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Nom du temps fort' : Un DLA de fous en Indre-et-Loire

2015-05-05 - Un DLA de fous en Indre-et-Loire

Description : Outils réseaux a brillamment remporté un appel d'offre pour accompagner un DLA « outils numériques ».
On a parlé outils numériques bien sûr mais également coopération. Et surtout un bon groupe s'est créé ainsi qu'une belle dynamique dont plusieurs associations bénéficient encore.
Par exemple, plusieurs d"entre nous bossent ensemble sous le nom d'Osons . Et l'association ATABLE a créé une version numérique de son guide pour manger bio et local entièrement essaimable en CC-BY-SA.
Et plein d'autres choses encore :-)
Date approximative : 05.05.2015
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Contributeur.trice.s ayant contribué à ce moment :
Nom du temps fort' : Rencontres MousTic

2011-03-23 - Rencontres MousTic

Description : Faire découvrir et partager les expériences, projets et réflexions en matière d'usages sociaux et sociétaux des TICs (Technologies de l'Information et de la Communication) sont les objectifs des rencontres Moustic, depuis 12 ans
Date approximative : 23.03.2011
20110323rencontresmoustic_tout.png
Nom du temps fort' : Naissance des rénovateurs⋅trices Animacoop

2016-01-15 - Naissance des rénovateurs⋅trices Animacoop

Description : Animacoop essaime !
Issu de la formation d'outils-réseaux à Montpellier, prolongée par Tiriad sur Brest, 2 nouveaux collectifs d'organiation se montent : l'un à Paris, l'autre à Gap.
Le groupe de formateurices est alors d'une dizaine de personnes, et le 1er boulot consiste à "rénover" les contenus de la plateforme de formation à distance.
Avec environ 7 à 8 jours d'avance sur l'ouverture des modules, nous avons tout relu et actualisé de fond en comble !

Au fur et à mesure de l'évolution du groupe et des besoins, les rénovateurs se sont ensuite transformés en CIA : Collectif Inter-Animacoop
Date approximative : 15.01.2016
20160115niassancesdesrenovateurstrices_20170623_102448.jpg
Contributeur.trice.s ayant contribué à ce moment :
Nom du temps fort' : Fork de l'Ebook coop-tic

2018-08-23 - Fork de l'Ebook coop-tic

Description : Cet espace est un fork (une copie) de http://ebook.coop-tic.eu .
Il reprend, améliore, ajoute des ressources destinées aux animateurs de réseaux et projets coopératifs générateurs de communs.

Mais pourquoi avoir forké ?
  • Pour redonner vie à ces super contenus figés par la fin d'un projet européen.
  • Pour pouvoir ajouter des contenus et fonctionnalités supplémentaires.

Ce qui ne change pas
  • La possibilité de générer des ebook en epub et pdf à partir de sélections de contenus
  • Les parcours qui vous proposent des sélections et organisations de contenus

Ce qui change
  • La possibilité d'écrire en mardown
  • La possibilité d'exporter des contenus en mardown
Date approximative : 23.08.2018
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Préparer la mort, et tuer dans la joie

Description de la ressource : Si la durée d'un projet n'est pas de limite de durée ou de cycle bien défini (organisation d'un événement annuel par exemple), le groupe a souvent du mal à y mettre fin quand il n'a plus de raison d'être. Pour mieux accepter la mort d'un projet, certains moments comme les Assemblées Générales peuvent être utiles mais ne sont bien souvent que des temps de bilan et de programmation du prochain cycle. Ils ne prennent que rarement le temps de requestionner les finalités du projet et les engagements des membres au regard du contexte qui évolue.

Il peut dès lors être très utile de définir un cycle de vie adapté au projet, qui correspondra à une durée au-delà de laquelle le groupe ne peut pas fonctionner correctement sans se voir. A chaque cycle, on prend ainsi le temps de faire le point, d'intégrer les évolutions du contexte et de vérifier qu'il y a toujours une raison d'être et une appétence à la continuité du groupe. Questionner régulièrement la mort devient un rituel incontournable qui permet aussi de célébrer les réussites, au-delà de la simple assemblée réglementaire annuelle. Ce cycle constitue un marqueur : si le groupe ne parvient pas à se retrouver assez régulièrement c'est que le projet doit être arrêté ou mis en sommeil.

S'il est préférable d'avoir préparé la mort d'une structure dés le départ pour favoriser la réutilisation de toutes les richesses créées, il n'est jamais trop tard pour s'y mettre. Ainsi, même si l'on prend conscience du manque de capitalisation des ressources au moment de la fin du projet, il est toujours temps de fournir un effort et de profiter d'un dernier souffle d'énergie pour rendre, au bout du compte, l'aventure la plus profitable possible ! Préparer la mort sous-entend avoir définit les éléments qui, s'ils sont remplis, feront que l'on considère le projet finit.

Mener une ultime opération de capitalisation des ressources permettra de réaliser le chemin parcouru, de s'assurer de la réutilisation des richesses produites, d'offrir à chacun de partir avec une ressource de départ qu'il pourra réimplanter dans d'autres projets... et de célébrer toutes les victoires passées, souvent occultées par l'omniprésence du sujet de la mort. Composter ses ressources en organisant un dernier sprint de documentation avec les contributeurs actuels et passés permettra très certainement au projet de mourir dans la joie !
Thématique de la ressource : Compostabilité des projets
Auteur.trice(s) de la ressource : Romain Lalande
Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

Accompagnement d'un réseau associatif sur la mutualisation d'une fonction employeur

Nature de l'action menée : Accompagnement
Nombre de participants : De 16 à 30 personnes
Durée de l'action : Plus d'une semaine au total
Niveau d'avancement de l'action : Terminée
Degré de réussite de l'action :
Année de mise en oeuvre : 2017
Description de l'action : La mission a consisté à accompagner l'association Biocentre sur 2 sessions de respectivement 5 jours (2 intervenantes) et 9 jours (3 intervenants). Ce réseau de statut associatif est une organisation interprofessionnelle promouvant la filière Bio en région Centre Val de Loire, rassemblant en son sein 7 associations syndicales départementales et les institutions agricoles. Il s'agit donc de faire vivre une organisation complexe, dont le projet associatif ambitieux est élaboré démocratiquement par 7 conseils d'administrations (une quarantaine de bénévoles) et le plan d'actions très concret est mis en oeuvre par une quinzaine de salariés.

La première mission a permis d'initier une démarche de longue haleine :
- récréer des espaces collectifs d'expression et d'écoute mutuelle,
- de revisiter collectivement et de faire évoluer le projet associatif,
- de partager des constats, notamment en matière de culture militante commune et de nature des difficultés rencontrées par les salariés à la mise en oeuvre du plan d'actions.
La seconde mission a permis de mettre en oeuvre une médiation employeurs / salariés et d'initier un travail de priorisation du plan d'actions.
Auteur.trice(s) de la ressource : Alice Oechsner
Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :
    L'action {{ChangeStyle}} affiche un lien qui permet de sélectionner un style graphique alternatif pour l'ensemble du site. Il n'est pas nécessaire d'enregistrer sa préférence dans les paramètres utilisateur, c'est l'action qui s'en charge.

    Les feuilles de styles alternatives remplacent la feuille wakka.css et peuvent donc se baser sur cette dernière. Les fichiers correspondant doivent au préalable avoir été déposé sur le serveur web, à la racine du site WikiNi. Déposer un tel fichier requiert généralement un accès FTP, ce qui en fait une opération réservée aux administrateurs du site.

    Paramètres

    Cette action accepte deux paramètres :
    • link (obligatoire) : précise quelle feuille de style utiliser ;
    • title (facultatif) : précise un texte spécifique pour le lien qui sera affiché.
      En l'absence de ce paramètre, le texte affiché est "Feuille de style", suivi du nom donné dans le paramètre link.

    Par exemple : {{changestyle link="orangelight100" title="Le style OrangeLight100"}} affiche un lien, dont le texte sera "Le style OrangeLight100", et qui permettra d'utiliser la feuille de style orangelight100.css. Le fichier orangelight100.css devra avoir été déposé à la racine du site WikiNi au préalable.


    L'action {{EraseSpamedComments}} permet d'effacer facilement les commentaires contenant du SPAM. Cette action n'est accessible qu'aux administrateurs.

    L'action liste les derniers commentaires déposés sur le site, et l'administrateur peut choisir lesquels doivent être éliminés. Il lui suffit de cocher les cases correspondantes et de valider le formulaire.


    Paramètres

    Cette action accepte 2 paramètres :
    • max (optionnel) : limite le nombre de commentaires listés.
      Valeur par défaut : 0 (pas de limite)
    • logpage (optionnel) : spécifie la page où sera déposé le journal des suppressions effectuées.
      Par défaut, le journal des suppressions effectuées est ajouté en fin de la page courante.

    Le journal est ajouté en fin de la page désignée, donc le contenu précédent de n'est pas altéré.
    Le journal est consigné même si l'administrateur n'a pas le droit d'écriture sur à la page cible.

    Exemple d'utilisation : {{erasespamedcomments max="50" logpage="HistoriqueDesSuppressionsDesSpams}}.


    L'action {{include page="PagePrincipale"}} (WikiNi >= 0.4.1) permet d'inclure dans une page une autre page du wiki (ici la page PagePrincipale). Cette action possède plusieurs applications :
    • Regrouper plusieurs pages en une seule et par exemple, créer un document à partir de différentes "sections" disséminées dans plusieurs pages ;
    • Commenter/critiquer une page en lecture seule
      • (en l'incluant dans le corps d'une autre page)
    • Constituer des blocs d'informations redondantes qui seront répétés (incluses) dans plusieurs autres pages
      • (il peut s'agir d'un menu, d'une signature, d'une mention légale, ou autre)
    • Configurer le menu de navigation de WikiNi
      • (en indiquant "navigation_links" => "{{include page=\"MenuDuHaut\"}}", dans le fichier wakka.config.php. La page MenuDuHaut, optionnellement protégée en écriture, contiendra le menu qui sera affiché.)
    • Réaliser une sorte de syndication
      • (en incluant des pages d'un autre WikiNi)

    Paramètres

    Cette action accepte deux paramètres :
    • page (paramètre obligatoire) : désigne la page à inclure. Ce paramètre peut être une page locale au WikiNi ou une page d'un autre WikiNi .
    • class (paramètre optionnel) : désignant un ou plusieurs éléments de style qui seront combinés pour déterminer l'aspect que prendra la page incluse.

    Le paramètre class liste un ou plusieurs éléments de style, séparés par des espaces. Les éléments possibles sont les suivants :
    • right : bloc flotant à droite { float: right; width: 17%; }
    • left : bloc flotant à gauche { float: left; width: 17%; }
    • solid_border : encadré noir { border: solid; padding: 2px; }
    • gray_background : fond gris { background-color: #DDDDDD; }
    • small_fonts : petites polices { font-size: 0.8em; }
    • big_fonts : grandes polces { font-size: 1.2em; }
    • height10em : boite d'une hauteur de 10 lignes de texte, avec ascenseur { height: 10em; overflow: scroll; }
    • height15em : boite d'une hauteur de 15 lignes de texte, avec ascenseur { height: 15em; overflow: scroll; }
    • height30em : boite d'une hauteur de 30 lignes de texte, avec ascenseur { height: 30em; overflow: scroll; }
    • height60em : boite d'une hauteur de 60 lignes de texte, avec ascenseur { height: 60em; overflow: scroll; }

    Le paramètre class liste des éléments de style qui seront combinés. Par exemple, si l'on souhaite obtenir une boite grise avec une bordure et de petits caractères, on écrira : {{include page="ListeDesActionsWikini" class="right height15em small_fonts solid_border gray_background"}} (voir le résultat dans le cadre ci-contre)

    Si le paramètre class est absent, le texte inclus sera présenté de manière non différenciée par rapport au reste de la page.

    Une page ne peut-être inclue dans elle-même. De même, une chaîne d'inclusion ne peut contenir deux fois la même page. Par ensmple, si la page Toto inclus la page Titi, et si la page Titi inclus la page Tata, alors ni la page Titi ni la page Tata ne peuvent inclure la page Toto, sans quoi une erreur sera produite.


    L'action {{ListPages}} liste la totalité des pages du site.
    Pour obtenir la liste des pages du site on pourra voir également l'action PageIndex.

    L'action ListPages s'utilise avec différents paramètres :

    • {{ListPages}} : établi un IndexDesPages, liste de toutes les pages du site dans l'ordre alphabétique de leur nom, avec leur propriétaire (identique à {{ListPages/sort}} et {{ListPages/sort="tag"}})
    • {{ListPages/tree}} : établi un PlanDuSite, c'est-à-dire une liste hiérarchique des pages sur trois niveaux à partir de la page d'accueil (cette action ne liste donc pas toutes les pages du site)
    • {{ListPages/tree="MotWiki"}} : établi une liste hiérarchique des pages sur trois niveaux à partir de la page passée en paramètre, ici MotWiki.
    • {{ListPages/sort}} : liste de toutes les pages du site classées par ordre alphabétique (identique à {{ListPages}} et {{ListPages/sort="tag"}})
    • {{ListPages/sort="time"}} : liste toutes les pages du site classées par ordre de dernière date de modification
    • {{ListPages/sort="owner"}} : liste de toute les pages du site classées par ordre du nom du propriétaire de la page
    • {{ListPages/sort="user"}} : liste de toutes les pages du site classées par ordre du nom du dernier utilisateur à l'avoir modifiée
    • {{ListPages/sort="tag"}} : liste de toutes les pages du site classées par ordre alphabétique (identique à {{ListPages}} et {{ListPages/sort}})


    Liste des comptes utilisateurs


    Cette fonction permet de lister les comptes utilisateurs créés.
    La fonction est loin d'être indispensable, mais elle permet, par exemple, de connaître les nouveaux utilisateurs qui se sont inscrits pour des raisons pratiques (paramétrage) mais qui n'ont pas encore renseigné leur page personnelle. Autre exemple, on peut observer le nombre de nouveaux inscrits suite à une promotion du site, etc.
    Par défaut, cette fonction donne la liste des comptes par ordre alphabétique. Cette fonction accepte en outre le paramètre "last" permettant le tri des comptes par odre inverse de date de création. Ce dernier paramètre accepte lui-même, de surcroit, un chiffre en paramètre permettant de réduire le nombre comptes affichés. La syntaxe d'utilisation de cette "action" est donnée ci-dessous.

    {{Listusers/last}} : donne la liste des derniers comptes utilisateurs
    07.05.2019 :
    11:39:41 Pcavellat

    27.03.2019 :
    22:01:09 LilianR

    21.02.2019 :
    12:28:52 ManuelIbanez

    06.12.2018 :
    17:10:59 LouisE

    12.10.2018 :
    08:55:46 SylvaiN

    11.10.2018 :
    20:45:37 NicolasGeiger

    06.10.2018 :
    10:01:34 RomainLalande

    04.06.2013 :
    14:49:46 GatienBataille

    17.04.2013 :
    16:59:44 WikiAdmin

    {{Listusers/last="3"}}
    07.05.2019 :
    11:39:41 Pcavellat

    27.03.2019 :
    22:01:09 LilianR

    21.02.2019 :
    12:28:52 ManuelIbanez

    {{Listusers/last="50"}}
    07.05.2019 :
    11:39:41 Pcavellat

    27.03.2019 :
    22:01:09 LilianR

    21.02.2019 :
    12:28:52 ManuelIbanez

    06.12.2018 :
    17:10:59 LouisE

    12.10.2018 :
    08:55:46 SylvaiN

    11.10.2018 :
    20:45:37 NicolasGeiger

    06.10.2018 :
    10:01:34 RomainLalande

    04.06.2013 :
    14:49:46 GatienBataille

    17.04.2013 :
    16:59:44 WikiAdmin

    {{Listusers}} : donne la liste des comptes utilisateurs par ordre alphabétique
    04.06.2013 :
    14:49:46 GatienBataille

    27.03.2019 :
    22:01:09 LilianR

    06.12.2018 :
    17:10:59 LouisE

    21.02.2019 :
    12:28:52 ManuelIbanez

    11.10.2018 :
    20:45:37 NicolasGeiger

    07.05.2019 :
    11:39:41 Pcavellat

    06.10.2018 :
    10:01:34 RomainLalande

    12.10.2018 :
    08:55:46 SylvaiN

    17.04.2013 :
    16:59:44 WikiAdmin


    Action numérique jeunes Vendôme - Parcours Numériques

    Nature de l'action menée : Formation
    Nombre de participants : De 6 à 15 personnes
    Durée de l'action : Plus d'une semaine au total
    Niveau d'avancement de l'action : Terminée
    Degré de réussite de l'action :
    Année de mise en oeuvre : 2016, 2017
    Description de l'action : La ville de Vendôme souhaitais développer une action de formation pour des jeunes 16-30 ans interessés par le numérique et a fait appel à Artefacts.
    Les objectifs de l'action :
    • Sensibiliser aux enjeux du numérique au quotidien et en matière d?accès à l?emploi.
    • Apporter des compétences socles pour appréhender les nouvelles technologies et faire du numérique un facilitateur à l?inclusion et à l?innovation sociale.
    • Créer une appétence à se former dans le domaine du numérique ou initier un intérêt à créer une activité.
    • Valider et préciser l?intérêt et les plus values potentielles de démarches d?appropriation du numérique par les jeunes du quartier des Rottes. Adapter les enjeux sociétaux du numérique au réalités locales.

    Du fait des difficultés rencontrées, nous avons assez peu documenté afin de ne pas perdre trop de temps dans une action mal engagée. En revanche, nous avons beaucoup appris suite à de multiples soucis que vous pouvez retrouver dans le bilan joint
    Auteur.trice(s) de la ressource : Catherine Lenoble, Malvina Balmes, Romain Lalande
    Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
    Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :
      L'action {{OrphanedPages}} liste toutes les pages orphelines, c'est-à-dire toutes les pages n'étant reliées à aucune autre page.
      Cette action est utilisée ici dans la page : PagesOrphelines.

      Elle peut servir :
      • à localiser les pages qui ont besoin d'être reliées à d'autres pages
      • à localiser les pages rendues inutiles et que l'on peut alors effacer

      Cette page ne comporte aucun paramètre.


      L'action {{PageIndex}} liste toutes les pages classées par ordre alphabétique et regroupées par lettre. On peut la voir en action sur l'IndexDesPagesBis.
      Pour obtenir la liste des pages du site on pourra voir également l'action ListPages.

      Cette action ne prend aucun paramètre.


      L'action {{RecentChanges}} affiche la liste des pages récement modifiées. Elle est illustrée dans la page DerniersChangements.

      Paramètres

      Cette action prend en compte le paramètre "max", permettant à un utilisateur de spécifier le nombre de pages affichées.
      Par exemple {{recentchanges max="3"}} donne :

      history 2019-05-20 18:42:26 DessineMoiInternet par 193.250.91.245
      history 2019-05-19 01:44:05 DerniersChangements par 54.36.148.170
      history 2019-05-17 15:41:02 LogDesActionsAdministratives20181006 par 54.36.149.80


      L'action {{RecentlyCommented}} permet d'afficher la liste des pages ayant été récement commentées. Cette action est visible sur la page DerniersCommentaires.

      Paramètres

      Cette action accepte un seul paramètre, le paramètre "max" permettant de spécifier le nombre maximum de pages récemment commentées à afficher.
      Par exemple {{RecentlyCommented max="3"}} va donner le résultat suivant :

      No page was recently commented.

      L'action {{redirect page="PagePrincipale"}} permet d'être redirigé vers une autre page lorsqu'une page est demandée (ici vers la PagePrincipale). Cela permet de faire des "alias" de page, plusieurs noms différents pour une même page.

      Synthèse des cas où cette action peut être utile :
      • dans le cas où certains termes sont d'orthographe variable, comme par exemple Persistance of Vision - qui devient PoV, POV, PovRay, POV-Ray... et certains Wiki voient donc deux pages apparaitre pour la même chose, avec du contenu trop élaboré pour être facilement reconciliable en une seule page.
      • en cas de renommage d'une page (en fait le déplacement d'une page vers une autre page), l'ancien nom peut rediriger vers le nouveau nom ; ceci peut être particulièrement utile dans le cas où de très nombreuses pages pointe sur la page originelle, évitant ainsi de changer les liens dans chaque page
      • redirection d'une page au nom wiki disgracieux vers une page au nom wiki plus lisible ; exemples : SpIp => Spip, DelPhine => Delphine, etc.

      Une différence notable entre une inclusion et une redirection : lors d'une inclusion, le contenu de la page incluant une autre page peut être modifé, donc utiliser l'inclusion pour faire des alias de page ne me parait pas très sûr car il risque d'apparaitre des divergences de contenu si c'est la page incluant une autre page qui est modifée. Par contre, une redirection impose qu'une seule page est éditable et la cohérence de contenu est donc correcte.

      Paramètres


      Cette action accepte un seul paramètre :
      • page : paramètre obligatoire pour désigner la page vers laquelle la page est redirigée.

      Modification d'une page contenant l'action redirect

      Il faut entrer manuellement dans la barre d'adresse du navigateur l'adresse de la page + le "handler" désiré ; par exemple :
      Pour la modifier :
      Pour la supprimer :


      L'action {{TextSearch}} permet de lister les pages contenant un ou plusieurs mots entré(s) par l'utilisateur.
      On peut la voir en action sur la page RechercheTexte.

      Cette action utilise la fonction d'indexation en texte intégral de MySQL et hérite de ses qualités et défauts :
      • la recherche est quasi instantanée
      • la recherche est limitée à des mots de 4 lettres au minimim
      • la recherche n'accepte pas de caractères génériques (ou caractères joker : ".*?", etc.)
      • la recherche n'est pas lématisée : la recherche de "protocole" ne trouvera pas "protocoles" ; la recherche de "lascif" ne trouvera pas "lascive"
      • la recherche n'est pas effectuée sur une partie de MotWiki : la recherche de "text" ne donnera pas ActionTextSearch pour résultat


      L'action {{UserSettings}} permet aux utilisateurs d'effectuer les actions suivantes :
      • création d'un nouveau compte
      • authentification
      • réglage des paramètres utilisateur
      • changement de mot-de-passe

      On peut la voir en action dans les ParametresUtilisateur.


      L'action {{WantedPages}} liste tous les MotWiki du site qui n'ont pas vu la création d'une page.
      Cette page est visible en action sur les PagesACreer.


      Les pages d'aide sur WikiNi


      Les pages d'aide sur WikiNi


      Formulaires Fiches Formats de données ID Actions
      Les contributeurs CSV JSON Widget 8
      Notions et concepts clés CSV JSON Widget 13
      Mémoires d'action CSV JSON Widget 7
      Notre histoire CSV JSON Widget 14
      Méthodes CSV JSON Widget 2
      OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE CSV JSON Widget 11
      Les récits d'expérience et retours d'usage CSV JSON Widget 6
      Les outils numériques CSV JSON Widget 9
      Les techniques et formats d'animation CSV JSON Widget 10
      Outils CSV JSON Widget 1
      Concept CSV JSON Widget 4
      Idées CSV JSON Widget 3
      Les inspirations CSV JSON Widget 12
      Saisir un nouveau formulaire
      Importer les formulaires d'un autre yeswiki

      Exemple d'url pour obtenir des formulaires types: https://yeswiki.net


      Formulaires ID

      Webhooks sortants

      Les URLs que vous définissez ci-dessous seront appelés à chaque ajout / modification / suppression de fiche BazaR.

      Analyse croisée

      De quel type d'outil s'agit-il ? : Petits outils d'animation
      À combien de participants cet outil est-il adapté ? : De 2 à 5 personnes
      Description de l'outil : se déroule sur 45 ou 60 minutes
      En binôme,

      Objet : analyser son projet, aidé par une tierce personne qui aide à accoucher, verbaliser son analyse.
      De manière séquentielle, chaque membre du binôme expose son analyse (sur la moitié du temps puis on interverti) .
      Un angle doit être choisi pour fournir une grille d'analyse.
      Par exemple :
      • En quoi Le projet support est-il ou coopératif et/ou collaboratif et/ou participatif ? Ou pas ...
      • Quelle est la part de controle/planification et de "chaos" dans mon projet ...
      • Quelle est la part d'actifs / réactifs, d'observateurs repérés ?
      • Ou sont les communs partagés dans vos projets cad vos ressources, visibles , ré-utilisables ? commun = licences libres / ouvertes
      Matériel nécessaire : une fiche pour poser par écrit son analyse : papier ou numérique
      Aut·eur·rice·s de la ressource : Pierre-Yves Cavellat
      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
      Contribut·eur.rice·s ayant expérimenté cet outil :
      Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui

      Animation des dispositifs coopératifs : freins et facilitateurs

      Auteur de la fiche : Outils-réseaux
      Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
      Description : animer

      Ce qui freine

      • Manque de participation.
      • Au niveau des outils.
      • Au niveau de l'animateur.
      • Au niveau du projet.
      • Manque de temps.

      Ce qui facilite

      • Au niveau des personnes.
      • Au niveau des outils.
      • Au niveau de l'animation.
      • Au niveau des projets.
      • Les neuf lois de la coopération.

      1. Ce qui freine


      Freins
      Eric Grelet - CC By Sa

      Principal écueil : manque de participation (situation de non-collaboration).

      Au niveau des personnes

      • Manque de temps : pour s'approprier ces outils, pour s'en servir.
      • Peur du regard des autres, du jugement (des pairs), d'être ridicule.
      • Problème d'écrit, de langue.
      • Déconnexion au réel (trop virtuel, quelles personnes et quel(s) projet(s) sont derrière l'outil ?).
      • Difficulté à changer ses pratiques pour s'adapter à celles du groupe (résistance au changement).
      • Problèmes de droits d'auteur, propriété intellectuelle, peur de se faire piller les infos, la perte de pouvoir réelle ou ressentie liée au partage de l'information.
      • Difficulté d'appropriation des outils, peur de la technique :
        • Peur de la difficulté.
        • Peur des outils internet.
        • Ordinateur = compliqué.
        • Hétérogénéité par rapport à l'appropriation des outils.
      • Accès difficile à internet :
        • Débit lent.
        • Logiciels obsolètes.
      • Difficulté à se loguer :
        • Perte du mot de passe.
        • Perte de l'adresse du site.
      • Manque de motivation par rapport au projet, ne voient pas dans le projet le lien avec leurs intérêts personnels :
        • Peur que les messages soient mal interprétés.
        • Habitude d'un fonctionnement centralisé.
        • Contexte institutionnel.

      Au niveau des outils

      • Peur des outils, de la difficulté, interface pas assez ergonomique : l'ordinateur pose problème.
      • Matériel, connexion vétuste.
      • Protection, identification.
      • Pas adaptés aux besoins.
      • Mise en place pas assez progressive, ne prenant pas assez en compte les différentes étapes de la vie du groupe.
      • Difficulté à faire passer par l'écrit tout ce qui relève de l'émotionnel, second degrés.
      • Plusieurs outils pour le même usage.
      • Besoin du support papier, de concret.
      • Des outils trop compliqués.
      • On ne voit pas comment participer.
      • Évolution trop rapide des outils (visuels, fonctionnalités).

      Au niveau de l'animateur

      • Trop de sollicitation (Urgent ! à valider, question mal dirigée).
      • Omniprésence ou absence de l'animateur.
      • Messages trop longs, trop d'information, pas clairs.
      • Fondateur = fossoyeur.
      • Salarié : le financement du poste prend le pas sur les objectifs du réseau.
      • Pas assez à l'écoute des besoins du groupe.
      • L'animateur fait au lieu de faire faire.
      • Confusion dans les rôles : animation, leadership, facilitateur.

      Au niveau du projet

      • Dérive éthique, risque de rupture.
      • Représentation institutionnelle (perte de pouvoir réelle ou ressentie liée au partage de l'information).
      • Démobilisation : mauvaise appréhension de l'implication.
      • Difficulté à percevoir concrètement le projet, ses résultats.
      • Pertinence du projet.
      • Vocabulaire : niveau de jargon partagé ?
      • Complexification : les participants ne voient plus la globalité.
      • Réseau qui s'institutionnalise.
      • Niveau d'engagement trop élevé.
      • Manque de visibilité : du temps nécessaire, de l'intérêt du projet, de la finalité du projet.
      • Pas de leader.
      • Pas de traces de l'histoire du projet.

      Le temps

      • Manque de temps :
        • pour l'appropriation des outils
        • pour participer au projet.
      • Différences de rythme : salariés / bénévoles.

      2. Ce qui facilite

      Au niveau des personnes

      • Rencontres physiques, convivialité.
      • Évaluation par l'estime, citer tous les contributeurs
      • Mixer les publics (cf. forum).
      • Réduire les risques à participer, permettre la sortie et la multi-appartenance : procédure d'adhésion simplifiée, possibilité de désengagement !
      • Cercle vertueux de la motivation :
        • Projet / action qui a du sens
        • se sentir capable
      • Contrôlabilité :
        • Engagement cognitif.
        • Persévérance.
        • Réussite.
      • Réconcilier intérêt individuel et intérêt collectif.
      • Rendre visible les mécanismes.
      • Stratégie gagnant/gagnant.
      • Questionner les personnes sur leurs objectifs.
      • Accueil des nouveaux, parrainage.
      • Des supports techniques : savoir où se trouve le référent technique, avoir des modes d'emploi, des rubriques d'aides.

      Au niveau des outils

      • Des règles de conduite.
      • Nétiquette.
      • Mise en place progressive.
      • Simplifier !!! Masquer des fonctionnalités.
      • Mode d'emploi, rubrique d'aide, formations...

      Au niveau de l'animation

      visibilite
      • Rendre visible l'activité du groupe : synthèse, reformulation, historique, rendre visible ce qui se passe dans les sous-groupes, actus régulières : résumés (TST)
      • Incitation forte pour faire évoluer les habitudes : mettre uniquement les CR sur wiki, faire des fautes volontaires dans le nom des gens
      • Des animateurs "professionnels" :
        • Métiers émergents.
        • Séparer les fonctions d'animation et de facilitation.
        • Savoir-être plus que savoir-faire.
        • En éveil permanent.
      • Synthétiser, reformuler, jardiner.

      Au niveau du projet

      • Proposer un historique, un carnet des événements.
      • Minimiser les besoins de départ : mettre en ligne des productions inachevées.
      • Maîtrise des tâches critiques : compromis entre souplesse et pérennité du système, le projet doit se suffire d'un minimum de contributions.
      • Fonctionner en attention plutôt qu'en intention : laisser émerger des thèmes, des projets, en étant à l'écoute du groupe, définir des objectifs et non les résultats attendus.
      • Analyse du risque : volonté de réussite ou peur d'échouer ?
      • Définition des finalités et du pilotage (Matrice Sagace).
      • Objectifs clairs, charte.
      • Productions : Licences libres pour en faire des biens communs.

      Les 9 lois de la coopération

      • Réduire les risques à participer.
      • Abaisser le seuil de passage à l'acte.
      • Biens non consommables et environnement d'abondance.
      • Les communautés qui durent convergent vers la coopération.
      • L'évaluation par l'estime.
      • Minimiser les besoins de départ .
      • Minimiser les risques d'échec par la maîtrise des tâches critiques.
      • Le temps des opportunités.
      • N'oublier aucune des règles !

      Abaisser le seuil de passage à l'acte

      Le passage à l'acte chez l'être humain correspond à un basculement brutal

      • Logiciel libre :
        • Donner l'autorisation d'utilisation et de modification a priori grâce à une licence plutôt que d'imposer une demande d'autorisation avant toute action est un autre exemple d'éléments qui facilitent le passage à l'acte. (Jean-Michel Cornu)
      • Tela Botanica :
        • L'inscription est libre, gratuite et facile.
        • Utilisation Forum et Wiki.
      • Incitation à la participation par des exercices simples :
        • Faire une faute volontaire sur un nom de personne pour la faire réagir et l'inciter à corriger par elle-même.

      Biens non consommables et environnement d'abondance

      • Tela Botanica : projet Flore de France Métropolitaine.
        • Issu du travail d'une personne : travail de nomenclature et taxonomie sur 75 000 noms.
        • 55 599 fiches modifiées par les membres du réseau.
        • Ajout de 46 794 noms vernaculaires (plusieurs langues).

      Les communautés qui durent convergent vers la coopération

      convergence
      • S'associer très en amont pour éviter la concurrence en aval.
        • GNU/Linux.
          • GNU et Free Software Foundation : 1985 .
          • Linux : 1991.
        • projet Flore de France Métropolitaine : 2001.

      L'évaluation par l'estime

      • Tela : Projet compilation d'articles botaniques (25674 articles).

      • De Boissieu Henri - Un acer hybride nouveau pour la flore française. - 1912 - dendrologie, plante hybride, acer x bormulleri, localité, p. 77-78 - Société Botanique de France, Bulletin de la Société Botanique de France, Bull. Soc. Bot. Fr. (1904), Tome 59 - Fascicule 1 - Saisie : Jean TIMBAL -Art. n°13807.

      • Delahaye Thierry, Henze Gaston, Lequay Arthur - Les orchidées de Monthoux - 1996 - Savoie, Avant-pays, Acéracées, acer monspessulanum, Fabacées, Argyrolobium zanonii, p. 15-19 - Départ./Région : 73 - Société Mycologique et Botanique de Chambéry, Bull. de la sté Myco et Bota de la Région Chambérienne, N°1 - Saisie : Sylvie SERVE - Art. n°479.

      • Delahaye Thierry, Lequay Arthur, Prunier Patrice - Les découvertes botaniques de nos sociétaires en 1996 - 1997 - Savoie, violacées, Viola collina, loranthacées, Viscum album, acéracées, acer monspessulanum, joncacées, Juncus arcticus, liliacées, Erythronium dens-canis, p. 31-32 - Départ./Région : 73 - Société Mycologique et Botanique de Chambéry, Bull. de la sté Myco et Bota de la Région Chambérienne, N°2 - Saisie : Sylvie SERVE - Art. n°495.

      Minimiser les besoins de départ

      • Linux a commencé par réutiliser le code et les idées de Minix (la totalité du code de Minix a été abandonnée ou réécrite complètement depuis).
      • Exemple "Cathédrale et Bazar" : Fetchmail basé sur popclient et Fetchpop.
      • Tela :
        • Récupération d'un travail de synonymie de M. Kerguelen sur 75 000 noms.
        • Récupération de nombreuses base de données constituées par des amateurs.
      • Mettre en ligne des documents inachevés car ils peuvent être améliorés par des contributeurs. Si on attend l'achèvement du document pour le mettre en ligne, la dynamique de réseau ne va pas s'enclencher.

      Minimiser les risques d'échec par la maîtrise des tâches critiques

      • Loi de Brooks : "Le fait d'ajouter des gens à un projet logiciel en retard, le retarde encore d'avantage" : la complexité augmente, quant à elle, comme le nombre d'échanges et donc comme le carré du nombre de personnes.
      • Tela Botanica :
        • L'association contractualise des partenariats et assume les responsabilités.
        • Les salariés fournissent des outils et des services et assurent la permanence.
        • Les membres du réseau montent des projets et donnent du sens au réseau.
        • Le comité de pilotage assure la coordination et valide les décisions.

      L'analyse du risque

      • La peur d'échouer fait prendre un minimum de risque. On est alors tenté de tout blinder, c'est d'ailleurs une des caractéristiques actuelles : tout est balisé, verrouillé (notamment juridiquement). Au sein de certaines administrations par exemple, il existe un manque d'ouverture qui est le reflet d'un fonctionnement mental rigide.
      • A l'inverse, vouloir réussir suppose de mettre en oeuvre des moyens pour atteindre le but qu'on s'est fixé. Cette démarche renvoie à un schéma mental beaucoup plus ouvert et dynamique.

      Auteurs : Association Outils-Réseaux et tous ses stagiaires
      Crédits illustrations sous licence Creative Commons : CC-By Outils-Réseaux - CC-By Éric Grelet - CC-By Ell Brown - CC-By Cea - CC-By Marc Smith

      Animation d'une réunion de parents et animateurs d'une école démocratique

      Nature de l'action menée : Animation d'un temps collectif
      Nombre de participants : De 6 à 15 personnes
      Durée de l'action : Une demi-journée
      Niveau d'avancement de l'action : Terminée
      Degré de réussite de l'action :
      Année de mise en oeuvre : 2018
      Description de l'action : Il sʼagissait dʼanimer une réunion entre parents et animateurs de lʼécole démocratique « Objectif 100 % » à Tours.
      Lʼidée était de faciliter lʼélaboration et la construction partagée de solutions aux problèmes soulevés lors de la réunion.
      Un certain nombre de sujets sensibles avaient préalablement été identifiés :
      • effectifs et ratio adultes /enfants,
      • approche pédagogique libérale ou plus cadrée,
      • résultats mesurables dans la progression des enfants,
      • tarif de la participation aux frais de scolarité,
      • déménagement de lʼécole.
      Dans les jours précédent la réunion, un questionnaire avait été soumis aux élèves (appelés « membres »).
      Déroulement
      13 personnes présentes.
      1 – Lʼintervention a débuté par une ouverture sous forme de météo .
      2 – Les participants ont ensuite reçu cinq post-it (2 roses, 2 bleus et 1 beige) avec pour consigne dʼécrire
      • 2 choses que jʼaime dans cette école (une par post-it rose),
      • 2 choses que je nʼaime pas dans cette école (une par post-it bleu),
      • 1 chose que je voudrais changer dans cette école (sur le post-it beige).
      Ces questions faisaient partie du questionnaire auquel les membres avaient répondu. Cette information nʼa pas été donnée aux participants.
      Les participants ont ensuite positionné chaque post-it en les rassemblant par thématique abordée.
      3 – Jʼai ensuite demandé aux participants de repérer parmi les post-it exposés, sʼil y en avait avec lesquels ils ne se sentaient pas en accord.
      Le seul point sur lequel nʼexistait pas de consensus total au sein du groupe était le rapport entre liberté et cadre.
      4 – Nous avons donc eu recours à un débat mouvant sur la base de la proposition « La liberté ne se conçoit que sans contraintes ».
      Lʼexpression des uns et des autres a permis de dégager un accord sur le fait que la liberté de chacun ne peut être vécue sereinement par tous que dans le respect d'un cadre minimum et des règles qui l'accompagnent.
      5 – Les participants ont alors pris connaissance des réponses données par les membres au questionnaire.
      Ils ont échangé sur les réponses apportées par eux même et par les membres.
      6 – Sur la base de la proposition « énoncez trois idées permettant de mettre en œuvre, au sein de lʼécole, le principe énoncé à la fin du débat mouvant » nous avons vécu lʼanimation pyramide .
      Après les deux premières phases individuelles, les participants étaient regroupés en quatre groupes, puis deux, de manière à aboutir à 6 propositions.
      Le caractère vague de la proposition initiale était destiné à faciliter la créativité. Cependant, le nombre de questions de clarification sur cette proposition montre quʼelle nʼétait pas assez explicite pour certains.
      À la fin de la pyramide, le groupe a spontanément synthétisé les six propositions.
      Ceci a marqué la fin de lʼanimation. Le groupe abordant ensuite, de manière plus traditionnelle, rapidement dʼautres points de lʼordre du jour. En anticipant mieux cette fin de réunion avec le commanditaire, jʼaurais pu mettre en place une clôture digne de ce nom.
      Auteur.trice(s) de la ressource : Sylvain Boyer
      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
      Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :

        Appropriation sociale du numérique, communs et politique publique, retours sur l’expérience de la Ville de Brest

        Témoignage : Un article publié dans la revue netcom
        aussi mis en ligne sur "Coopérations "

        (licence de netcom cc by nc nd)
        Auteur de la fiche : Michel Briand
        Licence d'utilisation la ressource : Autre licence libre (préciser en description)
        Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :
        Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

        Après une réunion à distance

        Description de la ressource : Cette fiche traite des spécificités de la réunion à distance. Mais des essentiels de l'animation de réunion se trouvent dans les fiches sur l'animation en présence .

        Renvoyer un mail

        Pour reboucler avec le lancement, rappeler la prochaine date, dire que c'était sympa, extraire de la prise de note les quelques éléments clés, remettre le lien vers le document CR / le mettre en PJ. Cela réintègre aussi les absents et permet d'avoir des traces sur la durée.

        Remettre en forme les notes

        Pour sortir un CR des notes brutes. penser à l'exporter / le stocker dans un endroit rendu accessible à tous.

        Se rencontrer en physique

        Des fois on échange en visio mais on se voit jamais. Se rencontrer, ça change tout ça crée une étrange convivialité "on se connaît mais on se connaissait pas".

        Se programmer une pause

        Au moins 30mn de pause après l'animation afin d'être en état de se remettre à travailler sur autre chose

        Evaluer et tirer les leçons

        Si le tour de clôture ou les échanges en off après la réunion amènent des éléments d'améliorations pour les prochaines visio prenaient les comme des cadeaux ! L'animateur peut même tendre cette perche en proposant en debrief collectif ou individuel de la visio sur le fond ET la forme.
        Thématique de la ressource : Animation de réunions à distance
        Auteur.trice(s) de la ressource : Cécile Favé, Marika Bernier, Louise Didier, Romain Lalande
        Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
        Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
        Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

        A propos des décisions à distance (Loomio, Framavox...)

        Description de la ressource : Un certain nombre de décisions peuvent être prises à distance afin d'alléger les réunions en présence et laisser la place au débats complexes.

        Les décisions à distance peuvent notamment être très utiles :
        • pour les décisions courantes
        • pour garder trace des décisions et des débats y ayant amené

        Les décisions à distance ne nous paraissent pas très adaptées pour :
        • Les décisions critiques.
        • La levée des oppositions dans la décision par consentement (un peu laborieux à distance)

        Une hypothèse à valider ou invalider par plus d'observation serait qu'il est plus facile de refuser et de dire non à distance : il est possible qu'un certain nombre de décisions refusées en distance ne le seraient pas en présence (pas très scientifique, mais instinctif comme analyse :-) )

        A lire :

        • Les retour d'expérience de Loomio par Osm France / Anis à Lille
        Thématique de la ressource : Prise de décision
        Auteur.trice(s) de la ressource : Audrey Auriault, Romain Lalande
        Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
        Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
        Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

        Associations - s'organiser grâce aux outils numériques

        Nature de l'action menée : Formation
        Nombre de participants : De 6 à 15 personnes, De 16 à 30 personnes
        Durée de l'action : Entre deux et trois jours au total
        Niveau d'avancement de l'action : Terminée
        Degré de réussite de l'action :
        Année de mise en oeuvre : 2017
        Description de l'action : La plupart des petites associations ont une connaissance superficielle et une utilisation parcellaire des outils numériques. Elles se sont appropriés les outils de communication tels que les emails et, dans une moindre mesure, Facebook. En revanche, elles sont beaucoup moins nombreuses à connaître et à utiliser, sans parler de les maîtriser, d'autres types d'outils numériques.

        Dans le même temps, beaucoup de ces associations sont confrontées à des questions d'animation du collectif, de gouvernance, de suivi des actions, etc. Or, de nombreux outils existent qui pourraient répondre sur le plan technique à ces besoins.

        L'enjeu de cette intervention est de permettre à ces structures :
        • d'identifier, parmi le panel d'outils existant, ceux qui sont pertinents pour chacune d'entre elles ;
        • de se former à l'utilisation de plusieurs outils numériques simples ;
        • d'apprendre à mettre en adéquation avec leurs besoins les usages et les outils adaptés.

        Un espace ressource a été créé durant l'accompagnement : http://osons.cc/outilsnumeriques41/wakka.php?wiki=Page1
        Lien vers la documentation de l'expérience : https://partage.osons.cc/s/55me2CY2hu7beIS
        Auteur.trice(s) de la ressource : Romain Lalande, Sylvain Boyer
        Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
        Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :

          Atelier aux Grands Voisins - Expérimenter la prise de décision collective sur des budgets

          Témoignage :

          Contexte


          Audrey du GARC.ESS, collectif francilien qui accompagne la dynamique de coopération entre les résidents des grands Voisins, a invité Simon Sarazin à partager son expérience en terme de prises de décisions collectives début 2018.

          Le format expérimenté

          Simon a rapidement proposé de tester « en présentiel » les outils de prise de décision en ligne qu’il expérimente depuis quelques années au sein de collectifs Lillois. En réalité, c’est surtout les méthodes de prise de décision associées à ces outils qui ont été amenées aux participants.

          Sur un effectif de 25 personnes, trois groupes ont été constitué autour d’une problématique commune : « Vous avez un budget de 10 000€, et vous devez décider des projets que vous souhaitez financer avec cette somme ».

