ont pas besoin de la permission du groupe pour leur dire avec quelle méthode travailler ou à quelle partie contribuer.
                          La personne qui a eu l'idée initiale peut effectuer ou non des tâches pour avancer le projet. La promotion de l'idée se fait par le volontariat, par un groupe enthousiasmé par l'idée; cela peut être ou peut être pas ceux qui la mettront en oeuvre. Il n'est pas nécessaire de chercher des fonds et des soutiens; si une idée est bonne elle recevra le soutien requis. (en pratique, ce n'est pas encore vrai, car il y a peu de gens qui ont du temps libre à offrir à de projets basés sur le volontariat, la plupart étant enchaînés à un travail rendu obligatoire par le système financier existant. De plus nous vivons encore dans un système basé sur les personnes/personnalités où seuls les personnalités les plus fortes sont entendues). Le secret et la compétition ne sont pas nécessaires car une fois qu'une idée est donnée, celle-ci et tous les nouveaux développements appartiennent à ceux qui choisissent de travailler dessus. N'importe qui peut proposer un travail, l'idée ne peut pas mourir ou être mis en pause par des personnes; l'acceptation ou le rejet concerne le travail fait, et non pas la personne qui l'a fait. Toutes les idées sont acceptées ou rejetées en fonction des besoins du système.
                          La responsabilité et les droits du système sont entre les mains du groupe des utilisateurs dans son intégralité, pas seulement les créateurs. Il n'y a pas de raison que les personnes quittent le système pour des questions de conflits de personnes comme il n'y a pas besoin de communication au delà de l'accomplissement des tâches et qu'il y a habituellement beaucoup d'activités relevant d'une autonomie complète. Comme personne n'est propriétaire/possède le système, il n'y pas de nécessité de créer un groupe concurrent afin de faire évoluer la propriété du système vers un autre groupe.
                          La stigmergie laisse peu d'espace aux agents provocateurs car seuls les besoins du système sont pris en compte. Quiconque agissant contre les fonctionnalités du système est beaucoup plus facile à voir et à empêcher d'agir que quelqu'un qui bloque les avancées avec des discussions sans fin et le développement de conflits de personnes. Parce que le système est la propriété de tous, il n'y a pas non plus de leader à viser.

                          Noeuds

                          Plus le travail progresse et plus l'équipe principale et ses membres se développent, plus des personnalités intéressées et dévouées émergent, ce qui commence (à donner au projet) une direction. Des spécialités se forment autour des intérêts de l'équipe principale étant donné que l'équipe principale produit la majeure partie du travail et que ce travail est le plus valorisé par le reste des usagers. Les systèmes au-delà d'un certain niveau de complexité commencent à manquer de cohérence au fur et à mesure que l'énergie et la focalisation du groupe se rétrécit en suivant les intérêts de l'équipe principale et la disponibilité des ressources. Certaines parties du système original peuvent ainsi rester inachevées.
                          Avec l'arrivée de membres supplémentaires, plus de personnes feront l'expérience de la frustration liée à une utilité ou une autonomie limitée. Certains de ces membres trouveront un intérêt dans le travail laissé inachevé et ils créeront un nouveau noeud de membres dans les mêmes dispositions et de nouvelles personnes pour prendre en charge le travail non accompli. De façon alternative, des usagers occasionnels et des observateurs du système, qui n'ont pas l'envie ou l'expertise pour être plus actif dans le système originel, verront un nouveau besoin et démarreront un nouveau noeud. La stigmergie encourage la fragmentation en différents noeuds plutôt que le modèle entrepreneurial traditionnel d'acquisition et d'expansion sans fin. Parce que chaque individu n'est responsable que de son propre travail, et que personne ne peut diriger un groupe de contributeurs, l'expansion signifie plus de travail pour l'individu et une perspective d'auto-limitation. Au fur et à mesure que le système se développe, le travail supplémentaire exige à la fois des ressources supplémentaires et de nouvelles fragmentations. Comme la communication est plus facile et qu'il y a plus d'autonomie dans des groupes plus petits, la fragmentation est le résultat le plus probable du développement.
                          La communication entre les noeuds d'un système s'établit sur la base du besoin. La transparence permet à l'information de circuler librement entre les différents noeuds, mais une relation formelle ou une méthode de communication n'est ni nécessaire ni souhaitable. Le partage d'information est guidé par l'information elle-même, pas par les relations personnelles. Si une donnée est pertinente pour plusieurs noeuds elle sera immédiatement transmise à tous, aucune rencontre formelle entre des personnes officielles/légitimes n'est nécessaire.
                          N'importe quel noeud peut disparaître sans affecter le réseau, et les fonctionnalités subsistantes nécessaires peuvent être récupérées par d'autres. Les noeuds qui s'aperçoivent qu'ils travaillent sur les mêmes tâches sont susceptible de s'associer, ou bien certains seront rendus obsolètes par le manque d'usage. De nouveaux noeuds sont créés seulement pour remplir un nouveau besoin ou fournir une meilleure fonctionnalité; il est inefficace que la même tâche soit exécutée deux fois et cela n'arrive que quand un deuxième groupe trouve une méthode alternative que le premier groupe ne souhaite pas adopter. Dans ce cas, le meilleur système gagnera plus de soutien de la part du groupe d'usagers et l'autre système disparaîtra ou restera comme une alternative précieuse. N'importe quel utilisateur peut contribuer au noeud qui correspond le mieux à leurs intérêts et leur capacités ou contribuer à plusieurs noeuds.

                          Le futur

                          Un nouveau système de gouvernance ou de collaboration qui ne suit pas un modèle hiérarchique concurrentiel aura besoin d'intégrer la stigmergie dans la plupart de ses systèmes fondés sur l'action. Il n'est ni raisonnable ni souhaitable pour la pensée et l'action individuelle d'être soumises au consensus de groupe pour des sujets qui ne concernent pas le groupe, et il est franchement impossible d'accomplir des tâches complexes si chaque décision doit être présentée pour approbation : c'est la plus grande faiblesse du modèle hiérarchique. Le succès incroyable de si nombreux projets Internet est le résultat de la stigmergie, pas de la coopération, et c'est la stigmergie qui nous aidera à construire rapidement et efficacement et à produire des résultats bien meilleurs que ce que chacun d'entre nous envisage au commencement.


                          Article original :
                          Heather Marsh, « Stigmergy » [en ligne], disponible sur <http://georgiebc.wordpress.com/2012/12/24/>, (consulté le 30 janvier 2014).
                          Thématique de la ressource : Modes d'organisation
                          Auteur.trice(s) de la ressource : Heather Marsh, traduction collaborative par des membres du groupe AnimFr
                          Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                          Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                          lastigmergie2_image_bf_imagelastigmergie_travail-stigmergique-termite_20130531114716_20130531114728.jpeg
                          Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                          LaStigmergie2 (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                          créée le 16.09.2018 à 22:30, mise à jour le 16.09.2018 à 22:30.

                          La tragédie des 3 C

                          Description : Une régulation complète et cohérente dans un monde complexe ?

                          Notre monde est complexe. Cela ne veut pas dire qu'il est compliqué, mais plutôt que c'est un ensemble d'éléments qui interagissent ensemble. Que ceux-ci soient des citoyens, des consommateurs, des sociétés, des gouvernements ou n'importe quel autre organisme, le tout forme un réseau complexe de personnes et de groupes qui échangent entre eux.

                          Les lois de la complexité ont une particularité, elles s'appliquent à tous les domaines. Que le système soit formé de personnes, de machines ou de molécules, certaines règles s'exercent de la même façon. Les sciences de la complexité sont jeunes, mais elles peuvent ainsi s'enrichir des travaux réalisés dans différents domaines scientifiques : économie, sociologie, biologie ou physique par exemple. L'une de ces règles a été découverte en 1931 par le mathématicien et logicien Kurt Gödel. Il souhaitait savoir si les mathématiques (un système complexe où des "postulats" de départ interagissent entre eux) sont complètes et cohérentes, ce qui est la moindre des choses apparemment. Pourtant il arriva au résultat exactement inverse !

                          Nous pourrions résumer les deux théorèmes d'incomplétude et de cohérence limitée de Gödel en langage commun de la façon suivante : quand un système dépasse un certain seuil de complexité, il ne peut être à la fois complet et cohérent. Ce résultat produisit une véritable onde de choc. Mais pour en prendre la mesure, nous devons admettre qu'il s'applique à n'importe quelle sorte de système complexe, y compris les réseaux humains utilisés en économie, sociologie, politique...

                          Il n'est pas possible d'avoir à la fois de la complexité, de la cohérence et de la complétude. Les systèmes que nous mettons en place manqueront au moins un de ces trois objectifs. Si nous n'en sommes pas conscients, nous ne pourrons pas choisir celui auquel nous sommes prêt à renoncer. Nous pourrons même faillir sur deux d'entre eux ou sur la totalité.
                          • Nous risquons ainsi de transformer un réseau complexe en un système "simpliste". Pour réguler, il suffirait d'établir des liens entre un pouvoir central et chacune des personnes concernées sans prendre en compte les liens ENTRE les personnes. Mais dans le même temps nous perdrons une des caractéristiques les plus importantes des systèmes complexes : sa capacité d'auto-adaptation. L'adaptation, et donc la survie du système, ne dépendent alors plus que de la personne ou de l'organisme qui se retrouve au centre de ce système en étoile. Un tel système n'est plus complexe car tous les échanges se font uniquement entre le point central et un des participants. Une telle organisation ne peut fonctionner correctement que si on élimine toute possibilité d'échange entre les membres. Supprimer la complexité dans notre "société en réseau" est cependant encore moins facile que dans n'importe quelle période précédente.
                          • Nous risquons également de mettre en place une régulation qui n'est pas complète. Comment s'appliquent les règles que détermine un comité décisionnel à ses propres membres ? Les représentants peuvent-ils se représenter eux-mêmes ? Ils font pourtant partie du "peuple" dont ils ont la représentation. Si nous souhaitons, pour être complet, que la régulation proposée s'applique à celui qui la met en oeuvre, ce dernier se trouve alors face à une incohérence : son intérêt individuel peut se trouver en conflit avec l'intérêt général alors même qu'on lui a délégué la capacité de préserver cet intérêt général. Pour résoudre cette difficulté, nous présupposons que le décideur choisira systématiquement l'intérêt général. Pour en être plus sûr, nous mettrons en place une forme de surveillance du fonctionnement du système que nous espérerons... complète.

                          Fermer les yeux sur l'incohérence des intérêts, sur l'incomplétude de notre surveillance du système ou sur la tendance à supprimer les échanges entre membre pour réduire la complexité ne résout pas notre problème. Nous devons accepter que lois de la complexité interdisent aux systèmes que nous mettons en place d'être à la fois complexes, complets et cohérents.

                          Dans toutes nos réflexions sur la gouvernance et les différents modes de régulation, nous devons prendre en compte que le monde dans lequel nous vivons est intrinsèquement complexe. Nous pouvons tenter de le simplifier pour qu'il puisse être concevable par un très petit nombre de ses membres. Nous pouvons également choisir de profiter de cette complexité et de sa capacité d'auto-adaptation. Dans ce cas, il nous appartient d'opter en toute conscience sur laquelle de ces notions, la cohérence ou la complétude, nous sommes prêts à faire des concessions.

