\r\nLivre \"la coop\u00e9ration, nouvelles approches\" version 1.0\r\n
Paradoxe : Le syst\u00e8me EPM
\r\nUn projet ne se d\u00e9veloppe pas simplement parce que les participants font bien ce qu'on leur dit de faire, mais aussi parce qu'ils s'impliquent.\r\n\r\nAu d\u00e9but de l'ORTF (Office de Radio et T\u00e9l\u00e9vision Fran\u00e7aise), les \u00e9quipes travaillaient dans une grande \u00e9mulation. De nombreuses premi\u00e8res ont ainsi \u00e9t\u00e9 rendues possibles gr\u00e2ce \u00e0 des groupes de personnes passionn\u00e9es qui inventaient la t\u00e9l\u00e9vision (la fa\u00e7on de filmer une dramatique, le m\u00e9canisme d'incrustation qui permet d'ajouter un fond derri\u00e8re un pr\u00e9sentateur...). Il y eut des innovations merveilleuses et bien s\u00fbr \u00e9galement de nombreuses erreurs commises.\r\n\r\nPour financer la t\u00e9l\u00e9vision qui devenait de plus en plus ch\u00e8re, la publicit\u00e9 fut introduite. Petit \u00e0 petit, un effet pernicieux apparut : Au moment de la publicit\u00e9, il fallait que le maximum de personnes regardent la t\u00e9l\u00e9vision. Il ne devenait plus possible de prendre le risque d'un flop. Les orientations des \u00e9missions \u00e9taient clairement d\u00e9finies et choisies AVANT par les gestionnaires. L'innovation et la cr\u00e9ativit\u00e9 devenaient des facteurs de risque. Les personnes qui r\u00e9alisaient les \u00e9missions devinrent les ex\u00e9cutants de projets enti\u00e8rement d\u00e9finis et calibr\u00e9s. Ils perdaient au passage le plaisir de la d\u00e9couverte et la reconnaissance lorsqu'ils inventaient quelque chose d'extraordinaire. Une autre forme de reconnaissance \u00e9tait accord\u00e9e non plus aux innovateurs mais \u00e0 ceux qui avaient une place visible gr\u00e2ce \u00e0 la diffusion grandissante du m\u00e9dia. Il devenait int\u00e9ressant de lutter contre les autres pour obtenir les meilleures places, les meilleurs titres et m\u00eame la c\u00e9l\u00e9brit\u00e9.\r\n\r\nCeux qui ont voulu continuer \u00e0 innover ou faire de belles choses se sont vus de moins en moins reconnus, se sont d\u00e9courag\u00e9s et sont tomb\u00e9s dans le syst\u00e8me que Fran\u00e7ois de Closet appelle le syst\u00e8me EPM (\"Et Puis Merde...\")\"\"<a href=\"#ancre1\"><sup>1<\/sup><\/a>\"\".\r\n
Laissez les meilleurs contributeurs s'approprier des morceaux du projet
\r\nLorsque les \u00e9missions de t\u00e9l\u00e9visions sont devenues des \u00e9v\u00e9nements critiques, il a fallut supprimer le droit \u00e0 l'erreur. Mais l'innovation et la cr\u00e9ativit\u00e9 sont des processus non robotis\u00e9s. Elles imposent souvent de nombreux \u00e9checs pour arriver \u00e0 une id\u00e9e g\u00e9niale. Une planification pr\u00e9cise pr\u00e9voyant ce qui doit se passer tue l'innovation. Ainsi, Norbert Alter\"\"<a href=\"#ancre2\"><sup>2<\/sup><\/a>\"\" explique que les innovateurs ne sont pas reconnus au d\u00e9but et m\u00eame souvent rejet\u00e9s.\r\n\r\nA l'inverse, une des particularit\u00e9s des projets coop\u00e9ratifs est que le coordinateur-propri\u00e9taire ne d\u00e9tient finalement que le droit de modifier comme il le souhaite son projet. Chacun peut aller et venir sur son \"territoire\". Plus les passants auront envie de s'y arr\u00eater et de s'y \u00e9tablir et plus le projet s'enrichira. Pour retenir les meilleurs contributeurs et les plus actifs, il est bon de leur laisser un petit morceau de la propri\u00e9t\u00e9 sous la forme d'un sous-projet qu'ils peuvent ensuite coordonner, m\u00eame si ce qu'ils en font n'est pas pr\u00e9vu au d\u00e9part.\r\n\r\nLa cl\u00e9 est d'adopter un \"laisser-faire actif\" tant que les propositions vont dans le sens du projet. Par exemple, il vaut mieux autant que possible que chacun puisse choisir son r\u00f4le, cherchant alors \u00e0 s'investir dans les fonctions non ou mal remplies pour \"trouver sa place\", plut\u00f4t que d'affecter des r\u00f4les \u00e0 l'avance. La th\u00e9orie des files d'attente pr\u00e9sente bien ce genre de r\u00e9\u00e9quilibrage\"\"<a href=\"#ancre3\"><sup>3<\/sup><\/a>\"\".\r\n