          Au sein de chaque groupe, une méthode différente est proposée :
          • Groupe 1 - Sans méthode : aucune méthode / outil n’est proposé, ils sont laissés totalement libres du mode de prise de décision.
          • Groupe 2 – Avec Cobudget : chacun dispose d’une fraction de la somme, chacun peut proposer un projet s’il le souhaite, et chacun affecte ensuite sa somme sur les différents projets.
          • Groupe 3 – Avec loomio : chacun fait une proposition de projet avec un budget, puis chacun va pouvoir voter pour/pas pour/abstention ou opposition ferme sur chaque projet.

          A la fin du délai imparti (20mn), nous avons fait le tour des décision prises avant de terminer par un retour de chacun sur la méthode/outil qu’il avait vécu.
          image cobudget_manuel.png (53.1kB)
          Fichier source distribués aux participants pour cobudget
          image Loomio_manuel.png (85.2kB)
          Le fichier source Loomio distribué aux participants
          image cobudget_GV.jpg (1.0MB)
          exemple de décision co-budget en physique

          Les enseignements


          Le format a bien fonctionné, les participants en ont retiré que chacun des groupes disposant d’une méthode avaient réussis à prendre une décision, bien qu’elle ne soit pas nécessairement la meilleure.

          Le groupe 1 n’ayant aucune méthode, il n’a pas pu prendre de décisions dans les délais impartis, mais a eu l’avantage de prendre le temps de négocier des critères de sélection des projets. Il est donc finalement apparu qu’une solution hybride serait de s’approprier une méthode tout en se mettant d’accord en amont sur des guides afin que les choix correspondent bien à des enjeux exprimés par le collectif.

          Un frein a été d’expérimenter ces méthodes sur des projets factices qui ont certainement biaisé l’expérience, mais même avec du recul il semble compliqué de mener ce format sur des sujets de budget réels, qui sont potentiellement des sujets «brûlants».

          image G1_GV_sans_methode.jpg (1.3MB)
          Le groupe 1 en plein travail
          image GV_cobudget.jpg (1.3MB)
          Le groupe 2 en pleine action
          image GV_Loomio.jpg (1.1MB)
          Le groupe 3 en action
          Auteur de la fiche : Romain Lalande - sur un concept, une animation et une expérimentation de Simon Sarazin
          Licence d'utilisation la ressource : CC 0
          Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :
          atelierauxgrandsvoisinsexperimenterlapr_vignette_atelierauxgrandsvoisinsexperimenterlapr_gv_loomio.jpg
          Format d'animation expérimenté :
          Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

          Atelier cohésion d'équipe

          Nature de l'action menée : Animation d'un temps collectif
          Nombre de participants : De 6 à 15 personnes
          Durée de l'action : Une demi-journée
          Niveau d'avancement de l'action : Terminée
          Degré de réussite de l'action :
          Année de mise en oeuvre : 2017, 2018
          Description de l'action : Déjà 2 ateliers de cohésion d'équipe ont été organisés au sein de la SCOP Odyssée Création.
          Ils ont à chaque fois rassemblé 10 entrepreneur.e.s-salarié.e.s, venu.e.s pour partager un moment convivial et se découvrir autrement que par nos activités professionnelles.

          Convaincu.e.s que la coopération naît de rencontres humaines joyeuses et que la confiance nécessaire au travail d'équipe s'acquiert par le plaisir à être ensemble, cet atelier proposait d'expérimenter des jeux coopératifs et créatifs permettant de tisser du lien entre les coopérateurs/trices. Néanmoins, les mêmes jeux ont permis à chacun de tester sa propre posture coopérative. Nous prêtons alors attention à ce que l'activité ne renvoie pas une vision trop contrastée des "bonnes pratiques" (et par comparaison des mauvaises) grâce à une approche qui invite à prendre en compte les avantages et les inconvénients des différente postures.

          Veillons à entretenir nos liens car le sentiment d'appartenance à un collectif est un puissant carburant pour développer nos activités respectives ! Et pouvoir se soutenir les un.e.s les autres est une grande force !
          Auteur.trice(s) de la ressource : Sarah Gaucher ; Alice Oechsner
          Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
          Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :

            Atelier professionnel participatif au festival Terres du Son

            Nature de l'action menée : Animation d'un temps collectif
            Nombre de participants : De 6 à 15 personnes
            Durée de l'action : Une demi-journée
            Niveau d'avancement de l'action : Terminée
            Degré de réussite de l'action :
            Année de mise en oeuvre : 2015, 2016, 2017
            Description de l'action : Dans le cadre du festival de musique Terres du Son, qui se déroule chaque année au Domaine de Candé à Monts (37) début juillet, une journée spéciale rassemblant des professionnels du milieu culturel est organisée.

            Un atelier de 2h à 3h permet à ces derniers d'échanger autour de sujets liés à l'ESS :
            - "agir en local et favoriser l'ancrage territorial" (en 2014)
            - "le rôle du secteur culturel dans l'ESS et la prise en compte des monnaies locales" (en 2015)
            - "la prise en compte d'une alimentation éco-responsable dans nos événements" (en 2016)

            Cet atelier se base sur l'implication active des participants. Il est ainsi proposé une animation très participative : débats mouvants, travaux de groupes, jeux de découverte sur les thèmes abordés... La convivialité est un enjeu fort dans le cadre proposé !

            Cette journée est également l'occasion d'échanger avec des partenaires, de découvrir des acteurs locaux et de visiter le site du festival en avant-première.
            Auteur.trice(s) de la ressource : Sarah Gaucher
            Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
            Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :

              Ateliers de la coopération - à destination d'acteurs associatifs ruraux

              Nature de l'action menée : Formation, Animation d'un temps collectif, Education populaire
              Nombre de participants : De 16 à 30 personnes
              Durée de l'action : Une semaine au total
              Niveau d'avancement de l'action : Terminée
              Degré de réussite de l'action :
              Année de mise en oeuvre : 2016
              Description de l'action : Action assez peu documentée par manque d'intérêt et de participants, mais réponse disponible.
              L'association ID 37 portant le DLA en Indre et Loire organise des ateliers de la coopération en novembre et décembre 2016.
              Ces ateliers, qui se déroulent sur 1⁄2 journée chacun, ont pour but de donner les moyens aux associations de mettre en place des coopérations au sein de leur structure et avec leurs partenaires en accompagnant la mise en place d'outils concrets.
              Il s'agit donc de proposer et expérimenter avec les participants des outils immédiatement mobilisables leur permettant de développer les dynamiques de coopération sur le territoire. Les modules proposés doivent pouvoir être suivis séparément les uns des autres et porter sur des thématiques différentes, chacune d'elles permettant de transmettre des outils spécifiques facilitant la coopération.
              Auteur.trice(s) de la ressource : Romain Lalande, Sarah Gaucher
              Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
              Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :

                Ateliers sur la coopération à l'IUT Carrières Sociales de Tours

                Nature de l'action menée : Formation
                Nombre de participants : Plus de 30 personnes
                Durée de l'action : Une demi-journée, Une journée
                Niveau d'avancement de l'action : Terminée
                Année de mise en oeuvre : 2016, 2017, 2018
                Description de l'action : Chaque année, les 80 étudiants du DUT Carrières Sociales de Tours, répartis en 4 groupes, vivent 1/2 journée de formation sur l'animation coopérative de groupe.

                Dans la suite de l'intervention du Cré-sol sur les pôles de coopération, chaque groupe peut vivre et tester la conduite coopérative de réunion, dans le but de découvrir et goûter à des outils et méthodes utiles. Cet atelier vise à identifier les ingrédients nécessaires à la coopération à travers des temps de jeu, de transmission de connaissances et de mise en situation. Chacun.e peut ainsi commencer à construire son "outilthèque" de la coopération et pourra progressivement l'intégrer dans ses projets menés en collectif.
                Auteur.trice(s) de la ressource : Sarah Gaucher
                Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :

                  Audrey Auriault /GARC.ESS

                  Présentation : Membre du Groupe d’Accompagnement et de Recherche Coopératif en Économie Sociale et Solidaire. Bon d’accord : ce nom à rallonge était surtout une excuse pour s’appeler GARC.ESS !
                  Plus concrètement, nous accompagnons les pratiques collaboratives : comment travailler ensemble, en coopération, dans une équipe, un réseau ou un projet. Et comment prolonger ces dynamiques de groupes à distance grâce aux outils numériques.
                  On anime notamment:
                  • La formation Animacoop à Paris, et des formations plus courtes
                  • La démarche de gouvernance partagée aux Grands Voisins où nous avons nos locaux depuis janvier 2017-vaste, épineux, et passionnant projet lié aux communs!
                  • Le collectif Transiscope, le portail web de la transition : transiscope.org
                  Et pleins d'autres projets super intéressants!!!!
                  audreyauriaultgarcess_photoaa.jpg
                  Code postal : 04400
                  Ville : barcelonnette

                  Téléphone : 0615463987
                  Site Internet : http://garcess.org

                  Avancer avec les Plus Petits Précieux Pas Possibles (méthode des 5P)

                  Description de la ressource : Il y a deux types de projets : ceux de longue haleine (bâtir une barre d’immeuble) et ceux qui sont quasi immédiats (organiser la prochaine réunion).

                  Dans les gros projets si l'on se met tous d’accord sur tout et qu'on n'agit que quand c’est décidé, quand on commence à agir, la situation a évoluée et on est plus dans le contexte du départ.

                  Pour contrer cet effet : l’idée du petit pas qui va dans le sens de la valeur ajoutée définit. Ça permet d’avoir avancé de manière rationnelle, d’avoir acter quelque chose de concret, de visible.

                  Pour aller plus loin : https://www.reussite-personnelle.fr/kaizen-la-methode-des-petits-pas/
                  Thématique de la ressource : Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne, Organisation et gestion du temps
                  Auteur.trice(s) de la ressource : Romain Lalande
                  Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                  Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                  Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                  Avant une réunion à distance : la préparation

                  Description de la ressource : Cette fiche traite des spécificités de la réunion à distance. Mais des essentiels de l'animation de réunion se trouvent dans les fiches sur l'animation en présence .

                  Choisir la réunion en visio ... ou pas !

                  La visio : pas adaptée à tous les contextes

                  • La fréquence des réunions
                  Préférer le téléphone pour des groupes qui ne vont se réunir qu'une fois pour ne pas faire découvrir voire installer un nouvel outil à usage unique. La visio est particulièrement intéressante pour les groupes qui se réunissent régulièrement sans pouvoir rejoindre le même lieu physique.
                  • Les sujets traités
                  Une réunion à distance est particulièrement adaptée pour des temps d'information descendante. Les sujets sensibles et les débats seront réservés aux temps en présence.
                  • Le temps disponible
                  La réunion à distance fait gagner du temps aux participants qui s'épargne le déplacement. Mais n'oublions pas pour autant le temps de préparation de l'organisateur / animateur qui peut être rallongé par ces conditions particulières.
                  • L'aisance informatique des participants
                  On peut imaginer plusieurs degrés de participation :
                  • voir et écouter de manière passive
                  • être plus actif nécessite souvent de savoir jongler entre plusieurs outils : avoir image, le son, lire et écrire dans le pad, jouer avec le clavardage, consulter un document ...
                  Vous adapterez donc le nombre et la complexité des outils à la capacité du groupe à les intégrer : n'en faites pas trop !

                  Se préparer en tant qu'animateur

                  Monter une petite équipe d'animation

                  Animer une réunion à distance seul est compliqué,il y a trop de choses auxquelles penser (distribution de la parole, prise de note, contenu,...). C'est physiquement possible, mais déconseillé si on veut prendre soin de soi. N'hésitez-pas à définir des rôles au sein de l'équipe à l'avance lorsque c'est possible (gestion du temps, distribution de la parole, questions techniques, ...).

                  Se préparer à avoir la pêche

                  A distance l'animation demande encore plus d'attention et d'énergie. Il vaut mieux s'être vraiment mis en condition (sieste, repas léger, journée pas trop chargée,...). Un calcul (à retrouver) disait qu'une heure de visio dépensait autant d'énergie que....

                  Avant d'animer à distance... commencer en présence !

                  Animer une réunion ça s'apprend et il est plus pertinent de démarrer son rôle d'animateur en présence. Les étapes et points d'attention clés de l'animation de réunion sont similaires en présence et à distance. Les particularités de la distance viennent simplement complexifier l'animation.

                  Informer

                  Bien préparer l’ordre du jour

                  L'ordre du jour à distance est encore plus indispensable qu'en présence pour que les participants sachent pourquoi il viennent. Attribuer des types de temps à chaque point (prise de décision, échange, information descendante). Tout cela devrait permettre à chacun de savoir quand s'exprimer et quand être à l'écoute.

                  Effectuer un envoi en amont

                  Envoyer un mail à l'avance, le lien vers la visio du jour J en invitant les gens à se connecter plutôt avant, précisez une solution de replis en cas de technique défaillante. Propos un petit moment collectif d'apéro pré-réunion, introduire des éléments qui permettent de prendre soin du moment (régler la luminosité, ...). Systématiquement remettre les instructions pour ceux qui n'auraient jamais utilisé / vécu ce type de moment ("cliquez sur le lien", ...). Ce doit être des informations très courtes, mais ça doit être présent tout le temps pour être simple à trouver. . . La technique n'est pas agréable pour tout le monde, alors pensez à mettre une bonne dose d'enthousiasme dans votre message !

                  La logistique

                  Valider la technique en amont, rassurer sur la technique

                  Afin d'éviter les déboire, mieux vaut prévoir un temps où chacun puisse tester son matériel, se familiariser avec l'interface. Ce temps peut être organiser 20minutes avant la réunion, il est particulièrement utile pour les nouveaux participants, mais peut aussi servir au groupe de se dire bonjour et d'échanger quelques blagues ou nouvelles avant de passer au sujet du jour ! Pour les novices, afin de dédramatiser la complexité de l'outil, une première réunion sans ordre du jour formel peut permettre de se mettre le pied à l'étrier, par exemple sous forme d'un apéritif distant, chacun devant son écran :p

                  Lancer en amont un document de co-écriture en ligne

                  Vous pouvez créer un document partager (framapad par exemple et mettre le lien vers ce document dans le mail, en pensant ajouter en haut du pad les éléments de connexion. Attention c 'est plus facile si les participants ont déjà utilisé ce type de document à distance sinon ça ajoute une difficulté (avoir deux fenêtre,...). Il y a vraiment un temps à part entière pour adopter cet outil. Malgré ces difficultés potentielles, l'usage d'un document commun où écrire n live est un indispensable car il permet à tous de focaliser son attention sur un espace commun, et de pouvoir réagir en direct à la prise de note / d'y intervenir l'écrit lorsqu'une intervention orale n'est pas indispensable.

                  Savoir à l'avance qui participera

                  Quand on peut savoir qui va être là, ça permet de penser l'animation plus en détail. En fonction du nombre de personnes, de leur niveau d'interconnaissance, du sujet, de l'heure, on pourra plus facilement adapter l'animation (laisser la parole plus ou moins, prendre plus ou moins de temps sur le tour de table,...).

                  Préparer un plan B

                  la technique étant ce qu'elle est, si au bout de 15mn (grand maximum) la solution A ne fonctionne pas, passez au plan B (conférence téléphonique par exemple) !

                  S'assurer des conditions matérielles

                  Quelques conditions sont à réunir pour réussir sa réunion à distance :
                  • Que chacun ait un micro, un casque et puisse se trouver dans un environnement calme le temps de la réunion
                  • Que chacun sache couper son micro et le réactiver (astuce qui peut être partagé en début de réunion)
                  • Ne pas présumer des capacités techniques des participants (vérifier avec délicatesse auprès des participants que l'on connait le moins leur aisance / craintes sur les outils et le cas échéant les accompagner pour une meilleure prise en main)
                  Thématique de la ressource : Animation de réunions à distance
                  Auteur.trice(s) de la ressource : Cécile Favé, Marika Bernier, Louise Didier, Romain Lalande
                  Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                  Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                  Cette fiche est elle un brouillon ? : Non


                  Fiches à ajouter


                  Ceci est une version archivée

                  La liste à jour est ici : https://docs.google.com/spreadsheet/ccc?key=0Ak6WXBrPEHoYdDBZR3NZRGNaQnRKcFJKTlVGRlFvVWc&usp=sharing





                  Fiches méthodes

                  - Fiches méthodes Trucs et astuces pour démarrer un réseau coopératif OK
                  - Fiches méthodes Quels outils pour quoi faire ? (par usage) (http://outils-reseaux.org/ContenuUsage2 )
                  - Fiches méthodes Quels outils pour quoi faire ? (selon le type de groupe) (http://outils-reseaux.org/ContenuGrilleDecision2 )
                  - Fiches méthodes Quels outils pour quoi faire ? (selon l'évolution du réseau) (http://outils-reseaux.org/ContenuQuelsOutils2 )
                  - Fiches méthodes Concevoir une formation (http://outils-reseaux.org/ContenuConcevoiruneformation ) Fait Claire
                  - Fiches méthodes Animer un projet TIC de territoire (http://outils-reseaux.org/CoursProjetsTerritoire ) Fait Claire
                  - Fiches méthodes Organiser un événement participatif (http://outils-reseaux.org/CoursParticipation ) Fait Claire
                  - Fiches méthodes Animer une réunion en démocratie participative (http://outils-reseaux.org/CoursDemocratieParticipative ) Fait Claire
                  - Fiches méthodes : Animation de dispositifs collaboratifs : freins/facilitateurs (http://outils-reseaux.org/CoursAnimation ) Fait Claire
                  - Fiches méthodes : Coopération-collaboration : quelle différence ? (http://outils-reseaux.org/CoursCooperationCollaboration ) Ok Claire
                  - Fiches méthodes : Écriture collaborative (http://outils-reseaux.org/CoursEcritureCollaborative ) Ok Claire
                  - Fiches méthodes : Écriture pour le web (http://outils-reseaux.org/CoursReglesEcriture ) Ok Claire
                  - Fiches méthodes : L'ergonomie éditoriale ou l'art de bâtir une architecture de l'information (http://outils-reseaux.org/CoursErgonomieEditoriale ) Ok Claire
                  - Fiches méthodes : Être formateur 2.0 (http://outils-reseaux.org/CoursFormateur2point0 ) Ok Claire

                  Observations sur les fiches méthodes
                  • "On peut toujours tout améliorer mais ici je distinguerais les cours sur les méthodes et ceux plus liés aux outils.
                  Sur la méthode, les principes généraux sont bien posés et faciles à s'approprier et redonner. le manque serait plutôt sur les choix d'exemples qui mériteraient d'être complétés, parfois supprimés et surtout mis à jour
                  Sur les outils : ils sont également bien choisis par rapport à nos socuis de simplicité, autonomie et liberté. il y a sans doute un travail de mise à jour des outils (c'est le prob récurrent des outils) à faire, une exploration pourquoi pas plus partagée et surtout des retours d'usages, de pratiques partagés. Dans mon contexte, cet outil fonctionne mieux que celui là etc... un genre de points positifs et points négatifs de chaque outils... Louis-Julien
                  • je suis très heureux de pouvoir avoir accès (et d'y avoir été invité par Elzbieta) à l'ensemble des ressources que vous proposez pour nourrir cet e book coopttic...c'est sacrément riche et je me demandais bien comment je pouvais partager ces ressources avec des collaborateurs de tout poil...j'ai maintenant des liens et bientôt un e book à ne pas laisser se couvrir de pousières dans ma bilbliothèque...je ne vois pas bien comment améliorer ceux que j'ai retenu...une remarque j'apprécie fortement la présence de schémas et il n'y en a pas beaucoup pour illustrer les concepts et méthodes proposés A BIENTÔT Roger
                  • "Dans Trucs et astuces http://video.google.com/videoplay?docid=-6065978591349882531&hl=fr indisponible
                  Gervais"
                  • "Sensation qu'elles sont très complètes. Donnent envie d'y revenir, voir même de les présenter à ses collègues.
                  Le support de cours pour les fiches territoires : on arrive sur une liste interminable d'outils... Est-ce normal ? Peut-être faudrait-il une petite explication ? Anonyme"

                  Fiche cours

                  - Cours : Prezi : Les 12 facettes de la coopération par JM Cornu (http://coop-tic.eu/formation/wakka.php?wiki=ModulE3) ]
                  - Cours : Video : la coopération par JM Cornu (http://coop-tic.eu/formation/wakka.php?wiki=ModulE3 )
                  - Cours : Audio : la coopération par JM Cornu (http://coop-tic.eu/formation/wakka.php?wiki=ModulE3 )
                  - Cours : Video la coopération par JM Cornu (calduc) - pas en ligne]
                  - Cours : La veille coopérative par H Laxenaire] A rédiger

                  Observations, remarques sur les cours
                  • Sur les vidéos, il serait intéressant de faire un travail qualitiatif sur l'image et le son. Et surtout de chapitrage (ça se dit ???) pour aller plus vite aux idées que l'on souhaite présenter ou travailler. Typiquement en formation je passerais bien des morceaux de vidéos de JM Cornu expliquant un concept. Mais souvent il est difficile de se caler sur le bon endroit, donc je ne les utilise pas. Louis Julien
                  • Intégrer la présentation des principes et principaux outils de veille tels que Hélène l'avait fait lors du stage de Beg-Meil (fin janvier 2012) Gervais
                  • "L'idéal serait une combinaison du prezi avec le fichier son en option ;-)))
                  ps : je n'ai pas écouté le fichier audio, peut-être est-il bien, donc, à garder si oui ! Anonyme"

                  Fiche tutoriel

                  - Fiches tutoriel : Configurer sa messagerie pour coopérer (http://outils-reseaux.org/ContenuMessagerie ) (déjà inclu dans la fiche outils thunderbird)
                  - Fiches tutoriel : Les flux RSS (http://outils-reseaux.org/ContenuRss ) Ok Claire
                  - Fiches tutoriel : Les noms de domaine et l'hébergement (http://outils-reseaux.org/ContenuHebergement ) Ok Claire

                  Observations, remarques sur les fiches tutoriels
                  • Nous avons utilisé déjà ces trois cours mais en les améliorant, encore une fois parce qu'on touche à des outils qui évoluent. Et en apportant des compléments Louis Julien
                  - j'ai ouvert tous les liens au cas où il y avait un piège anti coopticiens pressé...l'esprit de coopération peut être joueur !! Roger
                  • Dans "configurer sa messagerie pour coopérer", la rubrique Astuces n'est pas très explicite : à retirer Gervais

                  Fiche outils

                  - Fiches outils : YesWiki (http://outils-reseaux.org/YeswikI/ )
                  - Fiches outils : Doodle (http://outils-reseaux.org/DoodlE/ )
                  - Fiches outils : Formulaire Google (http://outils-reseaux.org/GoogleFormulaire/ )
                  - Fiches outils : Framadate (http://outils-reseaux.org/FramadatE/ )
                  - Fiches outils : Lime Survey (http://outils-reseaux.org/LimesurveY )
                  - Fiches outils : Spip (http://outils-reseaux.org/SpiP/ )
                  - Fiches outils : Drupal (http://outils-reseaux.org/DrupaL/ )
                  - Fiches outils : Joomla (http://outils-reseaux.org/FicheOutilJoomla )
                  - Fiches outils : Wordpress (http://outils-reseaux.org/WordpresS )
                  - Fiches outils : Blogger (http://outils-reseaux.org/BloggeR )
                  - Fiches outils : Twitter (http://outils-reseaux.org/TwitteR )
                  - Fiches outils : Netvibes (http://outils-reseaux.org/NetvibeS )
                  - Fiches outils : Pearltrees (http://outils-reseaux.org/PearltreeS )
                  - Fiches outils : Etherpad (http://outils-reseaux.org/EtherpaD )
                  - Fiches outils : Evernote (http://outils-reseaux.org/EvernotE )
                  - Fiches outils : Google document (http://outils-reseaux.org/GoogleDocuments )
                  - Fiches outils : Prezi (http://outils-reseaux.org/PrezI )
                  - Fiches outils : Google groups (http://outils-reseaux.org/FicheOutilGoogleGroupe )
                  - Fiches outils : Skype (http://outils-reseaux.org/SkypE )
                  - Fiches outils : Flash Meeting (http://outils-reseaux.org/FlashmeetinG )
                  - Fiches outils : Dropbox] - à écrire
                  - Fiches outils : Barcamp (http://coop-tic.eu/formation/wakka.php?wiki=BarCamp ) - à reprendre
                  - Fiches outils : Débat mouvant (http://outils-reseaux.org/DebatMouvant )
                  - Fiches outils : Accélérateurs de projet (http://coop-tic.eu/formation/wakka.php?wiki=GroupeAccelerateurProjet )
                  - Fiches outils : Metaplan]
                  - Fiches outils : Outils brise-glace (http://coop-tic.eu/formation/wakka.php?wiki=EssaI )

                  Observations, remarques sur les fiches outils
                  - "Certaines ont vieillit ou manque d'arguments pour faire un choix.
                  Les dernières fiches sont par contre à jour et très faciles à intégrer lors d'une formation de manière générale, je verrais bien un point pour chaque fiche outils : les autres outils pour faire la même chose... avec l'idée d'un comparatif entre outils... une aide au choix, à la décision... Louis-Julien"
                  - je trouve que le listing d'outils est très large mais pas assez d'explications sur les modalités d'utilisation, on renvoie trop vite vers le site d'accès mais peu de pédago sur l'utilisation...favorisant l'apprentissage pour l'usage Roger
                  • "Activité brise-glace un peu boy-scout. En décalage avec le reste. Présentation actuelle trop textuelle. Passera mal. Y rajouter par exemple une vidéo de mise en situation réelle. Attention à l'écriture (à croupie pour accroupie !) Dans l'ensemble, il faudra veiller à la qualité de l'expression et de l'écriture. Avez-vous prévu un comité de relecture ? ça me parait nécessaire
                  Gervais"
                  - "Pour les définitions, veiller à rappeler le sens des abréviations.
                  Par exemple CMS, .... Anonyme"

                  Fiches concept

                  - Fiches concept : Les ?uvres libres (http://outils-reseaux.org/LesuvresQlibresq ) OK mis en ligne : LN
                  - Fiches concept : La propriété intellectuelle (http://outils-reseaux.org/ProprieteIntellectuelle ) OK mis en ligne : LN
                  - Fiches concept : Le concept de web 2 (http://outils-reseaux.org/ContenuWeb2bis ) OK mis en ligne : LN

                  Observations, remarques sur les fiches concept
                  • Attention à l'expression", que veut dire "Le droit d?auteur est l?ensemble des prérogatives exclusives dont dispose un créateur sur son ?uvre de l?esprit originale" ?! (dans La propriété intellectuelle) Gervais

                  Fiche succes story

                  - Success story : Réseau FNAMI LR (http://outils-reseaux.org/ExempleFnamiLr )
                  - Success story : Tela-Botanica (http://outils-reseaux.org/ExempleTelaBotanica )
                  - Success story : Outils-réseaux (http://outils-reseaux.org/ExempleOutilsReseaux )
                  - Success story : Coopere 34 (http://outils-reseaux.org/ExempleCoopere34 )

                  Observations, remarques sur les Success story

                  "Il y a peu d'éléments sur chaque fiche ou pas actualisé.
                  Les success story me semblent très très importantes à travailler ou retravailler. c'est souvent en formation, une façon de montrer que c'est possible. que tous les groupes de taille, d'horizons divers peuvent se lancer dans la démarche.
                  tout comme les fiches outils, je verrais bien un peu plus de retours, d'analyse sur le processus et et les résultats... Louis-Julien"
                  • un peu frustré que cela renvoie de suite au lien des sites..on peut attendre un peu plus en matière de présentation introductive...pourquoi cooptic les propose ? le regard de cooptic sur ces exemples.. Roger
                  - Les 4 expériences ont du sens (même si certaines datent un peu). Citons-les donc dans le e-bouc ... Gervais
                  "Réseau FNAMI LR : on trouve plus une méthode plutôt qu'une succes story.. ?
                  Eventuellement relier ces stories pour illustrer les outils/méthodes ?
                  Ps : à quoi ressemble un e-book ? Fait-il partie des outils (je pense pas l'avoir vu ici).
                  Anonyme


                  Bienvenue sur Interpole

                  Interpole est un espace qui ambitionne :
                  • la mutualisation,
                  • le partage sincère
                  • et l'amélioration collective de ressources utiles à ceux qui agissent dans le champ des pratiques collaboratives
                  Les contributeurs à cet espace s'engagent ainsi à :
                  • déposer leurs ressources sur cet espace commun ;
                  • les partager sous licence CC-by-SA ;
                  • améliorer les ressources présentes plutôt que d'en créer des doublons.
                  En tant que visiteurs vous pouvez :
                  • consulter, copier, modifier et même commercialiser ce que vous trouverez ici, à condition d'en citer le(s) auteur(s) et d'y appliquer les mêmes condition de licence (licence CC-by-SA )
                  • assembler les ressources présentes et les télécharger sous forme d'ebook personnalisé

                  Vous trouverez ici

                  Du fond

                  • Des concepts et éléments théoriques : des ressources de fond pour prendre du recul sur nos pratiques collaboratives (concepts fondateurs, documents de recherche...).
                  • Des trucs et astuces : un ensemble d'injonctions, parmi lesquels vous pouvez piocher pour répondre à la problématique qui vous concerne.

                  Des outils

                  • Des techniques et formats d'animation : un ensemble de petits ou grands formats pour animer les temps collectifs, triés par objectifs attendus de la rencontre.
                  • Des outils numériques : un panel d'outils numériques, triés par usages potentiels, avec leurs avantages et inconvénients ainsi que des liens vers leurs tutoriels.

                  Des exemples

                  • Des mémoires d'actions : des documentations complètes de réponse à des besoins spécifiques, de la formulation de la demande à la restitution du déroulé en passant par la proposition commerciale effectuée s'il y a lieu.
                  • Des récits d'expériences : des histoires de coopération inspirantes afin d'ouvrir nos imaginaires et d'illustrer par des usages concrets les ressources présentes sur cet espace
                  • Des inspirations : ???????? Des bouquins ?

                  Des ebook

                  • Un générateur d'Ebooks : pour créer ses propres Ebooks téléchargeables, en sélectionnant les ressources que l'on souhaite y retrouver.
                  • Des exemples d'Ebooks : pour pouvoir bénéficier et télécharger des Ebooks créés par d'autres.

                  Les dernières étapes franchies :

                  19/11/2018 – Message Framateam
                  Cette semaine,
                  Bonne semaine
                  30/10/2018 – La maison de nos rêves
                  La maison de nos rêves (0.2MB)
                  25/10/2018 – CR de la visio
                  interpole_visio_coop.pdf (55.4kB) Octobre 2018 – Lancement du chantier « gouvernance et objectifs de l'espace »
                  Les étapes précédentes

                  Faire évoluer cet espace

                  Quelque chose ne vous convient pas ? Vous souhaitez faire évoluer les rubriques ?
                  Écrivez le ici et peut-être que quelqu'un le fera.. ou encore faites-le , et ce sera fait.
                  Problème d'affichage ? Ouvrir le pad dans un navigateur !

                  Balmes Malvina

                  Présentation : Coopératrice au sein d'Artefacts, j'apprends depuis 5 ans beaucoup de choses sur un nouveau territoire (la Touraine) avec une forte envie de le partager.
                  Code postal : 37000
                  Ville : Tours

                  Téléphone : 06 37 06 97 33

                  Bâtir des architectures inclusives et conviviales

                  Description de la ressource : Pour chaque projet ou structure, nous avons intérêt à développer des formes d'organisation qui soient des outils inclusifs et conviviaux (qui ne suscitent ni maîtres ni esclaves ). L'architecture de nos projets doit être pensée pour favoriser la capacité de chacun à agir sans l'enfermer : c'est un espace fertile de libre accueil et circulation des idées, des personnes et de leurs contributions. C'est alors l'organisation qui s'adapte naturellement aux contributeurs et non l'inverse !

                  L'architecture d'une organisation est inclusive et conviviale lorsque chaque nouvel arrivant est en capacité d'en comprendre le fonctionnement, de contribuer à l'évolution de ses règles, de disposer de ses ressources et de les enrichir selon des modalités claires. Ainsi, si l'intégration de nouvelles personnes est facilitée à son maximum, leur sortie l'est également. Il n'y a plus de frein à partir car cela ne représente plus une charge ni émotionnelle ni économique tant pour le collectif (qui perd quelqu'un mais conserve ses apports) que pour l'individu (qui ne remet pas en cause le collectif par son départ et peut emporter ce qui lui est utile).

                  Une architecture conviviale s'adaptera ainsi mieux aux changements internes et externes et favorisera la contribution de tous à la structure. Elle sera résiliente, capable de muter, et ne s'acharnera pas à lutter contre les éléments pour survivre à tout prix.

                  Pour aller plus loin : « La Convivialité » Ivan Illitch

                  image CodeSocialorg768x442.jpg (20.5kB)
                  Illustration du #CodeSocial - cc by sa - ChezNous

                  La démarche #CodeSocial : pour formaliser les éléments fondateurs

                  D'abord imaginée par Mathieu Coste de ChezNous, cette méthode est désormais une marque collective dont chacun peut s'inspirer. Il s'agit d'une méthodologie de description de projet destinée aux membres qui souhaitent y contribuer. Le code social va reprendre et expliciter toutes les règles propres au fonctionnement de l'organisation : gouvernance, raison d'être, modalités de circulation des ressources, etc. En comprenant les engagements pris en rejoignant une organisation, il est ainsi plus simple d'y contribuer sereinement et en connaissance de cause.

                  * - Le #CodeSocial - toute comprendre !


                  image GareCentrale_orIntranet_20171006145616_20171006130022.png (0.2MB)
                  Le Yeswiki - gare centreale d'Outils Réseaux

                  La gare centrale, voie 9¾ d?une architecture inclusive

                  Développée dans le cadre de la formation Animacoop, la notion de « gare centrale » est un outil de gestion de projet interne qui capitalise l'ensemble des informations utiles aux membres du groupe. Il rend visible, transparente et accessible la gouvernance et la manière de s'y investir. Il s'agit généralement d'un espace en ligne, souvent sous forme de wiki, qui regroupe notamment :
                  • Les éléments de définition et de gouvernance du projet,
                  • Les dates de rendez-vous liés au projet,
                  • La liste des ressources communes utiles au groupe (les « Communs »),
                  • La liste des outils utilisés ainsi que leurs règles d'usage au sein du groupe (espaces de coécriture, services de stockage de document, listes de discussion mail, ...)
                  • Un annuaire et une cartographie des membres du groupe
                  Thématique de la ressource : Compostabilité des projets
                  Auteur.trice(s) de la ressource : Romain Lalande
                  Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                  Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                  Cette fiche est elle un brouillon ? : Non
                  Formulaires Fiches Formats de données ID Actions
                  Les contributeurs CSV JSON Widget 8
                  Notions et concepts clés CSV JSON Widget 13
                  Mémoires d'action CSV JSON Widget 7
                  Notre histoire CSV JSON Widget 14
                  Méthodes CSV JSON Widget 2
                  OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE CSV JSON Widget 11
                  Les récits d'expérience et retours d'usage CSV JSON Widget 6
                  Les outils numériques CSV JSON Widget 9
                  Les techniques et formats d'animation CSV JSON Widget 10
                  Outils CSV JSON Widget 1
                  Concept CSV JSON Widget 4
                  Idées CSV JSON Widget 3
                  Les inspirations CSV JSON Widget 12
                  Saisir un nouveau formulaire
                  Importer les formulaires d'un autre yeswiki

                  Exemple d'url pour obtenir des formulaires types: https://yeswiki.net


                  Formulaires ID

                  Webhooks sortants

                  Les URLs que vous définissez ci-dessous seront appelés à chaque ajout / modification / suppression de fiche BazaR.

                  Bibliographie


                  Vous trouverez ici la bibliographie de l'ensemble des références citées dans l'e-book, par ailleurs celle-ci est récupérable directement via Zotero (les références bibliographiques de cette page sont détectées par Zotero).

                  3 jours autour de la Fabrication Numérique. Tu Imagines ? Construis ! [en ligne]. [Consulté le 5 février 2014]. Disponible à l’adresse : http://imaginesconstruis.wikidot.com/
                  AIGRAIN, Philippe, 2005. Cause commune: l’information entre bien commun et propriété. Paris : Fayard. Transversales. ISBN 2-213-62305-8.
                  ALLEN, David, 2001. Getting things done: the art of stress-free productivity. New York : Penguin Books. ISBN 978-0-14-200028-1.
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                  ALTER, Norbert, 1996. Sociologie de l’entreprise et de l’innovation. Paris, France : Presses universitaires de France. Collection Premier cycle. ISBN 2-13-047491-8.
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                  Antagonisme. Wikipédia [en ligne]. [Consulté le 4 février 2014]. Disponible à l’adresse : http://fr.wikipedia.org/wiki/Antagonisme
                  BADDELEY, Alan D. et HITCH, G. J., 1974. Working memory. In : The psychology of learning and motivation : Advances in research and theory Volume 8. New York : Academic Press. pp. 47–90. ISBN 9780080863597  0080863590  0125433085  9780125433082.
                  BARBROOK, Richard. L’économie du don High Tech. [en ligne]. [Consulté le 30 janvier 2014]. Disponible à l’adresse : http://web.archive.org/web/20090917124333/http://www.freescape.eu.org/eclat/2partie/Barbrook/barbrook2.html
                  BARTZ, Jennifer A., ZAKI, Jamil, BOLGER, Niall et OCHSNER, Kevin N., 2011. Social effects of oxytocin in humans: context and person matter. Trends in cognitive sciences. 2011. Vol. 15, n° 7, pp. 301–309.
                  BENTHAM, Jeremy, 2008. Panopticon; or, The inspection-house: containing the idea of a new principle of construction applicable to any sort of establishment, in which persons of any description are to be kept under inspection: and in particular to penitentiary-houses, prisons, houses of industry ... and schools: with a plan of management adapted to the principle: in a series of letters, written in the year 1787, from Crecheff in white Russia. To a friend in England. Gloucester : Dodo Press. ISBN 978-1-4099-5202-2.
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                  BLONDEAU-COULET, Olivier et LATRIVE, Florent (éd.), 2000. Libres enfants du savoir numérique: une anthologie du « Libre ». Paris : Ed. de l’Eclat. Premier secours. - Perreux : L’Eclat. ISBN 2-8416-2043-3.
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                  Biocentre : Animation d'une journée "filière"

                  Nature de l'action menée : Animation d'un temps collectif
                  Nombre de participants : Plus de 30 personnes
                  Durée de l'action : Une journée
                  Niveau d'avancement de l'action : Terminée
                  Degré de réussite de l'action :
                  Année de mise en oeuvre : 2017
                  Description de l'action : A l'invitation de l'association Biocentre (Interprofessionnelle de l'agriculture bio en région Centre Val de Loire et association des Groupements d'Agriculteurs Biologiques - FNAB), des producteurs, transformateurs, distributeurs se sont retrouvés une journée pour améliorer leurs démarches de filière.
                  En coconstruction avec la conseillère technique, nous avons proposé des ateliers thématiques par filière et des temps d'interconnaissance dans une ambiance conviviale.
                  Auteur.trice(s) de la ressource : Alice
                  Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                  Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :

                    Brainstorming en file indienne

                    De quel type d'outil s'agit-il ? : Petits outils d'animation
                    Pour quel usage utiliser cet outil ? : Co-production, Mise en mouvement / énergie, Autre
                    À combien de participants cet outil est-il adapté ? : De 16 à 30 personnes, Plus de 30 personnes
                    Description de l'outil : Un outil de brainstorming qui met en mouvement le corps et l'esprit !
                    Il a été découvert par Simon lors d'une formation BAFD et redécouvert lors d'une animation aux Grands voisins avec Audrey Auriault, Simon Sarazin et Romain Lalande.

                    Utilité
                    Ce petit outil d'animation permet à un groupe d'exprimer toutes ses idées ou représentations autour d'un sujet. Il est particulièrement adapté quand vous souhaitez effectuer un brainstorming avec un groupe sans passer par une séquence qui nécessite trop d'écoute.

                    Déroulement
                    • Demandez au groupe de se positionner en deux files indiennes parallèles, face à un grand tableau blanc ou à deux feuilles de paperbord
                    • Donnez un feutre à la première personne de chaque file et invitez -les à exprimer leurs idées sur le sujet posé directement en écrivant sur le tableau (ce peut être un concept "les Communs" ou une question "qu'est-ce qui freine et facilite la coopération?"
                    • Une fois que le premier de la file a finit, il donne son feutre au second, se replace derrière s'il le souhaite et ainsi de suite

                    Avantage
                    • Permet de prendre connaissance des représentations de tous sans nécessité trop d'écoute
                    • Permet à chacun de prendre connaissance des idées des autres au moment où il le souhaite
                    • Permet des échanges informels / de se resservir un café tout en étant en file indienne
                    Matériel nécessaire :
                    • Deux feuilles de paperboard
                    • Des post-it
                    • Des feutres
                    Préparation : Préparer les deux feuilles de paperboard ou le tableau blanc en inscrivant la thématique ou le sujet du brainstorming bien en évidence.
                    Variantes :
                    • Possibilité d'animer la séquence autour d'une question, et de constituer deux files pour deux réponses possibles, en permettant à chacun de passer zero, une ou plusieurs fois dans chaque file
                    Aut·eur·rice·s de la ressource : Romain Lalande
                    Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                    Contribut·eur.rice·s ayant expérimenté cet outil :
                    brainstormingenfileindienne_20180919_101802.jpg
                    Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                    BriandMichel

                    Code postal : 29200
                    Ville : Brest

                    Téléphone : 0652758038

                    Canevas graphique

                    De quel type d'outil s'agit-il ? : Petits outils d'animation
                    Pour quel usage utiliser cet outil ? : Co-production, Ecoute active et ouverture d'esprit
                    Description de l'outil : Un format graphique et coopératif pour exprimer son sentiment,seul et en équipe
                    Matériel nécessaire : paperboard, feutres (et autres selon l’inspiration)
                    Préparation : 0. Préparer le canevas, sur une feuille de paperboard : dessiner des collines, des moyennes montagnes et de hauts sommets enneigés. Ajouter quelques sapins (forêt profonde) et des ruisseaux (fonte des neiges) menant à une rivière (ou torrent)

                    1 . Raconter une histoire : la présentation au groupe de ce format passe par une histoire racontée, étayée d’exemples inventés. L’objectif est d’ouvrir l’imaginaire pour stimuler la créativité, le grand objectif de ce format étant de permettre de faire prendre conscience du chemin parcouru en équipe lors du travail en POP. Il est attentu de faire sortir les difficultés, tensions, joies, et autres sentiments, en passant par le dessin et la discussion (métaphorique).
                    L’histoire concerne donc :
                    • les personnages = membres du POP
                    • le point de départ : R2, choix du sujet
                    • l’arrivée : aujourd’hui le R3, compte rendu du travail effectué
                    • le parcours : des hauts et des bas représentés par des sommets de hauteurs différentes, une météo variable, une forêt profonde, un torrent, des crevasses à franchir, une grotte sombre,
                    - des rencontres en route : animaux, ermite, danger, surprises…

                    2. Consigne : «  Placez le point de départ, dessinez vous. Racontez votre cheminement en groupe pour ce travail, et placez votre point d’arrivée »

                    Travail en groupe comme le groupe de POP, temps à évaluer selon les personne, la taille du groupe (au moins 30min). Idéal en reprise de début d’après midi, apres un énergiseur graphique type « portraits en aveugle »
                    Variantes : Attention cette rétrospective ne concerne que l’aspect « humain » du travail, ce n’est pas le support pour présenter le contenu produit.
                    La métaphore de la randonnée en montagne est choisie ici pour illustrer visuellement le parcours d'un groupe; amené à travailler ensemble sur un projet (le POP). En choisissant une autre métaphore, et une autre histoire on peut imaginer une infinité de variantes !
                    Aut·eur·rice·s de la ressource : melanie lacayrouze
                    Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                    Contribut·eur.rice·s ayant expérimenté cet outil :
                    canevasgraphique_debrief_pop_1.jpg
                    Cette fiche est elle un brouillon ? : Non
                    bf_imagemapping.jpg

                    Cartographier pour donner une vision d'ensemble

                    Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
                    Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
                    Description :

                    Vive les antagonismes !

                    1Que ce soit lors d'une discussion collective avec des points de vue différents, ou a fortiori lors d'un conflit, chacun défend sa position et la répète sans cesse pour être sûr qu'elle soit bien prise en compte ou même qu'elle s'impose face aux autres. Ce biais empêche en général chacun d'avoir une vue d'ensemble des points proposés : chacun cherche ce qui justifie sa position et éventuellement ce qui discrédite la position de l'autre. La discussion "tourne en rond".