                          Texte originel : Cornu Jean-Michel, « Annexe 5 du rapport Vox Internet 2005 : Une régulation complète et cohérente : la théorie des 3 C » [en ligne], Vox Internet, disponible sur <http://www.csi.ensmp.fr/voxinternet/www.voxinternet.org/article72ac.html?id_article=11&lang=fr>, (consulté le 30 janvier 2014).


                          Crédits photo : jean-louis Zimmermann sur Flickr - CC-BY
                          Thématique de la ressource : Autre
                          Auteur.trice(s) de la ressource : Jean Michel Cornu
                          Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                          Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                          latragediedes3c2_image_bf_image3czimmermann.jpg
                          Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                          LaTragedieDes3C2 (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                          créée le 16.09.2018 à 22:36, mise à jour le 16.09.2018 à 22:36.

                          Le choix a posteriori

                          Description : Les stratégies que nous utilisons dépendent de notre perception des problèmes à traiter et des approches possibles pour leur apporter des solutions 1. L'adoption d'une stratégie a un impact sur le moment où nous allons effectuer des choix.

                          Une première stratégie : la planification

                          Un des problèmes les plus fréquemment rencontré est la rareté. Beaucoup de choses peuvent être rares : l'argent, les matières premières, la main d'oeuvre, etc. Une approche possible cherche à optimiser nos actions pour ne pas gâcher les ressources rares et devenir plus efficace en faisant des choix "a priori". On parle alors de planification. Mais la mise en oeuvre de cette stratégie nécessite de pouvoir prévoir le résultat de nos choix. D'immense progrès ont été réalisés depuis trois siècles dans le domaine de la prévision et la façon de la réaliser. Tout d'abord dans les sciences physiques avec Newton, puis dans les sciences humaines avec par exemple les travaux de Taylor sur la planification du travail. Cette première stratégie, très utilisée encore de nos jours, est bien adaptée à un milieu contraint mais prévisible.

                          Une deuxième stratégie : la négociation

                          Mais dans certains cas, il ne nous est pas toujours possible de prévoir et chercher à planifier peut conduire à une stratégie peu efficace. Henry Ford disait : "Les gens peuvent choisir n'importe quelle couleur pour la Ford T, du moment que c'est noir". Mais de nos jours les gens choisissent de façon bien plus diverses et il devient difficile d'effectuer les choix a priori. Une deuxième stratégie s'est développée pour traiter les situations mal prévisibles où les ressources sont rares. Il s'agit de la négociation. Le choix se fait alors au présent. C'est le cas par exemple de l'économie de marché dont la compréhension s'est fortement développée il y a 150 ans. La fixation d'un prix se fait au cours de la négociation entre l'offre et la demande.

                          Il existe de grands débats pour savoir s'il vaut mieux choisir la planification ou l'économie de marché, pas seulement au sein des états, mais également dans le fonctionnement des collectivités ou des entreprises. Faut-il mieux prévoir ou bien choisir à chaque instant en fonction d'une négociation ? La meilleure stratégie dépend des conditions dans une situation donnée et il peut être intéressant d'avoir une connaissance approfondie des différentes stratégies possibles pour choisir la plus efficiente pour une situation donnée.

                          Une troisième stratégie : le choix a posteriori

                          Il y a donc un antagonisme entre des stratégies basées sur la prévision ou la non prévision. Nous pouvons supposer qu'il en existe un également entre la rareté et l'abondance. De fait, il existe une troisième stratégie qui cherche à traiter plus spécifiquement l'imprévisibilité que l'on rencontre dès que l'on travaille avec des personnes ou dans le domaine de l'innovation. Cette fois la solution passe par l'abondance, ou plus exactement par le développement d'une abondance de possibilités pour permettre a posteriori de faire le meilleur choix possible.

                          Cette approche ne nous est pas si facile car nous avons depuis très longtemps l'habitude de traiter la rareté plutôt que l'abondance. Même si toutes ces stratégies sont utilisées depuis la nuit des temps, nous n'avons que 300 ans d'expérience dans le développement d'une science de la prévision qui fonde la planification et 150 ans dans notre compréhension de l'économie de marché qui a développé une société de la négociation à chaque instant. Pour ce qui concerne les approches basées sur l'abondance et l'imprévisibilité, notre compréhension plus fine n'a que quelques dizaines d'années 2. Cette stratégie nécessite de l'abondance pour avoir du choix. Nous pensons au contraire que tout est rare. Ce n'est pas toujours vrai. Nous sommes parfois "obligés" de brûler des surproductions de tomates pour ne pas mettre en péril notre stratégie de marché basée sur la rareté et l'imprévisibilité... Mais dans le cadre de l'information, c'est au contraire l'abondance qui est la plus naturelle, du fait d'une qualité que les économistes nomme "non-rivalité" : une information donnée a quelqu'un est toujours disponible pour celui qui l'a fournie. De fait, l'information ne se "donne" pas mais plutôt se duplique, conduisant à une multiplication et dans certain cas à une abondance. L'abondance n'est pas simplement une stratégie pour gérer une situation où la meilleure solution n'est pas prévisible facilement, elle comporte ses propres difficultés : tout comme la rareté, il faut apprendre à gérer l'abondance, voire la surabondance.

                          Cette stratégie particulière a été décrite à la fin des années 1990 par Eric Raymond 3, en l'appliquant spécifiquement au logiciel libre, sous le nom de "loi de Linus4" : "Étant donné suffisamment d'observateurs, tous les bogues (les erreurs dans un programme) sautent aux yeux". Dans un cadre plus général, nous pourrions définir cette loi comme "Étant donné qu'il y a suffisamment d'observateurs, toutes les pistes applicables à un problème donné sautent aux yeux". Cela est particulièrement vrai si, au lieu de poser la question individuellement à un grand nombre de personnes, nous montrons à chacun l'ensemble de toutes les pistes déjà évoquées. Cela permet de se concentrer sur celles qui n'ont pas encore été citées et donc de trouver des pistes que personne n'aurait cité au premier abord.

                          Les trois stratégies

                          Schéma sur la rareté et l'abondance

                          Nous avons donc trois possibilités (si on omet le cas d'une situation à la fois abondante et prévisible qui semble poser moins de problème ou qui, dans le cas contraire peut être abordée par l'une ou l'autre des stratégies) : planification, négociation, choix a posteriori. Chacune correspond à un contexte particulier. Ainsi planifier la recherche scientifique, par définition imprévisible, pose un problème. De même, traiter par une stratégie "a posteriori" l'envoi d'un homme dans la lune consisterait à envoyer un maximum de fusées habitées en espérant que l'une d'elle arrive à bon port ! La vie humaine étant rare et précieuse, une solution par l'abondance n'est certainement pas adaptée dans ce dernier cas... Le problème est que nous ne maîtrisons souvent qu'une stratégie, voire deux au maximum. Ainsi, plutôt que de choisir la meilleure, nous appliquons celle que nous connaissons. Même si nous maîtrisons les différentes stratégies, il n'est pas toujours aisé d'en choisir une. Beaucoup de situations sont en partie prévisible et en partie imprévisible. Elles comportent certains aspects rares et certains plus abondants.


                          • 1 Ces idées ont été présentées à l'origine dans Cornu Jean-Michel, Fondation internet nouvelle génération (éd.), « L’abondance comme moyen d’information » [en ligne], in Jean-Michel Cornu et Fondation internet nouvelle génération (éd.), Internet. Tome 2, services et usages de demain, Les Cahiers de l’Internet (Imprimé), ISSN 1635-849X 3, 1 vol., Paris, France, FING, Fondation internet nouvelle génération, 2003, disponible sur <http://fing.org/IMG/pdf/internet2.pdf>.
                          • 2 La prévision est devenue une science à partir de la mécanique de Newton et la négociation à partir du développement d'une science économique avec Adam Smith, Les questions liées à l'abondance et la non prévisibilité se sont surtout développées lorsque les différentes briques qui constituent les sciences de la complexité ont commencé à être rassemblé dans un tout cohérent avec les approches de l'école de Palo Alto ou encore celle d'Edgar Morin.
                          • 3 Raymond Eric S., Young Robert Maxwell, The cathedral and the bazaar: musings on linux and open source by an accidental revolutionary [en ligne], 1 vol., Sebastopol, Calif., Etats-Unis, O’Reilly, 2001, disponible sur <http://www.catb.org/~esr/writings/cathedral-bazaar/cathedral-bazaar/>.
                          • Raymond Eric S., « La cathédrale et le bazar » [en ligne], trad. Blondeel Sébastien, disponible sur <http://www.linux-france.org/article/these/cathedrale-bazar/cathedrale-bazar_monoblock.html>, (consulté le 30 janvier 2014).
                          • 4 « Loi de Linus » [en ligne], Wikipédia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Linus>, (consulté le 30 janvier 2014).

                          Pour en savoir plus : le cas des groupes entre 100 et 1000

                          Traiter des questions avec un groupe constitué d'un grand nombre de personnes peut être abordé avec une stratégie d'abondance. Lorsque le groupe est constitué d'un nombre de membres compris entre une centaine et un ou deux milliers, nous devons cependant utiliser des méthodes qui prennent en compte les personnes qui ont une attitude réactives et pas seulement celles proactives. Dans ce cas, il est possible d'appliquer la "loi de Linus" et de profiter de l'abondance de points de vue pour "ouvrir les possibles" et découvrir un grand nombre d'approches face à une question particulière. Cela est d'autant plus vrai s'il s'agit d'un groupe et pas seulement d'un ensemble de personnes qui ne communiquent entre elles. Il devient alors possible par les échanges entre les membres, de trouver des pistes auxquelles personne n'aurait pensées en première approche sans avoir entendu les pistes des autres. Si en plus nous donnons aux membres du groupe une vision d'ensemble des propositions déjà faites, cela permet à chacun, depuis son propre point de vue, d'identifier de nouvelles pistes pas encore proposées. Par étapes successives, les contributions de chacun sont de plus en plus influencées par celles des autres et il arrive alors assez souvent d'aboutir à des pistes totalement nouvelles qui ne peuvent plus être attribuées simplement à un des contributeurs. Cette approche est le fondement même de "l'intelligence collective".
                          S'il est nécessaire de faire un choix ensuite (et seulement ensuite) d'une solution parmi toutes les pistes citées, il peut s'en trouver facilité car les propositions qui arrivent le plus tard sont souvent bien plus intéressantes que celles du début qui elles sont attachées aux personnes. Ainsi, lorsqu'il s'agit juste de choisir parmi les idées originelles des membres, chacun s'attache avant tout à défendre son idée pour ne pas perdre la face et si possible gagner l'estime du groupe.
                          Mais si les pistes les plus intéressantes ne peuvent plus être attribuées exclusivement à un des contributeurs, alors la question du choix se concentre réellement sur l'identification de la solution (ou mieux des solutions). Cela n'empêche pas des avis différents mais évite simplement de concentrer le débat sur la défense de "son" idée. Par ailleurs, dans beaucoup de cas, il n'est pas nécessaire de choisir parmi toutes les pistes évoquées, mais simplement de les conserver pour présenter la diversité des façons possibles de faire. C'est le cas par exemple de la construction collective d'un guide présentant comment mettre en place un projet. Il n'est alors pas nécessaire de sélectionner une seule solution. Au contraire, il est souvent bien plus intéressant de présenter plusieurs approches parmi lesquelles le lecteur pourra choisir en fonction de son contexte particulier.