La contrepartie du don
\r\nComme nous l'avons vu, coop\u00e9rer \u00e0 un projet, et m\u00eame s'investir et donner sans attendre de contrepartie imm\u00e9diate n'est pas forc\u00e9ment un acte altruiste mais une fa\u00e7on de concilier son int\u00e9r\u00eat personnel avec l'int\u00e9r\u00eat collectif en diff\u00e9rant et globalisant la contrepartie re\u00e7ue.\r\n\r\nLes biens consommables (ou leur \u00e9quivalent en argent) sont assez mal adapt\u00e9s pour constituer une contrepartie efficace, car on se retrouve alors avec un simple \u00e9change bas\u00e9 sur une \u00e9valuation unitaire de chaque don. Cela montre qu'il est difficile de vivre uniquement du don car nous avons \u00e9galement besoin, entre autre, de biens de consommation pour assurer nos besoins vitaux. Nous verrons cependant que par un effet de ricochet, les gains plus immat\u00e9riels obtenus dans un syst\u00e8me de don peuvent dans un deuxi\u00e8me temps grandement faciliter l'obtention de ces biens mat\u00e9riels.\r\n\r\nLes gains que l'on peut s'attendre \u00e0 recevoir \u00e0 la suite de ses dons sont de trois ordres :\r\n\r\n - Le savoir-faire\r\n - Le plaisir\r\n - La reconnaissance\r\n\r\nDans l'\u00e9conomie d'\u00e9change, on obtient en contrepartie de son travail le d\u00e9veloppement d'un savoir-faire et de l'argent qui permet indirectement de satisfaire ses besoins vitaux et d'acheter ce qui peut faire plaisir (m\u00eame s'il est possible et souhaitable de prendre du plaisir directement dans son travail).\r\n\r\nDans l'\u00e9conomie du don, on obtient en contre partie de son travail le d\u00e9veloppement de savoir-faire et du plaisir, ainsi que de la reconnaissance qui permet \u00e9ventuellement d'obtenir indirectement une valorisation du statut social pour mieux satisfaire ses besoins vitaux.\r\n\r\nLe sentiment du travail bien fait constitue \u00e9galement une gratification pour ceux qui y sont sensibles. Il s'agit d'un sentiment personnel ind\u00e9pendant des r\u00e9actions collectives, nous ne le d\u00e9taillerons donc pas ici.\r\n
\r\nPremi\u00e8re contrepartie :Le savoir-faire
\r\nToute participation \u00e0 un projet doit permettre d'acqu\u00e9rir des savoir-faire dans les domaines op\u00e9rationnels o\u00f9 nous nous impliquons, mais \u00e9galement le sens de la participation et de la gestion de projets. De ce point de vue, on peut comparer l'acquisition de savoir-faire \u00e0 ce qu'une soci\u00e9t\u00e9 dans l'\u00e9conomie d'\u00e9change cherche \u00e0 obtenir avec son budget formation et son budget recherche et d\u00e9veloppement.\r\n
Deuxi\u00e8me contrepartie : Le plaisir
\r\nCela pourrait sembler un bien faible r\u00e9sultat que l'on peut obtenir de bien d'autres fa\u00e7ons. Pourtant, dans l'\u00e9conomie d'\u00e9change \u00e9galement, une fois nos besoins vitaux remplis, l'argent sert principalement \u00e0 contenter notre besoin de plaisir et m\u00eame notre besoin de para\u00eetre et notre besoin de montrer \u00e0 autrui notre r\u00e9ussite sociale au travers de biens plus luxueux et de voyages, spectacles, etc. Dans les projets coop\u00e9ratifs le plaisir n'est plus apport\u00e9 indirectement gr\u00e2ce aux gains en argent, mais directement par le projet lui-m\u00eame. Il s'agit m\u00eame d'un crit\u00e8re primordial dans la gestion du projet : celui-ci doit permettre aux participants d'y trouver du plaisir et en contrepartie, le plaisir agit comme un moteur pour susciter l'implication qui est une des cl\u00e9s de la r\u00e9ussite de tout projet.\r\n