                    A y regarder de plus près, il se joue deux choses dans ce type d'échanges : les participants cherchent à atteindre ensemble une vérité ou une solution, mais en remplaçant bien souvent la démarche rationnelle par une justification a posteriori.. des positions prises 2 ; et d'un autre coté se joue un jeu le plus souvent inconscient où chacun cherche à ne pas être mis en défaut mais plutôt à obtenir l'estime des autres. Le plus souvent, il existe également un présupposé qu'une seule solution est vraie ou au moins est la meilleure. Cette situation empêche fréquemment les participants de chercher d'autres propositions que celles qui sont données au début par eux. Les techniques de créativités permettent de sortir de ce cercle vicieux en conservant l'ensemble de ce qui est dit et en proposant aux participants de trouver des solutions nouvelles.

                    Un antagonisme est "une situation dans laquelle deux phénomènes ou leurs conséquences s'opposent dans leurs effets 3". Dans la fable des aveugles et de l'éléphant 4 , chaque aveugle touche une partie différente de l'animal et en tire une conclusion différente qui semble s'opposer aux autres. Mais un opposé n'est pas un contraire qui lui, est totalement incompatible avec la proposition de départ. Ainsi, on oppose souvent réussir et échouer. Mais ces deux opposés ne sont pas si incompatibles qu'ils le semblent au premier abord. Ceux qui ont réalisé des projets savent bien que dans la vie on rencontre à la fois des réussites et des échecs... Sauf à ne rien faire du tout ce qui permet ni de réussir ni d'échouer.5

                    Il est donc important de ne pas exclure des propositions dès le départ dans une discussion, mais au contraire de chercher de nouvelles idées pour enrichir la "carte" des possibles avant de chercher à faire un choix. 6

                    Les limites du discours

                    Prenons une image pour représenter le discours d'une personne. Il comprend un point de départ - souvent une question - un cheminement et un point d'arrivée qui en est la conclusion. En cela, il ressemble à une promenade par exemple dans une forêt, avec son point de départ, son cheminement et son point d'arrivée. Mais si nous cherchons à nous promener à plusieurs sans que tous acceptent de suivre une seule et même personne, alors les choses commencent à se gâter. Le conflit pourrait être représenté par un même point de départ et deux cheminements dans des sens opposés. Comment représenter ce conflit sous la forme d'un seul et même discours ? Nous pouvons présenter les cheminements l'un après l'autre, mais il n'est plus possible de présenter un seul point de départ, un seul cheminement et un seul point d'arrivée comme lorsque nous raisonnons à l'aide de la parole... De même l'intelligence collective peut être représentée comme plusieurs points de départ (plusieurs points de vue) pour un même point d'arrivée (l'objet à observer). Comme dans le cas des aveugles et de l'éléphant, il n'est plus possible également de représenter cela sous la forme d'un discours unique. La création pour sa part consiste à relier deux idées entre elles pour en créer une nouvelle. Là aussi, un discours unique ne permet pas de partir des nombreux points de départ potentiels vers les nombreux points d'arrivée possibles. Le discours est donc limité dans sa capacité à représenter certains domaines 7. Parfois même nous tournons en rond ! Jacques Monod 8 a montré que c'est notre langage symbolique et notre capacité à former des discours qui constitue notre intelligence. Ainsi, nous les humains disposons d'une intelligence qui nous permet de faire des discours parfois rationnels. Elle nous a permis de développer des civilisations et même d'envoyer des hommes sur la Lune. Mais cette forme d'intelligence ne nous permet ni de résoudre les conflits, ni de traiter l'intelligence collective, ni de faire de la créativité ! C'est sans doute pour cette raison que nous sommes les seuls animaux à avoir été capable de maîtriser l'atome mais que nous avons été assez bête pour nous envoyer des bombes atomiques sur nous même...

                    Une carte pour ne pas tourner en rond

                    Heureusement, nous n'avons pas que le discours et le langage classique pour développer notre intelligence. Les sciences cognitives ont montré que nous avons plusieurs mémoires de travail 9 qui nous permettent de conserver ces concepts à l'esprit. Or penser consiste à relier des idées entre elles. Nous faisons cela avec celles que nous avons "à l'esprit", présentes dans nos mémoires de travail. La "boucle phonologique" est une mémoire de travail qui s'intéresse aux idées qui s'enchaînent comme c'est le cas dans notre discours ou, pour reprendre notre analogie, comme les différents pas de notre cheminement durant notre promenade. Nous disposons également d'un "calepin visuo-spatial", une autre mémoire de travail qui elle s'intéresse aux différents concepts non reliés entre eux. Si nous reprenons notre analogie de la promenade dans la forêt, cette mémoire nous permet de constituer un plan rassemblant différents éléments pour nous orienter. Dans ce cas, il est possible de conserver à l'esprit plusieurs idées opposées ou bien simplement différentes. De même que de disposer d'une carte pour notre promenade collective permet de se situer et de situer les autres, il est possible de constituer une carte d'idées pour se situer dans un débat. Cette forme de pensée particulièrement adaptée à la résolution de conflit, à l'intelligence collective ou à la créativité, nous l'avons nommée "pensée-2" en reprenant le terme de Edward de Bono 10. La carte permet de voir tous les chemins en même temps et éventuellement d'en chercher de nouveaux non encore explorés. Nous pouvons la coconstruire en y mettant toutes les idées et les cheminement de chacun au cours d'un échange. Des outils tels que les schémas heuristiques (mind mapping en anglais) permettent justement de cartographier les débats avec une grande efficacité.

                    Mais nos mémoires de travail, contrairement à nos mémoires à long terme sont très limitées. La boucle phonologique qui nous permet de conserver l'enchaînement des idées ne permet de conserver à l'esprit que trois concepts 11. Cette limite nous apparaît lorsque nous cherchons à "remonter" le fil d'une discussion que nous venons juste d'avoir. Nous retrouvons facilement les trois dernières idées mais avons du mal à aller au-delà. Avec cette limite, nous devrions être incapable de construire un discours de plus de trois idées. C'est effectivement le cas dans le langage animal. Mais nous les humains, avons réussit à dépasser cette barrière grâce à une augmentation... culturelle. L'invention du langage symbolique nous a permis de stocker dans une de nos mémoire à long terme 12 plusieurs milliers de concepts sous la forme de mots symboliques. Nous puisons dans cette mémoire à long terme pour alimenter notre petite mémoire à court terme en enchaînant les mots les uns à la suite des autres pour constituer des discours. Ainsi, grâce à cette alimentation en continue de concepts pré-empaquetés dans des mots, nous pouvons constituer des discours sans limite. Nous sommes tellement fiers de cette avancée majeure que nous n'arrêtons plus de parler... Même notre inconscient parle nous dit Jacques Lacan !

                    Notre deuxième mémoire de travail, le calepin visuo-spatial qui nous permet de constituer des cartes d'idées que nous pourrons chercher à relier par la suite, est limitée également. Son "empan mnésique", la taille de ce que nous pouvons conserver en tête à un moment donné, est compris entre cinq et neuf 13. Nous pouvons nous rendre compte de cette limite si on nous présente une photo avec plusieurs personnes et qu'une fois seulement la photo retirée, on nous demande combien de personnes s'y trouvaient. Si le nombre est peu élevé, jusqu'à environ sept, nous pouvons recompter à partir de l'image mentale que nous avons conservée de la photo. Mais si le nombre de personnes est plus important, nous sommes incapable de les compter a posteriori. Une fois de plus, nous avons une limite commune avec la plupart des animaux. Mais sans outils cognitifs nous permettant de la dépasser, nous sommes incapable de nous souvenir de plus de cinq à neuf idées dans un échange et nous perdons toute la richesse du débat. L'humain du XXIe siècle est même désavantagé car il est tout le temps sollicité et doit conserver en mémoire plusieurs choses. Bien souvent, nous ne réagissons plus dans un débat que par rapport à une ou deux idées qui nous ont marquées en oubliant toutes les autres...

                    Augmenter notre capacité à cartographier les débats

                    Tout comme nous avons pu augmenter notre capacité à construire des discours en stockant dans notre mémoire à long terme des mots symboliques, il est possible d'augmenter notre capacité de construire des cartes mentales. "L'art de la mémoire" consiste à stocker dans sa mémoire à long terme des lieux symboliques - appelés Loci - puis à les associer aux idées qui apparaissent dans les échanges (il est plus facile de mémoriser à long terme un territoire que des idées). Nous pouvons ainsi conserver dans notre mémoire à long terme suffisamment de concepts pour dépasser les limitations de notre mémoire à court terme.

                    L'art de la mémoire14

                    Dans le cas de la pensée-2, nous avons vu que nous étions limités par la taille de notre mémoire de travail à court terme. Pour dépasser cela, nous pourrions utiliser une carte déjà conservée dans notre mémoire à long terme (par exemple, un plan de ville) pour y stocker les différents concepts qui seront reliés à un des lieu sur notre carte.

                    C'est exactement ainsi que fonctionne l'art de la mémoire 15 dont Cicéron attribue l'origine aux Grecs 16. Lors d'un banquet, raconte-t-il, le poète Simonide de Céos fut invité comme il était de tradition pour faire l'éloge du maître des lieux. Mais il y inclut un passage à la gloire de Castor et Pollux. Scopas, le maître de céans, dit alors à Simonide qu'il ne lui paierait que la moitié de son dû et qu'il n'avait qu'à demander le solde aux dieux jumeaux. Un peu plus tard au cours du repas, une personne appelle Simonide pour lui dire que deux jeunes gens l'attendent dehors. À peine sorti de la maison, il voit le toit s'effondrer sur l'ensemble des convives. Les corps sont écrasés à tel point qu'ils sont méconnaissables pour leurs proches venus les identifier. Le poète est alors capable de reconnaître la totalité des victimes en se rappelant les places qu'ils occupaient lors du banquet fatal.

                    Progressivement, d'un simple système mnémotechnique, l'art de la mémoire s'est transformé en un système qui ambitionnait de catégoriser l'ensemble de la pensée humaine sur un plan spatial. Bien au-delà du simple procédé mnémotechnique, ce système dessinait un art de créer de la pensée 17. Mais l'utilisation même de l'expression "art de la mémoire" a sans doute poussé à oublier ces techniques au moment où l'imprimerie, puis l'ordinateur se substituaient à nos capacités de mémoire. Pourtant ce type de méthode, utilisé dès le Moyen Âge par les moines, permet de penser avec un très grand nombre de concepts simplement en les associant à des parties d'un lieu connu, conservé quant à lui dans notre mémoire à long terme.

                    On retrouve des traces de ces méthodes de pensée alliant concepts et lieux symboliques -pas toujours des lieux physiques mais des cartes apprises et conservées en mémoire- dans de nombreux domaines : l'utilisation des psaumes 18, les contes oraux 19, les griots africains, le Yi King, la calligraphie chinoise...

                    Quelle type de carte pour l'intelligence collective ?

                    Pour permettre le développement de l'intelligence collective par exemple dans la production d'un document collectif ou la résolution des conflits, nous pouvons donc utiliser des cartes afin de montrer les différents cheminements des participants et en découvrir de nouveaux. L'utilisation des schéma heuristiques (mind mapping) est particulièrement puissant. Lors de réunions en présentiel il est possible de projeter la carte sur un mur à la vue de tous afin de permettre à chacun d'avoir une vue d'ensemble et ainsi de changer totalement la façon dont les participants proposent de nouvelles pistes plutôt que de ne répéter que celles dont ils se souviennent... Généralement la leur.

                    Mais il existe des limitations à cette approche : la carte heuristique devient vite complexe. Quelqu'un qui arrive en cours de route aura du mal à s'y retrouver. Ceux qui suivent la construction de la carte depuis le début, peuvent l'utiliser de façon plutôt très efficace... jusqu'à ce que le projecteur soit éteint. Le nombre d'idées posées sur la carte dépasse le plus souvent les limites de notre mémoire de travail et dès la fin de la séance nous arrêtons de penser et ne conservons plus que quelques conclusions reflétant mal la richesse de la discussion. Nous avons testé avec succès la superposition d'une carte d'idée sur un territoire suivant la méthode de l'art de la mémoire. La bibliothèque francophone du metaverse a créé une île virtuelle 20 contenant les différents concepts de notre livre Prospectic 21 sur les sciences et technologies émergentes (Nanotechnologies, Biotechnologies, Sciences de la complexité, Informatique, Neurosciences, Cognition...). Par ailleurs, dans le cadre d'un débat public sur la biologie de synthèse organisé par Vivagora sur 6 séances réparties sur un an, nous avons cartographié en temps réel les idées et opinions sur une ville imaginaire 22.

                    Cette méthode utilisant des cartes heuristiques couplées à un territoire construit au fur et à mesure s'est révélé particulièrement puissante lors de séances en présentiel ou même lors de réunions en ligne (rencontres synchrones). Pour les échanges en ligne asynchrones, lorsque chacun réagit à la discussion au moment qu'il choisit, il en va différemment. En effet, dans ce cas, le niveau d'attention des participants est très variable depuis les plus proactifs jusqu'aux observateurs épisodiques23. Il devient difficile de co-construire progressivement une carte en gardant l'attention de chacun. Par ailleurs, il est également difficile de trouver des lieux suffisamment connus de tous pour servir de base pour y placer une ou deux centaines de concepts. Nos maisons et notre environnement sont bien mémorisés dans nos têtes et peuvent servir de support à l'art de la mémoire. Mais ils sont différents pour chacun et ne peuvent être utilisés qu'individuellement. La carte du monde pourrait éventuellement servir de base car nous en avons déjà mémorisé une partie, mais il est délicat de placer des idées souvent subjectives sur des pays ou des territoires habités. Où placer par exemple la notion de déviance ? Le meilleur candidat semble encore la carte du corps humain où une personne même non instruite sait situer des dizaines de lieux différents. Vivian Labrie a expérimenté cette approche avec des "sculptures humaines" constituée de plusieurs participants lors de débats sur la pauvreté au Québec 24. Par ailleurs, lors d'un débat en ligne, les participants qui adoptent une attitude réactive, environ dix fois plus nombreux que les proactifs, reçoivent les contributions et les synthèses dans un outil qu'ils lisent régulièrement plutôt orienté texte (mail, Facebook, Twitter) 25 et ne vont bien souvent pas faire l'effort d'aller chercher sur une page particulière la carte heuristique présentée sous forme graphique. Demander de cliquer sur un lien dans un texte envoyé, réduira à environ la moitié le nombre de personnes qui pourront réagir.

                    Pour les débats en ligne, il est donc plus intéressant d'avoir une carte constituée exclusivement de texte (même si dans le cas de Twitter, il est toujours nécessaire de cliquer sur un lien si on veut proposer plus de 144 caractères). Le texte, lorsqu'il est formaté, propose effectivement ce type de possibilité avec les listes à point structurée (qui constituent une arborescence comme les schémas heuristiques) et différents artifices qui permettent de naviguer sur le texte comme sur une carte, sans avoir besoin de lire le texte du début à la fin (gras, soulignés...). Si on conserve la "carte heuristique textuelle" courte, de la taille d'un écran moyen d'ordinateur, alors on peut permettre aux participants d'avoir une vision d'ensemble des échanges et d'utiliser la pensée 2 pour produire de l'intelligence collective.

                    • 1 Ces idées ont été présentées à l'origine dans Cornu Jean-Michel, « Modes de pensée et conflit d’intérêt » [en ligne], in Nouvelles technologies, nouvelles pensées ?, Innovation, ISSN 1961-8328, 1 vol., Limoges, France, FYP éditions, 2008, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/files//ProspecTIC_pensee2.pdf>.
                    • Disponible dans l'article : « Nous avons non pas un mais deux modes de pensée » [en ligne], Le blog de Jean-Michel Cornu, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/nous-avons-non-pas-un-mais-deux-modes-de-pensee>, (consulté le 4 février 2014).
                    • 2 La démarche rationnelle consiste à émettre une hypothèse et ensuite à chercher à la réfuter. En effet, depuis Aristote, nous savons qu'il n'est pas possible de démontrer qu'une théorie générale - Aristote parle de "proposition universelle"- est vraie (une phrase du type tous les lapins ont une queue ne peut pas être vérifiée totalement car on est jamais sûr d'avoir pu observer tous les lapins...). La démarche rationnelle consiste donc à chercher à démonter que la théorie est fausse. Si on n'y arrive pas alors la théorie est considérée suffisamment bonne pour être considérée comme vraie provisoirement... jusqu'à ce qu'une réfutation l'invalide (voir la théorie vérificationniste de la signification de Karl Popper). La démarche scientifique s'appuie sur la démarche rationnelle mais en tentant de tirer des prévisions vérifiables de la théorie, qui permettent de la réfuter... ou non.
                    • 3 « Antagonisme » [en ligne], Wikipédia, disponible sur <http://fr.wikipedia.org/wiki/Antagonisme>, (consulté le 4 février 2014).
                    • 4 Voir "Comment produire un document à plusieurs centaines de personnes" - la parabole des aveugles et de l'éléphant
                    • 5 Pour en savoir plus, voir le carré sémiotique ("square of opposition" en anglais) : « Le carré Sémiotique » [en ligne], Le blog de Jean-Michel Cornu, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/le-carre-semiotique>, (consulté le 4 février 2014).
                    • 6 Voir "Le choix a posteriori"
                    • 7 Cela est dû au fait que nous utilisons un langage oral ou écrit mais qui se déroule de façon séquentielle. D'autres formes de langage pourraient permettre de montrer simultanément deux ou plusieurs notions. C'est le cas par exemple de la danse. Les abeilles utilisent cette forme de langage (sans cependant avoir un langage symbolique élaboré comme le nôtre). De même la langue des signes pour les sourds et malentendants, permet certaines choses qui sont impossible avec le langage oral, par exemple dire avec la main gauche une chose et autre chose, même opposée avec la main droite !
                    • 8 Monod Jacques, Le hasard et la nécessité: essai sur la philosophie naturelle de la biologie moderne, Points. Série Essais, ISSN 1264-5524 43, 1 vol., Paris, France, Éd. du Seuil, 1970.
                    • 9 Baddeley Alan D., Hitch G.J., « Working memory », in G. H. Bower (éd.), The psychology of learning and motivation : Advances in research and theory Volume 8, vol. 8, New York, Academic Press, 1974, p. 47‑90.
                    • 10 Bono Edward De, Conflits: comment les résoudre, trad. Terrier Anne, 1 vol., Paris, France, Eyrolles, 2007.
                    • 11 Braddeley, A. D., Hitch, G. J. et Bower, G. ibid.
                    • 12 Appelée "mémoire sémantique"
                    • 13 Miller George A., « The magical number seven, plus or minus two: some limits on our capacity for processing information. », Psychological review 63 (1956/2), p. 81.
                    • 14 Extrait de Jean-Michel Cornu, Nouvelles technologies, nouvelles pensées ?, ibid.
                    • 15 Yates Frances Amelia, L’art de la mémoire, trad. Arasse Daniel, Bibliothèque des histoires, ISSN 0768-0724, 1 vol., Paris, France, Gallimard, impr. 1987, 1987.
                    • 16 Cicéron, De l’orateur, trad. Courbaud Edmond Éditeur scientifique, Collection des universités de France, ISSN 0184-7155, 1 vol., Paris, France, Les Belles Lettres, 1966.
                    • 17 Carruthers Mary J., Machina memorialis: méditation, rhétorique et fabrication des images au Moyen Age, trad. Durand-bogaert Fabienne, Bibliothèque des histoires, ISSN 0768-0724, 1 vol., Paris, France, Gallimard, 2002.
                    • 18 Carruthers, Mary J. ibid.
                    • 19 « Des cartes pour décrire des contes : rencontre avec Vivian Labrie » [en ligne], Le blog de Jean-Michel Cornu, disponible sur <http://www.cornu.eu.org/news/des-cartes-pour-decrire-des-contes>, (consulté le 4 février 2014).
                    • 20 « Ile Prospectic » [en ligne], ProspecTIC?, disponible sur <http://prospectic.fing.org/texts/ile-prospectic>, (consulté le 4 février 2014).
                    • 21 Cornu Jean-Michel, Nouvelles technologies, nouvelles pensées ?, Innovation (Limoges), ISSN 1961-8328, 1 vol., Limoges, France, FYP éditions, 2008.
                    • 22 « Biosynth-ville : la ville de la biologie synthétique » [en ligne], Vivagora, disponible sur <http://web.archive.org/web/20130619184123/http://www.vivagora.fr/index.php?option=com_content&view=article&id=436:biosynth-ville-la-ville-d-ela-biologie-synthetique&catid=21:nos-actions&Itemid=111>, (consulté le 4 février 2014).
                    • 23 Voir "La taille des groupes et les rôles des membres"
                    • 24 « Collectif pour un Québec sans pauvreté » [en ligne], disponible sur <http://www.pauvrete.qc.ca/>, (consulté le 4 février 2014).
                    • 25 Voir "La taille des groupes et les rôles des membres"

                    En résumé

                    Dans un échange à plusieurs, et plus encore dans un conflit, chacun à tendance à défendre sa position et à la répéter sans cesse pour être sûr qu'elle soit bien prise en compte. Dans les faits, très souvent les différents points de vue ne s'excluent pas mais au contraire se complètent pour donner ensemble une vision plus globale. Pour dépasser cette difficulté, il faut prendre en compte nos deux modes de pensée qui utilisent chacun une mémoire de travail différente.

                    Le premier, basé sur le discoursconsiste à placer les idées les unes à la suite de l'autre, un peu comme nous plaçons un pas devant l'autre pour avancer depuis un point de départ jusqu'à un point d'arrivée en suivant un cheminement. Ce mode de pensée permet en particulier l'approche rationnelle mais il prend très difficilement en compte le conflit (un point de départ, deux directions), l'intelligence collective (plusieurs points de vue sur le même point d'arrivée) ou encore la créativité (trouver de nouveaux chemins entre plusieurs points de départ et plusieurs points d'arrivée) qui utilisent tous les trois un autre mode complémentaire.

                    Le deuxième mode de pensée est basée sur la cartographie. Il consiste à disposer toutes les idées en fonction de leur proximité sur une même carte mentale, sans chercher à les sélectionner a priori pour obtenir une vision la plus complète des idées et des chemins possibles. Les schémas heuristiques (mind mapping en anglais) co-construits et projetés à la vue de tous lors de séances sont très performants pour donner une vision globale aux membres du groupe et ainsi permettre de chercher de nouvelles idées et de nouveaux points de vue plutôt que chacun ne se focalise que sur une ou quelques idées déjà proposées.
                    Pour aller plus loin, deux approches sont possibles :
                    • L'art de la mémoire : Lors de rencontres synchrones (en ligne ou en présentiel), il est possible de coupler la carte d'idée avec une autre carte souvent territoriale que chacun peut conserver plus facilement dans sa mémoire à long terme. Il peut s'agir d'un lieu connu de tous (leur cathédrale pour les moines du Moyen Âge) ou à défaut d'un lieu co-construit (il est plus facile de mémoriser à long terme un territoire que des idées) ;
                    • Les cartes textuelles : dans les échanges asynchrones en ligne, les personnes qui adoptent une attitude réactive (dix fois plus nombreux que les proactifs) et les "observateurs" (encore plus nombreux) utilisent des outils qui gèrent mal le mode graphique (mail, Facebook, Twitter). Proposer une carte dessinée nécessite alors de fournir un lien vers une page web qui contient la carte. Mais dans ce cas, une moitié seulement environ des participants vont voir la carte. Il est cependant possible d'utiliser les possibilités de présentation des textes pour permettre une carte textuelle qui ne nécessite pas d'être lue en entier comme un texte mais peut être parcourue comme une carte : listes à points et à sous-points, formulation courte des idées tenant sur maximum une ligne, gras, soulignés, italique pour mettre en valeur certains mots clés.


                    Mot clé : #cartographier


                    Crédits photographiques : By วาดโดยบุญศิริ เทพภูธร สพอ. นครหลวง จ.พระนครศรีอยุธยา [Public domain], via Wikimedia Commons

                    Célia Goncalves / Animacoop

                    Présentation : Formatrice Animacoop Paris et responsable d'offre de formation et accompagnement à destination de l'écosystème associatif français (Solidatech), accompagnement en diagnostic numérique d'une structure associative et mise en œuvre d'un stratégie numérique.
                    Passionnée par les méthodes collaboratives, les outils numériques et les nouveaux modes d’apprentissages.
                    Missions en cours :
                    Comment dynamiser la plateforme de formation Animacoop pour rétablir l'équilibre présence distance et mobiliser des groupes autour de travaux à distance.
                    Mise en œuvre d'outils ( questionnaires d'auto- positionnement, vidéo, webinaires, visuels synthétiques) pour accompagner à distance les participants dans leur expérimentation acquisition de méthodes et bonnes pratiques autour des projets collaboratifs.
                    celiagoncalvesanimacoop_photo-profil.png
                    Code postal : 93500
                    Ville : pantin

                    Téléphone : 0611922857

                    Changement de posture pour les association : tournez vous vers la coopération

                    Témoignage : Mise en place d'une formation d'une journée sur l'animation de réseau, à destination d'associations locales.

                    Pourquoi CoopLoc ?

                    Suite à la formation CoopTic , nous devions transmettre ce que nous avions appris à une quinzaine d'animateurs, ce qui fut nommé "phase de démultiplication". Habitantes de Lozère où le tissu associatif est dense, nous souhaitions partager nos expériences avec les associations locales. Nous entendions souvent : on retrouve les mêmes personnes dans les différentes associations, les gens ne participent pas,...alors comment faire pour favoriser la participation ? comment "outiller" les salariés ou les bénévoles pour optimiser leur façon d'animer ces réseaux associatifs ?

                    La formalisation du projet

                    Au départ, nous nous interrogions sur la durée de la formation, sur le nombre de participants, sur le contenu ; nous voulions aborder tellement de choses entendues et vécues à Cooptic .
                    Lors des Rencontres Moustic , nous nous sommes inscrites à l'atelier sur la méthode Accélérateur de projet . En quarante cinq minutes, nous avions enfin notre trame et des réponses à notre question "Concevoir un dispositif de formation sur 6 heures pour 15 personnes avec 3 objectifs : vivre une expérience irréversible de coopération, découvrir des outils collaboratifs, et appréhender un changement de posture pour faciliter la participation des membres à un réseau ou une association".
                    Grâce à cette méthode, une dizaine de personnes a débroussaillé le terrain et nous a ouvert des pistes d'action .

                    Quels outils pour l'organisation?

                    Selon les tâches à réaliser, les outils utilisés étaient différents:
                    • Un wiki : dans lequel, nous avons créé une rubrique Organisation (ruban pédagogique, questionnaire), une rubrique Formation (une page participants où chacun pouvait se présenter, une page déroulé de la journée , une page pique-nique pour l'organisation d'un pique nique collaboratif), une rubrique Ressources (des liens sur des réseaux et des formations d'animateur, des sites, des articles, des outils, une bibliographie)
                    • Un dossier partagé sur Google drive : un formulaire pour l'inscription des participants, un pour le bilan envoyé une semaine après; un fichier texte pour écrire à deux le courrier à envoyer aux participants; un fichier texte pour rédiger, suite à la formation, l'article de presse sur lequel les participants pouvaient contribuer ;
                    • Un pad : pour l'écriture collaborative pendant la journée ;
                    • Un freeplane : un pour une présentation synthétique du programme de la journée, avec des liens internet ; et un autre rempli, en direct, en fin de journée, rendant compte des remarques des stagiaires ;
                    • Un doodle : pour l'organisation du pique-nique, envoyé à chaque participant pour susciter un peu de partage
                    • Une dropbox : pour y stocker des documents finalisés (le courrier finalisé en pdf, le freeplane, le modèle de la feuille d'émargement, le tableau pour le déroulé des barcamps).

                    Le fait d'avoir mutualiser sur la plate-forme CoopTic des ressources, pendant notre propre formation, nous a permis de récupérer certaines parties de cours, (notamment le cours de Jean-Michel Cornu sur La coopération en 28 mots clés)

                    Au sein de l'établissement, il a été demandé de remplir un tableau, en ligne, sur les différentes associations connues de chacun, avec mail, adresse, pour élargir notre offre.

                    L'utilisation de ces outils permet de réduire le nombre de réunions, de pouvoir travailler sur des documents en ligne, voire à distance, à plusieurs (d'en améliorer le contenu), et d'impliquer les stagiaires en amont de la formation, ainsi qu'en aval.
                    Auteur de la fiche : Corinne Lamarche et Claire Herrgott - SupAgro Florac
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                    Choisir collectivement les affectations budgétaires collectifs en CAE avec Cobudget

                    Témoignage :

                    p { margin-bottom: 0.25cm; line-height: 120%; }a:link { } En 2018, Cobudget a été expérimentés simultanément au sein de deux Coopératives d’Entrepreneurs : Artefacts en région Centre Val de loire, et OPTEOS à Lille. Plus d’information sur les CAE, coopératives d’entrepreneurs via ce lien.


                    Artefacts : affecter les bénéfices annuels à des projets collectifs


                    Avant Cobudget, avant chaque Conseil d’Administration (CA), les sociétaires de la coopérative pouvaient proposer des projets collectifs (porté par au moins deux entrepreneurs) et y associer un budget. Le jour du CA chaque sociétaire répartissait l’enveloppe disponible entre les différents projets sur une fiche papier. La comptable (Audrey de son prénom) prenait ensuite un certain plaisir à effectuer de savants calculs pour attribuer un budget à chaque projet au prorata des votes.


                    Ce mode de fonctionnement présentait trois inconvénients :

                    • Des saisies manuelles laborieuses et une difficulté pour les personnes absentes physiquement à participer

                    • Une impossibilité à avoir connaissance des affectations budgétaires le jour du CA, et donc à les célébrer

                    • Des projets souvent financés partiellement, certains ne pouvant s’en contenter, une part du budget n’était finalement pas dépensée

                    • Des affectations de budgets individuels ne permettant pas de voir les affectations dans leur ensemble et donc de faire des choix d’affectation réellement éclairés

                    En 2018, Artefacts est passé à cobudget en s’inspirant des expérimentations menées par Simon Sarazin à lille, avec un fonctionnement assez différent :

                    • Entre un mois et deux semaines avant le CA, l’ensemble des coopérateurs (même les non-sociétaires) pouvent déposer des projets collectifs et les budgets associés sur la plate-forme en ligne. Chacun était invité à questionner à distance les projets des uns et des autres, à demander des précisions ou des modifications. Certains projets se retirent alors à cette étape, d’autres fusionnent.

                    • Deux semaines avant le CA, les sociétaires peuvent affecter tout ou partie de leur cagnotte (430€ / personne) aux différents projets, au rythme qu’ils souhaitent

                    • Le jour du CA, les projets financés sont célébrés, ceux qui ont fait débat peuvent faire l’objet d’échanges collectifs en présentiel.

                    De manière général, Cobudget a eu l’avantage de provoquer des affectations plus dynamiques, permettant de se rendre compte en temps réel de l’état de financement des différents projets. Plutôt que de n’écouter que son envie initiale, on peut alors se positionner vis à vis d’un élan collectif et parfois s’autoriser à soutenir un projet qui nous semblait secondaire si nos projets phares sont déjà financés par les autres.


                    L’outil a été très vite et simplement approprié par les entrepreneurs salariés malgré les réticences craintes au départ.


                    Suite à cette première expérience, trois frustrations sont apparues :

                    • L’utilisation d’un énième outil en ligne, et le peu d’échanges présentiel autour de ces projets.

                    • Le manque de préparation à l’intégration de l’outil. Nous n’avions aucune grille d’appréciation collective et certaines décisions ou manque de prise de conscience de l’importance de ce vote a parfois frustré. Le coté « outil de vote" donnant un effet ludique peu en phase avec les engagement financiers conséquents liés aux sommes dont il était question (26 000€ sur l’année).

                    • La difficulté de prendre une décision vis à vis des projets « presque financés » : un projet peut-il se concrétiser avec 90 % de la somme ? Avec 50 % ? C’était un des risques non identifiés auquel nous n’avons toujours pas de réponse.

                    Dans les améliorations pour la suite, on peut noter :

                    • L’appropriation par tous de cet outil, certains n’ayant pas participé à la première expérimentation

                    • L’ajout d’une phase de présentation des projets en présentiel pour compléter la phase numérique ayant court en amont.


                    OPTEOS : gérer collectivement un budget permanent d’investissement


                    Ayant déjà expérimenté Cobudget au sein de plusieurs collectifs Lillois, Simon Sarazin a lancé une expérimentation au sein de sa CAE au printemps 2018.


                    L’idée est de proposer une bourse permanente aux projet : chaque membre dispose d’une enveloppe annuelle de 100€, et tout le monde peut proposer un projet et distribuer son « crédit » dés qu’il le souhaite.


                    Une réflexion est en cours sur le nombre de droits de vote : ne serait-il pas envisageable d’augmenter l’enveloppe détenue à ceux qui contribuent beaucoup à la CAE sachant que seuls les projets collectifs peuvent être financés ?


                    L’expérimentation ne fait que commencer… suite au prochain épisode !


                    Si ces sujets vous intéresse, OPTEOS propose d’ailleurs une formation aux outils de répartition financière à travers l’intervention de trois Commoneurs Lillois… plus d’infos via ce lien !


                    Auteur de la fiche : Romain Lalande - matière accumulée auprès de Simon Sarazin et Emmanuel Doudat
                    Licence d'utilisation la ressource : CC 0
                    Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :
                    choisircollectivementlesaffectationsbudgeta_vignette_casdusageschoisircollectivementlesaffec_cobudget_artefacts.png
                    Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                    Choisir le bon outil

                    Description de la ressource :

                    Pas de stress : le BON outil n'existe pas !

                    De même que l'outil collaboratif n'existe pas, l'outil idéal non plus !
                    Nous allons voir dans cette fiche comment trouver l'outil le plus adapté à votre usage et votre besoin pour un groupe donné à un moment donné. Nous nous limitons donc ici la phase du choix, la mise en place étant une autre étape.

                    Avoir les idées claires sur vos usages

                    Après avoir vu qu'est-ce qu'un usage, vous pourrez en dresser la liste et les hiérarchiser.
                    Cette hiérarchisation vous permettra de commencer par le Plus Petit Précieux Pas Possible.
                    C'est ainsi que vous allez choisir l'outil adapté à un groupe donné.

                    Si une ressource est pensée pour être réutilisée, elle ne le sera effectivement que si l'espace qui l'héberge nous survit. Vous devez donc vous assurer de la pérennité de l'outil.
                    mais aussi veiller sur les outils du moment > voir plus bas le paragraphe suivant
                    C'est ainsi que vous allez choisir l'outil adapté à un moment donné.

                    Ne restez pas seul.e...

                    ...dans votre collectif

                    Le bon outil ne sera jamais celui choisi par le seul animateur ou par le plus geek du groupe.
                    Quels sont les risques :
                    • concentrer les pouvoirs dans une seule paire de mains (avoir l'outil c'est avoir l'information, et avoir l'information c'est avoir le pouvoir)
                    • mettre en péril le groupe en cas de départ de cette personne
                    • avoir un outil qui correspond à un point de vue mais pas aux autres qui ont forcement une autre posture dans un groupe, d'autres habitudes avec le numérique ...
                    Choisir le bon outil veut alors dire animer un groupe de travail sur cette question pour lister les usages et les hiérarchiser collectivement, mais aussi les tester ensemble.

                    ...dans la communauté plus large

                    D'autres autour de vous se sont sûrement posé des questions similaires. Leur groupe ne peut pas être identique au votre, mais partager vos réflexions vous éclairera sûrement sur des pistes d'outils adaptés à vos besoins. Par exemple si vous suivez ou avez suivi la formation Animacoop, vous pouvez échanger sur le forum du réseau .

                    L'outil n'est pas choisi une bonne fois pour toute

                    C'est l'usage qui est stable, l'outil doit pouvoir évoluer en fonction de ce que le net vous offre.
                    Nous vous invitons à ritualiser la remise en question de vos outils : vérifier qu'ils correspondent toujours à un usage, que les accords définis sont respectés ...
                    Accueillir une nouvelle personne et lui présenter les outils du groupe peut être une bonne occasion de ce poser des questions : en faisant cette état des lieux vous allez peut-être vous rendre compte d'incohérences, ne les mettez pas sous le tapis !
                    Et aussi, le groupe bouge : de nouvelles personnes vous rejoignent, d'autres vous quittent, les projets évoluent ... donc vos usages et besoins bougent aussi, et les outils avec !
                    Et oui tout bouge tout le temps : mais c'est qui est rigolo !
                    Thématique de la ressource : L'outil au service du projet
                    Auteur.trice(s) de la ressource : Louise Didier
                    Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                    Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                    Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                    Circulation de la parole

                    Description de la ressource : Il est important d'instaurer des règles et un cadre dès le début de la réunion qui sécurise les participants.

                    Outils :
                    • Le Bâton de parole : un objet qui est placé au milieu du cercle à prendre pour prendre la parole et à reposer quand on a fini de parler ; pas d'intervention tant que l'objet n'est pas reposé (évite la surréaction et permet à l'intervenant d'aller au bout de son cheminement) ; si on souhaite intervenir, on prend des notes ; on peut aussi prendre l'objet de parole pour créer un silence.
                    • Accords de groupe sur les prises de parole. Il s'agit de décider ensemble des règles de prise de parole (ou règles de vie en réunion) et les afficher ensuite au mur à chaque réunion (des Panneaux indicateurs de paroles). Ex : “Savoir lâcher prise et relativiser”, “Écouter de sorte de pouvoir parler”, “Parler de sorte de pouvoir Écouter”, “le silence est bon”, “Parole consciente”, “Parler avec élan”, “Parler en "Je"”, “Parler au centre” (s'adresser au collectif), “Suspendre ses jugements”, “Laisser de la place à l'autre” et “Savoir trouver sa place”. Il peut y avoir aussi des règles sur les horaires, la mise en place d'un quorum (=nombre minimum de personnes) et les modalités de prise de décision.
                    • La Communication Non Violente.
                    • Eventuellement prévoir des temps de parole précis pour chaque personne, pour éviter les débordements.
                    • Les gestes de communication silencieuse :
                    Thématique de la ressource : Animation de réunions présentielles
                    Auteur.trice(s) de la ressource : Sarah Gaucher, Alice Oschner, Cré-sol
                    Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                    Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                    Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui

                    CityKart - parcours de remobilisation 16-25 à argenteuil autour du jeu vidéo libre

                    Nature de l'action menée : Formation, Animation d'un temps collectif, Education populaire
                    Nombre de participants : De 6 à 15 personnes
                    Niveau d'avancement de l'action : Terminée
                    Degré de réussite de l'action :
                    Année de mise en oeuvre : 2016
                    Description de l'action : Le prototype expérimenté avec l?École de la 2ème Chance d'Argenteuil visait à valider l'acquisition de compétences numériques et de gestion de projet nécessaires à une plus grande agilité professionnelle d'un groupe de jeunes raccrocheurs, grâce aux logiciels
                    libres et au jeu vidéo.
                    Ce prototype devait permettre de formaliser un processus pédagogique appropriable par d'autres acteurs souhaitant s'appuyer sur ces mêmes outils pour soutenir l'agilité professionnelle des jeunes.

                    Des visuels ont été dessinés en direct par Mathilde durant les séance et constituent une belle mémoire de l'action, ils sont accessibles via ces liens :

                    Des ressources audio ont également été produites :
                    Lien vers la réponse au cahier des charges (s'il y a lieu) : http://osons.cc/wakka.php?wiki=PageTest/download&file=TOUSAGILES_K2CE2C_FREE.odt
                    Auteur.trice(s) de la ressource : Isabelle Bapteste (rédaction et intervention), Fabrice Villard, Cyrille Giquello, Romain lalande, Jehan, Mathilde, Sébastien
                    Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                    Contributeur.trice.s ayant vécu cette action :

                      Clarifier les conditions d'utilisations

                      Description de la ressource : Lorsqu'on envisage un réseau coopératif, il est fort probable que les échanges fassent émerger des productions collectives communes.
                      Pour éviter tout problème ou malentendu, il vaut mieux envisager et discuter dès le début de la dynamique des conditions d'utilisations, et des droits qui s'appliquent aux productions communes :
                      • Qui est propriétaire du contenu élaboré collectivement ?
                      • Ce contenu pourra-t-il être vendu ?
                      • Pourra-t-il être transformé ? ...
                      Les licences Créatives Commons (contrat flexible de droit d'auteur pour libérer ses oeuvres) permettront d'aider à réfléchir sur le sujet et à donner un cadre juridique à la création de biens communs.
                      Thématique de la ressource : Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Outils-réseaux
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                      Cobudget – décider collectivement de la répartition d’un budget

                      Pour quel usage utiliser cet outil ? : Décider et rendre visibles les décisions, Autres
                      Est-ce un outil libre / Opensource ? : Oui
                      Difficulté de prise en main : Il y a plus facile mais aussi plus compliqué
                      Description de l'outil : Cobudget est un logiciel libre qui permet de décider de répartitions budgétaires de manière démocratique. Chaque participant dispose d’une fraction du budget total qui constitue son « droit de vote ». On peut proposer des « bucket » qui correspondent à des objectifs de budgets nécessaires pour mener à bien des projets. Chacun peut ensuite utiliser attribuer ses fonds aux différents projets, et chaque projet est validé lorsqu’il atteint son objectif.

                      Ressources connexes
                      Avantages de l'outil :
                      • Chacun peut proposer des projets sans contrainte
                      • Tout le monde a le même pouvoir de décisions
                      • Le montant des budgets des projets est proportionnel au nombre de personnes qu’ils intéressent. Plus le projet nécessite de fonds, plus le nombre de personnes devant y contribuer est important.
                      • Oblige les projets à être présentés à l’écrit
                      • Facilite une vision d’ensemble par chacun de tous les projets, même ceux qui ne le concerne pas.
                      • Peut être utilisé au long court pour affecter un budget annuel
                      Inconvénients de l'outil :
                      • Impossibilité de modifier les budgets affectés une fois fait
                      • Nécessite une gouvernance claire et une bonne compréhension du cadre général et des enjeux de ces attributions budgétaires.
                      Lien vers l'outil : https://cobudget.co/#/login
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Romain Lalande
                      Licence d'utilisation la ressource : CC 0
                      Contributeur.trice.s ayant expérimenté cet outil :
                      cobudgetdecidercollectivementdelareparti_vignette_casdusageschoisircollectivementlesaffec_cobudget_artefacts.png

                      Co-construire un ODJ de réunion

                      Description de la ressource :

                      Concevoir un ordre du jour à plusieurs est un exercice qui peut s'avérer difficile!

                      Pourtant une réunion où chacun peut exprimer ses besoins et les sujets qu'il a besoin de voir traiter est un gage de présence des participants et d'implication à long terme.

                      Les pièges les plus fréquents en terme de construction de l'ODJ


                      Plein comme un œuf, à la dernière minute, et par e-mail...
                      L'animateur ou l'animatrice/facilitateur/trice a peur d'avoir l'air d'avoir mal fait son travail, fait une immense liste de sujets à traiter , puis l’envoie par e-mail en disant : "surtout n'hésitez pas à ajouter un sujet, vous avez jusqu'à demain matin..." Les participants, pris par le temps, effrayés par la longueur des sujets et la peur de réunions interminables ne rajoutent évidemment rien..

                      Nos expériences réussies :


                      • Avoir un outil de co-écriture en ligne pour co-concevoir l'ordre du jour, et pas des échanges de mails
                      • Vide...mais pas trop : l'animateur peut proposer des sujets, mais laisser de la place pour les idées des autres. Un ou deux sujets suffisent...
                      • Donner un délai suffisant et une date limite pour mettre des points à l'ordre du jour
                      • S'engager à trier et prioriser les sujets ensemble en début de réunion : il vaut mieux reporter les sujets annexes et tenir le timing prévu
                      • Préciser si possible la nature des différents sujets -peut être fait en début de réunion sinon-: s'agit-il d'un élément d'information, à discuter, d'une décision à prendre (si oui quel mode de décision adopter?). On distingue souvent : Information, Discussion, Décision
                      • Lâcher prise sur le perfectionnisme et le besoin de contrôle de l'animateur : le meilleur ordre du jour n'est pas forcement le plus complet, c'est peut-être celui auquel auront contribué le plus de participants.
                      Il sera toujours temps de le compléter en début de réunion!