                          Par ailleurs, toujours dans le cas de groupes entre une centaine et un ou deux milliers de membres, le nombre de personnes prenant un rôle proactif, et a fortiori celles participant à la coordination du groupe est réduit : le plus souvent une ou quelques personnes. Nous ne sommes plus dans ce cas dans un contexte d'abondance et la stratégie "a posteriori" n'est pas adaptée à la coordination des groupes alors qu'elle l'est pour le travail effectué par le groupe. La coordination d'un grand groupe entre 100 et 1000 (contrairement aux très grands groupes où le nombre de proactif est lui-même abondant) est donc contraint et les animateurs ont moins le droit à l'erreur. Ils doivent aborder des stratégies de planification ou d'adaptation à chaque instant pour prendre en compte la rareté des ressources de coordination disponibles.


                          En résumé

                          Il existe plusieurs stratégies en fonction de l'environnement dans lequel on se situe :
                          La planification : dans une situation prévisible mais où les ressources sont rares, il faut prévoir pour optimiser les ressources et ne pas les gâcher ;
                          La négociation : lorsque les ressources sont rares mais que la situation n'est pas prévisible, la négociation permet de faire un choix au présent à défaut de pouvoir le faire à l'avance ;
                          Le choix a posteriori : lorsque l'on peut disposer d'une abondance de ressources (grand groupe, information abondante) mais que la situation n'est pas prévisible, alors il vaut mieux susciter une abondance de choix et ne choisir qu'a posteriori, parmi toutes les possibilités ;
                          Souvent nous ne choisissons pas notre stratégie mais utilisons celle que nous maîtrisons, quelque soit le contexte. Il est important de s'adapter à notre environnement pour choisir la meilleure stratégie.
                          Parfois, la situation peut être prévisible pour certaines choses et imprévisible pour d'autres, certaines ressources peuvent être abondantes et d'autres rares. Dans ce cas, il faut pouvoir s'adapter et même jongler avec les stratégies.
                          Par exemple dans un grand groupe au-delà de cent personnes, il est possible, grâce au nombre suffisant de membres adoptant un rôle réactif, de faire ressortir le maximum de points de vue et de ne choisir qu'a posteriori ceux que l'on souhaite conserver : "Étant donné suffisamment d'observateurs, toutes les pistes applicables à un problème donné sautent aux yeux". Mais si le groupe est plus petit que un ou deux milliers de personnes, le nombre de membres qui adoptent une attitude proactive et a fortiori le nombre de personnes qui participent à la coordination du groupe est faible. La coordination de groupes inférieurs à quelques milliers doit donc faire appel à des stratégies de planification et/ou de négociation.


                          Mot clé : #choix28
                          Thématique de la ressource : Modes d'organisation
                          Auteur.trice(s) de la ressource : Jean Michel Cornu
                          Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                          Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                          lechoixaposteriori2_image_bf_imageschema-cornu.png
                          Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                          LeChoixAPosteriori2 (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                          créée le 16.09.2018 à 22:38, mise à jour le 16.09.2018 à 22:38.

                          Les licences Creative Commons

                          Description :

                          Résumé

                          Les licences Creative Commons sont des licences ouvertes permettant la ré-utilisation de contenus sous certaines conditions.

                          A titre d'exemple, voici comment nous pourrions décripter la licence CC by SA qui s'applique au texte que vous êtes entrain de lire :
                          • CC (Creative Common) : J'autorise le partage, l'utilisation et la modification de ce contenu par tous pour tout usage, même commercial
                          • By : A condition de citer l'auteur et d'indiquer si j'ai modifié son oeuvre
                          • Share Alike (SA) : Et de re-publier sous les mêmes conditions de licence, en cas de modification de l'oeuvre originale, les créations qui en résultent.

                          En France, les licences Créative Commons nécessiteront toujours de citer l'auteur, mais à cette obligation peuvent s'en adosser d'autres (voir section "Les Options").

                          Qu'est ce que ça change ?

                          TOUT ! ou presque...
                          Vous retrouverez dans ces fiches que le choix des licences utilisées dans les projets collectifs peut tout changer. (voir entrainer la mort d'un projet...), vous pouvez commencer votre exploration par ce contenu .




                          Choisir et apposer une licence Creative Commons à ses documents

                          Pour choisir une licence Creative Commons, en fonction de vos choix de partage (usage commercial possible ou non, modification autorisée ou pas, ...) vous pouvez utiliser l'outil mis à disposition sur le site du projet Creative Commons.

                          > Choisir sa licence sur le site Creative Commons



                          Les licences creatives commons, c'est quoi ?

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                          Creative Commons propose des contrats-type ou licences pour la mise à disposition d’œuvres en ligne. Inspirés par les licences libres, les mouvements open source et open access, ces licences facilitent l’utilisation d’œuvres (textes, photos, musique, sites web, etc).
                          Ces licences s’adressent aux auteurs souhaitant :
                          • partager et faciliter l’utilisation de leur création par d’autres
                          • autoriser gratuitement la reproduction et la diffusion (sous certaines conditions)
                          • accorder plus de droits aux utilisateurs en complétant le droit d’auteur qui s’applique par défaut
                          • faire évoluer une oeuvre et enrichir le patrimoine commun (les biens communs ou Commons)
                          • économiser les coûts de transaction
                          • légaliser le peer to peer de leurs œuvres.
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                          Les licences Creative Commons sont fondées sur le droit d’auteur.
                          Alors que le régime du droit d’auteur classique vous incite à garder l’exclusivité sur la totalité de vos droits (« tous droits réservés »), ces licences vous encouragent à n’en conserver qu’une partie (« certains droits réservés »). Creative Commons travaille avec des experts en droit d’auteur dans le monde entier pour que ces licences soient valides quelle que soit la juridiction.

                          Ces licences permettent au public d’utiliser vos œuvres, sous certaines conditions, selon vos préférences. Les licences sont modulables et existent sous 3 formes :
                          • un résumé explicatif destiné aux utilisateurs non-juristes, il décrit de manière simple les actes que le public a le droit d’effectuer sur l’œuvre;
                          • un contrat destiné aux juristes;
                          • une version en code informatique, permettant d’établir un lien vers le résumé et d’associer des métadonnées à l’œuvre.

                          Conditions communes à toutes les licences Creative Commons


                          • Offrir une autorisation non exclusive de reproduire, distribuer et communiquer l’œuvre au public à titre gratuit, y compris dans des œuvres dites collectives.
                          • Faire apparaître clairement au public les conditions de la licence de mise à disposition de cette création, à chaque utilisation ou diffusion.
                          • Chacune des conditions optionnelles peut être levée après l’autorisation du titulaire des droits.
                          • Les exceptions au droit d’auteur ne sont en aucun cas affectées.
                          • Il est interdit d’utiliser des mesures techniques contradictoires avec les termes des licences.
                          • Le partage de fichiers (peer to peer) n’est pas considéré comme une utilisation commerciale.

                          Comment faire pour placer vos œuvres sous l’une des licences Creative Commons ?


                          La procédure se fait en ligne, il n’y a aucun document à signer. Si vous êtes auteur, ou avec l’accord des titulaires de droits, vous pouvez simplement choisir votre licence parmi les 6 combinaisons d’options existantes en répondant à quelques questions sur http://creativecommons.org/choose/

                          Lorsque vous sélectionnez une licence Creative Commons, vous obtiendrez un morceau de code html/rdf qui peut facilement être inséré sur une page web. Ce code reproduira sur le site le logo Creative Commons avec un lien vers la version résumée de la licence sélectionnée. Vous pouvez insérer à côté de ce logo une phrase pour expliquer que les œuvres placées sur votre site sont sous l’une des licences Creative Commons.

                          Toute copie ou communication de l’œuvre au public doit être accompagnée de la licence selon laquelle elle a été mise à la disposition du public, ou d’un lien vers le texte de cette licence.

                          Les six licences

                          Les quatre options des CC peuvent être arrangées pour créer six licences différentes, les six licences Creative Commons :
                          1. Attribution (BY): Le titulaire des droits autorise toute exploitation de l’œuvre, y compris à des fins commerciales, ainsi que la création d’œuvres dérivées, dont la distribution est également autorisé sans restriction, à condition de l’attribuer à son l’auteur en citant son nom. Cette licence est recommandée pour la diffusion et l’utilisation maximale des œuvres.
                          2. Attribution + Pas de Modification (BY ND : Le titulaire des droits autorise toute utilisation de l’œuvre originale (y compris à des fins commerciales), mais n’autorise pas la création d’œuvres dérivées.
                          3. Attribution + Pas d’Utilisation Commerciale + Pas de Modification (BY NC ND) : Le titulaire des droits autorise l’utilisation de l’œuvre originale à des fins non commerciales, mais n’autorise pas la création d’œuvres dérivés.
                          4. Attribution + Pas d’Utilisation Commerciale (BY NC) : le titulaire des droits autorise l’exploitation de l’œuvre, ainsi que la création d’œuvres dérivées, à condition qu’il ne s’agisse pas d’une utilisation commerciale (les utilisations commerciales restant soumises à son autorisation).
                          5. Attribution + Pas d’Utilisation Commerciale + Partage dans les mêmes conditions (BY NC SA): Le titulaire des droits autorise l’exploitation de l’œuvre originale à des fins non commerciales, ainsi que la création d’œuvres dérivées, à condition qu’elles soient distribuées sous une licence identique à celle qui régit l’œuvre originale.
                          6. Attribution + Partage dans les mêmes conditions (BY SA) : Le titulaire des droits autorise toute utilisation de l’œuvre originale (y compris à des fins commerciales) ainsi que la création d’œuvres dérivées, à condition qu’elles soient distribuées sous une licence identique à celle qui régit l’œuvre originale. Cette licence est souvent comparée aux licences « copyleft » des logiciels libres. C’est la licence utilisée par Wikipedia.
                          image licences_libres.jpg (69.9kB)

                          Comment bien attribuer une oeuvre sous licence CC ?

                          Quand on ré-utilise une oeuvre sous licence libre ou ouverte, il suffit de mentionner l'auteur et la licence comme suit (cas d'une image)

                          Exemple:
                          image photo.jpg (13.7kB)
                          Photographie de Francesco Terranova sous licence Creative Commons By-Nc
                          image bync.png (17.2kB)



                          Plus concrètement, cela signifie que vous devrez vous assurer de respecter ces quelques conditions :
                          • Indiquez les crédits (co-auteurs, interprètes, arrangeurs, traducteurs, héritiers, compositeurs, éditeurs) de la manière dont ils l'ont demandé (un lien vers la page flickr de la photo indiquera le pseudonyme de l'auteur),
                          • Citez aussi les parties l'ayant demandé comme le support, sponsor, lieu de première publication de l'oeuvre (un lien vers le site d'origine),
                          • En indiquant l'attribution, vous ne devez pas suggérer que vous avez le soutien des auteurs ou sponsors de l'oeuvre originale que vous avez modifiée,
                          • Mentionner le titre de l'oeuvre et l'URL de première publication s'ils sont fournis,
                          • En cas de modification, indiquez que vous avez modifié l'oeuvre originale de l'auteur (par exemple scénario ou traduction basée sur l'oeuvre originale de tel auteur),
                          • Indiquez un lien vers la licence CC.