Troisi\u00e8me contrepartie : La reconnaissance
\r\nIl s'agit d'un gain fondamental dans un projet coop\u00e9ratif libre. De la m\u00eame fa\u00e7on que l'\u00e9conomie d'\u00e9change n'apporte pas directement la satisfaction des besoins vitaux mais apporte l'argent qui permet de les prendre en charge, la reconnaissance apporte par ricochet plusieurs avantages :\r\n\r\n - Un moyen tr\u00e8s efficace pour attirer la coop\u00e9ration des autres dans les projets que nous pourrions proposer.\r\n - La satisfaction du besoin de reconnaissance que nous avons tous.\r\n - L'augmentation des moyens (embauche, promotion) qui r\u00e9sulte de fa\u00e7on indirecte de l'estime que nous suscitons ou des titres que nous avons acquis.\r\n\r\nLes deux derni\u00e8res contreparties sont souvent reni\u00e9es par les purs et durs des projets b\u00e9n\u00e9voles. Le besoin de reconnaissance fait trop penser \u00e0 sa version pervertie : l'\u00e9gocentrisme. Quant \u00e0 l'augmentation des moyens, il n'est possible de l'ignorer que si l'on a r\u00e9solu tous ses besoins vitaux et obtenu la s\u00e9curit\u00e9. Si cet avantage est souvent ni\u00e9 c'est qu'il comporte des risques importants de d\u00e9viations comme nous le verrons plus loin. Pour donner une comparaison, la reconnaissance permet d'obtenir ce qu'une soci\u00e9t\u00e9 dans l'\u00e9conomie d'\u00e9change recherche gr\u00e2ce \u00e0 son budget \/\/marketing\/\/ ou communication.\r\n\r\nDe nouveau, quelque chose qui peut sembler n\u00e9gatif dans notre environnement o\u00f9 l'int\u00e9r\u00eat individuel est antinomique avec l'int\u00e9r\u00eat collectif, devient un fondement du projet coop\u00e9ratif lorsque l'int\u00e9r\u00eat individuel et l'int\u00e9r\u00eat collectif sont r\u00e9concili\u00e9s.\r\n
Les d\u00e9viations de la reconnaissance
\r\nLa reconnaissance joue dans l'\u00e9conomie du don le r\u00f4le de l'argent avec les diff\u00e9rences que nous avons d\u00e9j\u00e0 identifi\u00e9es : \u00e9valuation globale \/\/a posteriori\/\/ sur tous les dons. La contrepartie n'est pas demand\u00e9e mais re\u00e7ue de l'ensemble de la communaut\u00e9.\r\n\r\nIl faut plus de temps pour \" toucher \" sa premi\u00e8re paye, ce qui explique qu'une \u00e9conomie du don marche d'autant mieux que les acteurs ont d\u00e9j\u00e0 r\u00e9solu leurs besoins vitaux et peuvent se concentrer sur d'autres besoins moins urgents (besoin de reconnaissance, plaisir, acquisition de savoir-faire, faciliter la coop\u00e9ration des autres dans des projets futurs...).\r\n\r\nNous avons vu cependant que deux de ces gains au moins (la satisfaction du besoin de reconnaissance et l'augmentation des moyens) comportent des d\u00e9viations possibles.\r\n\r\nEn particulier, la satisfaction du besoin de reconnaissance peut pousser \u00e0 l'\u00e9gocentrisme. Dans ce cas la reconnaissance n'est plus re\u00e7ue des autres mais consid\u00e9r\u00e9e comme un d\u00fb. Cependant, gr\u00e2ce \u00e0 un m\u00e9canisme de r\u00e9gulation naturel, la personne qui tombe dans ce travers et qui ne dispose pas de pouvoir de contrainte sur les autres voit ses pairs se d\u00e9tourner d'elle.\r\n
Les diff\u00e9rents types de reconnaissance