                      Les points de vigilance :


                      • Commencer en présence pour la première fois l'utilisation d'un outils de co-écriture, accompagner et former les participants
                      Co-construire par e-mail est toujours possible -mais vraiment pas conseillé, notamment à cause des risques d'infobésité et de pertes d'informations!
                      • Assumer une priorisation collective en début de réunion : c'est bien que tous les sujets soient exprimés, mais ils ne pourront pas être tous traités
                      • Rendre visible les idées, propositions, suggestions de tous permet une transparence et donc un partage du pouvoir ! Il faut donc être attentif à la façon dont les sujets sont choisis et priorisés.
                      Vos règles de fonctionnement internes vont définir si c'est l'animateur , le secrétaire, ou tout le groupe qui décide de ce qui est gardé à l'ordre du jour et ce qui est reporté à une réunion suivante ou dans un autre espace de discussion/décision.
                      Thématique de la ressource : Animation de réunions présentielles, Animation de réunions à distance
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Audrey Auriault Célia Gonçalves
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                      Co-définition d'accords de groupes

                      De quel type d'outil s'agit-il ? : Petits outils d'animation
                      Pour quel usage utiliser cet outil ? : Ouverture de réunion, Gestion de conflits, Ecoute active et ouverture d'esprit, Prise de décisions et gouvernance
                      À combien de participants cet outil est-il adapté ? : De 2 à 5 personnes, De 6 à 15 personnes, De 16 à 30 personnes, Plus de 30 personnes
                      Description de l'outil : Les accords de groupes peuvent se définir comme la formalisation d'un cadre collectif qui sécurise la participation des individus à un temps de réunion et qui permet ainsi de remplir les besoins individuels de chacun des participants.

                      Toutes les informations sur les accords de groupes dans cette fiche : https://interpole.xyz/?DefinirDesAccordsDeGroupe
                      Les accords de groupes peuvent être animés en 5 phases distinctes :
                      1/ Expression des besoins individuels : "pour me sentir bien dans ce collectif pour ce temps donné j'ai besoin de..."
                      Chacun.e énonce son ou ses besoins, y compris les animateurs ou formateurs
                      2/ Tour d'objection : Si un.e des participant.e considère que le besoin des autres rencontre une de ses limites et va l’empêcher de trouver sa place dans le groupe, il.elle peut émettre une objection ET proposer une solution pour lever son objection
                      3/ Validation collective. Les accords sont adoptés collectivement, et tous les membres du groupe seront donc co-garants de leur respect. L'adoption peut être matérialisée par le fait que chacun lève la main pour donner son accord ou fasse un signe particulier,, dise oui... Une participation active à la validation permet de s'assurer que tou.te.s aient entendu et validé.
                      4/ Se mettre d'accord sur le prochain temps de validation/rediscussion des accords (prochaine réunion, formation...)
                      5/ Vérifier régulièrement (ou à la fin de la réunion) avec les participant.e.s que les accords ont bien été respectés, et si non, comprendre pourquoi (un des accords ne correspond pas aux besoins du groupe ou difficulté d'être co-garants...)
                      Variantes : Possibilité de proposer un temps créatif pour matérialiser ces accords de groupe et d'en faciliter l'ancrage. Variante particulièrement adaptée à des groupes d'enfants.
                      Aut·eur·rice·s de la ressource : Audrey Auriault
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                      Commencer en présence

                      Description de la ressource : Lorsqu'on parle "réseau coopératif" on envisage une communauté qui n'est pas toujours sur le même espace-temps : il y a du travail à distance, des échanges synchrones et asynchrones. A l'inverse, rares sont les communautés virtuelles qui fonctionnent uniquement à distance : les regroupements, les rencontres sont des temps forts de la dynamique de réseau.
                      Lorsqu'on démarre un réseau, il est judicieux d'exploiter ce temps "en présence" pour tester et expérimenter des outils et méthodes qui pourront perdurer à distance : mettre en oeuvre en présence ce que l'on veut mettre en oeuvre à distance.
                      Ceci permettra de se familiariser, de se former et d'assurer une continuité entre présence et distance.
                      Par exemple, lors d'une rencontre d'un réseau, l'un des membres pose une question à l'assemblée. Tout le monde peut proposer une ou plusieurs réponses sur des petits papiers et en indiquant bien ses coordonnées. Les réponses sont synthétisées et rendues visibles à tous. Puis la personne qui a posé la question récupère les contacts des personnes ayant répondu et créée une liste de discussion pour continuer à échanger à distance.
                      Par exemple, on peut mettre en place des outils pour travailler à distance qui vont du coup soulever des questions sur les modes de fonctionnement en présence : les règles de prise de parole, de prise de décisions, car souvent ces éléments sont implicites. Dans un groupe, la rédaction des compte-rendus de réunion est souvent assumée par une personne. Si on met en place un outil de co-rédaction pour prendre des notes, du coup cela soulève des questions : tout le monde peut écrire ? qui valide ? On voit bien que ce n'est pas l'outil qui pose des problèmes, il soulève juste les questions.
                      Thématique de la ressource : Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Outils-réseaux
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                      Commencer par soi même

                      Description de la ressource : Charité bien ordonnée commence par soi-même. ou Pour changer le monde, il faut commencer par se changer soi-même.
                      Beaucoup de structures ont le projet de faire coopérer un groupe, un réseau. Mais avant toute chose, il faut commencer par pratiquer méthodes et outils coopératifs : il s'agit de s'appliquer en interne ce que l'on souhaite mettre en place en externe.
                      cf. la stratégie ITPTS , "Interactions Transformation Personnelle, Transformation Sociale" : ne pas opposer les volontés de changer le monde et le travail sur soi, les deux sont liés et doivent s'articuler.
                      Un constat : une structure qui ne coopère pas en son sein et n'utilise pas les outils qui vont avec peinera à faire coopérer autour d'elle.
                      Mais comment faire lorsqu'on est dans un contexte très figé, très contraint difficilement perméable à ce type de pratiques ? Il faut partir du plus petit lieu sur lequel on a prise pour coopérer, quelques collègues de confiance, un petit groupe de travail audacieux... On trouvera toujours deux ou trois personnes prêtes à jouer le jeu !
                      Thématique de la ressource : Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Outils-réseaux
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                      Commencer simple

                      Description de la ressource : Proposer des outils faciles à prendre en main par les utilisateurs
                      Lorsqu'on aborde l'utilisation d'outils informatiques, la première marche est la plus importante à passer. Si la première manipulation est simple, les contributeurs, rassurés auront envie de s'investir un peu plus et d'accepter qu'il y ait besoin d'un petit temps de formation ou de prise en main.
                      On peut même envisager de cacher des fonctionnalités dans un premier temps et attendre que le groupe grandisse en maturité avant d'ajouter des briques progressivement. Ou attendre que la demande soit exprimée et faire évoluer le dispositif technique en fonction des propositions du groupe.
                      Thématique de la ressource : Un projet / réseau collaboratif qui fonctionne
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Outils-réseaux
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Non

                      Comment la vidéoconférence a sauvé mon réseau ?

                      Témoignage : Membre d'un réseau de structure d'éducation à l'environnement, j'ai vu au cours des années, la fréquence et la participation à nos réunions de coordination diminuer sans cesse.

                      Ce sont principalement les temps de trajets qui plombaient nos réunions. Le plus souvent, le temps passé sur la route dépassait le temps de réunion...
                      Ceci a fini par décourager les plus motivés d'entre-nous...
                      Les réunions étaient de moins en moins fréquentées. Les décisions prises en séance étaient de moins en moins représentatives ...
                      La fréquence des réunions s'est mise à diminuer quasiment jusqu'à l'extinction.

                      J'ai proposé aux autres membres de relancer nos réunions mais en incluant deux réunions "virtuelles" entre chaque réunion "en présence" (trimestrielle).
                      Pour ce faire, j'ai formé soit en direct soit par petit tutoriel vidéo mes collègues à l'utilisation des vidéobulles de Google .

                      Depuis plus d'un an et demi, nous utilisons ce moyen de communication pour réaliser nos réunions. Le résultat fut sans appel !
                      Le taux de participation est redevenu proche des 100 % et la fréquence de nos réunions est redevenue mensuelle.
                      La dynamique de réseau est de nouveau en marche.
                      Nos réunions durent 2h et les dates sont fixées de commun accord pour l'année.
                      Le changement majeur réside dans la durée de la réunion elle-même. Alors qu'auparavant pour cette même réunion de 2h, il aurait fallu à chacun d'entre nous au moins 3 à 4h de trajet, maintenant la durée de réunion est de 2h montre en main et chacun reprend ses activités dans les 5 minutes qui suivent.

                      Quelques remarques tirées de cet exemple :
                      • Il est important de rassurer les participants en expliquant en présence le fonctionnement de l'outil.
                      • Les tutoriels vidéo sont d'une grande aide. Le fait que je les ai réalisés moi-même aide beaucoup. En effet, contrairement aux tutoriels "officiels" reprenant une situation "classique", mes tutoriels, commentés avec ma voix, montre la situation précise qui sera vécue par les participants. C'est une vraie marche à suivre, pas à pas.
                      • Il est important de ne pas sous-estimer les petits soucis techniques de départ. Il a bien fallu 4 à 5 réunions pour que chacun trouve ses marques. J'ai été fort présent et soutenant au début.
                      • Il est important que l'animateur maîtrise bien l'outil afin de déjouer tous les petits tracas qui surviennent (le plus souvent liés aux configurations différentes des PC des participants).
                      • Il n'est pas inutile de prévoir 15 minutes en début de réunion pour bien caler le son et l'image de chacun (en général 3 minutes suffisent).
                      • Il arrive que la connexion trop faible d'un participant créé de drôles de bruits en réunion (sorte de chasse d'eau).
                      • Il est arrivé quelques fois que des "participants cachés" s'invitent dans nos réunions. Bien que pas "dramatique" (puisque c'était des collègues des participants à la réunion), ces invités "non déclarés" (évitant bien de se montrer sur la vidéo ou de parler) ont créé une "gêne" dans le bon fonctionnement de la réunion. Nous avons demandé à ces "invisibles" de se déclarer ou de quitter la réunion.
                      • Le langage non verbal n'est pas simple à saisir dans ce genre de réunion même si la vidéo de chaque participant est visible. Ceci demande un surcroît de vigilance de la part de l'animateur de réunion. J'ai pour ma part, rapidement instauré l'utilisation de signe de la main pour permettre à chaque participant de faire connaître son "humeur" sur des paroles en cours. Ces signes me permettaient aussi de plus facilement distribuer la parole.
                      - Ce n'est pas parce que la réunion est en ligne qu'il ne faut pas un animateur de réunion... Peut-être même plus que dans une réunion classique !
                      • il est nécessaire d'être attentif au ton employé dans les réunions "virtuelles". Nous avons constaté que la "distance" nous faisait parfois employer un "ton" de parole que nous ne nous serions pas permis si nous avions été en présence !
                      • Dans les Vidéobulles de Google, il est facile de mettre en place un espace de co-écriture (Google Docs). Ceci offre une plus-value supplémentaire à l'outil car en plus de permettre des réunions à distance, il initie à la rédaction de PV à plusieurs mains !

                      Deux limites :
                      • L'outil présente une limite qui peut être gênante. Seuls 10 personnes peuvent prendre part à la réunion, tout au moins en vidéo. Il est possible d'accueillir 5 personnes supplémentaires mais avec la voix seulement.
                      • Il faut que les participants possèdent un compte Google (adresse Gmail)

                      Globalement, à l'usage, tous les participants ont trouvé cet outil super et je n'ai même plus à initier les réunions, chaque membre s'y étant mis !
                      Auteur de la fiche : Gatien Bataille
                      bf_imageecrire_fonnatacha_flickr_ccbysa.jpg

                      Comment produire un document à plusieurs centaines de personnes ? (1ère partie)

                      Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
                      Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
                      Description :

                      Comment passer du café du commerce à l'intelligence collective ?

                      La parabole des aveugles et de l'éléphant 1

                      Six hommes d'Inde, très enclins à parfaire leurs connaissances, allèrent voir un éléphant (bien que tous fussent aveugles) afin que chacun, en l'observant, puisse satisfaire sa curiosité. Le premier s'approcha de l'éléphant et perdant pied, alla buter contre son flanc large et robuste. Il s'exclama aussitôt : "Mon Dieu ! Mais l'éléphant ressemble beaucoup à un mur!". Le second, palpant une défense, s'écria : "Oh ! qu'est-ce que cet objet si rond, si lisse et si pointu? Il ne fait aucun doute que cet éléphant extraordinaire ressemble beaucoup à une lance !". Le troisième s'avança vers l'éléphant et, saisissant par inadvertance la trompe qui se tortillait, s'écria sans hésitation : "Je vois que l'éléphant ressemble beaucoup à un serpent !". Le quatrième, de sa main fébrile, se mit à palper le genou. "De toute évidence, dit-il, cet animal fabuleux ressemble à un arbre !". Le cinquième toucha par hasard à l' oreille et dit : "Même le plus aveugle des hommes peut dire à quoi ressemble le plus l'éléphant ; nul ne peut me prouver le contraire, ce magnifique éléphant ressemble à un éventail !". Le sixième commença tout juste à tâter l'animal, la queue qui se balançait lui tomba dans la main. "Je vois, dit-il, que l'éléphant ressemble beaucoup à une corde !". Ainsi, ces hommes d'Inde discutèrent longuement, chacun faisant valoir son opinion avec force et fermeté. Même si chacun avait partiellement raison, tous étaient dans l'erreur.

                      Du café du commerce 2 ...

                      Habituellement, nous considérons que si une idée est vraie, alors l'idée contraire est fausse. C'est ce que l'on appelle le principe de non-contradiction qui est à la base de notre logique telle que l'a définie Aristote. Cependant Eubulide de Millet, qui en était un adversaire a montré grâce au paradoxe du menteur 3 que cela n'était pas nécessairement juste : "Un homme disait qu'il était en train de mentir. Ce que l'homme disait est-il vrai ou faux ?". Cette phrase ne peut être ni vraie... ni fausse ! De même, comme dans la parabole de l'éléphant, il y a des affirmations qui peuvent sembler contradictoire mais sont toutes vraies 4 . On parle alors d'antinomie. C'est particulièrement le cas, lorsque l'on cherche à avoir plusieurs points de vue différents sur un sujet.

                      Comment produire un doc
                      Eric Grelet - CC By Sa

                      Armé du principe de non-contradiction, nous passons beaucoup de temps, non pas à chercher ce qui est vrai ou faux, mais à justifier ce que nous avons dit précédemment ... Et donc que les autres qui proposent des arguments différents sont dans l'erreur. Une très grande majorité du temps de discussion est ainsi consacré pour chacun à répéter sa propre affirmation pour être sûr qu'elle soit bien prise en compte et à la justifier. Le fond de la discussion bien souvent, ne consiste plus à chercher ce qui est vrai, mais à ne pas être mis en défaut et même si possible à obtenir la reconnaissance des autres pour avoir dit quelque chose considéré comme vrai.

                      ...A l'intelligence collective

                      Pour sortir du "café du commerce", il est nécessaire de chercher dans un premier temps non pas ce qui est vrai mais les différents points de vue sur un sujet. Plus le nombre de personnes qui proposerons un point de vue sera grand, plus la vision aura des chances d'être plus complète. A ce stade, la discussion peut s'accommoder de visions approximatives, voire apparemment fausses, l'objectif étant de rassembler le plus grand nombre de point de vue différents et d'en susciter de nouveaux pour compléter ceux déjà rassemblés.

                      Mais nous devons également composer avec nos propres limitations cognitives. Ainsi, nous ne pouvons garder à l'esprit que les trois derniers éléments d'une discussion 5. Lorsque nous prenons du recul par rapport au discours, nous pouvons avoir une vue d'ensemble des différents affirmations ou arguments, mais là encore nous sommes limités et ne pouvons conserver à l'esprit qu'entre 5 et 9 idées 6. Pour permettre de traiter un sujet par l'intelligence collective, nous allons donc devoir avoir une méthode pour travailler avec un très grand nombre de personnes, cartographier l'ensemble des idées proposées tout en s'interdisant dans un premier temps de sélectionner certaines idées et d'en éliminer d'autres.

                      Les trois principes pour construire des idées à plusieurs

                      Pour arriver à lever les difficultés de la discussion collective, il est nécessaire de prendre en compte trois principes de l'intelligence collective qui sont assez contre intuitifs mais qui vont servir de base à la construction d'une méthode qui permet de produire des idées et des contenus avec plusieurs centaines de personnes.

                      La taille des groupes et les rôles des membres 7

                      Dès qu'un groupe dépasse le nombre d'une douzaine de membres, chaque personne prend une posture proactive, réactive, d'observateur ou inactive et peut en changer en fonction d'un certain nombre de critères. On observe de façon assez contre-intuitive que le pourcentage d'actifs reste remarquablement constante (principe du 90-9-1) : les proactifs sont entre un et quelques pour cent et les réactifs entre dix et quelques dizaines de pour cent.

                      On peut en déduire différents types de groupes distingués par le nombre de leurs membres :
                      Les petits groupes jusqu'à une douzaine de personnes qui peuvent être gérés de façon contrainte (en attendant une action de chacun des différents membres) ;
                      Les groupes intermédiaires entre une douzaine et une centaine de personnes qui nécessitent plus d'efforts d'animation pour obtenir des réactions ;
                      Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes qui permettent de produire de façon collaborative... à condition de se focaliser sur les réactifs ;
                      Les très grands groupes intermédiaires de plusieurs milliers de personnes où le groupe que forme les membres proactifs devient plus difficilement cohérent ;
                      Les très grands groupes au-delà de quelques dizaines de milliers où les proactifs sont suffisamment nombreux pour rendre l'animation moins contrainte.

                      Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes présentent un intérêt particulier : ils sont un passage obligé pour les groupes qui ont vocation à devenir très grands, et surtout ils représentent une taille qui correspond bien au nombre de personnes que l'on peut rassembler sur beaucoup de thèmes assez précis. Ils nécessitent cependant de bien prendre en compte les membres qui ont adoptés une attitude réactive (que l'on peut atteindre dans les système en ligne par des outils push comme le mail, Facebook ou Twitter plutôt que par des outils pull comme le web ou les forums) et pas seulement les proactifs qui dans ce cas ne sont pas assez nombreux.

                      Le choix a posteriori 8

                      Il existe plusieurs stratégies en fonction de l'environnement dans lequel on se situe :
                      La planification : dans une situation prévisible mais où les ressources sont rares, il faut prévoir pour optimiser les ressources et ne pas les gâcher ;
                      La négociation : lorsque les ressources sont rares mais que la situation n'est pas prévisible, la négociation permet de faire un choix au présent à défaut de pouvoir le faire à l'avance ;
                      Le choix a posteriori : lorsque l'on peut disposer d'une abondance de ressources (grand groupe, information abondante) mais que la situation n'est pas prévisible, alors il vaut mieux susciter une abondance de choix et ne choisir qu'a posteriori, parmi toutes les possibilités ;
                      Souvent nous ne choisissons pas notre stratégie mais utilisons celle que nous maîtrisons, quelque soit le contexte. Il est important de s'adapter à notre environnement pour choisir la meilleure stratégie. Parfois, la situation peut être prévisible pour certaines choses et imprévisible pour d'autres, certaines ressources peuvent être abondante et d'autres rares. Dans ce cas, il faut pouvoir s'adapter et même jongler avec les stratégies.

                      Par exemple, dans un grand groupe au-delà de cent personnes, il est possible, grâce au nombre suffisant de membres adoptant un rôle réactif, de faire ressortir le maximum de points de vue et de ne choisir qu'a posteriori ceux que l'on souhaite conserver : "Étant donné suffisamment d'observateurs, toutes les pistes applicables à un problème donné sautent aux yeux". Mais si le groupe est plus petit que un ou deux milliers de personnes, le nombre de membres qui adoptent une attitude proactive et a fortiori le nombre de personnes qui participent à la coordination du groupe est faible. La coordination de groupes inférieur à quelques milliers doit donc faire appel à des stratégies de planification et/ou de négociation.

                      Cartographier pour donner une vision d'ensemble 9

                      Dans un échange à plusieurs, et plus encore dans un conflit, chacun à tendance à défendre sa position et à la répéter sans cesse pour être sûr qu'elle soit bien prise en compte. Dans les faits, très souvent les différents points de vue ne s'excluent pas mais au contraire se complètent pour donner ensemble une vision plus globale. Pour dépasser cette difficulté, il faut prendre en compte nos deux modes de pensée qui utilisent chacun une mémoire de travail différente.

                      Le premier, basé sur le discours consiste à placer les idées les unes à la suite de l'autre, un peu comme nous plaçons un pas devant l'autre pour avancer depuis un point de départ jusqu'à un point d'arrivée en suivant un cheminement. Ce mode de pensée permet en particulier l'approche rationnelle mais il prend très difficilement en compte le conflit (un point de départ, deux directions), l'intelligence collective (plusieurs points de vue sur le même point d'arrivée) ou encore la créativité (trouver de nouveaux chemins entre plusieurs points de départ et plusieurs points d'arrivée) qui utilisent tous les trois un autre mode complémentaire.

                      Le deuxième mode de pensée est basée sur la cartographie. Il consiste à disposer toutes les idées en fonction de leur proximité sur une même carte mentale, sans chercher à les sélectionner a priori pour obtenir une vision la plus complète des idées et des chemins possibles. Les schémas heuristique (mind mapping en anglais) co-construits et projetés à la vue de tous lors de séances sont très performants pour donner une vision globale aux membres du groupe et ainsi permettre de chercher de nouvelles idées et de nouveaux points de vue plutôt que chacun ne se focalise que sur une ou quelques idées déjà proposées.

                      Pour aller plus loin, deux approches sont possibles :
                      L'art de la mémoire : Lors de rencontres synchrones (en ligne ou en présentiel), il est possible de coupler la carte d'idée avec une autre carte souvent territoriale que chacun peut conserver plus facilement dans sa mémoire à long terme. Il peut s'agir d'un lieu connu de tous (leur cathédrale pour les moines du Moyen Âge) ou à défaut d'un lieu co-construit (il est plus facile de mémoriser à long terme un territoire que des idées) ;
                      Les cartes textuelles : dans les échanges asynchrones en ligne, les personnes qui adoptent une attitude réactive (dix fois plus nombreux que les proactifs) et les "observateurs" (encore plus nombreux) utilisent des outils qui gèrent mal le mode graphique (mail, Facebook, Twitter). Proposer une carte dessinée nécessite alors de fournir un lien vers une page web qui contient la carte. Mais dans ce cas, une moitié seulement environ des participants vont voir la carte. Il est cependant possible d'utiliser les possibilités de présentation des textes pour permettre une carte textuelle qui ne nécessite pas d'être lue en entier comme un texte mais peut être parcourue comme une carte : listes à points et à sous points, formulation courte des idées tenant sur maximum une ligne, gras, soulignés, italique pour mettre en valeur certains mots clés ;

                      Appliquer ces principes pour produire de l'intelligence collective

                      A partir des principes présentés dans les parties précédentes, nous pouvons commencer à poser quelques règles pour permettre de produire des idées et des contenus avec plusieurs centaines de personnes. Nous traiterons ici plus particulièrement d'échanges en ligne asynchrones qui peuvent être enrichis ponctuellement par des rencontres synchrones en présentiel ou en ligne.

                      1. Le groupe doit avoir au minimum une centaine de membres.
                      Ceux-ci ne vont plus contribuer systématiquement comme dans un petit groupe. Tant que le groupe ne dépasse pas plusieurs milliers, voir plusieurs dizaine de milliers il est important de se focaliser sur les personnes qui adoptent une attitude réactive (cette taille de groupe est la plus courante. Même dans les très grands groupes de dizaine de milliers de personnes, seul un sous-groupe va s'intéresser à un contenu spécifique). Selon la règle des 90-9-1, les réactifs seront au moins une dizaine ce qui est suffisant pour démarrer une dynamique et éventuellement encourager d'autres participations.

                      2. Le ou les animateurs ont un rôle particulièrement critique.
                      En effet les animateurs doivent être par définition proactifs. Or ceux-ci, dans un groupe entre une centaine et un ou deux milliers de membres, ne représentent que quelques personnes. Les erreurs ou le manque de proactivité d'un animateur peuvent entraîner une inaction de tout le groupe. Dans un groupe jeune (en général moins de deux ans), l'animateur ou le petit groupe d'animation a un rôle central. On parle même dans le logiciel libre de "dictateur bienveillant". Pour un groupe plus mature, il est possible d'avoir des personnes différentes qui, suivant les thèmes abordés, prennent un rôle d'animation. Dans ce cas si l'animation d'une discussion est toujours un rôle contraint, il l'est moins pour l'ensemble du groupe qui pourra avoir des discussions qui aboutissent et d'autres non.

                      3. Laisser exprimer toutes les idées sans faire choix dans un premier temps.
                      Il faut au contraire "ouvrir les possibles" pour identifier toutes les idées qui pourraient être ajoutées, plutôt que de supprimer celles déjà émises. Des idées qui semblent a priori moins intéressantes peuvent se révéler extrêmement riches bien qu'a priori contre intuitives. Même si une idée proposée se révèle effectivement stupide, elle peut en susciter d'autres tout à fait intéressantes.

                      4. Une synthèse sous forme de carte donne une vision d'ensemble des échanges.
                      Dans le cas des échanges en ligne asynchrone, il vaut mieux utiliser une "carte textuelle" qui peut être reçu par pratiquement tout le monde. Elle ne nécessite pas d'être lue en entier comme un texte mais peut être parcourue comme une carte (avec des listes à points et sous points, des gras et des soulignés pour faire ressortir des mots...). C'est ce point qui demande le plus de travail d'animation. Des outils et des méthodes doivent permettre de réduire ce temps au mieux.

                      5. Au moins quelques informations doivent être envoyés en "push".
                      Pour toucher les réactifs il faut fournir au moins certaines information en push (l'information est envoyée directement sur un compte que lit la personne régulièrement : mail, Facebook ou Twitter). Mais suivant le nombre de membres, l'activité de la discussion et l'acceptation plus ou moins grande pour chacun de recevoir directement des informations, il faut également pouvoir offrir l'accès à l'ensemble de l'information avec des outils pull pour ceux qui le veulent (la personne va chercher elle même l'information en allant sur un forum, les archives mail ou d'autres pages web). Il faut donc trouver le juste équilibre entre ce qui est envoyé à tout le monde et ce qui n'est pas envoyé mais doit aller être cherchée par ceux qui le veulent (depuis la liste de discussion ou tout est reçu par tout le monde jusqu'à l'envoi des seules synthèses, en passant par l'envoi en plus d'une sélections de quelques contributions stimulantes incitant les lecteurs à réagir).

                      6. Ce sont les itérations de contributions/synthèses qui apportent l'intelligence collective 10.
                      La cartographie des différents points de vue permet d'obtenir une meilleure vision d'ensemble (comme dans la parabole des aveugles et de l'éléphant). Mais l'intelligence collective commence réellement lorsque les participants s'appuient sur ce qu'ont dit les autres (ou plus précisément sur la cartographie d'ensemble de ce qui a été dit) pour proposer des idées nouvelles qu'ils n'auraient pas eu autrement. Ainsi chaque cycle de contributions puis de synthèse augmente le niveau d'intelligence collective et permet d'arriver à des propositions qui pour certaines sont particulièrement innovantes et pertinentes.

                      Méthode pour produire un texte collectif jusqu'à quelques milliers de participants

                      L'objectif de cette méthode est de produire du contenu de façon collaborative, non seulement en y intégrant les contributions initiales de chacun mais aussi et surtout les contributions issues des échanges. Elle s'appuie sur des synthèses régulières sous la forme de cartographies textuelles (un texte qui peut être parcouru comme une carte plutôt que lu de bout en bout avec des listes à point et à sous point, des gras et des soulignés pour faire ressortir des mots, etc.). Il s'agit de donner une vision d'ensemble de ce qui a été déjà proposé pour concentrer les contributions sur des idées nouvelles.

                      Cette méthode se concentre sur les "grands groupes" en ligne, suffisamment grands pour avoir des réactions sans trop d'effort (une centaine ou plus de membres) tout en n'atteignant pas la taille suffisante pour pouvoir se concentrer uniquement sur les proactifs (au-delà de plusieurs milliers). Cela représente une très grande partie des groupes en ligne souhaitant produire en commun des contenus sur un thème plus particulier. Dans ce cas, l'accent est mis sur les personnes ayant adoptés une attitude réactive qui sont en général dix fois plus nombreux que ceux qui ont adoptés une attitude proactive.

                      Les deux premières parties présentées ci-après, se concentrent sur les outils et la constitution du groupe pour ceux qui créent leur groupe ou bien qui ont des groupes encore trop petits. La partie suivante sur la veille, la compréhension commune et l'idéation constitue le coeur de la méthode pour constituer une vision d’ensemble structurée d’idées collectives. Les deux dernières parties sur le choix dans les idées et la rédaction permettent d’obtenir un texte qui peut être lu facilement par des personnes n’ayant pas participé au sujet et le connaissant peu.

                      Mise en place des outils en ligne

                      Les outils de la discussion
                      La première étape est de faire le choix des outils push (l'information est apportée jusqu'au participant : mail, Facebook, Twitter...) et pull (le participant va chercher l'information : forum, pages web...). Pour un groupe relativement petit jusqu'à quelques centaines de personnes qui utilisent toutes le mail, une simple liste de discussion mail suffit. Les archives de la liste permettent aux proactifs d'aller retrouver les informations anciennes et facilitent le travail des animateurs qui doivent faire des cartographies.

                      Mais de plus en plus souvent, les participants lisent régulièrement leurs messages à l'aide d'outils qui ne sont pas les mêmes pour chacun : certains suivent Facebook mais ne lisent plus leurs mails très régulièrement, d'autres suivent Twitter mais ne vont plus sur Facebook. Certains ne suivent qu'un de ces trois outils parfois deux mais rarement les trois. D'autres groupes utilisent un réseau social général (Linkedin, Viadeo) ou spécifique à leur communauté (basé sur les logiciels Elgg, Diaspora, Movim, Daisychain...). Il faut donc pouvoir s'adapter aux différents outils utilisés par les membres du groupe... ou réduire celui-ci aux seuls membres utilisant fréquemment tel ou tel outil.

                      De plus, lorsqu'un groupe devient grand, le nombre de contributions grandit également et peut dépasser le taux acceptable pour un participant. Dans un mode en ligne ou la plupart souffrent de "l'infobésité" (trop d'information), même pour un groupe relativement peu nombreux, certains peuvent être gênés par les mails suscités par la discussion. Pour éviter des désabonnement ou des désaffections (des mails classés automatiquement sans être lus, voire classés comme spam...), il est nécessaire de n'envoyer à tout le monde ou à ceux qui le souhaitent que les informations les plus importantes : cartographies régulières des discussions, sélection de quelques contributions groupées dans un même message pour stimuler la participation, etc. Dans ce cas, il est encore plus important que l'ensemble des contributions soit disponible (de façon pull) pour permettre à ceux qui le souhaitent et bien sûr aux animateurs qui font la cartographie, de retrouver le détail des contributions. C'est donc par une alliance entre des outils push et pull que la discussion peut permettre d'envoyer certains messages à tout le monde (pour toucher les réactifs) tout en gardant le nombre de messages reçu raisonnable (pour éviter la surinformation).


                      Pour en savoir plus : la Fing, lien entre le mail et un réseau social sous Elgg 11
                      Après avoir testé de nombreux outillages en ligne pour ses travaux collaboratifs (listes mail, blogs, forums), la Fing a mis progressivement en place depuis 2010 son réseau social, une plateforme Elgg qui permet d'unifier les environnements collaboratifs de ses contributeurs : certains, en effet, s'intéressent à plusieurs sujets d'affilés et la gestion de nombreuses inscriptions sur des plateformes et listes mail éparses était un problème.

                      Dans un premier temps, le choix a été fait de combiner la plateforme web (pour publier) et le mail (pour échanger). Au lancement de Questions numériques, mi-2012, la Fing a choisi d'interfacer les deux modes. Chaque forum de son réseau permet l'interaction web ou mail : par exemple, un sujet de forum est publié sur le web, et notifié par mail aux 260 inscrits du groupe Questions numériques, qui peuvent y réagir indifféremment par retour de mail ou en se connectant à la plateforme. Il semble que les utilisateurs choisissent le mail pour des réponses rapides, le web pour les réponses plus élaborées.

                      Cette modalité permet aussi de mener, comme sur tout forum, plusieurs fils de discussion en parallèle, à condition de prendre soin des titres. Elle facilite l'accès aux nouveaux entrants et le travail à ciel ouvert, et baisse les barrières à l'entrée. Activée sur les forums, cette fonctionnalité est aussi activable facilement sur les commentaires d'autres publications : blogs, partage de documents, événements...



                      Pour en savoir plus : groupe ADEO, utilisation des Google groups en push et en pull 12
                      Groupe ADEO est une entreprise de 70000 personnes réparties dans 13 pays et 27 Business Units (BU). Très décentralisé, orienté vers le partage du Savoir et du Pouvoir, ADEO s'est lancé depuis près de 20 ans dans de nombreuses démarches de Vision partagée avec l'ensemble des collaborateurs de certaines de ses BU.

                      La Communauté Produit, Achat et Supply-Chain (PAS), regroupant les Centrales d'Achats et département logistiques des BU et la Direction PAS Groupe, a initié mi 2011 une démarche transverse : VisionPAS 2023, la Vision de la Coopération PAS de Groupe ADEO en y associant ainsi plus de 2000 collaborateurs. Différentes techniques collaboratives ont été utilisées pour extraire la "substantifique moelle": groupes de travail, séminaire de créativité, prototypes en mode Design Thinking, ... mais aucune n'impliquant plus de 150 personnes ensemble.

                      Afin de réaliser l'écriture de notre cible à 10 ans, nous avons décidé de découper notre réflexion suivant 8 grands axes et avons fait travailler chaque équipe BU, Centrale d'Achat ou Logistique, et chaque synergie Produit sur un des 8 sujets selon la structure suivante: Benchmark, MOFF (Menaces, Opportunités, Forces, Faiblesse), Vision à 10 ans. Ce sont ainsi près de 50 groupes de travail d'une quinzaine de personnes qui nous ont permis de constituer une matière très riche et complémentaire (cf: La parabole des aveugles et de l'éléphant) . Nous avons ensuite réalisé une 1ère synthèse sur chaque thème. L'important était alors de trouver un moyen de faire réagir l'ensemble de la Communauté sur cette V0 pour profiter de l'intelligence Collective. Mais très vite dans un groupe international sans langue de référence, la problématique linguistique se posait à nous. Nous ne disposions pas non plus d'outil de CRM, d'annuaire enrichi, ni de réseau social d'entreprise. Nous avons donc mis en place un Débat Numérique sur 6 semaines sur une cible de 1500 personnes, à l'aide des Google Groups.

                      Le besoin :
                      • Forum multilingue pour favoriser l'expression individuelle.
                      • Possibilité d'envoyer des messages du Forum vers les boîtes mails en masse avec option de réponse directe du mail vers le Forum sans nécessairement devoir y entrer (ce critère nous a fait exclure l'outil Nabble qui ne permet pas de faire des envois en masse).
                      La solution :
                      • 7 Forums = 7 Google Groups (1 par langue: français, anglais, espagnol, italien, polonais, portugais, russe) faisant appel à un ensemble de traducteurs.
                      • Traitement intense d'un thème sur une durée d'une semaine avec des push différents et cohérents, suivant un schéma identique d'un thème à un autre :
                      • 1. Lancement du débat par envoi d'une synthèse sur le thème
                      • 2. Envoi d'inspirations sur le même thème : ouverture d'esprit, proposition de perspectives extérieures
                      • 3. Publication des dernières contributions : le message que l'on veut faire passer : "le débat avance, tes collègues participent, il y a de nouvelles idées, n'attends plus pour contribuer !"
                      • 4. Publication d'une nouvelle synthèse enrichie grâce au débat : les contributeurs retrouvent leur "patte" dans la rédaction du livrable final et constatent bien l'enrichissement de la synthèse initiale grâce au débat collectif.
                      • Système simple pour contribuer : réponse par mail et la réponse vient automatiquement alimenter le fil de discussion du forum OU contribution directement sur le forum en postant un commentaire. Sur le forum, on voit de façon indifférenciée toutes les contributions faites sur un sujet.

                      Les points forts :
                      • Des sujets stratégiques abordés dans 7 langues : richesse des contributions car facilitation de l'expression individuelle.
                      • Des traducteurs "volontaires" en interne a rendu les opérations de traductions réactives et flexibles, indispensables pour coller à nos délais assez courts.
                      • Pas de schéma hiérarchique : toutes les idées sont conservées et exploitées de la même façon dans l'écriture du livrable final. D'ailleurs, les contributions mises en avant dans les mails "Flash" reprennent seulement le prénom du contributeur, pas son nom.
                      • push par mail quotidien : sollicitation des collaborateurs via le canal qu'ils utilisent le plus aujourd'hui. Les contributions sont, elles, stockées en un même endroit : le Google Group (1 groupe par langue). Chacun reçoit donc "obligatoirement" l'information mais est libre ensuite de suivre le fil de discussion sur un outil annexe, dans notre cas le Google Group. Pour ne pas manquer les "meilleures contributions", nous "pushons" une sélection de ces dernières par mail à tous.

                      Les difficultés :
                      • Un forum par langue mais pas de transversalité entre les 7 forums : ce qui est posté dans le forum Polonais n'était pas visible pour les Espagnols. SAUF : La diffusion des "meilleurs commentaires" dans les flash pouvait provenir des 7 forums et les synthèses étaient communes dans toutes les langues.
                      • Pour que les participants reçoivent les mails de synthèse mais pas les différentes contributions, seul la coordinatrice était abonné au Google Group. En l'absence de CRM, les envois étaient fait depuis un compte Gmail avec une adresse de retour qui était celle du Google Group. Le Google Group lui-même était ouvert pour que les participants puissent y accéder s'ils le désiraient, sans avoir besoin d'avoir un compte Gmail pour accéder aux Google Groups.
                      • Besoin d'outils adaptés (annuaire enrichis, CRM, ...) pour ce volume d'envois.
                      • La nécessité pas toujours facile à mettre en oeuvre de la participation de "complices" permettant d'activer les débats.

                      Les résultats et quelques chiffres :
                      • Un débat vivant de 6 semaines autour de 8 thèmes stratégiques.
                      • Un taux de participation d'environ 13% avec plus de 400 commentaires multi-lingues, qui ont enrichi la base des cahiers de Vision.
                      • Des contributions faites dans les 7 langues : "seulement" 55% des commentaires sont en français.
                      • 8 Cahiers Vision V1 en input de notre Rencontre Internationale réunissant en février 2013 700 managers de la Communauté PAS de Groupe ADEO pendant 3 jours pour notamment en faire une relecture collective 13 .

                      En conclusion, ce premier Débat Numérique à grande échelle chez ADEO a été très riche d'enseignements. Il nous a permis de suivre les principales étapes évoquées dans la partie "Appliquer ces principes pour produire de l'intelligence collective". Il nous a permis de valider cette méthode participative et en appellera certainement d'autres.


                      Les outils de capture et de cartographie textuelle
                      Pour créer une synthèse sous la forme de cartographie virtuelle afin de donner une vision d'ensemble au groupe, il faut dans un premier temps "capturer" les contributions intéressantes dans les différents messages (il peut y en avoir deux ou plusieurs dans un même message), éventuellement leur donner un titre plus court (moins d'une ligne) et plus explicite, et ordonner les contributions sous la forme d'une hiérarchie. Cette dernière action peut nécessiter de créer une nouvelle entrée dans la hiérarchie pour rassembler plusieurs idées qui peuvent s'y trouver.


                      Pour en savoir plus : réorganiser les niveaux au fur et à mesure de la discussion
                      Imaginons une discussion sur la mise en place de cette méthode où la vision actuelle est décrite par la carte textuelle suivante :
                      • Outils de discussion
                      • Mail (outil push : information envoyée directement aux participants)
                      • Prendre en compte ceux qui préfèrent Facebook au mail
                      • Forum (outil pull : le participant va chercher lui-même l'information si il le souhaite)

                      Des contributeurs proposent d'y ajouter l'idée d'utiliser également Twitter ainsi que d'autres réseaux sociaux. La carte pourrait alors être réorganisée sous la forme suivante :
                      Outils de discussion
                      • Outils push (information envoyée directement aux participants)
                      • Mail
                      • Facebook
                      • Twitter
                      • Autres réseaux sociaux
                      • Permettre plusieurs outils push pour laisser le choix aux participants ?
                      • Outils pull (le participant va chercher lui-même l'information si il le souhaite)
                      • Forum
                      • Autres ?

                      Dans ce cas, non seulement l'idée de "Mail" se décale d'un niveau pour avoir une catégorie "outils push" comprenant également Facebook, Twitter et d'autres réseaux sociaux, mais la personne qui fait la cartographie a eu l'idée d'y ajouter la possibilité de mixer les outils et a également procédé à la même réorganisation pour les outils pull pour laisser la place à d'autres choix. En cela, il ne s'agit pas véritablement d'une synthèse de la discussion mais plutôt de la cartographie de la compréhension actuelle du problème. Réorganiser une carte donne très souvent des idées supplémentaires et même le cartographe peut ajouter des idées, qui peuvent être complétées ou corrigées par les participants lors de l'itération suivante.


                      La cartographie des échanges peut se faire à la main avec éventuellement des post-it collés sur un mur pour plus facilement réorganiser le tout. Mais lorsque la discussion est importante, une seule itération de la cartographie peut demander environ 5 heure et cela se reproduit une à deux fois par semaine pendant la phase d'idéation... L'animation d'une telle discussion demande alors un temps assez important pour les animateurs et particulièrement pour celui ou ceux qui font les cartographies et les complètent.

                      Pour réduire la durée de cartographie et ainsi permettre l'animation de groupes y compris par des personnes dont cela ne fait pas parti du travail "officiel 14", il faut réduire ce temps à une ou maximum deux heures par semaine. L'objectif de l'application Assembl développée par Imagination for People en partenariat avec l'Institut du Nouveau Monde au Québec, est de faciliter la capture des contributions pertinentes, d'aider à les renommer et à les réorganiser facilement malgré la taille réduite d'un écran d'ordinateur.

                      Pour en savoir plus : Assembl un outil pour cartographier les contributions 15
                      Assembl est un système de discussion en ligne qui s'adresse aux groupes de personnes ayant à produire collectivement un livrable (opinion, consensus, document, modèle, alternatives, etc.) autour d'un sujet quelconque. Bien qu'à l'ère des réseaux sociaux il soit "relativement" facile de mobiliser de grands groupes sur un enjeu, pour une multitude de raisons la qualité du livrable n'augmente pas souvent avec le nombre de participants. C'est principalement à ce problème qu'Assembl s'attaque.

                      Tout d'abord en combinant la discussion chronologique (nécessaire pour faciliter l'implication, le sentiment d'appartenance et la dynamique de groupe) et une présentation plus structurée et résumée de la discussion (nécessaire pour permettre à chaque participant, quelque soit le niveau de temps et d'attention qu'il peut y consacrer, d'avoir une vision d'ensemble des échanges et propositions)

                      Assembl permet à des humains de jouer le rôle de facilitateurs en équipe. Avec l'aide d'outils qui rendent ces tâches productives, ils identifient les idées clés, les communiquent de façon synthétique et guident les participants vers des pratiques de discussion constructives.

                      Assembl tente de ne pas répéter ce que nous percevons comme des faiblesses des systèmes précédents, ainsi, Assembl:
                      • Ne force pas les participants à écrire leur contributions dans un format quelconque (la structure doit servir la discussion, pas la remplacer)
                      • Reconnaît que certains participants préféreront toujours un modèle push (ex: listes de diffusion) et d'autres un modèle pull (ex: forums web, groupes Facebook), et leur permet de discuter ensemble en brisant ces "îlots" de discussion 16.
                      • Ne brise pas les communautés existantes en forçant des migrations. Il peut par exemple être implanté progressivement sur la liste de diffusion existante d'une communauté déjà active.
                      • Ne "déconnecte" pas les représentations cartographiques des discussions qui y ont donné naissance. Les réactions à la discussion sont accessibles à partir de la représentation synthétique et vice-versa.
                      • N'impose pas une structure de discussion (de nombreux systèmes sont centrée sur un débats polarisé pour/contre) et impose beaucoup moins de contraintes aux méthodes d'animation.