                          Jusqu'où sommes-nous prêt à partager nos (bonnes) idées ?



                          Sources remixées pour aboutir à ce document :
                          Thématique de la ressource : Production et partage de connaissances
                          Auteur.trice(s) de la ressource : Gatien Bataille, collectif Animacoop, quelques ajouts par Manon DERCLE & Roxane LANNOY (IUT Tours), Mix du tout Romain Lalande
                          Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                          Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                          Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                          LesLicencesCreativeCommons (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par RomainLalande
                          créée le 06.10.2018 à 14:24, mise à jour le 07.10.2018 à 21:16.

                          Les oeuvres libres

                          Description : Dans de nombreux pays (dont la France et les États-Unis) à partir du moment où une oeuvre de l'esprit est créée, le droit d'auteur s'applique automatiquement, protégeant l'oeuvre et son auteur.
                          Ainsi toute personne souhaitant diffuser, publier, modifier l'oeuvre doit en demander l'autorisation à son auteur, qui lui accordera, ou non, de manière gratuite ou onéreuse.
                          Les licences libres sont des textes juridiques "prêts à l'emploi", permettant au créateur de donner plus de droits à d'autres personnes sur son oeuvre, sans forcément avoir de connaissances juridiques particulières.
                          Loin d'ignorer les droits de l'auteur, les "licences libres" les reconnaissent et les protègent !

                          Alors que l'usage habituel du droit de la propriété littéraire et artistique conduit à restreindre l'accès du public aux oeuvres, les "licences libres" ont pour but de le favoriser. En effet, tous les créateurs d'oeuvre ne sont pas hostiles à la diffusion de leurs oeuvres. Au contraire même, un certain nombre souhaite que leurs oeuvres puissent être diffusées largement (musique, photographie,...) et même modifiées, améliorées ou personnalisées (cours, article, logiciel,...). Or par défaut (en droit français et dans de nombreux droits), les oeuvres de l'esprit sont protégées de la manière la plus stricte afin de proposer la plus grande protection possible aux auteurs.
                          Les licences libres permettent donc aux auteurs qui le souhaitent, et sans connaissances juridiques particulières, de "libérer" leurs oeuvres afin de faciliter leur diffusion, tout en les protégeant, car ces licences restent opposables dans le droit national de l'auteur.

                          Comment "libérer" une oeuvre ?

                          En associant à l'oeuvre un contrat d'utilisation (licence) pour, selon la licence choisie :
                          • Autoriser tous les utilisateurs à reproduire et diffuser l'oeuvre librement, sans autorisation.
                          • Permettre de modifier l'oeuvre initiale.
                          • Autoriser ou non un usage commercial de l'oeuvre.
                          • Obliger toute personne modifiant son oeuvre à diffuser la nouvelle oeuvre selon la même licence.

                          Les oeuvre libres, pour quoi faire ?

                          • Faciliter la diffusion des connaissances.
                          • Créer des biens communs
                          • Autoriser la collaboration pour faire évoluer une oeuvre, un logiciel.

                          Du logiciel libre

                          • Issu de l'expérience de Linux (30 millions de lignes de programmes collaboratives).
                          • Étendu à de nombreux logiciels sur le net : système LAMP (Linux, Apache, MySql, Php), Open Office...
                          • Plusieurs licence possibles : BSD, GNU/GPL, CeCILL (Cea, Cnrs, Inria).
                          • Les sources du logiciel doivent être libre d'accès : serveur spécifique (CVS).
                          • La GPL Impose de transférer aux logiciels dérivés les mêmes droits que ceux du logiciel initial ; la GPLL ne l'impose pas.

                          D'autres licences libres

                          • Licence art libre : licence appliquant le domaine du copyleft dans l'art. Cette licence autorise la diffusion, la modification sous réserve que l'oeuvre modifiée soit sous la même licence.
                          • Licence information publique librement réutilisable : en France, permet la diffusion, la réutilisation de données publiques, de manière commerciale ou non. Toutes les données publiques ne sont pas encore sous cette licence.

                          Les licences Creative Commons

                          Système de licences libres, multilingue offrant un panel de solutions adaptées à toutes les oeuvres. Elles ont été adaptées en droit français par le CERSA (dépendant du CNRS).
                          Les choix possibles :
                          • Autorisez-vous les utilisations commerciales de votre création ?
                          • Autorisez-vous les modifications de votre création ?
                          • Si oui, à la condition que les créations dérivées soient partagées selon les mêmes conditions que la création initiale.
                          Il suffit d'apposer le logo correspondant à la licence choisie pour que l'oeuvre soit protégée.
                          Pour choisir la licence et récupéré le logo correspondant : http://creativecommons.org/

                          Où trouver des oeuvres libres ?

                          Utiliser des oeuvres libres (en respectant leur conditions de licence) c'est à la fois respecter le travail des créateurs et participer à la démarche. En pratique :

                          Webographie

                          • Licence Art libre : « Copyleft-attitude » [en ligne], Artlibre, disponible sur <http://artlibre.org/>, (consulté le 30 janvier 2014).
                          Creatives Commons

                          Données publiques libres

                          Bibliographie

                          • Aigrain Philippe, Cause commune: l’information entre bien commun et propriété, Transversales (Paris. 2005), ISSN 1772-5216, 1 vol., Paris, France, Fayard, 2005.

                          Illustration : Official logo for the Definition of Free Cultural Works par Marc Falzon - Domaine public
                          Thématique de la ressource : Production et partage de connaissances
                          Auteur.trice(s) de la ressource : Daniel Mathieu et SupAgro Florac
                          Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                          Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                          lesoeuvreslibres2_image_bf_image219px-definition_of_free_cultural_works_logo_notext.png
                          Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                          LesOeuvresLibres2 (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                          créée le 16.09.2018 à 22:44, mise à jour le 16.09.2018 à 22:44.

                          Les réseaux qui durent sont sous licence CC BY SA

                          Description :

                          Introduction : Un monde à la dérive Un peu de fiction pour débuter...

                          Consigne : Imaginez le monde actuel à la lumière de ces données
                          • Nous sommes il y a quelques millénaires, pour utiliser un "e" il faudra me verser des royalties... Et si vous tentiez votre premier discours ? (préparez votre portefeuille !! Il y a des milliers d'années, l'humain passe un cap majeur : c'est l'invention de l'écriture et des alphabets. Un peu en avance sur mon temps, j'entrevois rapidement l'intérêt de protéger la lettre "e" par une licence restrictive. Dorénavant, à chaque fois que vous désirez utiliser cette lettre, payez ou réduisez vos ambitions ;-)
                          • Nous sommes dans un atelier en Mésopotamie, 3500 ans avant Jésus Christ. Par un coup de génie (surtout inspiré de la nature mais chuuut) je viens d'inventer la roue ! Un peu en avance sur mon temps, j'entrevois rapidement l'intérêt de protéger cette invention par une licence restrictive. Dorénavant, à chaque fois que vous désirez utiliser une roue il faudra me verser des royalties... Imaginez votre vie actuelle !
                          • Il y a 350000 ans, en bordure d'une grotte, voilà des jours et des jours que je tente de reproduire ce feu que nous chérissons et entretenons lorsqu'il tombe du ciel. Et voilà que je tombe enfin sur la "méthode reproductible" à souhait pour faire du feu. Un peu en avance sur mon temps, j'entrevois rapidement l'intérêt de protéger cette invention par une licence restrictive. Dorénavant, à chaque fois que vous désirez faire du feu il faudra me verser des royalties... Imaginez votre vie actuelle !
                          Maintenant passons dans la réalité
                          • Une société australienne est parvenue à placer une licence sur un gène humain lié à un type précis de cancer. Résultat : Pour pouvoir étudier ce gène afin de trouver un médicament, il faut payer...
                          • "A" est une société polonaise qui vend des livres online. Apple a attaqué cette société en justice pour utilisation abusive de sa "marque"... et oui, le site internet de "A" était a.pl.
                          • Une institutrice avait lancé un blog sur lequel elle échangeait avec ses élèves. Elle s'est vue attaquée par le quotidien "Le Figaro" pour violation du droit de sa marque... Et oui, le blog de l'enseignante se nommait "La classe de Madame Figaro" (par ailleurs le vrai nom de cette femme).
                          • Monsanto retente une fois encore de placer ses semences de soja sous le contrôle d'une licence, ce qui empêcherait à terme tout personne n'ayant pas payé de royalties de resemer les semences de soja produite dans son champ.
                          • Plusieurs sociétés de journaux (canadiennes ou allemandes) tentent de faire passer ou ont fait passer des lois afin d'interdire le droit de faire des liens vers leurs contenus sans avoir préalablement versé des royalties.
                          • Ainsi, une société irlandaise demande 200 euros par lien hypertexte pointant vers son contenu.
                          • Une société canadienne demande quant à elle 150 euros par utilisation d'un simple extrait de son contenu (ce qui revient à faire disparaître un droit reconnu, celui de la citation).
                          • Les chaussures I will ont déposé le terme "i will" comme marque. Sur cette base légale, elle attaque maintenant en justice ceux qui utilisent ce terme... Il signifie pourtant "je veux" en anglais... Pour l'instant, elle n'attaque que des concurrents directs (comme Nike par exemple) mais qu'en sera-t-il après ?
                          • Le robot censeur (content ID) qui scanne en permanence les vidéos déposées sur Youtube a entraîné le retrait de plusieurs vidéos sous prétexte de violation du droit d'auteur une vidéo d'un amateur de nature s'est vue retirée car les chants d'oiseaux en arrière fond (le son pris en direct dans la nature) car reconnu par le robot censeur comme violant le droit d'auteur (par erreur bien sûr),
                            • la vidéo amateur des météorites de Russie a été considérée comme violant le droit d'auteur car sur l'autoradio on entendait au loin une chanson...
                            • pas mal d'auteurs alertés par le robot censeur sur des violations possibles de leur droit d'auteur préfèrent ne pas intervenir afin de partager les recettes publicitaires générées par Google.
                          • Des discussions portent actuellement pour placer des DRM sur le langage html5. Ceci empêcherait l'utilisation "gratuite" de ce langage pourtant universel et qui fonde la base de l'Internet.
                          - Audi a déposé une revendication de propriété intellectuelle (marque) sur la lettre "Q" pour protéger sa voiture l'Audi Q... On atteint là des limites qui posent question : la protection d'une simple lettre soulève le devenir de notre "droit" à l'écriture !