\r\nPour ce qui est de l'augmentation des moyens par l'interm\u00e9diaire de l'augmentation du statut social, il faut distinguer plusieurs formes de reconnaissance. Si chacune apporte une forme de pouvoir, il est l\u00e0 aussi n\u00e9cessaire de voir s'il y est associ\u00e9e ou non une possibilit\u00e9 de contrainte sur les autres.\r\n\r\n - Le titre honorifique n'est normalement obtenu qu'apr\u00e8s la fin de sa participation \u00e0 un projet. Pour que ce type de reconnaissance fonctionne bien, il faut qu'il n'y ait plus d'implication ensuite dans le projet. Le titre apporte alors une mesure de la reconnaissance obtenue sans apporter de pouvoir. Les seules d\u00e9viations possibles sont de continuer \u00e0 avoir une implication et la mauvaise \u00e9valuation de la r\u00e9compense. Celle-ci risque particuli\u00e8rement d'arriver si seul une personne ou un petit groupe d\u00e9cide d'attribuer le titre. Il est alors possible d'influencer la personne charg\u00e9e de l'attribution pour obtenir un titre non m\u00e9rit\u00e9 ou \u00e0 l'inverse le faire refuser \u00e0 quelqu'un.\r\n - L'estime est obtenue pendant le d\u00e9roulement du projet et permet \u00e0 celui qui la re\u00e7oit de continuer \u00e0 agir en attirant plus facilement encore la coop\u00e9ration des autres. Son grand inconv\u00e9nient est qu'elle n'est pas mesurable (il n'y a pas \" d'unit\u00e9 d'estime \"), m\u00eame si elle peut \u00eatre...estim\u00e9e. Mais cette forme de reconnaissance apporte de nombreux avantages. L'\u00e9valuation se fait en continu et peut augmenter ou diminuer par un ph\u00e9nom\u00e8ne d'autocorrection permanent. L'\u00e9valuation est distribu\u00e9e car elle est r\u00e9alis\u00e9e par tous. Elle se fait sur ce que l'on a r\u00e9alis\u00e9 et non sur ce que l'on annonce. Elle apporte un pouvoir non contraignant : il sera plus facile d'attirer la coop\u00e9ration des autres mais l'estime ne permet pas d'obliger \u00e0 coop\u00e9rer. Enfin dernier avantage, le nombre de personnes qui peuvent recevoir de l'estime n'est pas limit\u00e9, nous sommes dans une \u00e9conomie d'abondance qui facilite la redistribution de l'estime aux autres.\r\n - Le titre op\u00e9rationnel est obtenu avant de remplir le r\u00f4le qui lui est associ\u00e9. Cette fois, il s'agit d'une mesure facilement identifiable. Mais l'\u00e9valuation se fait \u00e0 un moment donn\u00e9 par une personne ou un petit groupe sur la base de l'estime obtenue dans d'autres r\u00f4les. Le titre peut \u00e9galement \u00eatre obtenu \u00e0 partir de l'annonce de ce qui va \u00eatre fait (comme par exemple dans les appels d'offres pour obtenir un contrat). Nous sommes alors compl\u00e8tement dans le domaine du principe de Peters \"\"<a href=\"#ancre4\"><sup>4<\/sup><\/a>\"\" : \" Dans une hi\u00e9rarchie, toute personne tend \u00e0 s'\u00e9lever jusqu'\u00e0 atteindre son niveau d'incomp\u00e9tence \". C'est une des cons\u00e9quences de ce syst\u00e8me d'\u00e9valuation \" \/\/a priori\/\/ \". Un des points important est que le titre op\u00e9rationnel donne la plupart du temps un pouvoir de contrainte sur des \" subalternes \" que l'on voudrait faire coop\u00e9rer. Enfin, le nombre de postes disponibles est limit\u00e9 et pour pouvoir donner un titre op\u00e9rationnel, il faut bien souvent en lib\u00e9rer un.\r\n
Premi\u00e8re r\u00e8gle : faciliter les m\u00e9canismes de contrepartie
\r\nL'un des r\u00f4les fondamentaux du coordinateur d'un projet est de faire en sorte que chacun trouve son int\u00e9r\u00eat dans la coop\u00e9ration avec les autres. Pour cela il est important d'\u00eatre attentif de fa\u00e7on continue pour faciliter l'apprentissage de choses nouvelles et les moments de plaisir surtout si ceux-ci sont collectifs.\r\n\r\nLe coordinateur doit \u00e9galement \u00eatre attentif au fait que chacun r\u00e9colte l'estime qu'il m\u00e9rite. Faire circuler l'information sur les r\u00e9alisations de chacun, conserver un historique des r\u00e9alisations sont des moyens efficaces de faciliter l'autor\u00e9gulation par l'estime.\r\n