                      La suite de ce texte est disponible ici : http://ebook.coop-tic.eu/francais/wakka.php?wiki=CommentProduireUnDocumentAPlusieursCentai2


                      • 1 Parabole du Jaïnisme, rendue célèbre par le poète américain John Godfrey Saxe au milieu du XIXe siècle. Source, Gérard Huet, The Sanskrit Heritage Dictionary http://sanskrit.inria.fr/DICO/index.html cité par Wikipédia http://fr.wikipedia.org/wiki/Anekantavada
                      • 2 L'expression équivalente en anglais pourrait être "bar-room politics" ou mieux "armchair philosophy" pour renvoyer à des personnes cultivées mais désœuvrées, parlant beaucoup mais agissant peu (plutôt qu'à des personnes ayant trop bu et ne sachant plus ce qu'elles disent) : http://forum.wordreference.com/showthread.php?t=70335&highlight=comptoir
                      • 3 Un paradoxe qui aurait été inventé par Eubulide de Millet (IVe siècle) à partir du paradoxe du crétois de Epiménide. Source Wikipédia : http://fr.wikipedia.org/wiki/Paradoxe_du_menteur
                      • 4 Alfred Korzybski, auteur de la sémantique générale, a pris conscience au cours de la première guerre mondiale que les mécanismes de pensée qui avaient provoqués cette guerre reposaient sur les postulats de la logique d'Aristote (principe d'identité, de non contradiction et de tiers exclu). Il formula alors une nouvelle logique, non-aristotélicienne, basée sur de nouveaux postulats correspondants à l'évolution scientifiques du XXe siècle : http://fr.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9mantique_g%C3%A9n%C3%A9rale
                      • 5 Il s'agit d'une limitation d'une de nos mémoire de travail appelée boucle phonologique, qui ne permet de "conserver en tête" que trois items dans une chaîne d'idée. Pour le modèle des différentes mémoires de travail, voir A. D. Baddeley and G. Hitch, Working Memory, in G. H. Bower (ed), The psychology of learning and motivation: Advances in research and theory, vol. VIII, Academic Press, New York, 1974
                      • 6 Cette deuxième mémoire de travail concerne l'ensemble des objets ou des idées que nous pouvons conserver à l'esprit à court terme. Elle porte le nom de calepin visuo-spatial. Elle nous permet par exemple de compter a posteriori les fenêtres d'une maison alors que nous n'en avons plus l'image devant les yeux... à condition que leur nombre soit limité. C'est également cette même mémoire de travail qui nous permet de créer de nouvelles idées en reliant deux idées anciennes que nous avons à l'esprit. Georges A. Miller, The Magical Number Seven, Plus or Minus 2: Some limits on our Capacity for Processing Information, The psychological review, vol. III, 1956, http://www.musanim.com/miller1956/
                      • 7 Pour en savoir plus, voir le texte complet "La taille des groupes et les rôles des membres" : http://ebook.coop-tic.eu/LaTailleDesGroupesEtLesRolesDesMembres
                      • 8 Pour en savoir plus, voir le texte complet "Le choix a posteriori" : http://ebook.coop-tic.eu/LeChoixAPosteriori
                      • 9 Pour en savoir plus, voir le texte complet "Cartographier pour donner une vision d'ensemble" : http://ebook.coop-tic.eu/CartographierPourDonnerUneVisionDensemble . Ces idées ont été présentées à l'origine dans Jean-Michel Cornu, Prospectic, nouvelles technologies nouvelles pensées, FYP édition 2008 - chapitre 9 modes de pensée et conflit d'intérêt. Disponible dans l'article : Nous avons non pas un mais deux modes de pensée : http://www.cornu.eu.org/news/nous-avons-non-pas-un-mais-deux-modes-de-pensee
                      • 10 Voir également la méthode Delphi qui permet d'améliorer la prévision de personnes ayant une connaissance du sujet par une approche itérative qui met en évidence les domaines de convergence et d'incertitude : Harold A. Linstone & Murray Turoff, The Delphi Method, Techniques and applications, New Jersey Institute of Technology 2002, http://is.njit.edu/pubs/delphibook/
                      • 11 Cette partie a été rédigée par Jacques-François Marchandise de la Fing
                      • 12 Cette partie a été rédigée par Victoria Masson et Jean Duclos de groupe ADEO
                      • 13 Voir la partie "Rédaction du texte : relecture collective"
                      • 14 L'animation d'une discussion doit pouvoir être faite par des bénévoles mais aussi par des personnes professionnelles qui vont trouver un intérêt à être au cœur de la discussion pour mieux en saisir toutes les idées et les subtilités, sans que ce travail d'animation soit pris en compte officiellement dans leur temps de travail
                      • 15 Cette partie a été écrite par Benoît Grégoire de Imagination for People
                      • 16 Voir la partie "La taille des groupes et les rôles des membres" sur la différence entre participant proactif et participant réactif : http://ebook.coop-tic.eu/LaTailleDesGroupesEtLesRolesDesMembres


                      Dessin : Éric Grelet - CC By-Sa
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                      Comment produire un document à plusieurs centaines de personnes ? (2ème partie)

                      Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
                      Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
                      Description : La première partie de ce texte est disponible ici

                      Constitution du groupe

                      Invitation à participer
                      Pour constituer un groupe il faut commencer par y inviter des personnes. Cela peut se faire de façon collective et de façon individuelle. Les deux sont complémentaires. Une invitation n'est pas une inscription, il faut demander l'autorisation à une personne pour l'inscrire au groupe. Par contre, si celle-ci est intéressée, son inscription doit être la plus simple possible : cliquer sur un simple lien dans un mail en n'ayant à remplir qu'un minimum d'information (en général le prénom et le nom, parfois l'organisation. Le mail peut souvent être détecté directement). Il est possible de proposer en plus de cette première méthode, de répondre simplement au mail envoyé afin d'abaisser encore le seuil de passage à l'acte17. La réponse peut être traitée soit manuellement, soit mieux de façon automatique avec une adresse de retour qui pointe vers un robot qui permette d'inscrire directement la personne (en détectant dans l'adresse d'envoi son mail ou son compte sur le réseau social, ainsi que son nom).

                      Pour l'invitation collective, il faut tout d'abord choisir les créneaux de diffusion de l'information : listes mails de discussion ou de diffusion, réseaux sociaux, newsletters... Il faut prendre garde de ne pas spammer des groupes où une telle invitation ne ferait pas partie de l'objet. Des endroits naturels où une telle invitation peut être envoyée seraient la liste des membres, les newsletters et les réseaux sociaux de la ou des organisations qui animent le nouveau groupe. Avec un CRM (Customer Relationship Management, système de gestion des profils et des envois dans une organisation), il est même possible de personnaliser le message d'invitation avec en particulier le prénom et/ou le nom de la personne.
                      Pour ceux que l'on souhaite particulièrement avoir dans le groupe
                      Pour la partie individuelle, il faut tout d'abord constituer une liste des personnes que l'on souhaiterait avoir dans le groupe. Cela peut être fait par exemple avec un tableur où on trouve pour chaque personne à inviter une champ au format "Prénom Nom" <adresse_mail> (format qui permet un envoi facile avec non seulement le mail mais aussi le nom). D'autres colonnes peuvent comprendre l'organisation, un champ commentaire montrant l'intérêt d'avoir la personne dans le groupe ou encore des champ avec la date d'envoi, la réponse, la date éventuelle de première et de deuxième relance, etc. Ce tableau (ou une application qui ferait cela de façon plus efficace) permet de suivre les invitations individuelles 18. Si la personne, au bout d'une semaine environ n'a pas répondu, il est possible de faire une relance puis éventuellement une deuxième relance une semaine encore après. Il ne faut pas aller plus loin, on peut considérer qu'une personne qui ne répond pas deux ou trois fois ne souhaite pas être dans le groupe. Les messages d'invitation et de relance doivent être personnalisés avec le nom et/ou le prénom au moins au début du message, même si le reste est un message type. Il peut être également utile de prévoir deux types de messages : l'un avec le tutoiement et l'autre avec le vouvoiement (il faut alors indiquer dans le tableau la façon dont on s'adresse à la personne : tu ou vous) 19. Le message doit être le plus court possible tout en restant clair et complet (il doit tenir dans maximum un écran habituel d'ordinateur) et la fin du message doit être signée par une ou deux personnes avec éventuellement leur titre plutôt que de façon plus anonyme par un groupe ou une organisation. Une telle approche des invitations individuelles, lorsque elles est bien réalisée et que l'on connaît au moins un peu les personnes invitées (il peut être utile de faire signer le message par des personnes qui connaissent le destinataire) permet un très bon taux de retour (jusqu'à entre 80 et 90%).

                      Il peut être judicieux également de montrer dans l'invitation qu'il n'est pas nécessaire de contribuer pour participer au groupe (entre 60 et 90% des membres d'un groupe sont observateurs voire totalement inactifs 20), que le nombre de messages restera raisonnable (par exemple seules les synthèses et une sélection groupée de contributions seront envoyées avec au maximum cinq messages par semaine, le détail restant disponible sur une page web), et qu'il est possible de se désinscrire à tout moment 21.


                      Pour en savoir plus : exemple de messages d'invitation individuel personnalisé
                      Exemple de message d'invitation individuel (pour un homme et utilisant le tutoiement)
                      Sujet : démarrage d'un travail sur l'innovation monétaire

                      Cher <prénom>,

                      Je lance au sein de la Fondation Internet Nouvelle Génération (Fing) une "expédition" (un travail collectif de quelques mois) sur l'"Innovation monétaire" : Plus de 5000 "monnaies complémentaires" existent aujourd'hui dans le monde. La crise, la recherche de nouveaux modes de développement, l'internet et le mobile enfin, en accélèrent le développement. Et si les mêmes facteurs contribuaient aussi à réinventer les fonctions même de ces monnaies, et ce qu'elles rendent possible ?

                      Tous les résultats de l'expédition seront publics et librement réutilisables. L'objectif est d'ouvrir des opportunités nouvelles et d'inviter à l'action. Au regard de tes connaissances sur les monnaies, je te propose de nous rejoindre pour participer à cette réflexion. Si tu en es d'accord, il te suffit de cliquer sur le lien suivant : <lien vers l'inscription> ou si tu le préfères, tu peux me répondre et je m'occuperai moi-même de ton inscription.

                      En attendant d'avoir le plaisir d'échanger avec toi.

                      Amicalement.

                      Jean-Michel Cornu

                      Exemple de message de relance (pour un homme et utilisant le tutoiement)

                      Cher <prénom>,

                      Les premiers échanges commencent ces jours-ci dans le groupe Innovation Monétaire. Si tu souhaites suivre ce qui va se dire sur une redéfinitions des fonctions de la monnaie et de ce qu'elles rendent possible (voir à y contribuer si tu en as le temps), je te propose de cliquer sur le lien suivant : <lien vers l'inscription> ou si tu le préfères, de répondre à ce mail et je m'occuperai moi-même de ton inscription.

                      Bien amicalement

                      Jean-Michel Cornu

                      [copie du mail précédent d'invitation]


                      Le premier tour d'échanges
                      Une fois que le nombre des participants se rapproche de la centaine, la première chose à faire est de proposer à chacun de se présenter brièvement en une ou deux lignes en y ajoutant ce qu'elle attend du groupe et éventuellement ce qu'elle peut y apporter. Ce premier "tour de table" peut sembler inutile en particulier dans les réseaux sociaux où chacun dispose d'un profil, mais il a avant tout pour fonction de faire parler le maximum de personnes une première fois avec une question très simple à laquelle il est possible de répondre immédiatement. Ceux qui ont déjà posté un message ont beaucoup plus de chance de contribuer par la suite, permettant un nombre plus important de contributeurs (outre ceux qui ont tendance à contribuer systématiquement...). Il permet de montrer aux membres du groupe qu'ils sont nombreux et que beaucoup d'autres personnes contribuent, ce qui est également un facteur pour faciliter la participation. Pour lancer ce premier tour de table, il peut être nécessaire de faire appel à des "complices" qui vont répondre très rapidement pour se présenter et ainsi monter une première activité qui incitera les autres participants à se présenter également. Ce type de tour de table peut permettre jusqu'à 40% de participation sur les grands groupes.

                      Ce premier mail d'invitation à se présenter est également l'occasion de proposer des règles simples et courtes pour le fonctionnement du groupe qui sont facilement acceptables par tous et qui permettront ensuite d'être légitime à faire des remarques à des contributeurs qui ne les respecteraient pas.


                      Pour en savoir plus : exemple de trois règles courtes de fonctionnement
                      Petit rappel des règles pour nos échanges:
                      • Soyez court : un mail égal au plus à un écran (sauf pour les synthèses...).
                      • Soyez constructif : personne n'a toute les solutions, chaque contribution enrichit le débat.
                      • Osez contribuer et accueillez les nouveaux contributeurs : il n'y a pas d'idées inutiles.


                      Si la constitution du groupe prend beaucoup de temps (au-delà de quinze jours), il peut être nécessaire avant le tour de table, d'envoyer un premier message d'attente indiquant que d'autres personnes s'inscrivent en ce moment et que les discussions vont bientôt commencer. Par contre, il n'est pas nécessaire d'attendre que la totalité des personnes soient inscrites pour commencer le tour de table (il peut rester après quinze jours d'invitation quelques relances individuelles).

                      Une fois dépassé la centaine de participants et le premier tour de table ayant permis au maximum de personnes de parler, le groupe est maintenant prêt pour faire un travail d'intelligence collective. Souvent le cycle de présentation se continue alors que la première question thématique est posée. Cela est normal, au fur et à mesure que les participants voient que de plus en plus de personnes se présentent et contribuent, il y a une certaine pression qui les incite à se présenter à leur tour. D'autres ne se présenteront pas. Il est important alors dans les messages d'animation de faire comprendre que l'on ne doit pas se sentir coupable de ne pas avoir participé (dans un grand groupe, la non participation est la norme), mais que ceux qui veulent apporter une idée, même simple et à n'importe quel moment, sont les bienvenus, qu'ils aient contribué auparavant ou non.
                      Par ailleurs, dans le groupe, identifiez un ensemble de "complices" : des personnes que vous connaissez bien et que vous pourrez contacter individuellement pour leur demander de contribuer afin "d'amorcer la pompe" et ainsi créer un effet d'entraînement pour les réactifs du groupe.

                      Veille, compréhension commune et idéation : une cartographie itérative

                      Cette phase comporte une alternance de périodes de contributions puis de synthèses sous la forme d'une carte textuelle donnant une vision d'ensemble de la compréhension du problème à un instant donné. Elle peut se décomposer en 3 grandes fonctions : la veille, la construction d'une compréhension commune et l'identification de nouvelles idées. Il peut être intéressant de les introduire l'une après l'autre mais elles continuent ensuite souvent en parallèle. Ainsi, une compréhension plus fine de certaines ramifications de la question initiale va pousser certains à citer des sources de veille et de nouvelles idées vont souvent obliger à réorganiser le savoir antérieur avec une classification améliorée.
                      La question initiale
                      La phase commence par l'énoncé de la question ou mieux, lorsqu'un travail préparatoire à été fait, par une première cartographie. Le débat est d'autant plus motivant pour les contributeurs qu'il est déjà suffisamment avancé tout en laissant de nombreux domaines à explorer. A partir de cette question ou de cette carte textuelle, il s'agit maintenant de demander aux membres du groupe les notions qui leur semble manquer et dans un premier temps de citer des sources pertinentes de travaux dans ces différents domaines (veille).

                      Comme à chaque mail étape, les règles peuvent être rappelées brièvement (voir plus haut "exemple de trois règles courtes de fonctionnement").
                      Les contributions : des "complices" aux "réactifs"
                      Pour susciter les premières contributions qui vont ensuite déclencher les suivantes, il est possible de faire appel à des "complices" : contactez directement en dehors des messages collectifs quelques personnes du groupe que vous connaissez bien en leur demandant de réagir à votre message le plus rapidement possible pour "amorcer la pompe". Bien sûr, vous ferez cela juste avant d'envoyer le mail initial ou les cartographies intermédiaires. Même si tous vos complices ne réagiront pas, le fait de les contacter en direct augmente très significativement le pourcentage de ceux qui enverront une contribution. En contactant ainsi entre 6 et 10 personnes, vous vous assurerez environ 3 à 5 premières contributions qui permettront de faire réagir les autres participants.

                      Laissez également un peu de temps (en général une semaine ou un peu moins si il y a beaucoup de contributions) pour que ceux qui le souhaitent puissent réagir. Dans les groupes où tout le monde voit toutes les contributions (liste de discussion par exemple), les réponses des autres a un effet d'entraînement. Pour les groupes ou seuls certains messages sont reçus par tous, il peut être utile de construire rapidement un message contenant une sélection de contributions reçus juste après votre envoi (un ou deux jours après la question initiale ou la carte intermédiaire). Ces contributions contiendront bien sûr celles de vos "complices", mais aussi peut être d'autres contributions plus spontanées.

                      Il est possible également de relancer en indiquant des domaines moins bien couverts. Vous pouvez aussi proposer d'identifier des éléments de veille (avec des références ou des URL), d'améliorer les différenciations entre deux concepts proches (et portant parfois le même nom) pour aboutir à une meilleure compréhension commune ou encore de proposer de développer des idées nouvelles non encore identifiées. Souvent les participants se concentrent sur certaines approches en continuant les discussions dans le même sens. Socrate, dans les écrits de Platon, appelait la maïeutique 22 "l'art de faire accoucher les esprits" en posant des questions. En proposant au groupe de développer plus particulièrement telle partie ou telle approche, vous améliorerez la qualité du résultat final.


                      Pour en savoir plus : la méthode des 6 chapeaux
                      La méthode des 6 chapeaux d'Edward de Bono 23 permet d'identifier les angles des différentes contributions. Il devient ainsi possible de relancer le groupe vers des approches insuffisamment développées :
                      • chapeau blanc : quelles idées peut-on proposer d'un point de vue rationnel ?
                      • chapeau rouge : que peut-on y ajouter d'un point de vue émotionnel et intuitif ?
                      • chapeau noir : quels problèmes cela pose d'un point de vue négatif ?
                      • chapeau jaune : quelles opportunité nouvelles d'un point de vue positif ?
                      • chapeau vert : reprenons l'ensemble d'un point de vue créatif
                      • chapeau bleu : quelle organisation pour développer le contrôle du processus ?


                      Des méthodes plus complètes permettent d'identifier les domaines mal couverts dans un débat afin d'en assurer une qualité optimale 24.
                      Cette partie de l'itération peut aussi se faire lors de séances en ligne ou en présentiel, en complément des échanges en ligne asynchrones. Nous avons ainsi soumis la carte en cours sur le sujet de l'innovation monétaire 25 dans deux ateliers de travail à Marseille et Paris dans le cadre des rencontres Lift en demandant aux participants ce qui leur semblait manquer. Bien que l'assistance comprenne à la fois des participants au groupe et des personnes qui découvraient le travail, la présentation de chaque partie de la carte a permis à chaque fois une discussion avec des pistes nouvelles et des nouveaux concepts distingués. Ces rencontres ont permis à chaque fois de mettre à jour la carte qui a ensuite été resoumise au groupe en ligne. Une troisième rencontre a été organisée au lieu du design à Paris en y invitant trois intervenants de disciplines différentes (anthropologie, économie et philosophie) à réagir à la carte résultant des travaux collectifs. Dans un autre groupe, une phase de contribution a été testée lors d'une séance en ligne portant sur la stigmergie 26 (un mécanisme de coordination indirecte entre les acteurs qui permet un mode d'auto-organisation distribuée) en y ajoutant des éléments de la méthode SECI d'animation de séance proposée par Nonaka et Takeushi 27. Il est ainsi possible de mixer des itérations lors d'échanges asynchrones en ligne (d'une durée d'une demi semaine à une semaine) et des séances en ligne ou en présentiel (d'une durée comprise entre 1h30 et 3h), afin d'avoir un maximum de diversité parmi les contributeurs. Même parmi ceux qui assisteraient à la fois aux séances et aux échanges en ligne, certains sont plus à l'aise avec des contributions écrites ou orales.
                      La cartographie textuelle
                      Une fois par semaine, ou deux fois si les contributions sont nombreuses, améliorez la carte qui synthétise les différents éléments de veille, de compréhension et d'idées nouvelles proposés par le groupe.
                      La première étape consiste à attraper les éléments de contribution dans les différents messages du groupe. Un message peut comprendre deux ou plusieurs contributions. Pour faciliter leur utilisation, il est possible de les caractériser par une phrase reformulée, tenant sur une ligne maximum. Gardez également le nom du contributeur afin de faciliter les mécanismes d'estime dans le groupe 28.
                      L'étape suivante consiste à compléter la carte textuelle du débat (ou la créer si c'est la première fois) en y insérant les nouvelles contributions aux endroits judicieux. Cette opération nécessite souvent de réorganiser la carte en ajoutant des niveaux pour distinguer des concepts qui étaient confondus auparavant.
                      La carte a pour but de donner une vision d'ensemble des échanges. Elle se présente sous la forme d'une liste à point structurée contenant différents niveaux. Les contributions sont exprimées à raison d'une idée par ligne afin de conserver la carte la plus courte possible et éviter au maximum l'utilisation des ascenseurs pour la dérouler sur l'écran. A la fin de chaque ligne peut être ajouté le prénom du contributeur. L'objectif est de permettre de circuler sur la carte textuelle comme on déplace notre regard sur une carte graphique : plutôt que de nécessiter la lecture complète de la carte, nous devons pouvoir identifier rapidement les éléments clés et ensuite regarder plus en détail uniquement les parties qui nous intéressent. Pour cela, l'utilisation des gras, soulignés, italiques ainsi que les parties à la fois en gras et souligné permettent de faire ressortir certains mots ou groupes de mots importants. Il est également possible d'utiliser des couleurs telles que le rouge pour indiquer des éléments particuliers.


                      Pour en savoir plus : exemple d'une carte sur la façon de présenter la coopération
                      Quelle coopération vendre ?
                      • 1) Défendre l'intérêt général en oubliant l'intérêt particulier à court terme. (altruisme) (Mathieu)
                        • Il existe des fondements mais complexes (théorie des barbes vertes...).
                      • 2) Faire converger sur le long terme l'intérêt collectif et particulier. (Michel)
                        • C'est le fondement de la coopération. (Jean-Michel)
                        • Il existe des modèles économiques : collaboration radicale, coopetition. (Gatien)
                        • Quels exemples simples pour comprendre facilement ?
                      Comment faire converger l'intérêt individuel et l'intérêt collectif.
                      • Donner une vision à long terme. (Mathieu)
                        • "L'ombre du futur" dans le jargon des économistes. (Gatien)
                      • Développer l'abondance plutôt que la rareté. (Jean-Michel)
                      • Favoriser des mécanismes d'estime.
                      • Participer à une oeuvre collective et la mettre en commun. (Michel)
                      • Transformer les mécanismes de soutien aux projets. (Michel)
                      La coopération peut nous faire gagner du temps... ou en perdre...
                      • Par les contacts qu'elle apporte. (mise en réseau)
                      • Appartenir à une communauté créée de la confiance et de la légitimité. (Richard)
                      • La production du groupe peut nous faire gagner du temps (mutualisation). (Philippe Olivier)
                      • Mais il faut savoir rendre la coopération moins consommatrice en temps.
                        • Pour les participants : méthode d'échange en ligne. (Jean-Michel)
                        • Pour les animateurs : en étant "fainéant intelligent" comme Linus Torvarld. (Michel)
                      La coopération peut nous faire gagner de l 'argent... ou en perdre. (C'est cet aspect que j'aimerais voir étoffer)
                      • Mieux vivre collectivement : rediriger des fleuves pour irriguer des terres. (Mathieu)
                      • Des modèles économiques innovants (cf. libre, web 2, musique...). (Jean-Michel)


                      La carte n'est pas simplement une synthèse de la discussion. En effet, en la réorganisant, l'animateur voit souvent le premier des distinctions supplémentaires qui "sautent aux yeux". Il ne doit pas se priver de les ajouter sur la carte, car la prochaine itération de commentaires pourra éventuellement invalider son choix ou le compléter.
                      La fin de la phase
                      Au bout d'un certain nombre d'itérations, les contributions se tarissent et les participants n'ajoutent plus de nouvelles idées. Cela peut arriver dès la première itération (mais dans ce cas, les idées des contributeurs ne se sont pas croisées) mais on observe des échanges qui comprennent jusqu'à sept itération 29. Si par ailleurs, l'animateur estime que suffisamment d'angles sont couverts (voir par exemple la méthode des six chapeaux plus haut), alors une carte finale peut être diffusée au groupe. Il s'agit alors de faire éventuellement des choix et surtout de présenter les résultats sous une forme qui soit accessible à des personnes qui ne connaissent pas le sujet.

                      Choix : le consensus approximatif

                      Pas toutes les discussions nécessitent de faire des choix. Il est parfois plus utile de tout conserver pour montrer un maximum d'approches par exemple lorsque l'on souhaite produire un guide sur comment mettre en place un projet 30. Dans d'autres cas au contraire, il faut choisir collectivement parmi la diversité des idées proposées, les actions qui seront mises en oeuvre par le groupe ou les propositions qui seront retenues. La méthode utilisée pour la phase précédente permet d'atténuer le problème posé par la tendance de chacun à d'abord défendre son point de vue en opposition de celui des autres. Les idées les plus intéressantes sont souvent celles qui émergent au bout de plusieurs itérations. Même si elles sont proposées par un des participants, elles sont le fruit de nombreux croisements et ne peuvent plus être attribuées à une personne unique (même si on met en général le prénom de la personne qui a fait la proposition dans la carte textuelle). Il est plus facile de faire choisir à des personnes parmi des idées collectives que parmi les idées de ces mêmes personnes.
                      Une approche qui a montré son efficacité est celle du rough consensus. Il ne s'agit ni d'un consensus (difficile voir impossible à atteindre) ni d'un vote qui par définition laisse de coté les choix d'une partie des participants. Dans le rough consensus (consensus approximatif), la question posée est "quelqu'un a-t-il une objection majeure au choix proposé". Tout comme dans les grands groupes où la participation est l'exception et la non contribution la majorité, le rough consensus ne demande la réaction que de ceux qui auraient une véritable difficulté avec le choix proposé. Il est ainsi possible d'arriver à une situation où les choix faits, même s'ils ne sont pas ceux qu'auraient fait chacun des membres du groupe, sont suffisamment acceptables pour tous.
                      Le rough consensus est une des bases de l'IETF, Internet Engineering Task Force, la communauté qui depuis 1986, défini les standards de l'Internet. Malgré les enjeux importants que représentent le choix d'un standard plutôt qu'un autre pour beaucoup d'acteurs industriels, les méthodes de l'IETF ont permis de développer des standards acceptés par tous 31.

                      Rédaction du texte : relecture collective

                      Une fois tous les éléments de référence, les concepts et les idées identifiés par le groupe - et une fois éventuellement des choix opérés dans ces idées - il reste à transformer le tout en un document lisible par une personne extérieure au groupe ne connaissant pas le sujet. Cette phase se fait de façon plus traditionnelle avec un ou quelques "scribes" qui font la rédaction et l'ensemble du groupe qui relit et commente.

                      La relecture par le groupe est nécessaire car même avec la meilleure volonté du monde, personne ne comprend l'ensemble des subtilités inscrites dans la cartographie finale, pas même l'animateur qui l'a réalisée ! Ainsi, en rédigeant l'ensemble sous une forme plus littéraire, il n'est pas rare d'utiliser ce que l'on peut prendre comme des synonymes pour alléger le style. Mais un des contributeurs pourra faire remarquer que si le terme utilisé dans la cartographie est juste, cela n'est plus le cas dans le texte proposé. Il reste donc beaucoup d'éléments implicites dans la cartographie finale. Si celle-ci est acceptée par tous les membres du groupe, une formulation légèrement différente qui pourrait ne pas prêter à conséquence pour la majorité des personnes, peut ne s'avérer plus acceptable par certains.

                      La cartographie réalisée par le groupe peut engendrer un texte d'une ou deux pages ou bien un document important. Ainsi, dans le cas du groupe sur l'innovation monétaire, les six semaines de débat en ligne et les trois séances de travail ont permis 7 versions de la cartographie et ont abouti à un livre de 160 pages 32. La méthodologie Book sprint 33 utilisée par Floss Manuals 34 pour réaliser des livres collectifs en une semaine peut être utile. Un ensemble de personnes est réuni pendant cinq jours. Chacun rédige des parties du livre. Dans notre cas, il ne s'agit pas tant d'experts d'un domaine qui vont apporter leur connaissance que de personnes ayant participé aux échanges et qui vont chercher à transcrire le plus fidèlement possible la cartographie finale sous une forme accessible. Le sommaire est réparti entre les différents participants (suffisamment nombreux pour pouvoir rédiger leur partie en quelques jours) et chaque partie rédigée est mise en ligne et soumise aux commentaires du groupe. Des outils qui permettent de commenter en ligne tels que Co-ment 35 ou Google Drive 36 sont utiles à cette étape.

                      Une fois la rédaction terminée et validée par le groupe, il reste encore un travail d'édition pour traquer les fautes, améliorer le style et homogénéiser le tout. A ce stade, il est important d'éviter d'ajouter des erreurs. Aussi, il est intéressant d'avoir le texte final proposé avec les modifications apparentes par rapport au texte proposé par les rédacteurs (texte ajouté souligné et texte retiré barré), afin de permettre une dernière relecture plus aisée par le groupe en se concentrant uniquement sur les changements.

                      Une fois le travail entièrement terminé, il reste encore à diffuser largement le résultat en ligne et/ou sous la forme d'un livre imprimé. L'utilisation d'une licence Creative commons de type "cc - by -sa 3.0" 37 permet de faciliter sa diffusion et son appropriation par une large communauté.


                      Crédits photo : AJC1 sur Flickr - CC-By-SA

                      Communautés épistemiques


                      Les communautés épistémiques peuvent être définies comme un [petit] groupe de représentants partageant un objectif cognitif commun de création de connaissance et une structure commune permettant une compréhension partagée.  C'est un groupe hétérogène. Par conséquent, l’une des premières tâches de ses membres consiste à créer un codebook, une sorte de « code de conduite », qui définit les objectifs de la communauté et les moyens de les atteindre ainsi que les règles de comportements collectifs. Donc ce qui caractérise une communauté épistémique est avant tout l'autorité procédurale, qui est garante du progrès vers le but fixé tout en laissant aux participants une certaine autonomie.

                      La production de la connaissance s'est réalise à partir des synergies des particularités individuelles. Cela nécessite que la connaissance qui circule au sein de la communauté soit explicitée. Cette explicitation se fait par la conversion de connaissances tacites individuelles en connaissances explicites et collectives : les membres de la communauté épistémique sont unis par leurs responsabilités à mettre en valeur un ensemble particulier de connaissances. L’objet de l’évaluation concerne donc la contribution individuelle à l’effort vers le but collectif à atteindre, et la validation de l'activité cognitive (production de la connaissance) de chaque membre se fait par les pairs selon les critères fixés par l'autorité procédurale. Il en est de même avec le recrutement de nouveaux membres dans ce type de groupes : il se fait par des pairs, selon des règles préétablies relatives au potentiel d'un membre à réaliser le but de la communauté.

                      Bibliographie
                      Cohendet, P., Créplet, F. et Dupouët, O., (2003), Innovation organisationnelle, communautés de pratique et communautés épistémiques : le cas de Linux. Revue française de gestion, n° 146, 99-121.

                      Comprendre par vous-même ce qui se passe dans votre groupe

                      Auteur de la fiche : Jean-Michel Cornu
                      Licence de la fiche : Creative Commons BY-SA
                      Description : Il n'y a pas une façon unique de bien faire fonctionner un groupe qui pourrait vous être apportée par l'extérieur. Au contraire, c'est aux participants du groupe de se poser les bonnes questions - sans en oublier - pour trouver les réponses adaptées. Ce questionnaire vous permet d'étudier votre groupe sous toutes ses coutures. Il peut être rempli par le ou les animateurs mais encore mieux, par tous les membres, même ceux qui sont peu ou pas actifs.

                      Note : avant d'utiliser ce questionnaire, lisez au préalable La coopération en 28 mots-clés

                      Télécharger le fichier QuestionnaireCompréhensionGroupE.pdf

                      Concepts et éléments théoriques

                      Ajouter un concept ou un élément de théorie
                      Evolutions imaginées : ici ne devrait rester que des concepts théoriques vraiment hyper importants (stigmergie, méthodes agiles, compostabilité, organisation en archipel,...).
                      La plupart des fiches actuellement en brouillon sont plutôt destinées à être décomposées en petits bouts pour rejoindre la partie trucs et astuces pour...

                      Il y a 25 fiche(s) correspondant à vos filtres .

                      Coopérer, entre efficience et résilience

                      Description : Robert Ulanowicz est un écologiste empiriste connu pour ses recherches sur la mesure de la biomasse dans les écosystèmes naturels. Ses découvertes dans ce domaine ont des implications philosophiques importantes dans d'autres domaines complexes, comme celui des réseaux. Il a constaté que les systèmes totalement optimisés ne sont pas durables1. Ainsi, si nous choisissions le plant le plus optimisé de maïs, par exemple, et ne plantions que celui-là, il y a fort à parier qu'au premier parasite, l'ensemble de la récolte serait perdu. Le professeur à l'université de Maryland, aujourd'hui à la retraite, s'est alors intéressé à la durabilité des systèmes et a montré que celui-ci était maximal lorsque l'on trouve le bon équilibre entre l'efficience et la résilience (qui nécessite une plus grande diversité au détriment de l'efficience, afin d'augmenter la capacité d'adaptation aux problèmes qui peuvent survenir). Cet optimum se situe un peu plus près de la résilience que de l'efficience (sur un rapport approximativement de un tiers/deux tiers).
                      C'est à ce point d'équilibre entre optimisation et adaptabilité, entre ordre et désordre2, qu'émergent de nouvelles possibilités : en un mot, que la possibilité d'innovation est maximale. Ce résultat, sur les dangers de seulement optimiser sans développer l'adaptabilité, n'est pas seulement un constat sur les systèmes biologiques, mais plutôt une règle profonde de tous les systèmes complexes. Il peut ainsi être appliqué au domaine de l'innovation, du fonctionnement en réseau, aux choix complexes et aux civilisations elles-mêmes3.

                      1 Ulanowicz Robert E., A third window: natural life beyond Newton and Darwin, West Conshohocken, Pa., Templeton Foundation Press, 2009.
                      2 Benoît Mandelbrot :"Entre le domaine du désordre incontrôlé et l'ordre excessif d'Euclide, il y a désormais une nouvelle zone d'ordre fractal". Voir également la notion de "dialogique" d'Edgar Morin qui "unit deux principes ou notions antagonistes, qui apparemment devraient se repousser l'un l'autre, mais qui sont indissociables et indispensables pour comprendre une même réalité".
                      3 Tainter Joseph Anthony, The collapse of complex societies, New studies in archaeology [Texte imprimé] / ed. Wendy Ashmore, Clive Gamble, John O’Shea,... [et al.]. - Cambridge : Cambridge University press, 1976-, Cambridge, Etats-Unis, Etats-Unis, , 2000. L'idée que le manque d'adaptabilité conduit à l'extinction a été reprise et appliquée à l'économie par Clay Shirky dans l'article "The collapse of complex business models" accessible sur son blog (il aurait mieux valu parler de modèle économique compliqué et peu adaptable plutôt que complexe).
                      Thématique de la ressource : Comprendre de la coopération
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Jean-Michel Cornu
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
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                      CoopererEntreEfficienceEtResilience2 (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                      créée le 16.09.2018 à 22:02, mise à jour le 16.09.2018 à 22:02.

                      Et si nous n'étions pas si individualistes ?

                      Description :

                      Quand les hommes se choisissent entre eux pour s'allier

                      Beaucoup de stratégies prennent en compte l'égoïsme de l'homme : par exemple les systèmes qui le contraignent à oeuvrer pour une cause commune ou bien l'économie qui permet de négocier un prix d'échange en fonction de l'offre et de la demande avec des "agents" individualistes et rationnels?
                      Pour ma part, je me suis intéressé aux stratégies de coopération en partant du même présupposé : si l'homme a un côté égoïste et un coté altruiste, il faut avant tout chercher à faire converger son intérêt et l'intérêt collectif. Pire : quelqu'un qui serait altruiste, en cas de conflit d'intérêt, agirait pour l'intérêt des autres, au détriment de son propre intérêt. Il aurait donc un désavantage au sens darwinien...

                      Altruisme
                      Eric Grelet - CC By Sa

                      Pourtant trois informations dont j'ai eu récemment connaissance montrent que l'homme (tout comme certains animaux) peut faire des choses qui vont apparemment à l'encontre de ses intérêts pour obtenir quelque chose de vital : pouvoir s'allier avec d'autres.

                      Même les animaux sont parfois altruistes

                      Les cratéropes sont des oiseaux qui nourrissent les nichées des autres membres du groupe, se protègent mutuellement. Beaucoup d'autres espèces ont des membres qui acceptent d'être des sentinelles pour les autres. Ils montrent ainsi aux autres leur utilité à être intégrés dans une coalition.

                      L'homme-qui-dit-tout-ce-qu'il-sait face aux profiteurs

                      L'homme aussi fait des choses qui semblent aller à l'encontre de son intérêt. Jean-Louis Dessalles de Telecom Paris, dans une très intéressante conférence appelée "le langage humain, un paradoxe de l'évolution", montre que le langage devrait normalement désavantager celui qui l'utilise : celui qui parle partage ses infos alors que celui qui écoute dispose à la fois de ses propres information et de celles des autres.
                      Pourtant nous descendons d'un homme qui parle. Cette invention fondamentale qui a eu lieu il y a 100 ou 200 000 ans est même pour Jacques Monod dans "le hasard et la nécessité" la cause de notre intelligence. Quel avantage darwinien la nature peut-elle bien donner à celui qui parle et donne ses informations aux autres ?

                      Deux tentatives d'explication

                      On ne peut pas invoquer simplement l'avantage collectif pour l'espèce car cet argument ne fait pas le poids face à l'inconvénient pour l'individu de donner sans attendre de retour.
                      Autre tentative d'explication : dans l'approche de l'évolution par la théorie du jeu, développée par John Miller Smith, il est possible de faire quelque chose (par exemple donner une information) pour obtenir quelque chose de l'autre (approche "donnant/donnant"). Cela nécessite de s'adresser de préférence à ceux que l'on pense capable de "jouer le jeu", mais aussi d'avoir un système de détection des tricheurs (une approche développée par W.D. Halmilton).
                      Mais la théorie des "barbes vertes" met en image la difficulté des altruistes de se reconnaître entre eux :
                      "supposons que les altruistes portent, pourquoi pas, une barbe verte pour s'identifier les uns les autres. Les quelques égoïstes de la même espèce qui portent également des barbes vertes auront la possibilité de tricher... Et réussiront encore une fois aux dépens des altruistes !".
                      Pourtant, des chercheurs du laboratoire d'écologie de l'Université Pierre et Marie Curie (ENS-CNRS) et du Royal Holloway College (Londres, Royaume-Uni) ont pu démontrer récemment que les altruistes pouvaient garder une longueur d'avance sur les "tricheurs" en "modifiant régulièrement la couleur de leur barbe". Les simulations montrent que dans ce cas, les altruistes peuvent gagner un avantage concurrentiel non seulement face aux égoïstes mais même face aux égoïstes tricheurs...
                      Malgré tout : l'approche donnant/donnant, si elle permet de comprendre certains comportement altruistes, ne fonctionne pas cependant avec le langage car on s'adresse très souvent à un ensemble de personnes.

                      Le sage montre la Lune et le fou regarde le doigt

                      Jean-Louis Dessalles propose une troisième hypothèse très séduisante. Il constate que le petit d'homme, même avant qu'il ne sache parler, à tendance à montrer du doigt, c'est-à-dire à partager ses informations. Ce n'est pas le cas des animaux en général.
                      Une expérience illustre cela :
                      Lorsque l'on met de la nourriture sous un bol retourné et rien sous un autre : montrer le bon bol ne provoque rien chez un chimpanzé alors que le mouvement d'aller prendre le bon bol provoque la réaction de l'animal pour aller chercher la nourriture. L'enfant au contraire comprendra l'information simplement en montrant un bol du doigt.
                      La différence est que l'animal n'intègre pas en général dans sa communication l'information donnée sans attente de retour. La communication sert à montrer sa force physique, son attrait sexuel mais pas des choses qui ne vont pas être utiles à celui qui communique.
                      L'homme communique également comme cela, mais il va également y ajouter des informations qu'il donnera sans attendre d'autres informations en retour. En faisant cela, il va montrer aux autres des qualités qui le rendent à même d'être intégré dans le groupe (abnégation, altruisme, sincérité...).

                      L'avantage en terme de survie

                      Si l'homme passe environ 20% de son temps éveillé à communiquer avec les autres en leur donnant des informations "à fond perdu", c'est sans doute parce qu'il en tire un avantage crucial. Celui-ci doit compenser l'inconvénient qu'il y a de se retrouver parfois à faire des actions pour l'intérêt du groupe mais à son propre détriment.
                      L'être humain a peu de chances de survivre seul. Mais contrairement à d'autres animaux, il s'unit moins naturellement aux autres (en dehors des membres de sa famille). Il pourrait alors avoir développé une capacité de langage élaboré afin de pouvoir donner des informations et ainsi montrer qu'il peut être accepté dans le groupe.
                      Les chimpanzés ne savent monter des coalitions qu'à deux ou trois (à ne pas confondre avec la meute ou le troupeau : dans une coalition, les individus se sont choisis entre eux). L'homme, probablement grâce au langage, est capable de faire des alliances avec plus de personnes. Dans un petit groupe, c'est le choix force individuelle qui apporte le plus à l'ensemble ; dans un grand groupe c'est le nombre qui donne la force et donc la capacité des membres à coopérer ensemble.

                      Le conflit d'intérêt et la présomption d'altruisme

                      Cette approche pourrait expliquer une particularité des groupes : en cas de conflit d'intérêt, il y a une croyance inconsciente que la personne va défendre l'intérêt du groupe à son détriment. Bien sûr, lorsque l'on en discute en pleine consciente on se rend compte que ce n'est pas forcément le cas.
                      Cela a une conséquence fâcheuse : lorsque quelqu'un se retrouve en conflit d'intérêt, il ne peut pas dire aux autres "j'ai un problème, je ne peux pas agir dans l'intérêt du groupe". Pourtant, en parler permettrait dans la plupart des cas de trouver une troisième voie qui permettrait de réconcilier les intérêts individuels et collectifs ; mais cela signifierait que l'on n'a pas uniquement une position altruiste, contrairement à ce que nous avons montré inconsciemment par notre communication pour être accueilli dans le groupe.
                      Ainsi, un des problèmes qui rend le plus difficile la cohabitation des hommes entre eux est qu'en cas de conflit d'intérêt, il n'est pas possible d'en parler. Nous restons dans le non-dit et même parfois dans l'inconscience (par exemple avec des réactions de colère que nous cherchons à justifier par des causes objectives alors qu'elles sont le résultat d'autres causes dont nous ne sommes pas pleinement conscient...). Ce non-dit nous rend difficile la résolution des inévitables problèmes de la vie en groupe. Il semble venir de ce qui nous permet justement de nous réunir : notre faculté à donner des informations gratuitement pour montrer notre capacité à être choisi pour participer à une coalition !

                      Hume et la partialité de l'homme

                      Dans une présentation audio sur "artifice et société dans l'oeuvre de Hume" (anthologie sonore de la pensée française), Gilles Deleuze montre que pour David Hume, l'homme n'est pas égoïste mais partial. Cela veut dire qu'il a une sphère de sympathie privilégiée.
                      Pour Hume, il existe trois types de sympathie : avec nos proches, avec nos parents et avec nos semblables. Ils correspondent aux trois principes d'association qu'il a identifié dans ses travaux (en particulier sur l'association des idées) : la ressemblance, la continuité et la causalité commune.
                      Le problème moral devient alors non pas de gérer l'égoïsme (ce qui est le point de départ du contrat qui est souvent considéré comme la base de la société et de ses institutions, en particulier chez ses contemporains du XVIIIe siècle), mais plutôt de dépasser
                      Thématique de la ressource : Bien vivre en nanoubie
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Jean Michel Cornu
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                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                      EtSiNousNEtionsPasSiIndividualistes (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                      créée le 16.09.2018 à 22:04, mise à jour le 09.12.2018 à 17:52.

                      Grossir ou s'archipéliser ?

                      Description :

                      Croître sans cesse est-il une bonne idée ?

                      Si on écoute le discours dominant, la réponse est oui mais une bonne idée peut-elle résister à la croissance ?

                      image Concept_Grossirousarchepeliser.png

                      Grossir ou s'archipelliser, telle est la question...