                          Les DRM (Digital Rights Management)
                          Les DRM ont pour objectif de contrôler l'utilisation qui est faite des œuvres numériques. Ces dispositifs peuvent s'appliquer à tous types de supports numériques physiques (disques, DVD, Blu-ray, logiciels, etc.) ou de transmission (télédiffusion, services Internet, etc.) grâce à un système d'accès conditionnel.
                          Limiter la copie n'est qu'une raison superficielle à l'ajout de DRM à une technologie. Les DRM échouent complètement lorsqu'il s'agit d'empêcher la copie, mais sont remarquablement efficaces pour éviter toute innovation. En effet les DRM sont couverts par les lois anti-contournement telles que la célèbre DMCA de 1998 (US Digital Millennium Copyright Act) et l'EUCD de 2002 (EU Copyright Directive) ; chacune d'elle fait du contournement de DRM un crime, même si vous n'enfreignez aucune autre loi.

                          Pourquoi en sommes-nous là ?

                          L'arrivée des licences ouvertes ou facilitant la diffusion, la virtualisation toujours plus facile et large des données et du savoir, et les imprimantes 3D qui permettent de réaliser à peu près tout, ont fortement raidi la position des gouvernements (sous la pression du lobbying des entreprises) en ce qui concerne le droit d'auteur et la propriété intellectuelle.

                          Un mouvement de fond important est en marche pour restreindre la liberté...
                          • Les gestionnaires de droits qui voient ceux-ci mis sous "contrainte" par l'arrivée du web et de la numérisation exercent un lobbying important auprès des états.
                          • Les états quant à eux sont incapables d'organiser un réel débat public sur la question et se laissent influencer par le lobbying.
                          Enfin, les intermédiaires techniques (serveur web, plate-forme de partage...) sont mis sous pression pour utiliser des outils de protection du droit d'auteur des œuvres circulant sur leur serveur. En voulant se protéger, ils participent en fait au durcissement généralisé du droit d'auteur.
                          On en arrive donc à des situations inquiétantes de limitation des droits qui auront des conséquences terribles à l'échelle du monde !
                          La réaction s'organise, mais elle doit être soutenue car les opposants sont féroces et bien outillés.

                          Copyfraude
                          Wikipédia : Revendication de copyright frauduleuse, comme par exemple prétendre avoir des droits sur des œuvres du domaine public.
                          On assiste de plus en plus à la pose de droit d'auteur sur des œuvres ou objets qui ne devraient pas en faire l'objet (par exemple la peinture de la Joconde non photographiable dans le musée). Ces droits sont illégaux mais non contestés car actuellement personne ne défend le domaine public (peu explicité dans le droit).

                          Et pourtant

                          mickey mic1.png
                          Un cas concret : Protégeons Mickey
                          Le succès de Walt Disney ne repose-t-il pas dans une large mesure sur le fait d'avoir puisé librement dans le patrimoine des contes et des légendes, devenus entre temps des modèles littéraires du domaine public ? Disney a, parmi d'autres, redonné vie à des personnages emblématiques comme Blanche Neige, la petite Sirène ou la Belle et la bête. Il les a modifiés, "remixés", réincarnés. Le résultat lui a fait gagner de l'argent. Ce succès commercial repose donc lui aussi sur le recours à un héritage culturel commun.
                          Il en résulte un "devoir de restitution" envers la collectivité.
                          Ou bien doit-il être possible de revendiquer des droits exclusifs d'exploitation pour 120 ans, c'est-à-dire bien au-delà de la mort du créateur sur quelque chose qui tire origine de notre culture commune ?
                          Disney devrait bien plutôt laisser Mickey Mouse et Donald Duck à la libre disposition du public, les investissements ayant déjà été plusieurs fois couverts.

                          Une société doit pouvoir compter sur sa capacité créatrice illimitée de produire de nouvelles œuvres. Les créateurs doivent pouvoir puiser librement dans les richesses du patrimoine culturel. Notre culture est un réservoir inépuisable d'histoires, d'images, de musiques et de bien d'autres choses encore, pourvu que l'accès à ces biens ne soit pas entravé ou raréfié. La culture dépend de ce que chacun reverse au pot commun et ne cherche pas à se prévaloir de manière inéquitable "pour l'éternité moins un jour" de droits privés sur les biens culturels.

                          Les licences ouvertes : rappel succinct

                          Les licences libres ne sont que des outils construits par l'homme pour organiser un cadre de coopération. De ce fait, elles ont un impact sur nos pratiques autant que nous en avons sur elles et risquent donc d'empêcher - ou de favoriser - l'apparition de nouveaux usages.
                          Ces licences libres fondent le support juridique d'un mouvement qu'on appelle "le libre".
                          Il existe plusieurs types de licences, certaines plus ouvertes que d'autres, certaines plus spécifiques à des types d’œuvres que d'autres...
                          On en compte près d'une centaine ! Certaines normes se sont néanmoins imposées grâce à des organisations comme la fondation Creative Commons ou l'Open Source Initiative

                          Deux licences importantes

                          La licence GNU GPL (General Public Licence)
                          C'est la première licence libre. Elle est apparue avec les premiers logiciels libres afin de faciliter l'accès aux codes sources. Historiquement réservée aux logiciels, elle est de mieux en mieux documentée et voit son champ d'action s'élargir !

                          Cette licence accorde 5 libertés :
                          1 : La liberté de recourir au programme pour quelque fin que ce soit.
                          2 : La liberté de rechercher comment fonctionne le programme et de l'adapter à ses propres besoins.
                          3 : La liberté de transmettre le programme à d'autres et d'en effectuer des copies pour d'autres.
                          4 : La liberté d'améliorer le programme et de rendre ces améliorations accessibles pour le bénéfice de tous.
                          Les libertés 2 et 4 impliquent d'avoir accès au code source.
                          Ceci revêt une importance capitale pas toujours réellement "d'application" via les autres licences (comme les licences Creatives Commons par exemple - voir plus bas - )
                          Ainsi, il est obligatoire de fournir le "code source" de l'oeuvre sous un format lisible par tous et ce sans contrainte. Le partage du "code source" sous format PDF ne convient pas ici car il n'est pas lisible et copiable sans la possession d'un programme particulier (lui même non libre)
                          Et les libertés 3 et 4 ignorent le droit des auteurs, dans la mesure où le consentement explicite de l'auteur du programme n'a pas été sollicité. Avec cette licence, il n'y avait plus besoin de demander l'autorisation des auteurs : elle est déjà accordée.
                          Cependant ces quatre libertés ne suffisent pas, dès lors que chaque personne qui modifie un programme ou le développe en devient ipso facto coauteur. De sorte que les utilisateurs devraient solliciter leur accord afin de pouvoir travailler sur la version améliorée et la transmettre à d'autres. Dans le cas où le nouvel auteur refuserait son autorisation, la liberté des utilisateurs se trouverait à nouveau mise à mal.
                          5 : L'obligation du copyleft ou l'obligation de partager son oeuvre sous les 5 libertés ci-dessus évoquées.

                          Le copyleft renverse l'intention d'origine du copyright (c'est-à-dire des droits d'auteur). Alors que normalement le droit d'auteur n'implique aucune obligation pour l'auteur et ne permet quasiment rien à l'utilisateur, le copyleft procède à l'inverse : il permet beaucoup de choses aux utilisateurs, au sens où il leur garantit les quatre libertés, et oblige les futurs auteurs à accorder aux utilisateurs de leurs propres versions améliorées les mêmes droits que ceux dont ils ont eux-mêmes profité.
                          Le caractère libre de l'oeuvre publiée sous GNU GPL est ainsi sécurisé pour un avenir indéfini et pour tout nouveau développement.

                          Les licences Creatives Commons

                          Ce qui fonctionne pour les logiciels (via la licence GNU GPL) peut aussi avoir du sens pour d'autres types d'oeuvres, comme les textes, les images ou la musique. C'est là l'idée sous-jacente au Creative Commons Project (CC), qui propose pour ces oeuvres toute une palette de licences, parmi lesquelles chaque auteur peut choisir celle qui convient le mieux à ses besoins.
                          Il peut ainsi décider si le principe du copyleft, nommé ici "Share Alike" (ou "partage selon les conditions initiales" en français), est important ou non, et s'il veut permettre ou interdire une utilisation commerciale. Il y a aussi l'option d'interdire complètement toute transformation de l'oeuvre. De sorte que toutes les licences Creative Commons n'accordent pas forcément les cinq libertés dans leur totalité.
                          Si l'on souhaite garder à l'esprit la réelle ouverture prônée par le licence GNU GPL via les licences Creatives commons, on veillera dès lors :
                          • A placer ses oeuvres en CC BY SA,
                          • à veiller à les rendre accessibles et modifiables via des programmes "ouverts" eux aussi (format open office ou autres).

                          Un exemple pour illustrer

                          Sésamath le réseau l'enseignement actuel des Mathématiques : http://www.sesamath.net/
                          Créée en 2001, Sésamath est une association reconnue d'intérêt général et à but non lucratif.
                          Son but est de favoriser :
                          • L'utilisation de l'informatique dans l'enseignement des mathématiques ;
                          • Le travail coopératif et la co-formation entre enseignants ;
                          • Les services d'accompagnement des élèves dans leurs apprentissages.
                          Inscrite dans une démarche de service public, Sésamath est attachée aux valeurs du logiciel libre. En 2007, Sésamath a reçu le 3e prix UNESCO sur l'usage des TICE parmi 68 projets issus de 51 pays.
                          Sésamath diffuse des manuels scolaires et des cahiers d'exercices libres et collaboratifs pour tous les niveaux du collège.
                          Sur le site dédié à ces ouvrages, chacun peut les télécharger gratuitement et les adapter s'il le souhaite.

                          Dès le départ, Sésamath a fait le choix d'utiliser les licences
                          • La GNU FdL (pour permettre un réel accès au "code source" des oeuvres et permettre donc leur adaptation/modification).
                          • La CC-BY-SA (pour assurer la viralité : le maintien des oeuvres dans le bien commun).

                          Grâce à ce choix volontairement très ouvert, Sésamath a pu capitaliser sur les apports individuels des membres du réseau, produire des contenus plus élaborés (on parlera de richesse de niveau 2 voir plus bas) qui ont ensuite pu être valorisés financièrement. Cette valorisation ayant permis à l'association de pérenniser son activité sans perdre le sens premier de son action : proposer un espace de coopération et de mutualisation des compétences entre enseignants de mathématique.
                          A contrario, un réseau de profs de français a voulu tenter l'expérience Sésamath et a échoué car les licences choisies (ou plutôt non choisies) au départ ne leur a pas permis de valoriser leurs productions collectives.

                          Pourquoi les licences non ouvertes empêchent la valorisation financière des productions du réseau ?

                          Avant d'aller plus loin, il faut expliciter la notion de niveaux de richesse dans un réseau.
                          Les niveaux de richesse dans un réseau.
                          Dans la vie d'une réseau, on observe l'apparition de plusieurs niveaux de richesse :
                          • Les richesses de niveau 1 : c'est la juxtaposition des richesses individuelles apportées par chacun des membres
                          • Les richesses de niveau 2 : Ce sont les productions dérivées et coproduites par le réseau à partir des richesse individuelles de ses membres
                          • Les richesses de niveau 3 : Ce sont les productions dérivées et coproduites par le réseau ET les réseaux avec qui ils échangent en mutualisant leurs richesses de niveau 2 respectives.
                          A partir du niveau 2, les richesses produites sont en général de qualité suffisante que pour envisager une valorisation financière.