Deuxi\u00e8me r\u00e8gle : Permettre \u00e0 chacun de se voir en construisant par \u00e9tape
\r\nAvant m\u00eame de r\u00e9aliser de grandes choses, le membre de la communaut\u00e9 va tester inconsciemment la capacit\u00e9 de la communaut\u00e9 \u00e0 reconna\u00eetre ses r\u00e9sultats.\r\n\r\nNous avons vu que plus la taille des groupes \u00e9tait grande et plus il g\u00e9n\u00e9rait d'opportunit\u00e9s. Cela semble aller \u00e0 l'inverse de la capacit\u00e9 \u00e0 recevoir de la reconnaissance, les actions \u00e9tant noy\u00e9es dans la masse. Pourtant, il est possible d'\u00eatre visible m\u00eame dans les grands groupes car c'est le nombre de contributeurs et non le nombre total de personnes qui compte.\r\n\r\nLe nombre de contributeurs r\u00e9guliers est lui limit\u00e9. Pour permettre \u00e0 plus de personnes de s'impliquer, il faut alors progressivement segmenter le projet en sous-projets. Tout l'art du coordinateur consiste \u00e0 faire progresser son projet au bon rythme depuis une id\u00e9e unifi\u00e9e jusqu'\u00e0 la ramification en sous projets, pour permettre \u00e0 chaque \u00e9tape \u00e0 la fois un nombre minimum de contributeurs et que ce nombre ne soit pas un frein \u00e0 ce que les contributeurs se voient et soient reconnus.\r\n
\r\nTroisi\u00e8me r\u00e8gle : Ne donnez pas des titres mais des r\u00f4les non exclusifs aux participants
\r\nLa subtilit\u00e9 entre le titre et le r\u00f4le est importante. Le titre apporte une concr\u00e9tisation d'une reconnaissance. Il est souvent exclusif, ce qui bloque la possibilit\u00e9 d'avoir d'autres personnes qui assument le r\u00f4le ouvertement si le niveau d'incomp\u00e9tence est atteint. Par ailleurs le titre s'accompagne souvent d'un pouvoir coercitif qui va \u00e0 l'encontre des m\u00e9canismes de r\u00e9gulations par les participants propos\u00e9s pour les projets coop\u00e9ratifs.\r\n\r\nLe r\u00f4le non exclusif lui, permet d'orienter et d'inciter un membre \u00e0 contribuer (en particulier au d\u00e9but lorsque le nombre des contributeurs est faible ou nul). Mais le r\u00f4le doit se conqu\u00e9rir \u00e0 chaque moment pour recevoir de l'estime en contrepartie. S'il ne s'accompagne pas d'un pouvoir coercitif, la personne ayant un r\u00f4le devra motiver d'autres contributeurs s'il veut d\u00e9multiplier ses r\u00e9sultats suivant un processus proche de celui de la mise en place d'un projet complet. La distribution d'un r\u00f4le non exclusif \u00e0 une personne est une motivation \u00e0 s'impliquer et peut mener par la suite \u00e0 la coordination d'un sous-projet fructueux.\r\n\"\"<div class=\"row-fluid\">\r\n<div class=\"well\" style=\"text-align:justify\"> \"\"
R\u00e9sum\u00e9
\r\nPour que les contributeurs les plus innovants s'impliquent de plus en plus et restent motiv\u00e9s il faut faciliter les m\u00e9canismes naturels de contrepartie :\r\n - Le d\u00e9veloppement de savoir-faire\r\n - Le plaisir\r\n - La reconnaissance\r\n\r\nPour cela le coordinateur doit suivre les r\u00e8gles suivantes :\r\n - Faciliter les m\u00e9canismes de contrepartie (savoir-faire, plaisir, reconnaissance).\r\n - Permettre \u00e0 chacun de se voir en construisant le projet par \u00e9tape.\r\n - Ne pas donner des titres mais des r\u00f4les non exclusifs aux participants pour qu'ils s'approprient des morceaux du projet.\r\n\"\"<\/div>\r\n<\/div><!--\/.row-fluid -->\"\"\r\n
R\u00e9duire les risques \u00e0 s'impliquer dans un groupe
\r\n
Paradoxe : seuls ceux qui ne font rien ont du temps