                      S'assurer de la pérennité du projet
                      Comment faire durer un projet, s'assurer que nos travaux sur les questions de collaboration et de coopération continuent, même quand nos organisations et nous mêmes, pauvres mortels, n'y seront plus ?
                      Nous tentons de trouver collectivement des solutions à cet épineux problème...
                      • Documenter tous nos travaux, nos méthodes, méthodologies, résultats, outils, expérimentations liées aux lieux : écrire, filmer, dessiner...
                      • Protéger ces dits travaux avec des licences adéquates qui permettent d'en faire des communs (non privatisables , et réutilisables pour améliorer la connaissance générale, dans des conditions similaires)
                      • Partager et faire avancer l'état de nos connaissances : par des formations, des accompagnements, des sites internet, des blogs, des livres, des films ...
                      • S'organiser pour que ça dure : quand un projet grossit, on a tendance à faire grossir une structure mais si cette dernière meurt, bien souvent tout disparait ; il arrive également que la course pour payer les salaires finisse pas dévoyer le projet.
                      Nous expérimentons donc une structuration beaucoup plus légère : nous, êtres humains qui nous intéressons aux questions collaboratives -pour le dire trop vite- nous organisons en ilots interdépendants.
                      Nous nous retrouvons dans cette définition géographique de l'Archipel : "mode d'appropriation spécifique de l'espace entre des éléments isolés entretenant des liens importants et primordiaux" (Wikipédia, Archipel )

                      Systèmes Interdépendants de Solidarité
                      Certain.e.s sont en associations, d'autres en SCOP, d'aucun.e.s aiment les coopératives d'activités, et quelques un.e.s travaillent dans des institutions d'enseignements public...
                      Tous ensemble, nous unissons nos temps de cerveaux disponibles -quand ceux ci ne sont pas occupés par nos amours, nos enfants, nos amis, nos loisirs, la nature- pour faire avancer les sujets qui nous intéressent.
                      Nous tentons une solidarité de fait, qui nous poussent à nous répartir le travail rémunéré en fonction de nos compétences, et des besoins des uns et des autres, mais également de se soutenir financièrement pour développer les recherches, ou en cas de galère financière -trésorerie par exemple.
                      Si une organisation vient à disparaitre, les autres prennent, le relais, d'autres apparaissent, et tout le travail, documenté, est réutilisable !
                      Thématique de la ressource : Modes d'organisation
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Gatien Bataille et Audrey Auriault
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
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                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                      GrossirOuSArchipeliser (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                      créée le 16.09.2018 à 22:09, mise à jour le 09.12.2018 à 22:28.

                      Historique de l'approche francophone de la coopération

                      Description : Jusqu'en 1990, la très grande majorité des personnes pensaient qu'il était impossible de travailler de façon efficace à plus d'une douzaine de personnes (à moins de mettre en place une hiérarchie pour faire des "groupes de groupes" ou de faire du travail à la chaîne qui ne demande une relation qu'avec ceux avant et après soi).

                      En 1991, Linus Torvalds, un étudiant finlandais, lance le développement du noyau du système d'exploitation Linux1. A la suite d'une annonce le 26 août 1991 sur le forum Usenet, plusieurs centaines de passionnés et d'entreprises de toute taille rejoignent le projet et travaillent ensemble au développement du système.

                      En 1997, Eric Raymond publie en ligne la première version de son texte "La Cathédrale et le Bazar2." qui donne des pistes pour comprendre comment le phénomène Linux a été possible dans le monde du logiciel libre. Il propose 19 règles pour le développement de façon collaborative de logiciels libre.

                      En 2000, Jean-Michel Cornu publie en ligne la première version de "la coopération nouvelles approches3." qui propose les neuf lois de la coopération en s'appuyant sur la cathédrale et le bazar d'une part, et sur des expériences personnelles en dehors du développement logiciel : l'association Vidéon (télévision participative et centre de ressources pour les autres télévisions participatives) et l'Internet Fiesta (fête mondiale de l'Internet qui s'est appuyée en 1999 et 2000 sur les principes du logiciel libre appliqués à la réalisation d'événements).

                      Vers 2001, un groupe informel naît de structures environnementales (Tela Botanica, Ecole et Nature, les écolos de l'Euzière). OCTR travaille à l'élaboration d'outils méthodologiques et informatiques pour le travail en réseau, le nom sera vite oublié mais ce groupe organise en 2003 une rencontre inter-réseaux "réseaux, mythes et réalités" dans le sud de la France.

                      En 2001 également, se crée l'association Créatif, réseau d'acteur de l'accès public, qui va produire de manière collaborative une série de guides animés par Philippe Cazeneuve. Cette même année est crée le collectif I3C de l'internet créatif coopératif et citoyen4. qui organise des rencontres Haillan (33) en novembre 2001, puis une rencontre régionale "en Bretagne armorique " en novembre 2002 à Brest du réseau I4C ou le 4eme C est rajouté pour convivial 5.

                      En 2002, le réseau Ecole et Nature, sous la houlette de Marc Lemonnier publie son guide "Fonctionner en réseau"6, synthèse d'analyses de pratiques des réseaux territoriaux d'éducation à l'environnement : écriture coopérative en 1995 de son premier guide pratique professionnel, expérience irréversible de coopération, organisation de rencontres régionales et nationales participatives.
                      Le réseau Tela-botanica des botanistes francophones 7 , créé en 1999 par Daniel Mathieu, s'appuie alors sur le livre la coopération nouvelles approches et sur les réflexions du réseau Ecole et Nature pour le mode de participation de ses membres. En 2013, le réseau atteint 20000 membres.

                      En 2004, la Fondation Internet Nouvelle Génération monte un groupe sur l'Intelligence Collective8. qui rassemble 130 spécialistes et praticiens francophones à la suite d'une conférence donnée par Pierre Levy. Pendant 3 ans, par l'intermédiaire d'échanges en ligne sur une liste de discussion, les membres croisent leurs savoirs et aboutissent à une première synthèse de l'intelligence collective sous la forme de 12 facettes. Ce travail permet d'aboutir en 2007 à un questionnaire "comprendre par vous même ce qui se passe dans un groupe9."

                      Toujours en 2004, à l'initiative de Michel Briand, le forum des usages coopératifs10. réuni à Brest plus de 250 acteurs impliqués dans les usages innovants et l'appropriation sociale. Il se déroule ensuite tous les deux ans. D'autres rencontres se créent en France autour de la coopération comme les étés TIC11 à Rennes à partir de 2009 devenus en 2013 "tu imagines ? Construits !12" ou bien encore les rencontres Moustic13 à Montpellier à partir de 2005. Elles sont l'occasion de croiser les expériences et de continuer de développer la compréhension des mécanismes de coopération (très grands groupes, recettes libre pour reproduire les projets coopératifs...). A cette même époque, les rencontres des acteurs de l'internet francophone, plus ancienne manifestation française de l'internet crées en 1997, accueillent une série d'ateliers faisant le point sur les avancées dans le domaine de la coopération. Le croisement des réseaux s'organise autour du site Intercoop14.

                      En 2010, l'association Outils Réseaux, lance la formation Animacoop15, "animer un projet collaboratif" en s'appuyant sur les résultats précédents. Plus d'une centaine de personnes sont formées à ce jour avec des sessions à Montpellier, Brest et Caen.

                      En 2011 se crée Imagination for People, une plate-forme internationale et une communauté dont le but est de repérer et soutenir les projets sociaux créatifs. Dans ce cadre, elle aide de nombreux groupes entre 100 et 1000 personnes à se créer et se développer. Le groupe Imagine produit le 12 mai de cette année une version plus aboutie de la méthodologie de production collective, développée au départ dans le cadre du groupe intelligence collective.

                      Toujours en 2011, le nouveau groupe sur l'innovation monétaire de la Fondation Internet Nouvelle Génération applique cette méthodologie avec 160 participants qui aboutie à des pistes radicalement innovantes qui sont publiées sous la forme d'un livre l'année suivante.

                      Le groupe des animateurs de groupe, AnimFr, est créé en 2011 à l'initiative de Outils Réseaux, Brest Métropole Océane et Imagination for People. Il rassemble 250 personnes parmi ceux qui ont fait la formation Animacoop de Outils Réseaux et ceux qui animent des groupes dont Imagination for People est partenaire.

                      Entre le 2011 et 2013, le projet européen CoopTIC, piloté par SupAgro Florac permet de former des formateurs en coopération en Belgique, Catalogne et France. Il abouti à des premières formations dans les différents pays et un livre en ligne rassemblant l'état actuel des connaissances sur le sujet.

                      En 2012, la méthode de production collective de documents dans des grands groupes commence à être appliquées par d'autres personnes que ses initiateurs. C'est le cas en particulier du groupe Question Numérique de la Fondation Internet Nouvelle Génération (travail coordonné par Amadou LO) et du document "La coopération expliquée à mon beauf" produit par le groupe AnimFr (travail coordonné par Gatien Bataille dans le cadre de la formation CoopTIC).

                      Toujours en 2012, les différentes facettes pour comprendre la coopération, produites par le groupe Intelligence collective de la Fing et les compétences développées dans le cadre de la formation Animacoop de Outils Réseaux sont actualisées et rassemblées pour conduire à la présentation d'ensemble "la coopération en 28 mots clés" qui est exposée dans le cadre d'Animacoop et du premier MOOC francophone ITYPA (Formation massivement en ligne et ouverte sur le thème "Internet, tout y est pour Apprendre").

                      En 2013, le groupe Adeo rassemblant 13 enseignes de bricolage dans le monde, définit sa stratégie produits, achats et supply chain pour les dix prochaines années, à l'aide de groupes de travail, d'une rencontre internationale, mais également d'un travail en ligne qui rassemble 1500 personnes en 7 langues pendant deux mois.

                      La même année, un document de synthèse décrit en détail la méthode pour produire des documents à plusieurs centaines de personnes pour être utilisée dans différents cadres.

                      Également en 2013 sort le logiciel en ligne Assembl développé par Imagination for People en partenariat avec l'Institut du Nouveau Monde au Québec pour faciliter la réalisation des cartographies textuelles proposées par la méthode.

                      Thématique de la ressource : Comprendre de la coopération
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Jean-Michel Cornu
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                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                      HistoriqueDeLApprocheFrancophoneDeLaCoop (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                      créée le 16.09.2018 à 22:10, mise à jour le 16.09.2018 à 22:10.

                      Introduction aux biens communs

                      Description :

                      Biens communs ?

                      Appelés traditionnellement "ressources communes" (les choses qui nous appartiennent en commun), les biens communs ont été quelque peu oubliés.
                      Ils ont été supplantés par :
                      • Les biens privés organisés par le marché.
                      • Les biens publics mis à disposition par l'état.

                      Dès lors les biens communs sont devenus les "choses de personne"... dont personne ne s'occupe
                      Pourtant les biens communs (commons en anglais) ne sont pas des biens "sans maîtres".
                      Chacun de nous peut légitimement faire état de droits sur eux.
                      Ils sont les choses qui nous nourrissent, qui nous permettent de communiquer ainsi que nous déplacer, qui nous inspirent... voire nous permettent de rejeter nos déchets (dans l'air ou l'eau).

                      Un bien commun se caractérise par le fait

                      • Qu'une ressource, par exemple l'eau ou le savoir, soit durablement utilisée en commun, plutôt que consommée individuellement ou en excluant d'autres personnes.
                      • Qu'un groupe spécifique s'occupe de la ressource et en prenne soin, plutôt que de la laisser à la merci de profiteurs.
                      • Que ce groupe se soit mis d'accord sur des règles appropriées et transparentes, plutôt que d'accepter l'absence de régulation.
                      • Que l'accès aux ressources soit largement auto-organisé, plutôt que déterminé de l'extérieur.
                      • Que tous les utilisateurs aient droit de cité et voix au chapitre, plutôt que d'être systématiquement représentés par d'autres.
                      • Que les avantages soit partagés, plutôt que concentrés.

                      Cette conception interroge fortement la notion de propriété privée sur des biens que l'on pourraient qualifier de communs... Pourtant c'est peu débattu actuellement.

                      Biens communs
                      Eric Grelet - CC By Sa

                      Quelles seraient les conséquences d'une redéfinition des terres comme biens communs ?
                      Il faut renforcer les biens communs, au-delà et de manière complémentaire au marché et à l'état. Chacun est appelé à assumer ses responsabilités en tant que copossesseur des "choses qui nous sont communes", afin d'en tirer davantage de liberté et de communauté. Les biens communs ont besoin d'hommes et de femmes, non seulement de marchés, d'aides gouvernementales ou de régulation étatique. La richesse qui se dispense à travers les biens communs doit être partagée de manière nouvelle et équitable dans toutes les sphères de notre vie.

                      Car les biens communs sont le secret bien gardé de notre prospérité.
                      Chacun les rencontre quotidiennement, en tous lieux. Chacun y a constamment recours dans ses activités économiques, en famille, en politique ou au cours de son temps libre. Ils font partie des présupposés tenus pour évidents de la vie sociale et économique, et demeurent pourtant largement invisibles.

                      Les choses qui sont utilisées en commun constituent la charpente interne d'une société florissante.
                      Au sein de la nature, les hommes et les femmes dépendent tous de l'eau, des forêts, de la terre, des pêcheries, de la biodiversité, du paysage, de l'air, de l'atmosphère, ainsi que de tous les processus vitaux qui y sont liés. Chaque individu est en droit d'avoir part aux ressources naturelles, indépendamment de la propriété privée de ces ressources.
                      Dans le domaine social, parmi les conditions pour que s'épanouissent les relations sociales figurent les places, parcs et jardins publics, les soirées, les dimanches et jours fériés, ainsi que les transports en commun, les réseaux numériques, les moments de sport et de loisir. Ces biens communs sociaux peuvent être directement pris en charge et cultivés, de manières très diverses, par les communautés concernées et à l'initiative des citoyens. Ils peuvent également relever pour partie du domaine public, où les services publics jouent un rôle important.
                      Il va sans dire, en ce qui concerne la culture, que la langue, la mémoire, les usages et la connaissance sont indispensables à toute production matérielle ou immatérielle. Autant les biens communs de la nature sont nécessaires à notre survie, autant les biens communs culturels le sont à notre activité créative. De la même manière, les acquis d'aujourd'hui doivent continuer à servir librement les générations futures.
                      Dans la sphère numérique, les productions et les échanges fonctionnent d'autant mieux que l'accès aux objets et aux données est moins entravé. Il est indispensable que les codes sources des logiciels, de même que toute la richesse des textes, sons, images et films disponibles en ligne, ne soient pas clôturés par des droits de propriété intellectuelle restrictifs.

                      Bon à savoir

                      Bien commun n'est pas égal à bien public
                      Une différence essentielle avec la typologie classique des biens publics tient à ce que les biens communs sont hérités : soit ils représentent des dons de la nature et sont entretenus en tant que tels, soit ils ont été produits par des personnes ou des groupes (pas forcément toujours clairement identifiés), et ensuite transmis. Cette transmission peut être un processus de longue durée (paysages culturels, langue) ou très court (Wikipédia, logiciels libres). Des biens communs peuvent également se former lorsqu'ils ont été produits par une personne et destinés par elle à une utilisation en commun (par exemple le langage html).
                      Aucun politicien, aucun état n'en a décidé ainsi.
                      Bien entendu, les biens communs ou les droits humains qui leur sont associés sont souvent dépendants de la protection de l'État. Ainsi, la préservation et la revendication des biens communs planétaires pourraient difficilement être atteints sans accord entre les différents états.
                      Les biens communs sont gérés équitablement et durablement lorsque les choses dont la disponibilité est limitée pour tous sont partagées, et lorsque tout le monde a accès aux choses qui sont abondantes.

                      Bien commun n'est pas égal à propriété commune
                      La propriété commune est une forme de propriété collective. Il peut s'agir de coopératives, de communautés d'héritiers ou encore de sociétés anonymes par actions. Comme la propriété privée, la propriété commune implique l'exclusion de certaines personnes (les non-propriétaires) de l'accès et de l'utilisation du bien. En cela, elle se différencie des biens communs.

                      Tout n'est pas un bien commun, mais beaucoup de choses peuvent le devenir.

                      Architecture des biens communs

                      Les biens communs sont constitués de trois briques fondamentales : les ressources, les gens, et enfin les règles et normes qui permettent de lier entre elles toutes ces composantes.

                      La première brique est matérielle. Elle se réfère aux ressources proprement dites : l'eau, la terre, le code génétique, celui des logiciels, les connaissances, les algorithmes et les techniques culturelles; elle se réfère aussi au temps dont nous disposons, et naturellement à l'atmosphère. Tout cela constitue les "ressources communes" (common pool resources en anglais). Chacun dispose d'un droit équivalent à les utiliser.

                      La deuxième brique est sociale. Elle renvoie aux êtres humains qui usent de ces ressources. Le concept de biens communs est impensable s'il n'est pas rapporté à des individus concrets agissant dans un espace social défini. Les connaissances sont utilisées, par exemple, pour émettre un diagnostic ou pour soigner. Les techniques culturelles sont utilisées afin de produire des innovations. La communauté, c'est-à-dire tous ceux qui collectivement utilisent les ressources, transforment ces ressources en biens communs.

                      La troisième brique est régulatrice. Elle englobe les règles et les normes qui régissent le rapport aux biens communs. À l'évidence, ce n'est pas la même chose de réguler les bytes et l'information et de réguler des ressources naturelles telles que l'eau ou les forêts. Les rapports avec ces choses prennent des formes différentes. Ce que ces rapports ont néanmoins tous en commun est qu'ils doivent être déterminés par chaque communauté étendue d'utilisateurs. Ce qui n'est possible à son tour que lorsqu'un groupe humain développe une compréhension commune de ses rapports aux ressources.

                      Ressources + Communautés + Règles et normes = Biens communs

                      Les biens communs font la qualité de vie

                      Les biens communs sont sources de valeur et ceci en dehors ou en complément du marché. Pour tout un chacun, la possibilité de recourir aux biens communs, en plus des services offerts par le marché et l'état, a de multiples avantages.

                      La chose est manifeste partout où les ressources naturelles utilisées en commun, comme les pâturages, l'eau, les mers, les forêts, les champs et les semences, forment la base de la subsistance. Les droits communautaires assurent un accès gratuit à ces ressources indispensables à la vie, payé en monnaie de coopération et de solidarité. Dès que les services assurés par ces ressources - alimentation humaine et animale, matériaux de construction, médicaments, chauffage et matières premières - doivent être achetés avec de l'argent, les hommes sont réduits à la misère, car ils sont dépourvus de pouvoir d'achat.
                      La véritable tragédie des biens communs est que les gens ne prennent conscience de leur valeur (non monétaire) qu'au moment où ils sont sur le point de disparaître.
                      Ainsi, la densité urbaine est une forme de richesse qui ne devient apparente que lorsqu'elle est perdue. Les courtes distances :
                      • Permettent les économies de temps nécessaires pour effectuer ses courses à pied,
                      • ou pour que les enfants puissent se rendre à l'école sans emprunter les transports.
                      • Encourage les réseaux de socialisation et le travail en commun, et par là l'organisation de crèches autonomes, l'entraide entre voisins ou le jardinage collectif.

                      Ressources communes + Communautés + Coopération = Création de valeurs non monétaire

                      Les biens communs : outils de créativité et de coopération

                      Que la coopération soit un puissant facteur de productivité est une vérité admise depuis longtemps. La sphère numérique a permis le développement de formes de coopération tout à fait innovantes.

                      Dans le monde des sciences, les modes de travail collaboratifs, globalement partagés et auto-organisés sont devenus une évidence.
                      La créativité revêt à l'âge numérique une nouvelle signification, au-delà de l'individu.
                      Il s'avère souvent que l'enthousiasme et la compétence cumulés des amateurs n'a rien à envier aux professionnels, bien au contraire. Grâce aux applications toujours plus nombreuses du Web 2.0, comme Twitter, les wikis ou les blogs, de nouvelles formes de travail en commun et de partage des connaissances sont expérimentées. L'Internet a le potentiel de développer des plate-formes pour l'intelligence collaborative et l'ingéniosité décentralisée, et de les mettre à disposition de tous.
                      Les "communautés en ligne" sont en mesure, grâce à une large participation, de proposer des produits et des services de haute qualité, qui peuvent aussi avoir une valeur monétaire.

                      Presque toutes les sociétés humaines sont fondées sur un mélange de concurrence, de planification et de solidarité. Cependant, leurs rapports respectifs se modifient au cours de l'histoire. L'échange de marchandises sur le marché - aussi évident qu'il soit devenu pour nous - ne représente qu'une manière parmi d'autres de s'approvisionner en biens.
                      Les voies pour s'approvisionner en biens sont :
                      • La production organisée par le marché (principe de concurrence).
                      • La production organisée par l'État (principe de planification).
                      • La production et la distribution au sein de communautés (principe de réciprocité).
                      Le sentiment de communauté et de coopération libre semblent acquérir une nouvelle signification et une nouvelle importance en se conjuguant au désir d'indépendance. Le renforcement des biens communs répond à ce besoin.

                      La solution aux problèmes d'aujourd'hui ne réside pas dans un repli de l'État visant à faire de la place au marché, mais plutôt en ce que l'État s'efforce de sécuriser les droits des communautés sur leurs biens communs.

                      Les atouts des biens communs

                      Ce qui apparaît aujourd'hui encore comme une faiblesse des biens communs pourrait bien dans un avenir proche se révéler une force : l'argent y joue un rôle secondaire. Ce qui distingue les biens communs, c'est la coopération en vue de la possession partagée plutôt que la concurrence dans la recherche de l'enrichissement personnel. Généralement, les incitations monétaires y jouent un rôle très marginal.
                      Les motifs qui comptent réellement sont plutôt :
                      • L'utilité commune,
                      • le développement des compétences,
                      • la sociabilité ou la réputation.
                      En ce sens, la sphère des bien communs est un espace démarchandisé. Il s'agit d'une économie du partage et de la participation, et non de l'accumulation et de l'exclusion.
                      Sans une telle économie du partage, une économie libérée de la pression de la croissance est inconcevable. En effet, tout ce qui est réalisé par sens de l'intérêt général, par passion pour le sujet ou par solidarité permet de satisfaire les besoins avec un investissement monétaire moindre. Ainsi, la réalisation de Wikipédia aurait représenté un coût inabordable si chaque collaborateur avait dû être rémunéré.

                      En d'autres termes, ce qui est produit dans la sphère des biens communs - souvent caractérisé comme du capital social - pourrait être qualifié de manière plus pertinente encore de "monétairement efficient". Un moindre investissement de capital monétaire est requis pour un même niveau de performance.
                      C'est précisément là le défi central d'un système économique qui devra se passer de croissance économique, mais qui devra aussi continuer à fonctionner. Parce que l'efficience monétaire ainsi comprise peut représenter le pilier d'une économie post-croissante, la redécouverte des biens communs est la condition d'émergence d'un ordre économique capable d'avenir pour le XXIe siècle.
                      Un nouveau modèle à créer : la production par les pairs basée sur les communs
                      Contrairement à la production pour le marché, la production par les pairs basée sur les communs n'a pas lieu en vue de la vente, mais en vue de l'utilisation directe. Les projets de pairs ont un but commun - créer des logiciels, faire de la musique, s'occuper d'un jardin - et tous les participants et participantes contribuent d'une manière ou d'une autre à cette fin. La plupart ne le font pas pour gagner de l'argent, mais parce qu'ils partagent l'objectif du projet et souhaitent qu'il réussisse - ou simplement parce qu'ils aiment faire ce qu'ils font. Une telle production par les pairs basée sur les communs produit de nouveaux biens communs, ou bien prend soin de ceux qui existent déjà et les améliore. Les structures hiérarchiques y sont largement inconnues. Cela ne signifie en aucun cas qu'ils soient non structurés mais personne ne peut ordonner à un autre ce qu'il a à faire. Les relations qui se nouent autour de ces biens communs ne sont pas dépourvues de règles. Les règles sont le fruit du consensus des "pairs". Dans l'économie égalitaire des biens communs, il n'y a ni contrainte ni commandements. Il en résulte une coopération libre entre contributeurs égaux en droits.

                      Une production par les pairs basée sur les communs a toujours lieu au sein de "communautés" (communities), là où se retrouvent des personnes partageant des intérêts communs ou ayant simplement une relation de voisinage. Les mondes virtuels rendent également possible l'émergence des formes nouvelles de communauté, sans attache territoriale.
                      Il est vrai que la production par les pairs basée sur les communs s'est développée surtout dans la production de savoir et de logiciels, mais ses principes peuvent être transposés à la production de biens matériels. Cela signifie que :
                      • Le savoir et les ressources naturelles sont des biens communs qui fondamentalement appartiennent à tous. Pour leur utilisation, il existe des règles qui garantissent l'équité.
                      • La production de biens physiques est basée sur des designs (plans de construction) libres, que chacun peut continuer à développer ou adapter à ses propres besoins.
                      • L'organisation de la production physique est décentralisée. Pour l'essentiel, elle a lieu localement.
                      • La production est orientée vers l'utilisation et l'utilisateur : on produit pour la vie !
                      • L'engagement de chaque participant découle de son "libre choix" : chacun choisit par lui-même où et comment il souhaite prendre part. Cela exige un important effort de mise en harmonie, mais cela apporte aussi davantage de satisfaction.
                      • La production parles pairs est basée sur l'intégration et non sur l'exclusion. Il y a bien sûr des règles, dont les communautés se dotent elles-mêmes et auxquelles chacun doit se tenir, mais les barrières à l'entrée sont faibles. La participation est facilitée.

                      Alors que dans l'économie de marché, les biens communs - bien que d'importance vitale - sont devenus quasiment invisibles, dans une économie des biens communs les rapports devraient être inversés : les marchés, tels qu'ils sont organisés dans l'économie marchande d'aujourd'hui, joueront à l'avenir un rôle minime, alors que les biens communs, les commons et les communautés de commoners seront au centre de la vie.

                      Les pistes pour agir

                      • Nous pouvons directement vouer notre énergie, nos institutions et nos talents aux biens communs et à ce qui constitue leur essence : la diversité de la vie.
                      • Nous pouvons nous demander systématiquement, à propos de tout projet, de toute idée ou de toute activité économique, s'il apporte plus aux communautés, à la société et à l'environnement qu'il ne leur retire.
                      • Nous pouvons inverser la tendance actuelle : en nous fixant des limites et en utilisant de manière durable les ressources naturelles, mais en étant prodigues en matière de circulation des idées. Ainsi nous bénéficierons au mieux des deux.
                      • Nous pouvons trouver des moyens intelligents de promouvoir la progression de tous, au lieu de nous concentrer exclusivement sur l'avancement individuel.
                      • Nous pouvons reconnaître et soutenir matériellement en priorité les activités qui génèrent, entretiennent ou multiplient des biens à la libre disposition de tous.
                      • Nous pouvons faire en sorte que la participation collective et équitable aux dons de notre terre ainsi qu'aux réalisations collectives du passé et du présent soit institutionnalisée et devienne la norme.
                      • Nous pouvons recourir à des processus décisionnels, des moyens de communication et des technologies transparents, participatifs et libres, ainsi que les améliorer.


                      Dessins : Éric Grelet - CC-BY-SA
                      Thématique de la ressource : Autre
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Gatien Bataille
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                      IntroductionAuxBiensCommuns2 (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                      créée le 16.09.2018 à 22:11, mise à jour le 16.09.2018 à 22:11.

                      L'implication

                      Description :

                      Les motivations pour faciliter l'implication

                      Livre "la coopération, nouvelles approches" version 1.0

                      Paradoxe : Le système EPM

                      Un projet ne se développe pas simplement parce que les participants font bien ce qu'on leur dit de faire, mais aussi parce qu'ils s'impliquent.

                      Au début de l'ORTF (Office de Radio et Télévision Française), les équipes travaillaient dans une grande émulation. De nombreuses premières ont ainsi été rendues possibles grâce à des groupes de personnes passionnées qui inventaient la télévision (la façon de filmer une dramatique, le mécanisme d'incrustation qui permet d'ajouter un fond derrière un présentateur...). Il y eut des innovations merveilleuses et bien sûr également de nombreuses erreurs commises.

                      Pour financer la télévision qui devenait de plus en plus chère, la publicité fut introduite. Petit à petit, un effet pernicieux apparut : Au moment de la publicité, il fallait que le maximum de personnes regardent la télévision. Il ne devenait plus possible de prendre le risque d'un flop. Les orientations des émissions étaient clairement définies et choisies AVANT par les gestionnaires. L'innovation et la créativité devenaient des facteurs de risque. Les personnes qui réalisaient les émissions devinrent les exécutants de projets entièrement définis et calibrés. Ils perdaient au passage le plaisir de la découverte et la reconnaissance lorsqu'ils inventaient quelque chose d'extraordinaire. Une autre forme de reconnaissance était accordée non plus aux innovateurs mais à ceux qui avaient une place visible grâce à la diffusion grandissante du média. Il devenait intéressant de lutter contre les autres pour obtenir les meilleures places, les meilleurs titres et même la célébrité.

                      Ceux qui ont voulu continuer à innover ou faire de belles choses se sont vus de moins en moins reconnus, se sont découragés et sont tombés dans le système que François de Closet appelle le système EPM ("Et Puis Merde...")1.

                      Laissez les meilleurs contributeurs s'approprier des morceaux du projet

                      Lorsque les émissions de télévisions sont devenues des événements critiques, il a fallut supprimer le droit à l'erreur. Mais l'innovation et la créativité sont des processus non robotisés. Elles imposent souvent de nombreux échecs pour arriver à une idée géniale. Une planification précise prévoyant ce qui doit se passer tue l'innovation. Ainsi, Norbert Alter2 explique que les innovateurs ne sont pas reconnus au début et même souvent rejetés.

                      A l'inverse, une des particularités des projets coopératifs est que le coordinateur-propriétaire ne détient finalement que le droit de modifier comme il le souhaite son projet. Chacun peut aller et venir sur son "territoire". Plus les passants auront envie de s'y arrêter et de s'y établir et plus le projet s'enrichira. Pour retenir les meilleurs contributeurs et les plus actifs, il est bon de leur laisser un petit morceau de la propriété sous la forme d'un sous-projet qu'ils peuvent ensuite coordonner, même si ce qu'ils en font n'est pas prévu au départ.

                      La clé est d'adopter un "laisser-faire actif" tant que les propositions vont dans le sens du projet. Par exemple, il vaut mieux autant que possible que chacun puisse choisir son rôle, cherchant alors à s'investir dans les fonctions non ou mal remplies pour "trouver sa place", plutôt que d'affecter des rôles à l'avance. La théorie des files d'attente présente bien ce genre de rééquilibrage3.

                      La contrepartie du don

                      Comme nous l'avons vu, coopérer à un projet, et même s'investir et donner sans attendre de contrepartie immédiate n'est pas forcément un acte altruiste mais une façon de concilier son intérêt personnel avec l'intérêt collectif en différant et globalisant la contrepartie reçue.

                      Les biens consommables (ou leur équivalent en argent) sont assez mal adaptés pour constituer une contrepartie efficace, car on se retrouve alors avec un simple échange basé sur une évaluation unitaire de chaque don. Cela montre qu'il est difficile de vivre uniquement du don car nous avons également besoin, entre autre, de biens de consommation pour assurer nos besoins vitaux. Nous verrons cependant que par un effet de ricochet, les gains plus immatériels obtenus dans un système de don peuvent dans un deuxième temps grandement faciliter l'obtention de ces biens matériels.

                      Les gains que l'on peut s'attendre à recevoir à la suite de ses dons sont de trois ordres :

                      • Le savoir-faire
                      • Le plaisir
                      • La reconnaissance

                      Dans l'économie d'échange, on obtient en contrepartie de son travail le développement d'un savoir-faire et de l'argent qui permet indirectement de satisfaire ses besoins vitaux et d'acheter ce qui peut faire plaisir (même s'il est possible et souhaitable de prendre du plaisir directement dans son travail).

                      Dans l'économie du don, on obtient en contre partie de son travail le développement de savoir-faire et du plaisir, ainsi que de la reconnaissance qui permet éventuellement d'obtenir indirectement une valorisation du statut social pour mieux satisfaire ses besoins vitaux.

                      Le sentiment du travail bien fait constitue également une gratification pour ceux qui y sont sensibles. Il s'agit d'un sentiment personnel indépendant des réactions collectives, nous ne le détaillerons donc pas ici.

                      Première contrepartie :Le savoir-faire

                      Toute participation à un projet doit permettre d'acquérir des savoir-faire dans les domaines opérationnels où nous nous impliquons, mais également le sens de la participation et de la gestion de projets. De ce point de vue, on peut comparer l'acquisition de savoir-faire à ce qu'une société dans l'économie d'échange cherche à obtenir avec son budget formation et son budget recherche et développement.

                      Deuxième contrepartie : Le plaisir

                      Cela pourrait sembler un bien faible résultat que l'on peut obtenir de bien d'autres façons. Pourtant, dans l'économie d'échange également, une fois nos besoins vitaux remplis, l'argent sert principalement à contenter notre besoin de plaisir et même notre besoin de paraître et notre besoin de montrer à autrui notre réussite sociale au travers de biens plus luxueux et de voyages, spectacles, etc. Dans les projets coopératifs le plaisir n'est plus apporté indirectement grâce aux gains en argent, mais directement par le projet lui-même. Il s'agit même d'un critère primordial dans la gestion du projet : celui-ci doit permettre aux participants d'y trouver du plaisir et en contrepartie, le plaisir agit comme un moteur pour susciter l'implication qui est une des clés de la réussite de tout projet.

                      Troisième contrepartie : La reconnaissance

                      Il s'agit d'un gain fondamental dans un projet coopératif libre. De la même façon que l'économie d'échange n'apporte pas directement la satisfaction des besoins vitaux mais apporte l'argent qui permet de les prendre en charge, la reconnaissance apporte par ricochet plusieurs avantages :

                      • Un moyen très efficace pour attirer la coopération des autres dans les projets que nous pourrions proposer.
                      • La satisfaction du besoin de reconnaissance que nous avons tous.
                      • L'augmentation des moyens (embauche, promotion) qui résulte de façon indirecte de l'estime que nous suscitons ou des titres que nous avons acquis.

                      Les deux dernières contreparties sont souvent reniées par les purs et durs des projets bénévoles. Le besoin de reconnaissance fait trop penser à sa version pervertie : l'égocentrisme. Quant à l'augmentation des moyens, il n'est possible de l'ignorer que si l'on a résolu tous ses besoins vitaux et obtenu la sécurité. Si cet avantage est souvent nié c'est qu'il comporte des risques importants de déviations comme nous le verrons plus loin. Pour donner une comparaison, la reconnaissance permet d'obtenir ce qu'une société dans l'économie d'échange recherche grâce à son budget marketing ou communication.

                      De nouveau, quelque chose qui peut sembler négatif dans notre environnement où l'intérêt individuel est antinomique avec l'intérêt collectif, devient un fondement du projet coopératif lorsque l'intérêt individuel et l'intérêt collectif sont réconciliés.

                      Les déviations de la reconnaissance

                      La reconnaissance joue dans l'économie du don le rôle de l'argent avec les différences que nous avons déjà identifiées : évaluation globale a posteriori sur tous les dons. La contrepartie n'est pas demandée mais reçue de l'ensemble de la communauté.

                      Il faut plus de temps pour " toucher " sa première paye, ce qui explique qu'une économie du don marche d'autant mieux que les acteurs ont déjà résolu leurs besoins vitaux et peuvent se concentrer sur d'autres besoins moins urgents (besoin de reconnaissance, plaisir, acquisition de savoir-faire, faciliter la coopération des autres dans des projets futurs...).

                      Nous avons vu cependant que deux de ces gains au moins (la satisfaction du besoin de reconnaissance et l'augmentation des moyens) comportent des déviations possibles.

                      En particulier, la satisfaction du besoin de reconnaissance peut pousser à l'égocentrisme. Dans ce cas la reconnaissance n'est plus reçue des autres mais considérée comme un dû. Cependant, grâce à un mécanisme de régulation naturel, la personne qui tombe dans ce travers et qui ne dispose pas de pouvoir de contrainte sur les autres voit ses pairs se détourner d'elle.

                      Les différents types de reconnaissance

                      Pour ce qui est de l'augmentation des moyens par l'intermédiaire de l'augmentation du statut social, il faut distinguer plusieurs formes de reconnaissance. Si chacune apporte une forme de pouvoir, il est là aussi nécessaire de voir s'il y est associée ou non une possibilité de contrainte sur les autres.

                      • Le titre honorifique n'est normalement obtenu qu'après la fin de sa participation à un projet. Pour que ce type de reconnaissance fonctionne bien, il faut qu'il n'y ait plus d'implication ensuite dans le projet. Le titre apporte alors une mesure de la reconnaissance obtenue sans apporter de pouvoir. Les seules déviations possibles sont de continuer à avoir une implication et la mauvaise évaluation de la récompense. Celle-ci risque particulièrement d'arriver si seul une personne ou un petit groupe décide d'attribuer le titre. Il est alors possible d'influencer la personne chargée de l'attribution pour obtenir un titre non mérité ou à l'inverse le faire refuser à quelqu'un.
                      • L'estime est obtenue pendant le déroulement du projet et permet à celui qui la reçoit de continuer à agir en attirant plus facilement encore la coopération des autres. Son grand inconvénient est qu'elle n'est pas mesurable (il n'y a pas " d'unité d'estime "), même si elle peut être...estimée. Mais cette forme de reconnaissance apporte de nombreux avantages. L'évaluation se fait en continu et peut augmenter ou diminuer par un phénomène d'autocorrection permanent. L'évaluation est distribuée car elle est réalisée par tous. Elle se fait sur ce que l'on a réalisé et non sur ce que l'on annonce. Elle apporte un pouvoir non contraignant : il sera plus facile d'attirer la coopération des autres mais l'estime ne permet pas d'obliger à coopérer. Enfin dernier avantage, le nombre de personnes qui peuvent recevoir de l'estime n'est pas limité, nous sommes dans une économie d'abondance qui facilite la redistribution de l'estime aux autres.
                      • Le titre opérationnel est obtenu avant de remplir le rôle qui lui est associé. Cette fois, il s'agit d'une mesure facilement identifiable. Mais l'évaluation se fait à un moment donné par une personne ou un petit groupe sur la base de l'estime obtenue dans d'autres rôles. Le titre peut également être obtenu à partir de l'annonce de ce qui va être fait (comme par exemple dans les appels d'offres pour obtenir un contrat). Nous sommes alors complètement dans le domaine du principe de Peters 4 : " Dans une hiérarchie, toute personne tend à s'élever jusqu'à atteindre son niveau d'incompétence ". C'est une des conséquences de ce système d'évaluation " a priori ". Un des points important est que le titre opérationnel donne la plupart du temps un pouvoir de contrainte sur des " subalternes " que l'on voudrait faire coopérer. Enfin, le nombre de postes disponibles est limité et pour pouvoir donner un titre opérationnel, il faut bien souvent en libérer un.

                      Première règle : faciliter les mécanismes de contrepartie

                      L'un des rôles fondamentaux du coordinateur d'un projet est de faire en sorte que chacun trouve son intérêt dans la coopération avec les autres. Pour cela il est important d'être attentif de façon continue pour faciliter l'apprentissage de choses nouvelles et les moments de plaisir surtout si ceux-ci sont collectifs.

                      Le coordinateur doit également être attentif au fait que chacun récolte l'estime qu'il mérite. Faire circuler l'information sur les réalisations de chacun, conserver un historique des réalisations sont des moyens efficaces de faciliter l'autorégulation par l'estime.

                      Deuxième règle : Permettre à chacun de se voir en construisant par étape

                      Avant même de réaliser de grandes choses, le membre de la communauté va tester inconsciemment la capacité de la communauté à reconnaître ses résultats.

                      Nous avons vu que plus la taille des groupes était grande et plus il générait d'opportunités. Cela semble aller à l'inverse de la capacité à recevoir de la reconnaissance, les actions étant noyées dans la masse. Pourtant, il est possible d'être visible même dans les grands groupes car c'est le nombre de contributeurs et non le nombre total de personnes qui compte.

                      Le nombre de contributeurs réguliers est lui limité. Pour permettre à plus de personnes de s'impliquer, il faut alors progressivement segmenter le projet en sous-projets. Tout l'art du coordinateur consiste à faire progresser son projet au bon rythme depuis une idée unifiée jusqu'à la ramification en sous projets, pour permettre à chaque étape à la fois un nombre minimum de contributeurs et que ce nombre ne soit pas un frein à ce que les contributeurs se voient et soient reconnus.

                      Troisième règle : Ne donnez pas des titres mais des rôles non exclusifs aux participants

                      La subtilité entre le titre et le rôle est importante. Le titre apporte une concrétisation d'une reconnaissance. Il est souvent exclusif, ce qui bloque la possibilité d'avoir d'autres personnes qui assument le rôle ouvertement si le niveau d'incompétence est atteint. Par ailleurs le titre s'accompagne souvent d'un pouvoir coercitif qui va à l'encontre des mécanismes de régulations par les participants proposés pour les projets coopératifs.

                      Le rôle non exclusif lui, permet d'orienter et d'inciter un membre à contribuer (en particulier au début lorsque le nombre des contributeurs est faible ou nul). Mais le rôle doit se conquérir à chaque moment pour recevoir de l'estime en contrepartie. S'il ne s'accompagne pas d'un pouvoir coercitif, la personne ayant un rôle devra motiver d'autres contributeurs s'il veut démultiplier ses résultats suivant un processus proche de celui de la mise en place d'un projet complet. La distribution d'un rôle non exclusif à une personne est une motivation à s'impliquer et peut mener par la suite à la coordination d'un sous-projet fructueux.

                      Résumé

                      Pour que les contributeurs les plus innovants s'impliquent de plus en plus et restent motivés il faut faciliter les mécanismes naturels de contrepartie :
                      • Le développement de savoir-faire
                      • Le plaisir
                      • La reconnaissance

                      Pour cela le coordinateur doit suivre les règles suivantes :
                      • Faciliter les mécanismes de contrepartie (savoir-faire, plaisir, reconnaissance).
                      • Permettre à chacun de se voir en construisant le projet par étape.
                      • Ne pas donner des titres mais des rôles non exclusifs aux participants pour qu'ils s'approprient des morceaux du projet.

                      Réduire les risques à s'impliquer dans un groupe

                      Paradoxe : seuls ceux qui ne font rien ont du temps

                      Sans doute, si vous avez déjà cherché à rassembler des personnes, êtes-vous tombés sur ce curieux paradoxe : Ceux qui pourraient apporter le plus à une communauté sont soit déjà impliqués dans d'autres groupes, soit ils sont en train de monter leur propre projet. Ils n'ont donc pas le temps nécessaire pour s'investir dans votre projet.

                      D'autres encore n'ont pas la sécurité matérielle suffisante pour s'engager.

                      Il reste une troisième classe de personnes qui participent à de très nombreux projets. Ils se joindront avec joie au votre. Mais s'ils peuvent apporter la richesse des liaisons avec d'autres groupes, ils n'auront ni le temps ni l'intérêt de contribuer fortement à votre projet.

                      Le paradoxe pourrait s'énoncer ainsi : "Sauf exception, les meilleurs contributeurs n'ont pas le temps de s'investir dans votre projet."

                      Réduire les risques lors de l'engagement

                      Ceux qui sont sollicités souvent pour participer aux projets ont pris l'habitude de d'abord dire non et éventuellement de réfléchir ensuite. Pour n'avoir que très mal suivi cette règle, je me suis souvent retrouvé surchargé par de trop nombreux engagements. Cela ne peut se faire qu'au détriment de son implication dans les projets auxquels on participe ou que l'on monte.

                      Cette fois encore, il est nécessaire de faire jouer les mécanismes de régulation. Quelqu'un qui arrive dans un projet ne peut jamais être certain que celui-ci est réellement intéressant pour lui ou même qu'il le restera. Il faut donc minimiser le risque de s'engager dans un nouveau projet.

                      Pour cela il existe deux critères :

                      • L'un dépend de la personne elle-même : On peut s'impliquer lorsque l'on a réglé ses besoins de sécurité matérielle.
                      • L'autre dépend du groupe : L'entrée dans un groupe ne doit pas être un engagement à y contribuer ou même à y rester.

                      Première Règle : chacun doit disposer d'une sécurité matérielle

                      Il est nécessaire que chacun ait résolu ses problèmes de sécurité matérielle :

                      • Soit en participant au projet dans le cadre de son travail si l'organisation à laquelle il appartient y voit son intérêt,
                      • soit en ayant une marge de manoeuvre suffisante pour participer bénévolement.

                      Le financement direct des personnes pour un projet pose des problèmes d'acceptation par les autres personnes non rémunérées et d'obligation de résultats qui imposent d'autres méthodes de travail. Une personne peut cependant être salariée par une organisation participante au projet. Elle est alors payée pour son rôle de lien avec le projet plutôt que directement pour le travail qu'elle fait dans le cadre du projet.