                          Organigramme de vie d'un réseau

                          Richesse de niveau 1 : Le réseau s'organise et compile les apports individuels de ses membres

                          Situation 1

                          SOIT les membres discutent du statut des apports de chacun et choisissent consciemment de placer leurs apports sous licence ouverte (vraiment ouverte donc sans restriction d'utilisation commercial - le NC des licences Creatives Commons - )
                          Ce qui sous-entend que celui qui n'est pas d'accord retire ses apports.

                          Situation 2

                          SOIT ce point n'est pas discuté clairement et les apports individuels sont placés sous licence ouverte mais sans que les membres-auteurs n'en soient pleinement conscients.

                          Situation 3

                          SOIT les membres préfèrent protéger leurs apports par un licence moins ouverte (genre licence Creative Commons BY SA NC) donc pas d'usage commercial possible sans l'accord de l'auteur.


                          Richesse de niveau 2 : Le réseau grandit et produit des oeuvres collectives en s'appuyant sur les richesses de niveau 1 (les apports personnels des membres). Ces productions collectives sont suffisamment "riches" que pour lancer une valorisation financière.

                          Situation 1

                          Grâce à la licence ouverte, les productions collectives sont valorisables facilement et ce même si certains membres du réseau ne sont plus présents ! Chacun ayant préalablement autorisé la valorisation de ses apports moyennant la mention de son nom et le maintien sous licence ouverte. Ceci étant valable aussi si un membre du réseau s'empare des richesses de niveau 2 et les vend... Il est vrai que cela créera des tensions au sein du réseau et que ce membre risque fort de ne plus l'être longtemps... ;-)
                          VIE

                          Situation 2

                          Un membre (ou quelques membres) s'empare des productions de niveau 2 et les vend.
                          Les membres-auteurs se sentent trahis et cherchent à empêcher la vente... Ce qui n'est pas possible vu que les apports de niveau 1 ont été placés sous licence ouverte.
                          Le réseau explose !
                          MORT

                          Situation 3

                          La licence n'étant pas complètement ouverte, le réseau doit recontacter chaque membre (auteur) pour lui demander son accord quant à l'utilisation commerciale de celle-ci.
                          La plupart du temps, cette étape est si compliquée que la valorisation tombe à l'eau et que le réseau se "dissout" déçu de n'avoir pu rentrer pleinement dans la phase intéressante du réseau (à savoir la production collective et sa valorisation vers l'extérieur).
                          DANGER.... MORT


                          La force des licences ouverte Share Alike

                          Les réseaux ayant fait le choix des licences ouverte Share Alike(partage à l'identique) ont un effet de spirale important.

                          Leurs productions étant souvent importantes et de qualité (car ils atteignent le niveau 2 de richesse plus facilement, voir Sésamath), ils sont régulièrement sollicités pour échanger des contenus avec d'autres réseaux proches ou similaires.
                          Si ces réseaux proches ont eux fait le choix d'une licence plus fermée (Non commerciale par exemple) l'échange est très difficile car les productions du réseau "ouvert" (réseau 1) nécessite pour leur utilisation ou adaptation par le réseau "moins ouvert" (réseau 2) d'être partagée à l'identique... à savoir sous licence ouverte ! Ce qui oblige le réseau "moins ouvert" (2) à un choix.
                          • soit je profite des richesses du réseau ouvert (1) mais alors je dois quitter ma licence "moins ouverte" pour adopter la licence "plus ouverte" du réseau 1.
                          • soit je ne veux pas quitter ma licence et je regarde avec envie et désespoir toutes les richesses que j'aurai pu partager et les richesses de niveau 3 (hautement valorisables celle-là) qu'on aurait pu faire ensemble ;-)

                          Les questions qui reviennent souvent

                          On va tout me piquer si je ne place la clause Non Commercial (NC)
                          Il semble pourtant que cette clause non commercial soit flou et difficilement interprétable.
                          Du coup, chaque litige débouche presque sur une solution particulière.
                          De plus, la plupart de nos réseaux n'ont pas les moyens de se lancer dans un guerre juridique coûteuse...
                          Sans compter la question du sens de son action... Si je ne veux pas que mon travail soit utilisé à des fins commerciales, peut-être vaut-il mieux choisir clairement de ne pas le placer sous une licence de type Creative Commons...
                          Enfin, protéger son contenu et l'exploiter commercialement peut s'avérer contre productif.
                          En effet, en démontrant au secteur privé que vos productions sont rentables, vous leur faites un appel du pied. Vos productions étant sous licence Creative Commons, ces sociétés peuvent reprendre et modifier vos productions pour les adapter (avec l'aide de gros moyens que vous ne possédez pas... Voire même en investissant à perte pendant quelques années). Une fois modifiée, ces productions peuvent être exploitées par ces sociétés avec l'aide de leurs juristes et commerciaux et absorber tout votre marché (et vous laisser donc sur la paille, ce qui est l'inverse de votre premier objectif à savoir vivre de votre production ;-)
                          Mieux vaut donc jouer sur le terrain des licences ouvertes, terrain qui met mal à l'aise les sociétés et sur lequel votre association et son agilité (le coup d'avance) est plus efficace.
                          Par ailleurs, votre travail, librement accessible et adaptable, s'il est bon, intéressera des gens qui, content d'utiliser votre travail, veilleront sur celui-ci et vous aideront aussi peut-être en cas de besoin par "renvoi d'ascenseur" (en ce y compris des commerciaux qui se servent de vos travaux et qui ne souhaitent pas votre mort)
                          Exemple : Outils réseaux
                          Les licences ouvertes ne conviennent pas pour tout
                          Et c'est bien vrai !
                          Avant d'envisager telle ou telle licence, réfléchissez clairement à vos objectifs !
                          Si celui-ci est de vivre le plus longtemps possible sur une production, les licences ouvertes ne sont pas un bon choix.
                          Si votre objectif n'est pas l'ouverture et la diffusion de vos productions, les licences ouvertes ne sont pas un bon choix.
                          Si votre objectif est de participer à l'avancée du monde, à la diffusion des idées, de la connaissance, au développement de services autour de connaissances... Alors les licences ouvertes sont à explorer ! (car elles seront un bon outil).
                          Pourquoi dès lors rémunérer le savoir faire du plombier ?
                          C'est vrai ? Pourquoi payer le savoir-faire du plombier puisqu'il tire celui-ci d'un savoir ancestral ?
                          Premièrement, quand on paie le plombier on paie surtout du temps !
                          Mais il est vrai qu'on paie aussi de la compétence.
                          Le fait que le savoir faire du plombier soit disponible librement par chacun car "tiré" d'un savoir ancestral ne le rend pas pour autant "accessible".
                          • Imaginons que votre plombier vous rédige une fiche explicative pour remplacer votre siphon sous l'évier... Elle est bien rédigée et très complète.
                          • Imaginons qu'il vous livre cette fiche gratuitement (puisque tirée d'un savoir ancestral) et qu'il ne vous facture que le matériel.
                          • Vous voilà au travail, vous suivez la fiche scrupuleusement mais un imprévu survient. Le robinet lâche et l'inondation menace...
                          • Imaginez la somme que vous êtes maintenant prêt à payer pour faire revenir en urgence ce même plombier ;-)
                          Ce dont on parle ici, c'est la rémunération d'un niveau de compétence que seul votre plombier possède (en tout cas dans le domaine de la plomberie).

                          Il existe plusieurs niveaux de compétences
                          • Niveau 1 : je sais que ça existe.
                          • Niveau 2 : je suis capable de le faire aussi.
                          • Niveau 3 : je peux aussi expliquer ce que je fais.
                          • Niveau 4 : je suis même agile dans ce que je fais, je m'adapte.
                          • Niveau 5 : je suis critique sur ce que je fais et j'invente à partir de ce que je sais.
                          La fiche de votre plombier vous amène au niveau 2.
                          Votre plombier est quant à lui au niveau 4 ou 5.
                          Ce qui lui permet de faire face aux imprévus et c'est ce niveau de compétence que vous rémunérez, pas le savoir-faire ancestral de niveau 1.

                          Dessins : Creatives Commons et David John Goodger - CC-BY-NC-SA
                          Thématique de la ressource : Production et partage de connaissances
                          Auteur.trice(s) de la ressource : Gatien Bataille
                          Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                          Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                          lesreseauxquidurentsontsouslicenceccby2_image_bf_imagecc-by-sa.jpg
                          Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                          LesReseauxQuiDurentSontSousLicenceCcBy2 (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                          créée le 16.09.2018 à 22:21, mise à jour le 07.10.2018 à 21:07.

                          Le web 2

                          Description :

                          Le Web 2.0

                          Le web 2.0 est un terme inventé en 2004 par Dale Dougherty de la société O'Reilly Media et popularisé en 2005 par Tim O'Reilly. Dans un article intitulé sii.com/index.php?option=com_content&view=article&id=78 Qu'est-ce que le web 2.0 ? , ce dernier redéfinit Internet non plus comme un simple média mais comme un support à l'intelligence collective. Véritable révolution qui place l'utilisateur au coeur du web et marque un retour aux fondamentaux pour certains, vaste escroquerie marketing pour d'autres, ce concept recouvre des sens et des réalités bien différents.

                          Pour les utilisateurs, il est synonyme d'outils plus participatifs, que l'on peut s'approprier. Pour les développeurs, de formats, de standards, de technologies qui permettent de relier les systèmes. Dans la vision marketing, il recouvre la notion de services au sein desquels les utilisateurs créent le contenu ainsi que de modèle économique où la gratuité est la règle.

                          Présentation



                          Présentation réalisée par Carnet de bord de l'@telier, blog de l'Espace culture multimédia de la Médiathèque de Lorient .

                          En résumé, les cinq traits caractéristiques du web 2.0

                          Collaboration, interaction, échange et évolutions technologiques figurent parmi ses maîtres mots.

                          1. La participation renforcée des internautes ( blogs, wiki, tags,...)

                          • Le web devient un média social, voire "citoyen" où tout le monde peut devenir auteur (Wikipedia).
                          • La production de contenus web est démocratisée grâce au développement de technologies : blogs, wikis, podcasts, photos et vidéos numériques, etc., à la généralisation du haut débit et à l'émergence d'une nouvelle génération d'internautes natifs du numérique.

                          2. Des frontières abolies

                          Le web 2.0 fait disparaître les frontières : les sites et services ne sont plus des îlots informationnels séparés. Ils communiquent entre eux et autorisent de multiples recombinaisons :
                          • Entre applications (inter-opérabilité, combinaison d'applications...) : calendriers, cartes...
                          • Entre médias (ordinateur,téléphonie, lecteur audio,vidéo, Internet), avec l'avènement du Web comme canal principal.