\r\nSans doute, si vous avez d\u00e9j\u00e0 cherch\u00e9 \u00e0 rassembler des personnes, \u00eates-vous tomb\u00e9s sur ce curieux paradoxe : Ceux qui pourraient apporter le plus \u00e0 une communaut\u00e9 sont soit d\u00e9j\u00e0 impliqu\u00e9s dans d'autres groupes, soit ils sont en train de monter leur propre projet. Ils n'ont donc pas le temps n\u00e9cessaire pour s'investir dans votre projet.\r\n\r\nD'autres encore n'ont pas la s\u00e9curit\u00e9 mat\u00e9rielle suffisante pour s'engager.\r\n\r\nIl reste une troisi\u00e8me classe de personnes qui participent \u00e0 de tr\u00e8s nombreux projets. Ils se joindront avec joie au votre. Mais s'ils peuvent apporter la richesse des liaisons avec d'autres groupes, ils n'auront ni le temps ni l'int\u00e9r\u00eat de contribuer fortement \u00e0 votre projet.\r\n\r\nLe paradoxe pourrait s'\u00e9noncer ainsi : \"Sauf exception, les meilleurs contributeurs n'ont pas le temps de s'investir dans votre projet.\"\r\n
R\u00e9duire les risques lors de l'engagement
\r\nCeux qui sont sollicit\u00e9s souvent pour participer aux projets ont pris l'habitude de d'abord dire non et \u00e9ventuellement de r\u00e9fl\u00e9chir ensuite. Pour n'avoir que tr\u00e8s mal suivi cette r\u00e8gle, je me suis souvent retrouv\u00e9 surcharg\u00e9 par de trop nombreux engagements. Cela ne peut se faire qu'au d\u00e9triment de son implication dans les projets auxquels on participe ou que l'on monte.\r\n\r\nCette fois encore, il est n\u00e9cessaire de faire jouer les m\u00e9canismes de r\u00e9gulation. Quelqu'un qui arrive dans un projet ne peut jamais \u00eatre certain que celui-ci est r\u00e9ellement int\u00e9ressant pour lui ou m\u00eame qu'il le restera. Il faut donc minimiser le risque de s'engager dans un nouveau projet.\r\n\r\nPour cela il existe deux crit\u00e8res :\r\n\r\n - L'un d\u00e9pend de la personne elle-m\u00eame : On peut s'impliquer lorsque l'on a r\u00e9gl\u00e9 ses besoins de s\u00e9curit\u00e9 mat\u00e9rielle.\r\n - L'autre d\u00e9pend du groupe : L'entr\u00e9e dans un groupe ne doit pas \u00eatre un engagement \u00e0 y contribuer ou m\u00eame \u00e0 y rester.\r\n
Premi\u00e8re R\u00e8gle : chacun doit disposer d'une s\u00e9curit\u00e9 mat\u00e9rielle
\r\nIl est n\u00e9cessaire que chacun ait r\u00e9solu ses probl\u00e8mes de s\u00e9curit\u00e9 mat\u00e9rielle :\r\n\r\n - Soit en participant au projet dans le cadre de son travail si l'organisation \u00e0 laquelle il appartient y voit son int\u00e9r\u00eat,\r\n - soit en ayant une marge de manoeuvre suffisante pour participer b\u00e9n\u00e9volement.\r\n\r\nLe financement direct des personnes pour un projet pose des probl\u00e8mes d'acceptation par les autres personnes non r\u00e9mun\u00e9r\u00e9es et d'obligation de r\u00e9sultats qui imposent d'autres m\u00e9thodes de travail. Une personne peut cependant \u00eatre salari\u00e9e par une organisation participante au projet. Elle est alors pay\u00e9e pour son r\u00f4le de lien avec le projet plut\u00f4t que directement pour le travail qu'elle fait dans le cadre du projet.\r\n
Les communaut\u00e9s ouvertes et ferm\u00e9es
\r\nUn domaine important dans la mise en place des projets coop\u00e9ratifs concerne l'aspect ouvert ou ferm\u00e9 des groupes.\r\n\r\nSi un coordinateur constitue une communaut\u00e9 d'utilisateurs qui ne peuvent que difficilement faire le choix de sortir de la communaut\u00e9, alors la communaut\u00e9 est dite ferm\u00e9e. Si au contraire la communaut\u00e9 permet \u00e0 tout utilisateur de sortir ais\u00e9ment, si les contributions peuvent venir de toute personne, alors la communaut\u00e9 est ouverte. Il semble que quelques r\u00e8gles se d\u00e9tachent pour former un groupe ouvert :\r\n\r\n - Chaque membre de la communaut\u00e9 peut sortir de lui-m\u00eame \u00e0 tout moment de la communaut\u00e9. Si un membre perturbe le fonctionnement de la communaut\u00e9, le coordinateur garde la possibilit\u00e9 de l'exclure. Il n'a cependant pas le pouvoir de maintenir dans la communaut\u00e9 quelqu'un qui veut en sortir.