                      Les communautés ouvertes et fermées

                      Un domaine important dans la mise en place des projets coopératifs concerne l'aspect ouvert ou fermé des groupes.

                      Si un coordinateur constitue une communauté d'utilisateurs qui ne peuvent que difficilement faire le choix de sortir de la communauté, alors la communauté est dite fermée. Si au contraire la communauté permet à tout utilisateur de sortir aisément, si les contributions peuvent venir de toute personne, alors la communauté est ouverte. Il semble que quelques règles se détachent pour former un groupe ouvert :

                      • Chaque membre de la communauté peut sortir de lui-même à tout moment de la communauté. Si un membre perturbe le fonctionnement de la communauté, le coordinateur garde la possibilité de l'exclure. Il n'a cependant pas le pouvoir de maintenir dans la communauté quelqu'un qui veut en sortir.
                      • Il est possible et même très positif de faire partie de plusieurs communautés. Chacun peut choisir librement les groupes auxquels il souhaite participer.

                      La mise en place d'une communauté ouverte d'utilisateurs-contributeurs est un choix préférable à celui d'une communauté fermée.

                      Les sectes sont des groupes fermés. L'appartenance à d'autres groupes tout comme la sortie de la secte sont fortement découragés. Le gourou dispose de plus d'un pouvoir de contrainte sur ses membres.

                      Les critères que nous avons donnés ne concernent pas le mode d'entrée dans la communauté. Il existe des cas où des communautés mettent des freins à l'entrée en utilisant la cooptation ou d'autres mécanismes. Il en existe plusieurs types tels que le noyau de coordination d'un projet lorsqu'il comporte plusieurs personnes ou la communauté des coordinateurs de projet.

                      Noyau de coordination et groupe de pilotage

                      Nous avons vu que la grande différence entre les contributeurs et les coordinateurs résidait dans le côté critique ou non critique des tâches exécutées. Ainsi le noyau de coordination d'un projet peut parfois comprendre plusieurs personnes. Dans ce cas, il est préférable de choisir très soigneusement l'équipe de coordination dont chaque membre prendra en charge des tâches critiques. La cooptation est alors le meilleur système. C'est au coordinateur principal de choisir ses partenaires et d'assurer la cohérence de l'équipe.

                      Les utilisateurs ne choisissent pas chaque membre du noyau de coordination mais sanctionnent l'efficacité de l'équipe de coordination en contribuant ou au contraire en sortant de la communauté. L'information dont ils disposent est un critère clé pour éviter les déviations. Paradoxalement, le fonctionnement est similaire à une bourse de valeurs ou d'un marché financier : On "parie" sur une idée, sur une stratégie, sur une équipe et la sanction est l'accroissement de la demande du titre.

                      Dans tous les cas, il est préférable que le noyau de coordination (et également le nombre de tâches critiques) reste le plus petit possible pour éviter la complexité grandissante imposée par la loi de Brooks. Dans l'idéal, le coordinateur est seul.

                      Une solution consiste à former un groupe de pilotage. Celui-ci rassemble des membres de la communauté auxquels on a donné des rôles (non exclusifs et non critiques) pour qu'ils prennent en charge des tâches dont aucune n'est vitale pour le projet. Un tel groupe de pilotage non critique permet alors de disposer de contributeurs particulièrement actifs qui peuvent même prendre en charge la coordination d'un sous projet sans que la défaillance de l'un d'eux ne mette le reste du projet en péril.

                      La communauté des pairs

                      La communauté des coordinateurs de projets est un cas de communauté par cooptation : les personnes rentrent dans la communauté lorsqu'elles sont reconnues par leurs pairs. Ici, la communauté n'a qu'un but d'échanges. N'ayant rien à produire en commun, il n'y a pas de tâches critiques. Elle sert principalement à apporter des échanges et de la reconnaissance entre ses membres. Une telle communauté fermée est cependant dangereuse si la reconnaissance n'est basée que sur ses membres et non sur une communauté ouverte d'utilisateurs-contributeurs.

                      Ainsi, dans les logiciels libres, il existe deux types de communautés. Les hackers (également appelés hackers éthiques pour les distinguer des autres) : Il s'agit souvent de personnes qui mettent en place des projets coopératifs de développement de logiciels libres. Ils tiennent leur reconnaissance (et donc leur statut de hackers), non seulement de la communauté des hackers, mais également des utilisateurs-contributeurs de leurs communautés ouvertes.

                      Les communautés d'intérêt comme celles des hackers protègent leur cohérence de l'extérieur par des mécanismes de sélection :

                      • Le vocabulaire ou le contexte social permet la reconnaissance entre les membres.
                      • La nécessité d'un temps d'initiation permet d'acquérir des qualités nécessaires pour être reconnu comme membre du groupe (compétences techniques, patience, sens du compromis...). Les secrets doivent être découverts progressivement.

                      A l'inverse, les " crackers " sont des pirates informatiques qui développent en secret des virus ou piratent des sites Internet. La communauté des crackers est formée des personnes qui se reconnaissent entre eux comme crackers. S'ils ont l'équivalent d'utilisateurs (qui le sont bien malgré eux !), ils n'ont pas de communauté ouverte de contributeurs. La régulation par l'implication des utilisateurs-contributeurs ne peut pas se faire.

                      Une communauté dont l'entrée n'est pas ouverte n'est donc pas nécessairement une mauvaise chose si elle permet de constituer un noyau de coordination cohérent par cooptation ou permet des échanges entre des personnes ayant une culture commune. Cependant elle doit permettre la sortie et la multi-appartenance pour rester ouverte et elle doit être basée sur d'autres communautés ouvertes pour permettre les mécanismes de régulation de la reconnaissance et ainsi éviter les déviations.

                      Deuxième règle : Entrer dans un projet ne doit être un engagement ni à y contribuer ni à y rester

                      Cette "ouverture" peut apparaître comme un inconvénient, et il semblerait plus intéressant à court terme de rendre ses utilisateurs "captifs". Mais la véritable évaluation du projet passe par l'estime qu'en ont les utilisateurs qui choisissent de contribuer ou au contraire de partir. Les remises en questions imposées par cette évaluation permanente poussent le projet vers un cercle vertueux de qualité. Bien sûr le coordinateur garde cependant le pouvoir d'exclure un membre qui perturberait le fonctionnement d'ensemble.

                      Résumé

                      Pour que les bons contributeurs ne perçoivent pas la participation à votre projet comme un engagement à risque, il faut à la fois qu'ils aient une certaine sécurité matérielle mais aussi que le groupe soit ouvert.
                      Un groupe ouvert permet à chacun de sortir à tout moment et encourage la multi-appartenance à l'initiative du membre.

                      Pour minimiser le risque de s'engager dans un projet il faut :

                      • Disposer d'une sécurité matérielle pour chacun.
                      • Entrer dans un projet ne doit être un engagement ni à y contribuer ni à y rester.


                      L'implication : abaisser le seuil de passage à l'acte

                      Paradoxe : le train est parti

                      Si vous arrivez juste à temps pour attraper votre train, vous pourrez monter dedans et voyager comme prévu. Si vous arrivez 20 minutes à l'avance, vous avez une marge de sécurité et la durée totale de votre voyage (attentes comprises) sera allongée de 20 minutes. Mais si vous arrivez quelques secondes après le départ du train, alors tout votre voyage est chamboulé car vous avez raté votre train !

                      Nous avons souvent une vision linéaire des choses. Mais de nombreux phénomènes se produisent de façon non linéaire en fonction d'un seuil. Un domaine où l'on rencontre souvent ce genre de seuil et de basculement est la psychologie.

                      Abaisser le "seuil de passage à l'acte"

                      Le passage à l'acte chez l'être humain correspond à un basculement brutal. La théorie mathématique du chaos exprime bien le seuil qui fait passer de l'attitude passive à la coopération5. Ce seuil dépend de chaque personne mais aussi de l'environnement.

                      Exemple : inciter à l'action en envoyant un message électronique

                      Prenons par exemple un message Internet demandant aux utilisateurs de regarder une page spécifique de votre site web. Si l'adresse de la page est dans le message et que l'utilisateur n'a plus qu'à cliquer, vous aurez bien plus de personnes qui iront voir votre page que si vous considérez qu'ils ont déjà l'adresse de votre site et qu'ils peuvent très bien se débrouiller pour la retrouver. L'ennemie dans ce cas est la phrase que l'on entend beaucoup trop dans des projets : "c'est leur problème !".
                      Si le coordinateur propose dans un message à ses utilisateurs de contribuer activement, il doit redonner tous les éléments afin que ceux qui reçoivent son message n'aient pas à rechercher des informations supplémentaires pour contribuer. Sinon il ne pourra que se lamenter du manque de dynamisme de ses utilisateurs. Il en sera pourtant le premier responsable. Réfléchissez un instant aux différentes fois dans votre vie où vous vous êtes impliqués et à celles où finalement vous n'avez rien fait. Votre attitude dépendait de votre intérêt direct pour ce qui est proposé, de la dynamique du groupe, mais aussi de petits détails apparemment insignifiants qui ont facilité ou non votre première action.


                      Donner l'autorisation d'utilisation et de modification a priori grâce à une licence plutôt que d'imposer une demande d'autorisation avant toute action est un autre exemple d'éléments qui facilitent le passage à l'acte.

                      Première règle : KISS (Keep It Simple and Stupid - Restez bête et simple)

                      Un projet trouvera des contributeurs si ceux-ci arrivent à comprendre ce qu'a voulu faire l'initiateur. A chaque étape, les choix doivent être simples et compréhensibles. Ce sont d'ailleurs le plus souvent les solutions simples qui sont les meilleures.

                      Il existe une règle d'or pour faciliter les actions des contributeurs. Elle tient en 4 lettres :
                      K.I.S.S (Keep It Simple and Stupid - Restez bête et simple).

                      Ne considérez surtout pas que tous les participants à votre projet ont une compréhension aussi bonne que vous qui en êtes au coeur. Il y a plusieurs raisons pour cela :

                      Les informations que vous communiquez à vos participants doivent probablement être plus facilement compréhensibles avec votre tournure d'esprit qu'avec la leur.
                      Vos participants n'ont pas eu accès à l'ensemble des informations, en particulier celles qui vous ont semblé suffisamment évidentes pour que vous ne leur transmettiez pas.
                      Enfin, même si certains contributeurs peuvent être très impliqués, ils le seront toujours moins que vous et donc sélectionnent et assimilent mieux le sous-ensemble des informations qui les concerne dans le projet.

                      Deuxième règle : Soyez réactif avant tout

                      A l'opposé, un projet présenté de longue date et qui ne démarre pas laisse le participant potentiel dans une attitude de non-participation qu'il sera difficile de lui faire quitter. Attention donc aux promesses d'actions qui sont retardées. Ces retards au démarrage sont fréquents dans les projets traditionnels basés sur des contraintes (par exemple financières). Ils tuent la motivation et l'opportunité de faire basculer les participants potentiels vers la coopération.

                      Être réactif... Cette règle peut sembler toute simple mais c'est souvent elle qui fait la réussite ou l'échec de l'implication des personnes. Il faut bien comprendre que le mécanisme qui permet d'agir évolue dans le temps. Plus le temps passe et plus il devient difficile d'agir. A chaque instant le seuil se met à remonter.

                      En gestion du temps, il est toujours recommandé de commencer tout de suite ce que l'on a à faire. Sinon il faudra encore plus de volonté pour le faire plus tard. La "maladie" qui consiste à reporter à plus tard s'appelle la "procrastination".

                      Si vous souhaitez coordonner un projet, ne cherchez pas à être simplement réactif : cherchez à surprendre vos membres en étant hyper-réactif ! Vous verrez qu'ainsi, non seulement vous habituerez vos contributeurs à être eux-mêmes réactifs, mais également ils se sentiront plus reconnus, si vous réagissez promptement à leurs suggestions et vous sauverez également un temps énorme simplement en réagissant souvent et rapidement.

                      Résumé

                      Outre l'augmentation de la motivation et la minimisation des risques, le secret de l'implication est dans l'abaissement du seuil de passage à l'acte.

                      Deux règles sont indispensables pour abaisser le seuil
                      • KISS (Keep It Simple and Stupid - Restez bête et simple)
                      • Le secret : soyez hyper-réactifs


                      1 François de Closet, "Le système EPM. Et puis merde", Paris, Ed. Grasset
                      2 Norbert Alter, "Sociologie de l'entreprise et de l'innovation, Paris, PUF, 1996
                      3 Théorie des files d'attentes (queeing theory) en recherche opérationnelle, voir par exemple http://chronomath.irem.univ-mrs.fr/LudoMath/ro.html "methods of operations research", par P.M. Morse et G.E. Kimball, Chapman et Hall, Londres, 1950
                      4 Laurence J. Peters & Raymond Hull, "The Peter Principle : why things always go wrong", Morrow William & Co (1969) "in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence." Voir également une interview de Peters sur http://www.reasonmag.com/9710/int.peters.html
                      5 Voir par exemple sur http://www.ping.be/chaoflight/pageen/bookchaos.htm et en particulier : Ilya Prigogine, "les lois du Chaos", Flammarion, Paris 1997

                      Source : Jean-Michel Cornu - La coopération, nouvelles approches. [en ligne]. [Consulté le 29 janvier 2014]. Disponible à l’adresse : http://www.cornu.eu.org/texts/cooperation

                      Crédits photo : Via catalana by SBA73 sur Flickr - CC-BY-SA
                      Thématique de la ressource : Autre
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Jean Michel Cornu
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      limplication_image_bf_imagevia_catalana_sba73_flickr_ccbysa.jpg
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Oui
                      LImplication (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                      créée le 16.09.2018 à 22:13, mise à jour le 16.09.2018 à 22:13.

                      L'outil collaboratif n'existe pas

                      Description : Lorsque l'on souhaite mener un projet de manière collaboratif, on peut être tenté de rechercher l'outil idéal, déjà pensé par d'autre et calqué sur nos besoins. Voici quelques éléments pour vous expliquer pourquoi l'outil collaboratif par essence n'existe pas et en quoi effectuer un choix éclairé en la matière est indispensable pour éviter les déconvenues.

                      L'outil, un pharmakon

                      La première chose à toujours avoir en tête, c'est que l'outil n'est qu'un outil. Il faut comprendre par là qu'il n'est pas animé d'une énergie propre : le stylo sur la table est une nature morte.

                      Dans des mains humaines, il va transmettre l'intention de son utilisateur.ice et pourra faire :
                      • ce pourqoi il a été conçu - le stylo écrit
                      • ce pour quoi il a été détourné dans un sens - le stylo devient le tuteur d'une plante
                      • ce pourquoi il a été détourné dans un autre sens - le stylo est démonté pour servir de sarbacane afin de mitrailler les formateur.ices

                      Bernard Stiegler (Ars Industrialis) décrit ainsi l'outil comme un pharmakon portant en lui trois propriétés faisant de l'outil à la fois :
                      • Un remède vecteur d'émancipation,
                      • Un poison source d'asservissement et
                      • Un bouc émissaire qui camoufle les causes réelles de potentiels dysfonctionnements


                      L'exemple de Trello

                      Trello est un service en ligne de gestion des tâches. Il permet par exemple de liste certaines tâches en les rendant visibles à d'autres personnes, d'affecter des tâches à soi et aux autres, etc. A priori ses fonctionnalités peuvent en faire l'outil idéal pour mener un projet de manière collaborative.

                      Reprenons la notion de pharmakon avec cette exemple :
                      • Trello le remêde : dans une association d'éducation populaire, chacun a vu sur l'ensemble du tableur, chacun va voir ce qu'il reste à faire le matin, s'attribue lui même une tâche pour la journée, signale aux autres lorsque c'est fat et leur communique où retrouver toutes les information. Personne n'imagine fonctionner autrement tellement c'est idéal !
                      • Trello le poison : un nouveau manager débarque dans l'entrepôt logistique. Afin de mieux asseoir son autorité et de contrôler chaque minute de temps des salariés il utilise Trello. Le matin les salariés doivent s'y connecter pour consulter les tâches qui leurs sont assignées. Seul le manager peut agir sur l'outil, les salariés ne pouvant que regarder les tâches qui leurs sont attribuées. Tout le mone peut voir ce que les autres font ce qui est générateur de jalousie, de conflit et de sentiment de surveillance permanent.
                      • Trello le bouc émissaire : dans une grande entreprise coopérative, Trello est utilisé pour se répartir les tâches sauf que tout le monde ne prend pas le temps d'y aller. Michel n'a pas réussir à s'inscrire puisque les mails vont dans les spams. Yves trouve que le fond d'écran vert c'est pas super génial niveau karma spectral. Au final rien ne va plus mais c'est la faute de l'outil. Pas de l'incapacité du collectif à accompagner Michel sur sa boite mail. Pas dans l'incapacité du collectif à valider leurs besoins et à faire des concessions sur le fond d'écran.Pas dans l'incapacité du collectif à poursuivre l'usage de son tableau blanc mis à jour à chaque pause café, parce que franchement c'est pas assez chouettos quand on fait d'ans l'innovation sociale coopérative et disruptive.


                      Faire le deuil de l'outil qui collabore

                      l'outil ne collabore pas, c'est un groupe humain qui décide de collaborer, qui apprend à le faire et qui finalement choisit ses en outils. Seulement alors, les outils deviennent collaboratifs, mais ne le sont jamais par essence.

                      Cela pourrait paraître décevant, mais c'est finalement rassurant car l'outil que nous souhaitons pour collaborer sereinement est convivial : c'est l'outil qui nous permet de travailler au gré de nos envies dont nous voulons, pas celui qui travaille à notre place sans nous consulter et encore moins celui qui nous travaille. Pour aller plus loin sur la notion de convivialité (au sens d'Illitch), consultez la fiche dédiée .

                      Co-élaborer le cadre d'usage des outils

                      Formuler les usages

                      L'outil collaboratif est donc à construire, et il est le fruit d'un choix négocié entre les différents univers culturels de ses utilisateurs. Utilisateurs, financeurs, webmaster et autres parties prenantes vont devoir se mettre d'accord et faire chacun des compromis entre la situation idéale et celle que chacun est à même d'accepter.

                      Pour que l'outil s'approche au mieux des besoins réels, il est conseillé d'en décrire le plus précisément possible les usages attendus. Cela permet de formaliser précisément la nature du besoin sans se laisser influencer par des possibilité techniques déjà connues, des vieux codeurs qui rechignent à changer leurs habitudes ou des peurs irrationnelles d'utilisateurs qui pourraient peut-être être formés. Pour faciliter la définition des usages liés outils, trois choses peuvent aider :
                      • Se mettre en tête qu'il existe une solution technique pour quasiment tout usage. la technique est en effet souvent un faux problème.
                      • Formuler son usage à l'aide de la phrase "En tant que... je souhaite que... afin que..."
                      • Définir les contextes de ces usages à l'aide d'un tableau à quatre entrées : Synchrone / Asynchrone et Présentiel / Distanciel. un tableau blanc peut parfois suffire alors même qu'on y aurait pas pensé !

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                      Illustration des contextes d'usages liés à différents outils - CC by SA - Cyrille Giquello

                      Choisir l'outil correspondant à ses usages

                      Une fois les usages attendus formalisé, l'outil peut enfin être choisis. Vous en trouverez un certain nombre parmi ces fiches , que vous pouvez trier par usages.
                      Vous devriez alors pouvoir effectuer des choix éclairés en la matière pour placer l'outil au service de vos usages.


                      Définir des règles d'usage

                      Il s'agit ici de traduire les usages formulés pour l'outil en des termes concrets qui correspondent à ses conditions d'usage optimales dans le contexte. On peut ici préciser un certains nombres d'éléments :
                      • Les rôles associés à l'outil : qui l'administre ? qui l'utilise ? qui y a accès ?
                      • Les éléments liés à la confidentialité : comment sont utilisés les données ? Qui peut consulter les informations qui y transitent ?
                      • Comment l'utiliser efficacement : à quel moment notifier par mail ? Combien de message ais-je droit d'y poster ? A quelle fréquence dois-je m'y connecter ?

                      Ces règles d'usage sont indispensable car c'est à travers elles que l'outil, s'il est convivial, s'adaptera réellement aux usages formulés par le collectif. Sans ces règles d'usage, impossible de paramétrer de manière adaptée l'utilisation de l'outil.

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                      Je veux un exemple !

                      Ritualiser la remise en question du cadre d'usage

                      Le cadre d'usage fixé un moment donné va nécessairement devenir obsolète avec le temps aussi, et afin de ne laisser nos fonctionnement être immobilisés par les usages du passé, il faut ritualiser des temps de remise en cause de ces règles. Il s'agira dés lors d'un processus itératif qui s'améliorera et s'adaptera en continue en s'appuyant sur chaque nouvelle expérience positive ou négative.

                      Pour réinterroger, certains moments peuvent être particulièrement adaptés : les assemblées générales, les premières réunions de conseils d'administrations, les réunions d'équipes, la rentrée scolaire, etc. Lors de ces moments il convient de ré-itérer le processus d'outillage dés la phase d'expression des usages, ce qui peut potentiellement nous amener à changer d'outil. Il ne faut en effet pas hésitez à faire un bilan des vécus des uns et des autres vis à vis des outils expérimentés ou de besoin non remplis par les outils en places.

                      Rendre visible le cadre d'usage

                      Une fois définit, le cadre d'usage ne sera utile que s'il est communiqué, lisible et facilement accessible. Cela peut se faire en l'affichant dans l'espace commun, en l'intégrant à la page d'accueil ou à travers la mise en place d'une gare centrale (voir la fiche dédiée ).

                      On peut alors espérer...

                      Si l'on prend le soin de rendre conviviaux les outils que l'on utilise, notamment lorsqu'ils sont numériques, nous pouvons espérer sans trop nous tromper qu'ils nous permettent :
                      • De rester en lien même à distance
                      • De produire localement des connaissances rendues disponibles mondialement
                      • Nous organiser collectivement à un très grand nombre
                      • Générer des metissages à même de relever de manière non violente les défis qui se posent à l'humanité
                      • De bien vivre, dés maintenant

                      Mais n'oublions pas...

                      Nous finirons sur les outils comme nous avons commencé : l'outil collaboratif n'existe pas, c'est un groupe humain qui décide de collaborer. Si nous souhaitons mieux agir collectivement, c'est donc nos capacités individuelles et collectives à le faire qu'il faut développer.

                      Source de cette mise en mots : carte mentale de Laurent Marseault.
                      Thématique de la ressource : Autour des outils numériques
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Outil réseau, laurent Marseault, Romain Lalande
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Non
                      LOutilCollaboratifNExistePas (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                      créée le 05.10.2018 à 09:06, mise à jour le 08.10.2018 à 16:34.

                      La compostabilité 1 : pour un écosystème de projets vivaces

                      Description : Emballages, meubles, téléphones, ordinateurs, gadgets... chaque objet qui nous entoure est consommateur de ressources naturelles. Le temps où nos créations donnaient lieu à des déchets capables de se décomposer est maintenant loin derrière nous. Problème : lorsque l'on produit des objets trop complexes pour se recomposer d'eux-mêmes, nous accumulons une dette technique qu'il nous faudra un jour assumer.

                      Pour limiter l'impact et le nombre de ces déchets, de nombreuses solutions se développent et une multitude d'expérimentations sont en cours : mouvement zéro déchet, bacs à compost, repair cafés, ressourceries, etc.

                      Qu'en est-il lorsque l'on aborde une autre des productions humaines, omniprésente à l'ère du numérique : celle des connaissances ? La seconde vie des idées, de l'immatériel, de nos projets reste un impensé alors même qu'ils sont le fruit de notre énergie vitale, ressource irremplaçable s'il en est.

                      Mais alors, à quoi ressemblerait une ressourcerie des idées ? Ce texte propose une réponse exploratoire à travers la notion de « compostabilité » développée par Laurent Marseault.

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                      piano en berry - cc by sa - Romain Lalande
                      Parce qu'elle part de l'observation de la nature et qu'elle vise à en étendre les enseignements à tous nos projets, cette petite allégorie s'adresse à tous. . . pourvu d'être capable d'un peu d'abstraction !

                      Ce qui vit est compostable


                      Nous vivons sur une planète vivante (et donc limitée) qui obéit au moins à deux règles fondamentales :
                      • 1. Tout n'est que poussières d'étoiles : la matière qui constitue toute chose est composée de petits atomes, fabriqués au moment du Bing Bang il y a 13 milliard d'années ;
                      • 2. La nature se réorganise en permanence : chaque brique qui compose chaque chose se décompose à un moment donné, puis va se réassembler pour redonner de la matière.

                      Partant de ce principe, toute chose vivante est nécessairement compostable. Une feuille peut s'envoler sur 200km, se décomposer puis se recomposer sous l'effet de petits organismes qui recréent du vivant ; le vivant porte ainsi en lui les conditions de sa propre compostabilité.

                      Parlons de nous et faisons l'hypothèse qu'en tant qu'êtres humains vivants nous soyons mortels. Convenons qu'il est alors possible qu'en tant qu'individu, qu'en tant que bénévole ou qu'en tant que salarié l'aventure s'arrête un jour. Pour chaque projet auquel nous contribuons le constat est le même : un concours de circonstances a provoqué le début d'un processus qui tend invariablement à s'éteindre.

                      C'est cette mort programmée et inéluctable qui doit nous pousser à travailler très en amont sur les conditions de compostabilité des projets. . . au risque de fabriquer des agrégats qui ne puissent se recomposer ! C'est là tout l'enjeu du principe de compostabilité : préparer la mort des projets et permettre à chacune de leurs composantes de se réassembler à d'autres endroits et potentiellement avec d'autres personnes.

                      Partager sincèrement pour pouvoir re-composer

                      Bien souvent, on ne réfléchit pas à la compostabilité des projets lors de leur conception (quels éléments méritent d'être réutilisés, sous quelle forme, où les mettre à disposition,...). Même lorsque l'on décide de rendre disponible ces ressources auprès des autres, cela ne suffit généralement pas à leur assurer une seconde vie. Il faut dès lors réfléchir à la meilleure méthode pour permettre à la matière produite (les contenus, les données, l'expérience due à nos échecs et réussites,...) d'être réutilisée indépendamment de tout contexte d'usage.

                      Si l'on souhaite continuer à vivre sur une planète vivante il faut incontestablement respecter les règles fondamentales du vivant. Si l'on accepte de fabriquer petit à petit des organisations humaines non-compostables, nous acceptons de facto la création de matière inerte, non utilisable voire polluante à l'échelle de l'existence humaine. Utiliser notre énergie vitale pour produire des éléments qui ne vivent pas au-delà de nous-même, ce serait alors se couper du vivant.
                      Prenons pour exemple un grand mouvement d'éducation populaire, qui relève un défi impressionnant avec la création de son MOOC (cours collectif en ligne) sur la gouvernance partagée qui totalise 26 000 inscrits en 2015. De nombreux contenus vidéos sont alors placées sous des licences qui en permettent légalement la réutilisation une fois la formation terminée (CC BY SA). Malheureusement ces contenus sont trop contextualisés et ne peuvent pas servir d'autres usages. Trop d'éléments de contenus liés au MOOC ne permettent pas de bien profiter de la vidéo en dehors de ce cadre. Toute l'énergie investie dans la création de ces ressources est donc perdue puisque le partage est « légal » (grâce aux licences) mais pas « sincère » (du fait de la contextualisation des contenus).
                      Il aurait fallu séparer dès le montage les éléments propres à l'organisation du cours en ligne de ceux traitant simplement du sujet. A l'instar de l'adage « écrire pour être lu », une ressource sincèrement mise à disposition est « partagée pour être utilisée » !

                      image 800pxHgnAgregat_sol_dactiviteLPR.jpg (0.2MB)
                      Agrégat de sol archéologique - vue au microscope - cc by sa - NATON Henri-Georges

                      Le vivant commence là où la mort se prépare



                      Une fois assimilée, la compostabilité des projets permet d'envisager très en amont nos actions et de développer des automatismes fertiles. C'est une manière de se dire « ce que je crée va mourir, je vais mourir, alors comment faire pour que cette énergie que je pose là puisse être utilisée par tout le monde ? ». Se poser cette question, c'est préparer la mort des projets. Pas dans le sens d'un délire paranoïaque et morbide, mais en prenant conscience que notre seule contribution au monde, c'est ce que nous aurons réussi à sincèrement partager.

                      En écho, le risque d'une mort non-préparée, c'est de s'obliger à continuer à agir, à vivre des expériences, à rassembler des choses, à agréger, sans jamais prendre le temps de penser la transmission de cet héritage. On crée alors une chimère, un projet que l'on va sans cesse persister à nourrir sans jamais en remettre en question le sens et sans accepter qu'il ne s'arrête. Il est donc indispensable de ritualiser le traitement de ce que l'on souhaite transmettre au jour le jour pour s'autoriser à mettre fin à un projet au moment opportun. Capitaliser ses ressources permet d'accepter la fin d'un projet pour redémarrer ailleurs ou différemment sur des bases déjà acquises. C'est aussi permettre en temps réel à ce qui est expérimenté quelque part et jugé efficace d'être répliqué ailleurs.

                      Instaurer une périodicité minimale de rendez-vous et y intégrer des temps de capitalisation (de mise en forme partageable) des productions est indispensable. Ce cycle peut ensuite se répéter indéfiniment ou ne se réaliser qu'une fois, il suffit à rendre réutilisable par soi et par d'autre l'intégralité de l'énergie investie. La mise en place de cycles récurrents permet aussi d'assurer la vie du projet : la durée de ce cycle correspond à la fréquence minimale de rencontres nécessaires à la vitalité du projet. En dessous de ce seuil, le projet ne peut survivre et c'est le signal qu'il faut y mettre fin - ce qui n'est pas si grave si tout ce qui a été produit est réutilisable immédiatement par tous !

                      De la compostabilité, il faut donc retenir trois choses :
                      • 1. elle se pense et se prépare très en amont,
                      • 2. elle permet de mettre fin aux projets lorsque nécessaire tout en leur assurant un nouveau départ,
                      • 3. elle nécessite le partage sincère de l'ensemble des ressources produites.
                      Rendre son projet compostable, c'est fertiliser les idées en les partageant et tendre vers des organisations plus vivantes, vivaces et vivables.

                      "

                      Extrait audio -Laurent Marseault sur la compostabilité - 2015 - 10mn

                      "



                      Crédits - Licence

                      Contenu placé sous licence CC by SA,
                      Contenus agrégés par Romain Lalande sur la base d'un récit-concept de Laurent Marseault, agrémenté d'échanges fertiles au sein du réseau francophone des Communs, de VECAM et de Remix the Commons.
                      Nourri des expérimentations menées par le collectif Animacoop et Outils-Réseaux depuis 15 ans.
                      Un grand merci à Maïa Dereva et Sarah Gaucher pour leurs relectures attentionnées.
                      Thématique de la ressource : Compostabilité et résilience
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Laurent Marseault, Romain lalande
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                      Cette fiche est elle un brouillon ? : Non
                      LaCompostabilitePourUnEcosystemeDeProje (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                      créée le 16.09.2018 à 23:31, mise à jour le 01.02.2019 à 09:43.

                      La compostabilité 2 : mais pour quoi faire ?

                      Description :

                      La compostabilité comme pré-requis à la création de valeur ajoutée


                      Le premier des intérêts de la compostabilité, c'est de favoriser la création de richesses humaines. On peut expliquer ce principe en dissociant trois niveaux de richesse d'un groupe humain (cf article de Gatien Bataille) :
                      • Les richesses de niveau 1 : c'est la juxtaposition des richesses individuelles apportées par chacun des membres ;
                      • Les richesses de niveau 2 : Ce sont les productions dérivées et coproduites par le groupe à partir des richesse individuelles de ses membres ;
                      • Les richesses de niveau 3 : Ce sont les productions dérivées et coproduites par le groupe ET les groupes avec qui il échange en mutualisant leurs richesses de niveau 2 respectives.

                      Ici les richesses ne sont ni marchandes ni monétaires, ce sont les connaissances, les modes d'organisation, les habitudes collectives, les compétences transverses développées, les contenus de formation, les ressources pédagogiques,etc. On considère qu'elles ne peuvent être valorisées économiquement qu'à partir du second niveau.

                      Simple empilement d'apports individuels, les richesses de niveau 1 n'ont pas grand intérêt en tant que telles, mais c'est cette « mise en commun » des richesses de chacun qui permet au groupe humain d'en produire des dérivés à forte valeur ajoutée. On ne parvient ainsi à des richesses de niveau supérieur qu'en partageant sincèrement ses richesses individuelles ou les richesses de son groupe.

                      La recherche est un bon exemple de ce principe : pour parvenir à produire des connaissances utiles, la communauté scientifique publie ses découvertes, les partage. . . et chacun s'appuie sur les travaux des autres pour avancer plus vite et plus loin. Toutefois, le monde de la recherche n'est juridiquement pas compostable : la plupart des publications scientifiques (même financées sur des fonds publics) est protégée en accès ce qui limite la capacité des chercheurs à en disposer. En revanche, dans l'usage, on constate que le piratage occupe aujourd'hui une place incontournable qui pourrait même finir par rendre obsolète le régime des droits d'usage de la recherche, notamment avec la mise à disposition gratuite de la quasi totalité des publications sur des plate-formes illégales comme Sci- Hub.

                      En partant du constat que, contrairement à la règle établie, le piratage fait du partage sincère un usage extrêmement répandu, l'argument selon lequel la privatisation des richesses d'un groupe stimulerait la création de richesses nouvelles ne tient plus. Chaque barrière au partage de nos richesses individuelles et collectives remet en cause nos capacités à créer. Imaginer des solutions inédites aux grands défis de l'humanité nécessite la rencontre fertile entre les mondes et son pré-requis est le partage de nos richesses humaines, sans conditions.

                      La compostabilité permet donc la création de richesses inédites grâce au réagencement de richesses existantes ; Cela est rendu possible par leur partage sincère.

                      Pour aller plus loin :
                      >> Les réseaux qui durent sont sous licence CC BY SA» de Gatien Bataille

                      >> VIDÉO Privés de savoirs» de DATAGUEULE
                      >> Repenser la recherche scientifique au-delà de la propriété» de Lionel Maurel


                      La compostabilité comme architecture du buen vivir

                      Autour de projets ou de structures, se créent des architectures qui peuvent tout autant libérer qu'enfermer les humains qui y agissent. Une architecture compostable permettra à chacune de ses composantes d'y entrer, d'en sortir, d'y contribuer et d'en tirer profit à travers des « accords de travail » clairs.

                      La possibilité d'un ou plusieurs départs est ici pleinement intégré à l'architecture de la structure ou du projet : personne n'est indispensable puisque chacun porte en lui des parties de la richesse du groupe qu'il peut à tout moment recomposer ailleurs avec d'autres. Les richesses ainsi disponibles, l'action et le déplacement des individus au sein des groupes peut aussi se faire de façon plus naturelle. C'est une vision écosystémique et biomimétique du fonctionnement des organisations qui implique de considérer le projet ou la structure comme un système vivant dont la mort constitue une étape incontournable.

                      Pour mieux comprendre, il suffit d'observer le comportement des virus. Chez les virus, chaque individu est dépositaire d'une partie seulement du patrimoine génétique de sa communauté. C'est seulement lorsque plusieurs individus se trouvent réunis qu'un patrimoine génétique de niveau combiné peut exister. Ainsi, le résultat de l'assemblage des patrimoines génétiques de chacun sera différent pour chaque groupe d'individu. Chacun est alors utile au groupe, mais personne ne lui est indispensable. Si les sortants emportent une partie du patrimoine collectif pour le recomposer ailleurs, le groupe peut lui aussi continuer à profiter du patrimoine de l'individu sortant !

                      La compostabilité favorise donc une architecture profitable tant à la structure qu'à l'individu, en limitant les impacts négatifs de la mort de l'un ou l'autre.

                      Pour aller plus loin :
                      >> Construire une architecture de coopération » de Lilian Ricaud

                      >> La stigmergie, un nouveau modèle de gouvernance » de Lilian Ricaud
                      >> pour exemple Lancement de l?accélérateur d?Innovation Sociale #Frenchimpact » du Labo ESS


                      La compostabilité comme principal vecteur d'un changement d'échelle


                      Puisqu'elle permet la réappropriation instantanée des « recettes » qui fonctionnent, la compostabilité est un fort vecteur tant de réplication que d'adaptation des solutions aux problématiques des territoires. Ainsi, chacun peut puiser dans l'expérience des autres les « briques » qui lui permettront de bâtir une solution adaptée à son environnement immédiat.

                      Cette manière de penser la diffusion des solutions à grande échelle prend le contre-pied des logiques largement majoritaires d'expansion des solutions par les seules structures qui en sont à l'origine (prôné par l'ESS notamment). Il n'est pourtant pas faux de considérer que les individus à l'initiative d'un modèle seront les mieux à même de le répliquer à l'identique. Il est en revanche contre-productif de croire qu'une solution viable dans un contexte de temps et de lieu donné produira les mêmes résultats ailleurs.

                      La compostabilité nous invite à percevoir l'expérimentation comme devant être inhérente à toute action ; il n'y a alors plus ceux qui innovent et ceux qui diffusent, mais une logique plus fertile et plus résiliente du « tous acteurs des solutions ». Ainsi, les solutions sont toutes partagées et immédiatement appropriables par d'autres. Les éléments de solution pertinents peuvent être immédiatement repris et associés afin d'inventer des réponses hybrides, inédites et recontextualisées. On considère alors que ce sont les parties-prenantes d'un contexte qui sont les plus à même à y agir.

                      La compostabilité constitue donc un formidable moteur d'innovation sociale, à même d'assurer un changement d'échelle résolvant des défis qui se posent à l'humanité.
                      Thématique de la ressource : Compostabilité et résilience
                      Auteur.trice(s) de la ressource : Romain Lalande
                      Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                      Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                        Cette fiche est elle un brouillon ? : Non
                        LaCompostabiliteMaisPourQuoiFaire (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                        créée le 16.09.2018 à 23:25, mise à jour le 16.09.2018 à 23:31.

                        La compostabilité 3 : c'est pour qui ?

                        Description : Si vous avez continué votre lecture jusqu'ici, c'est déjà qu'elle est certainement pour vous ! En effet, rien de ce qui a été dit ne s'applique ici au modèle d'organisation dominant qui permet à une oeuvre artistique, à un vaccin, ou à une connaissance de manière générale de n'appartenir qu'à quelques-uns ; rien ne s'applique à ce monde qui empêche les individus d'exister au-delà d'eux même.

                        Les utopistes, certifiés 100 % compostable


                        La notion de compostabilité et sa mise en oeuvre repose avant tout sur la coopération entre humains, dont le seul pré-requis est le partage sincère des richesses. Que l'on entende richesse sous son prisme économique ou sous celui des connaissances, nous constatons que le partage n'est pas l'usage dominant. La compostabilité s'adresse donc nécessairement à ceux qui visent un monde autre qu'il n'est, qui souhaitent innover plus efficacement à échelle mondiale et qui caressent l'envie de vivre en humanité.

                        La compostabilité n'impose pas à tous cette vision, mais elle nous invite à pratiquer nos ambitions de partage de manière contaminante. Aussi plutôt que de lister ici d'autres arguments en faveurs du partage, revendiquons cette utopie à travers les mots d'Henri Lefebvre (cf L"empire de la honte , Jean Ziegler) :

                        « Ceux qui pensent arrêter leur regard sur l'horizon et se bornent à regarder ce qu'on voit, ceux qui revendiquent le pragmatisme et tentent de faire seulement avec ce qu'on a, n'ont aucune chance de changer le monde... Seuls ceux qui regardent vers ce qu'on ne voit pas, ceux qui regardent au-delà de l'horizon sont réalistes. Ceux-là ont une chance de changer le monde... L'utopie c'est ce qui est au-delà de l'horizon... Notre raison analytique sait avec précision ce que nous ne voulons pas, ce qu'il faut absolument changer... Mais ce qui doit venir, ce que nous voulons, le monde totalement autre, nouveau, seul notre regard intérieur, seule l'utopie en nous, nous le montrent. »

                        image JonnyHughes__cc_by.jpg (4.8MB)
                        Pour le formuler différemment, nous pouvons aussi comprendre en quoi la compostabilité ne s'adresse pas à tout le monde en relisant Gatien « Les réseaux qui durent sont sous licence CC BY SA » sur les licences ouvertes :

                        « Avant d'envisager telle ou telle licence, réfléchissez clairement à vos objectifs !
                        Si celui-ci est de vivre le plus longtemps possible sur une production, les licences ouvertes ne sont pas un bon choix.
                        Si votre objectif n'est pas l'ouverture et la diffusion de vos productions, les licences ouvertes ne sont pas un bon choix.
                        Si votre objectif est de participer à l'avancée du monde, à la diffusion des idées, de la connaissance, au développement de services autour de connaissances... Alors les licences ouvertes sont à explorer ! (car elles seront un bon outil). »



                        Devenir composteur, ça s'apprend


                        Travailler à la compostabilité nécessite un certain état d'esprit utopiste, mais aussi de fortes capacités à coopérer, à construire des solutions avec d'autres. Le monde compostable, vivant, celui totalement autre, personne n'en porte seul la vision ; c'est l'agrégation des richesses de chacun qui le rendront possible. En effet, partout où il est question de compostabilité, il y a interdépendance et donc interaction avec d'autres humains, ce qui rend nécessaire des compétences sociales à la collaboration.

                        La thèse de Elzbieta SANOJCA « Les compétences collaboratives et leur développement en formation d'adultes » , publiée en février 2018, nous fournit une base précieuse en faisant un état des lieux étayé des compétences nécessaires pour collaborer sincèrement. On peut y relever en pré-requis un certain nombre de "compétences pivots" nécessaires à qui souhaite développer des "compétences collaboratives".

                        Les compétences pivots, au nombre de trois, sont nécessaires à qui souhaite développer des compétences collaboratives :
                        • Avoir l'esprit collaboratif : disposer d'un a priori positif quant à la coopération et avoir conscience de son interdépendance vis à vis des autres marque une prédisposition à entrer dans la coopération;
                        • Co-concevoir la structure du projet : une architecture de projet co-construite renforce l'engagement et la motivation mutuelle des parties impliquées;
                        • Avoir un soucis du bien commun : indique la maturité du groupe à coopérer et consolide l'engagement à long terme dans les projets.
                        Les attitudes collaboratives découlant de ces compétences-pivots, elles nécessitent individuellement une maîtrise de ses besoins de reconnaissance et de ses peurs, et à un niveau interpersonnel un regard positif et bienveillant sur ce que l'autre peut apporter.

                        Une fois les compétences pivots acquises, ou au moins conscientisées pour être travaillées au fil du temps, Elzbieta liste six compétences collaboratives qui peuvent s'ancrer dans ce terreau. Elles sont indispensables à tout projet collectif :
                        • Des antécédants et des attitudes qui facilitent : avoir l'esprit collaboratif, de l'humilité, un ego mesuré et être bienveillant;
                        • Des modalités de démarrage et d'évaluation : savoir engager des partenaires et co-concevoir la structure des projets;
                        • Des capacités à animer : animer le groupe pour faciliter le travail, être à l'écoute des personnes et des avis;
                        • Des dispositifs de mise en oeuvre : développer et maintenir un réseau d'acteurs et gérer la circulation et le partage des informations;
                        • Des finalités : agir pour atteindre des objectifs Communs et avoir un soucis du bien commun.

                        image animacoop.jpeg (0.2MB)
                        cc by sa - formation Animacoop

                        La détention de ces compétences n'est pas un pré-requis à la compostabilité : chacun peut mener des projets allant dans ce sens sans en disposer ; mais ces compétences collaboratives constituent un guide, un horizon à atteindre pour y être plus efficace. Pour travailler ces compétences, des formations comme Animacoop existent : elles permettent d'apprendre à impulser des pratiques collaboratives dans les groupes (présence et distance), afin de s'en faire les passeurs et infuser ces compétences chez chaque personne impliquée dans un projet collectif;

                        C'est là le premier pilier de la compostabilité : être en capacité individuelle et collective à agir ensemble en présence, à distance et au delà de toute frontière culturelle.

                        Concluons

                        Après ce large tour d'horizon des projets collaboratifs sous le prisme de la compostabilité, il est important de préciser que si nous avons choisi de focaliser sur les conditions de partage sincère et de préservation des connaissances liées aux projets, la notion s'applique depuis longtemps à la protection de la nature. Dans le domaine du foncier par exemple, des structures comme terres de liens développent des modes de protections des terres agricoles et des régimes de propriété du foncier pour en préserver la transmission de génération en génération pour des usages exclusifs de production alimentaire.