                          3.L'amélioration des interfaces

                          Les interfaces deviennent plus ergonomiques grâce à une simplification des actions : moins de clics ("glisser/déposer"), plus de confort (enregistrement automatique des modifications).

                          4. La webisation des applications de bureau

                          Les applications traditionnelles désertent bureau local (desktop) pour rejoindre le bureau web (webtop). Expl : "Office live" de Microsoft.

                          5. Un secteur instable

                          Les sites et services se réclamant du web 2.0 ne cessent d'augmenter. Les services sont gratuits ou accessibles à des coûts très réduit. La grande majorité des entreprises proposant des services 2.0 ont ainsi moins de 24 mois...


                          Regards croisés : exemples d'usages du Web 2.0

                          Dans le domaine de l'Éducation


                          "Dans le champ de la veille documentaire


                          Serge Courrier-Quels usages... par Inist-Cnrs

                          Pour aller plus loin

                          Web 2.0 dans Ressources TIC / Laurent Marseault (furax37)

                          Crédit photo : Photo : Markus Angermeier - Wikipedia - CC-BY-SA
                          Thématique de la ressource : Autour des outils numériques
                          Auteur.trice(s) de la ressource : Outils-réseaux
                          Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                          Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                          leweb22_image_bf_image500px-web_2.0_map.svg.png
                          Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                          LeWeb22 (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                          créée le 16.09.2018 à 22:42, mise à jour le 16.09.2018 à 22:48.

                          Outils conviviaux

                          Description : Mais quel outil utiliser ? Quel est l'outil idéal ? Avez-vous des modèles de cahiers des charges d'outils coopératifs parfaits ?
                          Ces questions nous sont très souvent posées.
                          Il nous semble que la notion d'outils conviviaux nous aide à penser un peu plus la question fondamentale de l'outil.
                          NE CONCERNE PAS QUE LES OUTILS NUM au sens d'illitch
                          Cette notion est proposée par Ivan Illich, penseur de l'écologie politique. Pour lui, les outils (compris au sens large, incluant moyens techniques, institutions) aliènent les individus et les privent d'autonomie. Leurs utilisations généralisées pouvant aller jusqu'à la contre-productivité.

                          3 conditions pour des outils conviviaux

                          Illich propose alors un cahier des charges simple et clair à ce qu'il nomme outil-convivial :
                          • Il doit être générateur d'efficience sans dégrader l'autonomie personnelle.
                          • Il ne doit susciter ni esclaves ni maîtres.
                          • Il doit élargir le rayon d'action personnel.

                          c'est à dire :
                          des outils libres qui rendent libres les individus -
                          • attention aux outils libres qui rendent dépendant des webmasters
                          • attention à certains outils gratuits c'est alors vous le produit
                          sinon
                          • outils gratuits mais non libres
                          • outils payants et non libres
                          des outils très faciles à utiliser
                          des outils très faciles à ré-utiliser - autant que l'on souhaite - aussi peu que l'on souhaite
                          des outils qui tiennent dans le temps
                          des outils qui permettent d'en sortir et d'en sortir les données
                          des outils qui fonctionnent sous tous les systèmes (ordi différentes distrib, téléphone, tablettes, ....


                          Sinon :
                          tous les troubles des salariés modernes
                          désimplication
                          et faillite des organisations devenues cyniques et suicidaires
                          • excès de zèle
                          • entre nous, on sait que cela ne fonctionne plus
                          • l'organisation est pensée par des personnes qui ne connaissent plus le terrain
                          Les humains ont l'impression de n'être que des prolongements de systèmes informatiques pensés par d'autres et sur lesquels ils n'ont plus prise


                          Il doit être générateur d’efficience sans réduire notre capacité à agir
                          L’outil ni maître ni esclave, il ne doit pas générer des rapport de domination
                          Ces trois conditions appliquées aux organisations et aux moyens techniques redonnent place aux individus, leurs permettent d'être acteurs dans des systèmes sur lesquels ils ont prise. Les humains en ont besoin, l'humanité en a besoin.

                          Quelques exemples

                          La gestion de projet pour se fliquer de manière collaborative


                          La bibliothèque anxiogène

                          Dans une bibliothèque du Sud de la France, les salariés ont maintenant comme poste de travail un "client léger", il s'agit d'un terminal, connecté à un serveur central. Toutes les nuits, l'ordinateur est remis à neuf, seuls sont sauvegardés les dossiers personnels. Les logiciels installés par les utilisateurs (quand cela est possible) sont effacés dans la nuit, toutes personnalisations sont effacées... Ce système estimé très efficace par la direction des services informatiques est vécu comme insupportable par les bibliothécaires, générant une souffrance psychique palpable. Les tentatives d'évolution vers plus de convivialité ont été systématiquement rejetées provoquant la dés-implication de ceux qui, sans compter, amélioraient leur institution pour le bien des usagers.

                          La carte qui donne des idées

                          Freeplane est un petit logiciel de carte mentale ou carte heuristique. Utilisé devant un groupe pour l'aider à synthétiser la richesse de ses échanges, il permet de rendre visible les idées et leurs complémentarités. Il donne assez systématiquement des envies et idées d'utilisations auprès des personnes qui en ont vécu l'expérience. Logiciel libre facile à prendre en main, il est simple de se l'approprier et de le détourner pour de nouveaux usages. Il est proche de l'outil convivial par excellence.

                          Coopération, réseaux et convivialité

                          Un réseau, un groupe qui coopère s'inscrit dans un processus qui devra s'outiller et faire évoluer son outillage en fonction des étapes de son processus. Garder en tête les conditions des outils conviviaux lors de l'élaboration organisations et outils pour les servir permettra d'élaborer un système vivant, évolutif et apprenant. Le réseau, groupe coopératif ou collaboratif deviendront des lieux d'apprentissages, d'innovations et d'émancipations.
                          N.B. Les outils libres ne sont pas forcément conviviaux

                          Pour aller plus loin :

                          Illich Ivan, La convivialité [en ligne], Points (Paris), ISSN 0768-0481 ; 65 Points. Civilisation, Paris, Éd. du Seuil, 1990
                          « Outil convivial » [en ligne], Wikipédia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Outil_convivial>, (consulté le 3 février 2014).

                          Crédits photos : outils en chocolat JanneM sur Flickr - CC-BY-SA
                          Thématique de la ressource : Autour des outils numériques
                          Auteur.trice(s) de la ressource : Laurent Marseault, Romain Lalande
                          Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                          Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                          outilsconviviaux2_outils-conviviaux-mobil-idees-gap-1024x1024.jpg
                          Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                          OutilsConviviaux2 (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                          créée le 16.09.2018 à 22:40, mise à jour le 30.10.2018 à 13:54.

                          Pourquoi ça ne va pas plus mal ?

                          Description : Quelques idées à partir de la conférence du 5 avril de Patrick Viveret

                          "L'humanité a rendez-vous avec elle-même"

                          L'homme est arrivé à un tournant. Il pouvait auparavant modifier ou détruire une partie de la planète (sa niche écologique) ou de son espèce; il est devenu capable aujourd'hui de détruire l'intégralité de son espèce ou de sa niche écologique.
                          L'aventure humaine pourrait se terminer de différentes façons :
                          • La guerre économique : nous ne sommes pas dans un système de concurrence (courir ensemble) mais dans une logique guerrière où nous nous retournons contre plus faible que nous et où l'intérêt individuel se retrouve le plus souvent en conflit avec l'intérêt de l'ensemble de la société.
                          • Par le dérèglement climatique (terme plus adapté que réchauffement climatique), qui pourrait aboutir à la destruction de la niche écologique de l'homme ("le défi EGOlogique est bien plus dur à traiter que le défi écologique"...). Le dérèglement climatique a été démontré comme une conséquence du premier point.
                          • La guerre économique, prévue au départ pour réguler les échanges entre les hommes, représente donc le principal danger pour sa survie. Comment faire pour que l'homme, qu'Edgar Morin qualifie "d'homo sapiens demens" puisse profiter de la face positive de sa double nature pour continuer et transcender sa propre aventure ?

                          Comment tout a dérivé ?

                          Il y a eu une déviation, qui fait qu'aucune autre société n'a accordé une telle importance à l'économie. Habituellement, l'économie est subordonnée à des activités jugées plus fondamentales : la religion, la politique, la culture, la philosophie... Il se crée alors un équilibre entre les différentes formes de régulation : économie, état, solidarité (économie du don)...

                          Cela s'est fait en plusieurs étapes :
                          • Au Moyen Âge, se crée la notion de péché mortel dont l'exemple par excellence était le prêt par intérêt. L'intérêt fait que l'homme crée de l'argent alors que seul Dieu peut créer. Si on a dégagé un intérêt financier d'une action, il faut le rembourser (à l'exception de la part qui représente un service réel qui est estimée à 5%). Le péché mortel envoyait directement en enfer dans une chrétienté qui proposait une vision extrêmement bipolaire du monde (le bien/le mal, le paradis/l'enfer) très probablement sous l'influence du manichéisme (III et IVe siècles) qu'elle a pourtant combattu.
                          • Au XIIe siècle, le purgatoire est inventé. Le système binaire devient ternaire. L'accumulation du capital envoie au purgatoire qui n'est plus aussi définitif que l'enfer (Jacques Le Goff , La Bourse et la vie : économie et religion au Moyen Âge, Hachette Littératures, Paris 1986).
                          • Avec la réforme protestante au XVIe siècle, la richesse devient licite. Elle est même un indicateur de salut. C'est la jouissance de cette richesse qui interdite.
                          • Les temps modernes sont caractérisés par ce que Max Weber considère comme un passage de l'économie du salut (la foi) vers le salut par l'économie.
                          • Les temps modernes ont apporté l'individuation, l'émancipation mais aussi l'individualisme (l'économie est prévue pour gérer la rareté et nécessite un "agent" individuel et rationnel). Les sociétés traditionnelles, à l'inverse, étaient basées sur le sens et le lien social. Mais le sens était imposé et le lien social avant tout basé sur un contrôle des individus.

                          Comment sortir de la modernité ? Cela peut se faire :
                          • Soit par une régression (un retour à une société du contrôle et une perte de l'individuation).
                          • Soit en cherchant à conserver le meilleur des sociétés traditionnelles (sens et lien social) et de la modernité (individuation et émancipation).

                          Nous sommes coincés dans la phase intermédiaire

                          Pourtant, bien qu'elle ait été créée pour résoudre un problème de rareté, l'économie n'a été prévue que comme une phase de transition pour arriver à une autre société :
                          • Pour Adam Smith, le rôle de l'économie était d'organiser l'abondance afin de réunir les conditions pour construire ensuite une "république philosophique".
                          • D'une certaine façon, Marx dit la même chose en indiquant à terme la sortie du règne de la nécessité pour entrer dans le règne de la liberté.
                          • Keynes considérait que l'économie à terme devait occuper une place réduite dans l'activité sociale ; et que les économistes devaient accepter que leur rôle ne soit pas plus important que celui des "dentistes".
                          • De nos jours, le programme économique a été réalisé, contrairement aux apparences : nous sommes en surproduction depuis 1930 et le monde en général est actuellement trois fois plus riche qu'il ne l'était en 1960 avec pourtant un tiers de travail en moins.
                          - Plus édifiant encore, le Programme des Nations Unis pour le Développement (Pnud) a évalué à 100 milliards de dollars la somme à trouver par an pour éradiquer la faim, permettre l'accès à l'eau potable pour tous, pour les loger décemment et combattre les grandes épidémies. Cette somme est à comparer avec les 2500 milliards de dollars que représentent le marché des stupéfiants (qui prolifère sur le mal être), celui des armes (qui prolifère sur la peur) et celui de la publicité (qui prolifère grâce aux "cerveaux disponibles" dont parle Patrick Le Lay).

                          Si le programme économique de sortie de la rareté a été accompli, pourquoi ne passe-t-on pas à autre chose ? A l'étape suivante de réalisation de l'homme ? (Maslow, dans sa célèbre pyramide, explique qu'il y a une hiérarchie des besoins, depuis la survie et la sécurité, jusqu'à la réalisation de soi).

                          Un incroyable processus d'évitement

                          Nous sommes donc dans une guerre économique sans cause économique mais avec une formidable dérivation de la richesse. Pour Patrick Viveret, nous sommes dans un incroyable processus d'évitement : l'économie qui devait organiser l'abondance pour passer ensuite à la "république philosophique" d'Adam Smith, est restée bloquée et gère avant tout le mal être. "L'envie d'être" a été remplacée par "l'envie d'avoir" ou même "la peur de ne pas avoir".
                          La notion de dépense a été étudiée par Georges Bataille non sous l'angle de la nécessité, mais sous celui du luxe (La Notion de dépense puis La Part maudite, Minuit Critique , 1967). Même lorsque nous atteignons l'abondance, nous nous soumettons à ce que La Boétie a appelé la "servitude volontaire" (discours de la servitude volontaire). Nous dépensons et nous nous créons des besoins supplémentaires de sécurité (et de reconnaissance des autres) pour ne pas passer aux étapes suivantes ("estime de soi" puis réalisation de soi" dans la pyramide de Maslow).
                          John Maynard Keynes expliquait déjà en 1930 (Essais sur la monnaie et l'économie. Les cris de Cassandre, Paris, Payot, 1972) que les sociétés humaines se sont organisées pour lutter contre la pénurie et ne sont pas préparées culturellement à la sortie de la rareté. "Je songe avec terreur au réajustement de ses habitudes que l'homme devra effectuer. Il lui faudra se débarrasser en quelques décennies de ce qui lui a été inculqué au cours des générations multiples. Ne faut-il pas s'attendre à une dépression nerveuse collective ?"

                          L'homme buggé

                          Pourquoi restons-nous au milieu du gué, embourbé dans le mal être, alors même que nous avons réussi à produire plus que nécessaire pour assurer la sécurité matérielle de l'ensemble des hommes ? Pourquoi donc ne pouvons nous pas passer à l'étape suivante de la "république philosophique" et cherchons-nous à prolonger la phase intermédiaire au risque de détruire la planète et nous même ?
                          Freud, dans "Malaise dans la civilisation" (PUF, 2004), parle de pulsion de mort (Tanatos) (voir le résumé sur Wikipédia)
                          Sans doute faut-il revenir à ce qui fait l'espèce humaine. Nous sommes une espèce vulnérable. Notre survie est sans doute due à notre capacité à faire des alliances volontaires avec nos congénères, ce qui pourrait nous avoir apporté la capacité de communiquer par le discours et partant, l'intelligence (voir mon billet sur "et si nous n'étions pas si individualistes ?"). Pourtant le développement de l'intelligence impose un temps plus long au petit d'homme pour parvenir à l'autonomie. Lors même de notre naissance, nous sommes une espèce de prématuré qui continu de se développer en dehors du ventre de sa mère (voir la notion de néoténie). Nous avons dépassé notre vulnérabilité physique et psychique en nous alliant aux autres (pas avec tous mais avec un nombre limité, ce que Hume appelait une sphère de sympathie privilégiée) et en étant couvé plus longtemps au sein de la famille. Mais se sentir vulnérable nous pousse également soit à fuir, soit à attaquer. La vulnérabilité conduit... à la guerre préventive.
                          C'est sans doute dans ce sentiment mêlé de force et de vulnérabilité qu'il faut comprendre la guerre économique et le besoin de se retourner contre les plus faibles...
                          On retrouve le plus souvent deux approches face à cette difficulté :
                          • La tradition misanthrope qui considère l'être humain comme la cause de tous les maux (en religion dans le pêché originel mais aussi dans certains courants écologiques qui considèrent l'humain comme un simple parasite de la planète ou encore dans certaines visions économiques ou l'humain est superflu faces aux forces de régulation du marché)
                          • La tradition idéaliste qui cherche à remettre l'humain au centre. Mais cela ne résout pas le problème : la pulsion de destruction de l'être humain qui se sent vulnérable.
                          Comment sortir de ce dilemme ? Dans les deux cas, nous cherchons juste à "faire sauter le verrou" comme si, une fois cela dépassé, l'humanité était réconciliée avec l'univers. Mais ce "verrou" est en fait le point de départ. Devenir humain est un long chemin et nous sommes en "hominescence", suivant le terme de Michel Serres.

                          "On ne résout pas un problème avec les modes de pensée qui l'ont engendré" (Albert Einstein)

                          Keynes écrit dans la préface de "perspectives économiques pour nos petits enfants" (un des textes inclus dans Essais sur la monnaie et l'économie. Les cris de Cassandre) : "Et il se trouve que pour une subtile raison tirée de l'analyse économique, la foi, dans ce cas, peut agir. En effet, si nous agissons continûment sur la base d'une hypothèse optimiste, cette hypothèse tendra à devenir réalité, tandis que nous pouvons nous maintenir à jamais dans l'enfer du besoin en prenant pour base de nos actions une hypothèse pessimiste"
                          Et si, plutôt que de rester hypnotisés par notre vulnérabilité et le risque de manquer de sécurité, nous concentrions notre attention sur la réalisation de soi, sur le sens ? Il s'agit là d'un véritable retournement copernicien : l'art de vivre peut alors être compris pas uniquement comme une question individuelle mais au contraire comme une question collective.
                          Pourtant, il existe un triple changement qui pourrait représenter une opportunité pour modifier notre vision du monde :
                          • Un changement d'air : le défi écologique
                          • Un changement d'aire : notre rapport au territoire
                          • Un changement d'ère : la sortie de l'ère industrielle et même des temps modernes

                          Il existe un levier qui pourrait nous aider à développer cette nouvelle vision : l'émergence de ceux que l'on appelle les créatifs culturels et surtout la prise de conscience qu'ils représentent un nombre important.

                          L'émergence des "créatifs culturels"

                          Une étude, menée aux États Unis sur 100000 personnes avait pour but de comprendre comment se répartissent les conservateurs et les modernistes dans la culture américaine. Mais le résultat a fait apparaître une part importante (un quart) de réponses incohérentes, voire contradictoires. L'hypothèse a été faite alors de l'émergence d'un nouveau modèle de culture qui fut décrit comme les "cultural creatives".
                          Les créatifs culturels considèrent, contrairement aux autres familles socioculturelles, qu'il y a un lien entre la transformation personnelle et la transformation sociale. Ils ont un regard différent du reste de la population sur :
                          • L'écologie, la planète et la nature
                          • La place des femmes dans la société
                          • L'importance respective d'être, d'avoir ou de paraître
                          • Le développement personnel
                          • La politique, l'économie et les enjeux sociétaux
                          • L'ouverture culturelle
                          L'enquête a ensuite été réalisée dans l'Union Européenne et a confirmé la même tendance. Les résultats de l'enquête française sont décrits dans le livre "les créatifs culturels en France" (éditions Yves Michel, Paris, mars 2007). Cinq grandes familles sont retenues (et non plus 2 ou 3 comme aux USA) :
                          • Les "créatifs culturels" représentent 17% de la population française des plus de 15 ans (soit 8 millions de personnes)
                          • La famille des "créatifs individualistes" (proche des créatifs culturels mais résistants aux aspects de développement personnel) sont 21%
                          • Les "conservateurs modernes" représentent 20%
                          • Les "désabusés sceptiques" et les "protectionnistes inquiets" cumulent 42%
                          Les deux dernières familles (les "désabusés sceptiques" et les "protectionnistes inquiets") regroupent une vision dépressive du monde. Elles se replient sur elles-mêmes et ont donc une influence moindre sur la société.
                          Les deux premières familles (les "créatifs culturels" et les "créatifs individualistes") représentent 38% de la population mais ont aujourd'hui un impact moindre sur la société car elles n'ont pas conscience de représenter plus qu'une catégorie marginale.
                          C'est donc la famille socioculturelle des "conservateurs modernes" qui a aujourd'hui le plus d'influence sur la marche de la société.

                          Une autre approche

                          Nous pouvons nous appuyer sur des forces déjà en place bien que potentielles, pour faire évoluer la société et sortir enfin de la "phase de transition". Cela nécessite une prise de conscience de l'importance de leur nombre par les tranches de la société qui pourraient apporter une nouvelle vision.
                          Cette nouvelle vision consiste à appliquer à chaque domaine le principe proposé par Einstein ("On ne résout pas un problème avec les modes de pensée qui l'ont engendré"). Ainsi, le problème des retraites est insoluble avec l'allongement de la durée de vie. Sans doute, d'autres pistes apparaîtraient en considérant les choses autrement et remplaçant le mot retraite par "libre activité" : une personne qui peut choisir librement son activité peut décider de ne rien faire, mais également peut préférer une activité qu'il aura choisie et dans laquelle son niveau d'implication sera par définition bien meilleure (voir la différence entre "mobiliser" et "s'impliquer" : Internet Tome 2 - services et usages de demain - chapitre 7 : l'appropriation des usages - encadré sur les projets coopératifs - page 97).

                          Ainsi, en arrêtant de ne voir que les contraintes, nous pouvons focaliser notre esprit sur les opportunités et développer de nouvelles solutions.

                          Le conflit d'intérêt

                          Comment cette approche par les opportunités s'applique au conflit d'intérêt, un des aspects qui fait que l'homme semble ne pouvoir ressortir que la face destructive de sa double nature ?
                          En cas de conflit d'intérêt "non-dit", l'homme est obligé de choisir :
                          • L'altruisme : il va dans l'intérêt de l'autre (ou celui de la collectivité) à son propre détriment et se détruit lui-même...
                          • L'individualisme : il privilégie son propre intérêt au détriment de l'autre ou des autres.
                          Dans les deux cas, il semble que nos actions ne puissent conduire qu'à la destruction (de nous même ou des autres).
                          Pourtant, Patrick Viveret rappelle que "ce n'est jamais le désaccord qui est dangereux mais le malentendu". Lorsque les choses sont explicitées, il est possible :
                          • Soit de trouver une nouvelle approche qui fasse reconverger les intérêts (voir JM Cornu La coopération, nouvelles approches).
                          • Soit de profiter du désaccord pour trouver une nouvelle approche (processus dialectique). Le mouvement alter-mondialiste a même lancé une "méthode de construction de désaccords féconds"