                        Ce qu'apporte la compostabilité en revanche quand il s'agit de transmettre des projets et des connaissances, c'est un rapport différent au temps : le projet n'est pas transmissible en tant qu'héritage au moment où l'on s'en dé-saisis, mais il est immédiatement auto-répliquant et ce à l'infini. L'avantage d'une connaissance sur un bien rival, c'est que nous pouvons tous la manipuler au même moment sans en priver les autres : son partage la multiplie.

                        La compostabilité constitue aussi un formidable indicateur d'innovation sociale, en particulier pour apprécier l'impact à long terme d'une innovation puisque tenant compte de sa capacité de reproduction, de mutation et de ré-appropriation par d'autres. Les projets compostables produisent des graines qui portent en elles les conditions nécessaires à leur développement dans tous autres contextes spécifiques. . . pour que partout fleurissent des solutions ! Puisqu'elle regarde au delà de l'impact immédiat et questionne la fécondité des structures, la compostabilité prend mieux en compte les externalités liées à nos projets et à leur résilience.

                        Alors, à quand une ressourcerie des idées, des projets, réussis ou ratés ?

                        Thématique de la ressource : Compostabilité et résilience
                        Auteur.trice(s) de la ressource : Romain Lalande
                        Licence d'utilisation la ressource : CC BY SA
                        Contributeur.trice.s connaissant cette ressource :
                          Cette fiche est elle un brouillon ? : Non
                          LaCompostabiliteCEstPourQui (OBSOLETE - Les concepts et éléments théoriques OBSOLETE), écrite par WikiAdmin
                          créée le 16.09.2018 à 23:26, mise à jour le 16.09.2018 à 23:31.

                          La convergence

                          Description :

                          Faciliter la convergence par les biens communs et un environnement d'abondance

                          Le paradoxe de la tragédie des biens communs

                          Dans un texte devenu célèbre " La tragédie des biens communs " 1, Garret Hardin présente les trois seules solutions pour vivre ensemble avec un ensemble de biens à partager. Il y décrit un champ, propriété collective d'un village. Des paysans y font paître leur bétail. Ce dernier consomme l'herbe et dégrade ce bien commun en laissant derrière lui des portions boueuses. En l'absence d'une politique réellement appliquée, l'intérêt de chaque paysan est de profiter le plus vite possible du champ en y envoyant le maximum de bêtes en retirer le maximum de valeur avant que l'ensemble du champ ne se transforme en mer de boue.
                          La tragédie des biens communs ne prévoit que trois issues possibles à cette situation :
                          • Le champ devient un immense champ de boue.
                          • Une personne qui dispose d'un pouvoir de contrainte alloue les ressources au nom du village.
                          • Le champ est découpé en espaces gérés par chaque paysan disposant alors d'un droit de propriété.
                          Eric Raymond 2 reprend cet exemple pour montrer combien la coopération n'est a priori pas si simple.

                          Tragédie don
                          Eric Grelet - CC By Sa

                          Les limites de la tragédie

                          Réconcilier l'intérêt individuel et l'intérêt collectif ne semble pas évident dans le cas de figure décrit dans la tragédie des biens communs (sinon, nous vivrions mieux depuis longtemps !). Pourtant, si Hardin conclut dans son ouvrage que les seules solutions à l'absence de responsabilités des hommes sont dans la privatisation des biens communs et/ou dans l'interventionnisme de l'état, il reconnaît plus tard que son postulat de départ n'est pas toujours valide. Son collègue Gary Warner indique : "Hardin a reconnu plus tard que la caractérisation des aspects négatifs des bien communs... était basée sur une description... un régime ouvert, non régulé par une autorité externe ou un consensus social." 3

                          Sans destruction le territoire n'est plus limité

                          Il existe d'autres cas encore qui mènent à des conclusions différentes : Dans la tragédie des biens communs, le bétail consomme l'herbe et détruit progressivement le champ. Dans le domaine des biens immatériels tels que les logiciels informatiques, les contenus, l'art ou la connaissance, la règle du jeu est intrinsèquement différente : la lecture d'un texte ne le détruit pas, donner une information à quelqu'un ne veut pas dire que l'on n'en dispose plus.
                          Cette simple différence est lourde de conséquence. Cela veut dire que l'échange conduit à une multiplication de la valeur et que le territoire n'est plus aussi limité qu'avant. Comme le dit très joliment Jean-Claude Guédon, professeur au département de littérature comparée de l'université de Montréal : " Un oiseau numérisé ne connaît pas de cage".

                          Une nouvelle notion de la propriété

                          La notion de propriété ne disparaît pas pour autant. Par exemple dans le développement de logiciels libres, assez souvent, une personne détient le droit d'intégrer les modifications proposées par tous. Raymond l'appelle le "dictateur bienveillant." Mais tout le monde peut venir utiliser, copier ou redistribuer librement le logiciel produit collectivement. Tout le monde peut circuler librement sur le territoire du propriétaire et c'est justement cela qui lui donne de la valeur.

                          Une nouvelle notion de l'économie

                          L'économie elle-même a été basée sur les échanges entre deux protagonistes (la transaction), et la consommation in fine par celui que les experts appellent " le destructeur final " (le consommateur.) Si nous voulons comprendre au mieux les règles du domaine des biens immatériels, nous devrons étendre les analyses actuelles pour prendre en compte : les échanges collectifs (avec un équilibrage global et non plus élémentaire) et l'utilisation sans consommation de biens.

                          L'économie du don

                          Un des exemples d'économie qui ne soit pas basé sur la transaction, ressemble fort a priori à une utopie. Il s'agit de l'économie du don telle qu'on la trouve dans quelques environnements très spécifiques.
                          L'expression " économie du don " ne doit pourtant pas être comprise comme une sorte d'utopie qui pousserait chacun à devenir altruiste même si cela va à l'encontre de son intérêt personnel. Il s'agit plutôt d'un mode d'échange asymétrique. Lorsque monnayer un bien n'a plus de sens car il est abondant et facile à trouver, et lorsque l'on a satisfait ses besoins minimaux de survie, la seule chose que l'on puisse encore rechercher est l'estime de la communauté. Le fait que la contrepartie du don passe par l'ensemble des autres personnes aide à faire converger les intérêts individuels et collectifs.

                          L'abondance source du don

                          L'un des éléments clés qui favorise le basculement d'une économie d'échange vers une économie du don est le passage de la pénurie à l'abondance. L'abondance signifie que les acteurs ont résolu leurs besoins de sécurité et qu'ils recherchent autre chose comme par exemple de la reconnaissance. L'abondance peut exister, nous l'avons vu, dans le domaine des biens immatériels et dans le domaine du savoir...

                          Quelques exemples d'économie du don

                          Il existe différentes communautés qui bénéficient à la fois de la sécurité matérielle et de l'abondance. Dans ces différents cas, ces communautés ont vu émerger naturellement une économie du don.
                          Dans certaines îles tropicales, la nourriture est abondante. Marcel Mauss a étudié la mise en place du don et ses différentes caractéristiques4.
                          Plus près de nous, la communauté scientifique a depuis très longtemps une habitude du partage de toutes ses découvertes. Les colloques sont l'occasion de présenter à tous ses résultats et d'en retirer considération et estime.
                          La communauté des développeurs de logiciels libres a suivi un chemin similaire. Il s'agissait au début de chercheurs travaillant dans divers laboratoires et universités (ils bénéficiaient donc d'une relative sécurité matérielle.) Ils ont appliqué avec succès les mêmes méthodes que les scientifiques dans le domaine apparemment plus industriel du logiciel.
                          Enfin, la petite communauté des personnes particulièrement riches passe beaucoup de temps à s'investir dans de grandes causes humanitaires pour gagner l'estime de ses contemporains.

                          L'abondance est...abondante

                          Le champ touché est bien plus vaste qu'on ne peut l'imaginer. Si les biens matériels semblent limités pour une majorité de personnes, il peut en aller autrement avec les biens immatériels. Ainsi le proverbe de Kuan-Tseu " Si tu donnes un poisson à un homme, il se nourrira une fois; si tu lui apprends à pêcher, il se nourrira toute sa vie ". Le poisson est un bien de consommation qui peut être rare s'il vient à manquer ou si peu de personnes pêchent. Apprendre à pêcher est au contraire un savoir qui devient de plus en plus abondant à chaque fois qu'une personne apprend à pêcher à une autre.

                          Les règles du don

                          Tout n'est pourtant pas rose dans le monde de l'abondance et du don. Le changement des règles du jeu ne fait pas de tout le monde un altruiste.
                          Des dérives sont ainsi observées lorsqu'une ou plusieurs des caractéristiques qui forment le don ne sont pas respectées. L'économie du don est simplement régie par des règles propres différentes de celles de l'économie basée sur la consommation.

                          Première déviation : entretenir la pénurie

                          Une des premières déviations consiste à fabriquer artificiellement de la pénurie pour revenir aux règles mieux connues de l'économie de la consommation. Cela est courant sur des biens matériels tels que le pétrole. Il est également possible de rendre "usables" ou plus précisément "obsolètes" des biens immatériels. L'industrie du logiciel y a tellement bien réussit que l'administration fiscale considère en France que la durée d'amortissement d'un logiciel est de 1 an, soit beaucoup moins que le matériel informatique !
                          Si les brevets, les droits de propriété intellectuelle et la mode ont pour objectif de protéger la création, ils doivent cependant être étudiés avec beaucoup de soin pour ne pas devenir une arme contre l'abondance et... la création.

                          Première règle : l'abondance préservée et bien répartie

                          Le projet doit porter sur un bien qui peut devenir abondant pour favoriser une économie du don. Cela devrait être le cas des biens immatériels non consommables (la connaissance, les logiciels, les contenus...). Dans ce cas, l'échange conduit à une multiplication de la valeur. Souvent le passage à une économie d'abondance ou de pénurie ne dépend pas seulement de l'abondance du bien au départ mais également des mécanismes de répartition et de protection.

                          Deuxième déviation : Donner pour écraser l'autre

                          Malgré le sens altruiste que peut sembler avoir " l'économie du don ", il s'agit simplement d'une économie avec des règles ni meilleures ni pires, simplement différentes. Ainsi Maurice Godelier, décrit les règles d'un don particulier : le potlatch. Il s'agit d'un don ou d'une destruction à caractère sacré, constituant un défi à l'autre de faire un don équivalent. " Dans le potlatch, on donne pour écraser l'autre par son don. Pour cela on lui donne plus qu'il ne pourra rendre ou on lui donne beaucoup plus qu'il n'a donné "5.

                          Deuxième règle : L'évaluation est globale et décentralisée

                          L'autre grand changement réside dans l'évaluation. Elle se fait de façon décentralisée, par tous et sur l'ensemble des dons réalisés. Cela est très différent de l'économie d'échange qui évalue chaque transaction de façon unitaire. Une des conséquences est que l'évaluation est empirique et dépend de chacun. Elle n'est pas mesurable car il n'est pas possible de comparer de façon certaine la reconnaissance obtenue avec une unité donnée.

                          L'exemple des benchmarks

                          Dans l'économie d'échange, les "benchmarks" (critères communs de référence) sont de plus en plus communs et répandus dans les marchés mondiaux, chacun peut plus ou moins en appréhender l'évolution. Dans l'économie du don chacun a son propre "benchmarking system" en fonction de ses critères subjectifs propres. Mais le phénomène de groupe pourrait générer l'apparition de benchmarks localement reconnus.


                          Nous verrons plus loin les règles à respecter pour mettre en place un mécanisme d'évaluation auto-régulé.

                          Troisième déviation : réclamer son dû

                          Une autre déviation est de demander un retour pour son don à la personne qui en a bénéficié ou à sa famille, au lieu d'attendre de le recevoir de l'ensemble de ses pairs. Cette déviation est souvent observée dans les familles africaines qui ont par ailleurs une grande tradition de solidarité et de coopération.

                          Troisième règle : Une contrepartie non demandée-le mécanisme à deux temps

                          Une troisième chose qui change dans l'économie du don, est ce que gagne le donneur. Dans l'économie basée sur la transaction individuelle, celui qui donne un bien demande en échange un autre bien équivalent ou une représentation de la valeur du bien (de l'argent). Lors d'un don, le donneur n'attend pas de retour de celui qui reçoit et n'attend pas même de retour immédiat. Il reçoit ultérieurement de la reconnaissance par l'ensemble de la communauté qui évalue non pas chaque don mais l'ensemble de ce qu'il a apporté. Cette reconnaissance lui apporte dans un deuxième temps des avantages comme nous le verrons plus loin.

                          Ainsi, il n'est pas nécessaire d'attendre de tous de l'altruisme pour mettre en place des projets faisant appel à la coopération. Les donateurs retirent des avantages qui sont simplement plus subtiles à comprendre car ils s'inscrivent dans une logique en deux temps qui apporte des bénéfices dans la durée.
                          Unité donnée.

                          Résumé

                          Une économie du don émerge lorsque les biens communs sont abondants. Celle-ci implique de nouvelles notions de propriété et d'économie.

                          Les échanges de bien immatériels conduisent normalement à une multiplication de la valeur et à leur abondance. Il est souvent possible de faire des choix qui poussent vers la pénurie ou vers l'abondance.

                          Il existe des règles du don qui si elles ne sont pas respectées conduisent à des déviations :

                          • L'abondance doit être préservée et bien répartie pour éviter le retour à une économie de la consommation.
                          • L'évaluation doit être globale et décentralisée pour ne pas qu'un don particulier serve à écraser l'autre.
                          • La contrepartie ne doit pas être demandée à celui qui reçoit pour éviter les dettes...

                          Faciliter la convergence en donnant une vision à long terme

                          Le dilemme du prisonnier

                          L'exemple du " dilemme du prisonnier " présente un paradoxe où des personnes peuvent agir à l'encontre de leur propre intérêt. Un malfaiteur et son complice sont pris par la police. Chacun a le choix de trahir ou de ne pas trahir l'autre mais ne connaît pas à l'avance la réaction de son complice. Dans cette situation si les deux s'entendent, ils s'en tireront globalement mieux. Mais l'un peut être tenté de trahir son complice pour ne pas être le seul inculpé pour le cas où l'autre le trahirait. Il peut également dans ce cas bénéficier par sa dénonciation d'une peine allégée. Très souvent, dans le doute, les deux prisonniers se dénoncent l'un l'autre et se retrouvent tous les deux perdants 6.

                          Ce type de situation se rencontre assez fréquemment dans la vie. Ne sachant pas comment va réagir l'autre nous envisageons le cas où il nous trahit (ou plus simplement le cas où il ne coopère pas). Dans ce cas où l'autre ne joue pas le jeu, la situation la moins mauvaise pour nous est de ne pas jouer le jeu nous même. Pourtant, d'un point de vue plus global, le gain est bien plus important pour chacun si les deux coopèrent.

                          La méthode CRP

                          Le "dilemme du prisonnier" a été étudié dans le cadre de la théorie des jeux.. En l'absence d'information sur la réaction de l'autre, la réponse individuelle la moins mauvaise va à l'encontre de l'intérêt collectif. Pourtant, les résultats changent lorsqu'il ne s'agit plus d'un événement unique mais de plusieurs itérations. Dans ce cas, chacun peut obtenir au fur et à mesure des informations sur la façon dont l'autre va réagir.

                          Les simulations qui ont été faites montrent que la solution la plus efficace est de commencer par coopérer puis de calquer son attitude sur les réponses de l'autre : S'il coopère, on coopère également, s'il trahit, on fait de même.

                          Plus précisément, la stratégie la plus efficace a été découverte en 1974 par le philosophe et psychologue Anatol Rapaport cité par Bernard Werber 7 : il s'agit de la méthode CRP (Coopération-Réciprocité-Pardon). Dans ce cas, on commence par coopérer, puis en fonction de ce que fait l'autre personne on calque son attitude sur la sienne, et enfin on remet les compteurs à zéro en étant prêt à coopérer de nouveau. Cette façon de faire est la plus efficace pour qu'une personne qui a trahi comprenne à la fois que vous ne vous laisserez pas faire, mais que vous êtes prêt à repartir sur une base de coopération.

                          Permettre le maximum d'occasions d'interactions dans la durée

                          De ces deux exemples, nous pouvons constater que lorsque l'expérience est unique, la tendance est à la trahison, alors qu'après des essais répétés, il devient possible d'avoir une stratégie qui converge vers la coopération.

                          Pour permettre à ces différentes interactions de s'opérer, il faut avoir passé suffisamment de temps ensemble. Mettre des personnes ensemble dans la durée et créer entre elles un lien de confiance est la définition même d'une communauté.

                          Une communauté pour une coopération dans la durée

                          Une des façons la plus efficace de faire coopérer des personnes est de créer un esprit de communauté. Cela implique un sentiment d'appartenance et une confiance réciproque entre les membres.

                          De nouveau, en proposant des nouvelles règles du jeu, cela ne veut pas dire que chacun est devenu altruiste. Il existe donc des risques pour les communautés qui peuvent produire un résultat inverse de celui attendu.

                          Premier danger : La communauté meurt avant d'avoir une histoire

                          Le démarrage de la communauté est le moment le plus sensible. Lorsque les interactions entre les membres de la communauté se développent, il y a naturellement des trahisons qui conduisent à des conflits.

                          Le démarrage d'une communauté est un passage obligé. Les avantages de la communauté ne sont pas encore là, et les étapes multiples qui pourraient permettre de sortir du dilemme du prisonnier n'ont pas encore pu s'opérer.

                          Première règle : Donnez aux personnes une vision à long terme

                          Nous avons vu que la méthode optimum était de commencer à coopérer (quitte à agir ensuite à l'inverse suivant les réactions de l'autre). Il est donc possible de favoriser la coopération entre des personnes qui n'ont pas de passé commun si ces personnes ont la perception qu'il y aura d'autres moments en commun dans le futur.

                          Les sociologues appellent distance d'horizon 8, la durée pendant laquelle des personnes pensent qu'ils seront ensemble. Cette notion, très subjective, est un facteur clé pour que les acteurs coopèrent ou non. Il y a ainsi nettement moins de vol dans les petits magasins de quartier même lorsque le magasin vient de s'installer, que dans les grandes surfaces anonymes et indifférenciées. Les conséquences perçues d'un acte sont différentes suivant l'histoire que l'on pense avoir par la suite avec les personnes concernées.

                          Bien sûr, il ne s'agit pas d'une règle absolue. Tout le monde n'agit pas au mieux de ses intérêts car la méthode CRP n'est pas assimilée par tout le monde. Mais la vision d'un futur commun favorise la coopération alors que le manque d'horizon à long terme favorise les comportements inverses.

                          Plus les personnes ont eu des expériences positives de coopération en voyant autour d'elles d'autres personnes commençant par coopérer, plus elles assimilent la méthode CRP et plus il est facile de mettre en place une communauté.

                          Deuxième danger : Le passé perdu

                          Lorsque l'on a passé un certain temps avec des personnes, de nombreuses épreuves basées sur le dilemme du prisonnier ont eu lieu. Si le groupe n'est pas mort de ces tribulations, il se renforce au fur et à mesure. Mais l'une des particularités de l'être humain est sa capacité d'oubli. Cette fonction est indispensable pour ne pas encombrer le cerveau de toutes les expériences non utilisées. Mais au fur et à mesure que la coopération s'instaure, la notion de danger s'éloigne et la mémoire considère les souvenirs des différentes épreuves passées comme moins prioritaires.

                          Si les expériences passées sont oubliées, le groupe revient à la situation bien plus périlleuse du début de la communauté.

                          Deuxième règle : L'histoire est la base du futur

                          L'héritage du groupe est un élément fondamental pour lui permettre de continuer de bâtir sa cohésion plutôt que de revenir au dangereux point de départ.

                          Avec les échanges que nous avons étudiés au chapitre précédant, l'héritage constitue le deuxième fondement d'une société humaine selon Maurice Godelier 9 : "Nos analyses nous amènent à conclure qu'il ne saurait y avoir de société humaine sans deux domaines, celui des échanges, quel que soit ce que l'on échange et quelle que soit la forme de cet échange, du don au potlatch, du sacrifice à la vente, à l'achat, au marché, et celui où les individus et les groupes conservent précieusement pour eux-mêmes, puis les transmettent à leurs descendants ou à ceux qui partagent la même foi, des choses, des récits, des noms, des formes de pensée. Car ce que l'on garde constitue toujours des "réalités" qui ramènent les individus et les groupes vers un autre temps, qui les remettent face à leurs origines, à l'origine.

                          Nous verrons qu'une des tâches fondamentale du coordinateur est de développer un historique qui capitalise l'héritage commun

                          Outre les relations de confiances qui s'établissent progressivement au sein de la communauté, la communauté est également basée sur le sentiment d'appartenance. La mise en place de "rites" et de références communes constituent également un socle sur lequel se bâtit l'héritage collectif.

                          Troisième danger : le cycle mimétique

                          Nous avons beaucoup de mal à admettre qu'en plus de nos comportements individuels que nous avons l'impression de contrôler, nous sommes soumis à des comportements collectifs. Les mouvements de foules et les réactions de panique nous sont familières pour ce que nous en avons vu dans les films ou parfois vécut dans nos vies. Mais il nous semble impossible que nous puissions faire nous même des choses qui nous semblent aussi insensées par simple mimétisme.
                          René Girard 10 dépeint un comportement collectif ancré dans les comportements humains qui sauvegarde l'intégrité de la communauté grâce au sacrifice d'un "bouc émissaire". Le cycle mimétique qu'il décrit se passe en plusieurs étapes.
                          Un conflit commence souvent par un "désir mimétique" qui consiste à vouloir ce que l'autre détient.
                          Lorsqu'un conflit arrive (et il en arrive bien sûr plus ou moins fréquemment), la personne qui se sent trahie a assez souvent une attitude agressive. Que nous le reconnaissions ou non nous avons une tendance naturelle au mimétisme et nos attitudes se calquent sur celle de l'autre (même si vous ne le reconnaissez pas, les publicitaires l'ont eux, bien compris). Par mimétisme, l'autre personne adopte une attitude agressive et s'engage alors dans ce que les psychologues appellent parfois du "ping-pong verbal" où l'objectif est d'abattre l'entêtement de l'autre avec obstination, chacun pompant l'énergie de l'autre.

                          La troisième étape est l'extension, toujours par mimétisme, à toute la communauté de l'état d'agressivité et les conflits se multiplient. Ce mécanisme est fort bien décrit et de façon amusante dans la bande dessinée "Astérix et la Zizanie". Au fur et à mesure que les réactions agressives se multiplient, le groupe influence les comportements et produit un effet auto-cumulatif.
                          Lorsque la tension dans le groupe atteint un niveau dangereux qui met en péril son intégrité, soit il y a scission, chacun prenant parti dans un camp ou un autre, soit le groupe évacue l'ensemble de l'agressivité au travers d'un "bouc émissaire". Celui-ci est choisi de préférence en dehors des multiples conflits qui n'ont d'autres liens entre eux que l'effet mimétique. Il s'agit souvent d'une personne plus faible et surtout différente sur laquelle vont s'acharner de façon irrationnelle toutes les agressivités.
                          Une fois le trop plein d'agressivité déversé, le bouc émissaire est "diabolisé" comme la source de tous les maux pour justifier la réunification du groupe autour de son anéantissement et oublier les circonstances du "sacrifice". Le groupe réconcilié a sauvegardé son intégrité en sacrifiant un bouc émissaire innocent. L'oubli permet au groupe de reprendre son cours jusqu'au prochain cycle.

                          Troisième règle : Rendre visible le mécanisme du bouc émissaire

                          Une des difficultés pour comprendre le mécanisme du cycle mimétique est justement dû au fait qu'il ne peut fonctionner que s'il est inconscient. Les participants à ce cycle ne peuvent accepter ni le mimétisme de leur comportement, ni son paroxysme irrationnel jusqu'au déversement de toute l'agressivité sur un innocent et encore moins le mécanisme d'oubli de cette atrocité.

                          René Girard poursuit en montrant que le mécanisme de victimisation qui place les victimes au centre de notre attention est très ancré dans notre civilisation judéo-chrétienne. Nos informations se concentrent fortement sur les conséquences sur les victimes, ce qui n'était pas le cas dans des temps plus reculés. Ce processus à un effet bénéfique car il rend plus difficile l'aveuglement et l'oubli nécessaire au fonctionnement du cycle mimétique.
                          Rendre visible le mécanisme de "bouc émissaire" permet de casser le cycle mimétique. Il n'empêche cependant pas la montée de la tension et il est nécessaire de trouver une nouvelle soupape de sécurité plus acceptable. Le chapitre sur la résolution des conflits présente quelques réflexions supplémentaires.
                          Le mimétisme de l'être humain n'a pas que des effets négatifs. Il est aussi possible de le prendre en compte de façon positive, comme par exemple dans la possibilité de disséminer la méthode CRP dans la communauté "par l'exemple".

                          Quatrième danger : la communauté fermée

                          Le quatrième danger qui guette une communauté est de se refermer sur elle-même. Le groupe peut continuer sa progression mais en se coupant de l'extérieur, il risque d'adopter des comportements sectaires préjudiciables à ses membres.

                          Cela ne veut pas dire qu'il ne doit pas y avoir de frontière entre l'intérieur et l'extérieur de la communauté. Le sentiment d'appartenance et l'existence de particularités spécifiques au groupe sont indispensables pour qu'une communauté existe. Mais elle ne peut s'enrichir qu'en restant ouverte sur l'extérieur.

                          Quatrième règle : Permettre la sortie et la multi-appartenance

                          Il n'est pas toujours facile de trouver des critères objectifs pour qualifier un groupe d'ouvert ou de fermé. Le rapport parlementaire français sur les sectes 11 propose de faire un contrôle fiscal sur les mouvements suspects car ils ont souvent pour but d'apporter richesses et pouvoir à un présumé gourou.

                          Il existe cependant deux critères qui favorisent l'ouverture du groupe vers l'extérieur :
                          • Chaque participant doit pouvoir en sortir à tout moment.
                          • L'appartenance à d'autres groupes doit être autorisée et même encouragée pour enrichir le groupe au travers de ces liaisons informelles.

                          Résumé

                          Si la stratégie dominante dans le cas d'une rencontre unique est souvent la trahison, c'est la méthode CRP (Coopération, Réciprocité, Pardon) qui est la plus efficace lorsqu'il y a de nombreuses expériences itératives communes.

                          Une communauté permet de multiplier les occasions d'expériences et donc de favoriser une convergence vers la coopération.

                          Il existe des règles pour éviter que la communauté ne dévie:
                          • Donner à chacun une vision à long terme.
                          • Pour permettre le développement de comportements du type CRP.
                          • Développer un historique pour préserver l'héritage commun.
                          • Pour éviter les "retours à zéro".
                          • Rendre visible le mécanisme du cycle mimétique et trouver une autre soupape.
                          • Pour briser la focalisation sur un "bouc émissaire".
                          • Permettre à tous de sortir à tout moment et encourager l'appartenance à d'autres groupes.
                          • Pour éviter la sectarisation d'un groupe fermé.

                          Faciliter la convergence par la mise en place de mécanismes d'estime

                          Le principe de Peter

                          Laurence J. Peter a étudié les paradoxes qui poussent une organisation à toujours aller de plus en plus mal. Son principe le plus connu indique que "Dans une hiérarchie, toute personne tend à s'élever jusqu'à atteindre son niveau d'incompétence" 12

                          En effet, lorsque quelqu'un est nommé à un poste et qu'il remplit correctement sa tâche, il est promu à un nouveau poste. Le processus se poursuit, lui permettant de mettre ses compétences au service de tâches toujours plus complexes jusqu'à ce qu'il arrive à un poste où il a atteint son "niveau d'incompétence". Il n'est alors plus capable de remplir aussi bien son rôle et n'est donc plus promu. Il reste alors bloqué au poste où il est le moins compétent.

                          principe de Peter
                          Eric Grelet - CC By Sa

                          Ce cas n'est qu'un des multiples paradoxes qui apparaissent lorsque l'on souhaite évaluer le travail humain de façon aussi objective que les faits concrets et scientifiques. De ce point de vue, les travaux de Taylor qui ont rendu la planification plus scientifique sont plus adaptés aux machines qu'aux hommes. A l'époque ou ils ont été publiés, de nombreuses personnes faisaient le travail de machines. Aujourd'hui, les machines se sont perfectionnées suffisamment pour prendre en charge la plupart des travaux répétitifs et planifiables. En contrepartie, les tâches de création, ainsi que celles demandant une très grande adaptabilité et une estimation subjective se développent fortement.

                          Il ne s'agit absolument pas de refuser toute évaluation mais au contraire de trouver de nouvelles méthodes qui prennent mieux en compte les spécificités humaines : subjectivité, motivation ou démotivation, bonne ou mauvaise foi. Ces différents critères ont comme particularité de ne pas être mesurables même si on peut les estimer dans une certaine mesure. Il s'agit donc d'une véritable révolution des systèmes d'évaluation dans un monde basé depuis le XVIIe siècle sur des mesures objectives. Nous verrons cependant que des évaluations mêmes subjectives peuvent produire des phénomènes de régulation et d'autocorrection qui sont leur véritable raison d'être.

                          L'évaluation dans les projets classiques

                          Le but de l'évaluation dans une gestion classique de projet est triple :
                          • Savoir à l'avance si un projet peut être confié à quelqu'un ou à une équipe.
                          • Faire en sorte de corriger le projet pendant son déroulement pour améliorer ses résultats.
                          • Juger après le projet s'il s'est déroulé correctement.
                          Habituellement, dans les projets industriels soumis à un appel d'offre par exemple, ce sont les premiers et derniers buts qui priment. L'investissement d'un mandataire étant lourd, il cherche à savoir à l'avance si son argent est bien placé. Pendant le projet, il cherche à le corriger pour que la suite du projet se déroule bien. A la fin, il juge ensuite si le résultat peut servir pour des étapes ultérieures (diffusion des résultats ou apport de base à un autre projet suivant une chaîne "taylorisée").

                          Première Déviation : l'Évaluation a priori

                          Souvent, pour attirer des contributeurs, on leur propose un "titre" au sein du projet. Celui-ci sert bien souvent à motiver la personne en lui apportant dès le départ des éléments de reconnaissance. Attention cependant, les titres présentent trois dangers :
                          • Il s'agit d'une reconnaissance a priori : qui nous replace dans le principe de Peter.
                          • Ils donnent souvent un pouvoir hiérarchique coercitif.
                          • Ils présentent un danger lorsqu'ils sont opérationnels car ils bloquent un rôle qui ne peut être repris facilement par un autre si nécessaire.
                          L'idéal est que le titre donné ne soit pas exclusif et ne donne pas de pouvoir spécial. Il vaut mieux un "agent de liaison avec le monde hispanophone" (ce qui n'empêche pas d'en avoir d'autres) qu'un "responsable des traductions en espagnol".

                          Première règle : Évaluer a posteriori

                          Faisons l'hypothèse qu'un projet s'applique dans un milieu d'abondance, que les besoins minimums nécessaires à sa survie soient remplis et qu'il y ait suffisamment de temps pour permettre au groupe mis en place de mûrir à son rythme. Dans ce cas, l'évaluation a priori prend beaucoup moins d'importance (sauf peut être pour le porteur du projet qui doit décider ou non de le lancer). Il est dans ce cas plus utile d'apporter des corrections par itérations successives.

                          Même, dans le cas de l'évaluation finale, il s'agit souvent de juger la réalisation de ce qui a été prévu a priori plutôt que de juger de son utilité et de l'utilisation qui en est faite a posteriori.

                          L'évaluation pendant le déroulement du projet peut au contraire permettre un mécanisme d'autocorrection après coup pour maximiser l'usage qui est fait des résultats déjà obtenus par le projet. Les contributeurs potentiels s'impliqueront en fonction de leur évaluation personnelle du projet, du coordinateur et de ce qu'ils peuvent en retirer.

                          Deuxième déviation : L'évaluation ponctuelle

                          L'évaluation se fait habituellement à des moments précis, telle une photographie du projet, parfois même seulement avant et après le projet. Dans ce cas, elle prend mal en compte les évolutions humaines qui même petites au début peuvent enfler rapidement pour basculer ensuite brutalement vers la coopération ou la trahison. Elle ne permet pas non plus de saisir les opportunités suffisamment tôt à la source.

                          Deuxième règle : l'évaluation en continu

                          En permettant une évaluation en continu, il devient possible de "voir apparaître" les cercles vicieux ou vertueux" qui prendront de l'ampleur jusqu'au basculement brutal des changements de comportement. Suivant la perspicacité des observateurs (et nous verrons dans le point suivant que plusieurs personnes valent mieux qu'une dans ce cas de figure), les divergences peuvent être détectées suffisamment tôt pour agir en conséquence.

                          Troisième déviation : L'évaluation par un nombre réduit de personnes

                          Souvent, le projet est évalué par des mandataires pour savoir si leur argent est bien placé. L'évaluation se fait par une personne extérieure (un mandataire) qu'il "suffit" de convaincre avec un rapport bien présenté sur ce qui sera fait ou bien à quoi serviront les résultats. Bien sûr en cours et à la fin du projet, les résultats concrets obtenus entrent également dans la balance mais de façon indirecte.

                          Troisième règle : L'évaluation par l'ensemble de la communauté

                          L'évaluation des projets coopératifs ne doit pas être faite par celui qui en facilite le démarrage, mais par l'ensemble de la communauté qui va se focaliser tout naturellement vers les projets utiles, bien réalisés et présentés de façon compréhensible. Si le projet a été initié ou soutenu par un mandataire, il pourra connaître la valeur du projet en fonction de son utilisation de plus en plus grande par la communauté ciblée.

                          Quatrième déviation : L'évaluation objective

                          Un autre danger d'une évaluation traditionnelle est de devoir définir des critères d'évaluation objectifs qui par définition cherchent à s'approcher de ce que l'on désire sans jamais l'atteindre. Seuls les éléments objectifs sont pris en compte correctement. Les éléments subjectifs non mesurables tels que la bonne foi ou bien la motivation pendant le cours du projet sont négligés, ou pire, ils sont soumis à une accumulation de règles objectives de plus en plus complexes qui favorisent l'effet inverse.

                          Exemple de l'évaluation des pays : Les indicateurs de rating

                          Beaucoup d'évaluations sont faites pour les pays sur des moyennes financières (les indicateurs de rating) telles que le Produit Intérieur Brut. La tentation est grande pour les décideurs de tenter d'agir directement sur les critères évalués plutôt que sur leurs causes. Le PIB ne montrera pas par exemple la différence entre un pays où la majorité des richesses est entre les mains d'un petit groupe de dirigeants et un pays où les richesses sont mieux réparties. On cherche alors à rajouter toujours plus de critères financiers "correctifs", mais sans jamais pousser réellement les dirigeants évalués à agir sur les causes et non sur les critères évalués.

                          Une approche très intéressante a été initiée par le Programme des Nations Unis pour le Développement avec un Indicateur de Développement Humain basé sur plusieurs critères qui se rapprochent au mieux de l'objet que l'on cherche à évaluer.

                          Ces critères prennent en compte : L'état de santé, l'éducation et l'économique.

                          Il s'agit probablement de ce que l'on peut faire de mieux aujourd'hui pour évaluer par un indicateur objectif le développement humain dans un pays, mais chaque taux est lui-même une moyenne et seuls les critères objectifs mesurables sont pris en compte. Il est alors possible de mieux scolariser une partie privilégiée de la population ou de scolariser sans recherche de résultats scolaires pour augmenter les indices. Multiplier encore les critères ne fait que rendre la tâche plus subtile pour ceux qui ne s'attachent qu'à adapter leurs résultats pour optimiser la valeurs de chaque critère. Mais cela donne moins de chance de remplir au mieux les critères spécifiques à l'indicateur pour ceux qui s'attachent avant tout aux causes en toute bonne foi.

                          Les méthodes traditionnelles de mesures objectives issues de l'avancée scientifique du XVIIe siècle nécessitent en elle-même des développements pour aller au delà des simples moyennes : parfois on ajoute aux taux moyens des écarts types (la moyenne des écarts par rapport à la moyenne). Si cela donne une idée de l'ampleur des différences, certains points plus subtils ne sont pas pris en compte tels que par exemple la répartition homogène d'une population ou la répartition en deux ou plusieurs groupes plus ou moins favorisés avec peu de chance de pouvoir passer d'un groupe à l'autre.

                          Les effets de bord (aux limites extrêmes) peuvent également perturber les lois objectives simples (dans le cas, par exemple, des situations de monopole). Il faut avoir une idée de ce qui se passe loin de l'équilibre et même aux limites et non pas seulement au point d'équilibre.

                          Quatrième règle : Réintroduire l'évaluation subjective

                          Si les critères d'évaluation sont indispensables, en particulier lorsque des personnes extérieures doivent analyser objectivement des résultats, ils sont cependant insuffisants. A contrario, l'évaluation collective dans la durée permet de favoriser directement l'expansion d'un projet en attirant chaque jour de nouveaux utilisateurs contributeurs mais est mal adaptée à une évaluation objective.

                          Le problème vient de l'impossibilité de mesurer de façon objective la bonne foi. Il n'est possible d'obtenir une évaluation objective mesurable qu'a posteriori et avec une marge plus ou moins grande entre le résultat mesuré et les critères d'évaluation.

                          Accepter de réintroduire une évaluation subjective, telle que celle apportée par l'estime dont jouit un projet, est indispensable. Pour en atténuer les difficultés, il est important qu'elle soit décentralisée et globale en l'obtenant de l'ensemble de la communauté et du monde extérieur.

                          La fin du pouvoir de contrainte permet une évaluation auto-régulée

                          Bien sûr, la mise en place d'une évaluation a posteriori, en continu, subjective par l'ensemble de la communauté semble insoluble si on conserve une approche traditionnelle de l'évaluation. Pour sortir des paradoxes apparemment insolubles de Peter, il nous faudra, comme dans les précédents chapitres, proposer un environnement différent qui n'impose plus les mêmes limites.

                          Dans un projet coopératif, nous cherchons à obtenir la coopération des membres et à coordonner leurs travaux pour obtenir un résultat. Le pouvoir de contrainte (pouvoir hiérarchique ou contractuel), n'est plus au centre de la gestion du projet.
                          La suppression pure et simple du pouvoir coercitif (du pouvoir de contrainte) peut sembler une hérésie poussant vers le "champ de boue" de la tragédie des biens communs. Nous allons voir au contraire que dans un environnement approprié, celui-ci permet de sortir des paradoxes habituels.
                          Lorsqu'on ne peut plus "imposer" à personne de "coopérer", chacun s'implique ou utilise les résultats en fonction de l'image qu'il se fait du projet. Si, globalement, le projet jouit d'une grande estime, il se développera de plus en plus. L'évaluation est alors subjective, a posteriori et en continu par l'ensemble de la communauté des contributeurs et celle des utilisateurs. L'ensemble construit un cercle vertueux.

                          Le pouvoir du coordinateur se limite à la possibilité d'intégrer ou non les modifications proposées par les contributeurs et éventuellement d'exclure une personne de la communauté qu'il a mise en place. Pour le reste, il ne peut qu'inciter les personnes à devenir utilisateur ou contributeur, sans pouvoir les y contraindre.

                          Les projets coopératifs sont bien adaptés aux projets entre les structures ou les projets inter-services. Le fonctionnement des associations permet parfois de mettre en place des projets non hiérarchisés de ce type.

                          D'autres approches

                          Une des difficultés de l'abandon du pouvoir de contrainte est qu'il nécessite des projets demandant un très faible investissement de départ, un milieu d'abondance et pas de délais contraints ni d'attente d'un résultat particulier. Il s'agit là justement des critères qui permettent la mise en place d'un projet coopératif, comme nous avons commencé à le voir.

                          L'abandon total du pouvoir coercitif donné par le titre hiérarchique ou le contrat d'engagement est remplacé par l'incitation à coopérer par les résultats et l'estime obtenus. Il s'agit d'une différence majeure avec la gestion classique de projets. Il n'est donc pas facile de suivre les deux approches en même temps. Nous verrons dans le chapitre sur le mixage des méthodes que des projets utilisant totalement ou partiellement le pouvoir coercitif peuvent simplement bénéficier de quelques avantages en favorisant le plus possible une évaluation a posteriori, en continue et subjective par la communauté.

                          Résumé

                          L'évaluation d'un projet doit se faire :

                          • A posteriori
                          • En continu
                          • En prenant en compte le subjectif
                          • Par l'ensemble de la communauté des contributeurs et des utilisateurs

                          Cela peut être obtenu en abandonnant le pourvoir coercitif pour laisser l'estime envers le projet et ses membres faire son travail d'autorégulation.



                          1 Hardin Garrett, « The Tragedy of the Commons », Science 162 (1968/3859), p. 1243‑1248.
                          2 Raymond Eric S., « Homesteading the noosphere » [en ligne], First Monday 3 (1998/10), disponible sur <http://firstmonday.org/ojs/index.php/fm/article/viewArticle/621>, (consulté le 30 janvier 2014). Raymond Eric S., « A la conquête de la noosphère », Hors collection (2000), p. 279‑336., (consulté le 30 janvier 2014), également sur Raymond Eric S., « À la conquête de la noosphère » [en ligne], linux-france, disponible sur <http://www.linux-france.org/article/these/noosphere/homesteading-fr_monoblock.html>, (consulté le 30 janvier 2014).
                          3 Gary Warner : "Hardin later recognized that much of his characterization of the negative aspects of the commons, which according to his analysis 'remorselessly generates tragedy'... was based on a description, not of a commons regime in which authority over use of the resources resides within the community, but of an open access regime, unregulated by any external authority or social consensus" dans : Warner Gary, « Participatory Management, Popular Knowledge, and Community Empowerment: The Case of Sea Urchin Harvesting in the Vieux-Fort Area of St. Lucia », Human Ecology 25 (1997/1), p. 29‑46., (consulté le 30 janvier 2014).
                          4 Mauss Marcel, Lévi-strauss Claude, Gurvitch Georges, Sociologie et anthropologie, Quadrige. Grands textes, ISSN 1764-0288, 1 vol., Paris, France, Presses universitaires de France, 2004.
                          5 Godelier Maurice, L’énigme du don, 1 vol., Paris, France, Fayard, impr. 1997, 1997. (p. 79, cité p.143 dans Blondeau-Coulet Olivier, Latrive Florent (éd.), Libres enfants du savoir numérique: une anthologie du « Libre », Premier secours. - Perreux : L’Eclat, 1 vol., Paris, France, Ed. de l’Eclat, impr. 2000, 2000.) Barbrook Richard, « L’économie du don High Tech » [en ligne], disponible sur <http://web.archive.org/web/20090917124333/http://www.freescape.eu.org/eclat/2partie/Barbrook/barbrook2.html>, (consulté le 30 janvier 2014). Il s'agit d'une critique du texte de référence de Marcel Mauss "Essai sur le don" (1923) souvent cité par les situationnistes.
                          6 Voir la revue Pour la Science qui publie un article sur le dilemme du prisonnier tous les six mois : « Pour la Science - Le magazine de référence de l’actualité scientifique » [en ligne], disponible sur <http://www.pourlascience.fr/>, (consulté le 30 janvier 2014).
                          Voir aussi « Le dilemme du prisonnier » [en ligne], disponible sur <http://web.archive.org/web/20050302205551/http://www.apprendre-en-ligne.net/jeux/dilemme/home.html>, (consulté le 30 janvier 2014).
                          7 Werber Bernard, L’encyclopédie du savoir relatif et absolu, 1 vol., Paris, France, Albin Michel, 2000.
                          8 Glance Natalie, Huberman Bernardo, « La dynamique des dilemmes sociaux », Pour la science (1994/199), p. 26‑31., (consulté le 30 janvier 2014).
                          9 Godelier Maurice, L’énigme du don, 1 vol., Paris, France, Fayard, impr. 1997, 1997. (p. 79, cité p.143 dans Blondeau-Coulet Olivier, Latrive Florent (éd.), Libres enfants du savoir numérique: une anthologie du « Libre », Premier secours. - Perreux : L’Eclat, 1 vol., Paris, France, Ed. de l’Eclat, impr. 2000, 2000.) Barbrook Richard, « L’économie du don High Tech » [en ligne], disponible sur <http://web.archive.org/web/20090917124333/http://www.freescape.eu.org/eclat/2partie/Barbrook/barbrook2.html>, (consulté le 30 janvier 2014). Il s'agit d'une critique du texte de référence de Marcel Mauss "Essai sur le don" (1923) souvent cité par les situationnistes.
                          10 Girard René, Je vois Satan tomber comme l’éclair, 1 vol., Pa