\r\n - Il est possible et m\u00eame tr\u00e8s positif de faire partie de plusieurs communaut\u00e9s. Chacun peut choisir librement les groupes auxquels il souhaite participer.\r\n\r\nLa mise en place d'une communaut\u00e9 ouverte d'utilisateurs-contributeurs est un choix pr\u00e9f\u00e9rable \u00e0 celui d'une communaut\u00e9 ferm\u00e9e.\r\n\r\nLes sectes sont des groupes ferm\u00e9s. L'appartenance \u00e0 d'autres groupes tout comme la sortie de la secte sont fortement d\u00e9courag\u00e9s. Le gourou dispose de plus d'un pouvoir de contrainte sur ses membres.\r\n\r\nLes crit\u00e8res que nous avons donn\u00e9s ne concernent pas le mode d'entr\u00e9e dans la communaut\u00e9. Il existe des cas o\u00f9 des communaut\u00e9s mettent des freins \u00e0 l'entr\u00e9e en utilisant la cooptation ou d'autres m\u00e9canismes. Il en existe plusieurs types tels que le noyau de coordination d'un projet lorsqu'il comporte plusieurs personnes ou la communaut\u00e9 des coordinateurs de projet.\r\n
\r\nNoyau de coordination et groupe de pilotage
\r\nNous avons vu que la grande diff\u00e9rence entre les contributeurs et les coordinateurs r\u00e9sidait dans le c\u00f4t\u00e9 critique ou non critique des t\u00e2ches ex\u00e9cut\u00e9es. Ainsi le noyau de coordination d'un projet peut parfois comprendre plusieurs personnes. Dans ce cas, il est pr\u00e9f\u00e9rable de choisir tr\u00e8s soigneusement l'\u00e9quipe de coordination dont chaque membre prendra en charge des t\u00e2ches critiques. La cooptation est alors le meilleur syst\u00e8me. C'est au coordinateur principal de choisir ses partenaires et d'assurer la coh\u00e9rence de l'\u00e9quipe.\r\n\r\nLes utilisateurs ne choisissent pas chaque membre du noyau de coordination mais sanctionnent l'efficacit\u00e9 de l'\u00e9quipe de coordination en contribuant ou au contraire en sortant de la communaut\u00e9. L'information dont ils disposent est un crit\u00e8re cl\u00e9 pour \u00e9viter les d\u00e9viations. Paradoxalement, le fonctionnement est similaire \u00e0 une bourse de valeurs ou d'un march\u00e9 financier : On \"parie\" sur une id\u00e9e, sur une strat\u00e9gie, sur une \u00e9quipe et la sanction est l'accroissement de la demande du titre.\r\n\r\nDans tous les cas, il est pr\u00e9f\u00e9rable que le noyau de coordination (et \u00e9galement le nombre de t\u00e2ches critiques) reste le plus petit possible pour \u00e9viter la complexit\u00e9 grandissante impos\u00e9e par la loi de Brooks. Dans l'id\u00e9al, le coordinateur est seul.\r\n\r\nUne solution consiste \u00e0 former un groupe de pilotage. Celui-ci rassemble des membres de la communaut\u00e9 auxquels on a donn\u00e9 des r\u00f4les (non exclusifs et non critiques) pour qu'ils prennent en charge des t\u00e2ches dont aucune n'est vitale pour le projet. Un tel groupe de pilotage non critique permet alors de disposer de contributeurs particuli\u00e8rement actifs qui peuvent m\u00eame prendre en charge la coordination d'un sous projet sans que la d\u00e9faillance de l'un d'eux ne mette le reste du projet en p\u00e9ril.\r\n
La communaut\u00e9 des pairs
\r\nLa communaut\u00e9 des coordinateurs de projets est un cas de communaut\u00e9 par cooptation : les personnes rentrent dans la communaut\u00e9 lorsqu'elles sont reconnues par leurs pairs. Ici, la communaut\u00e9 n'a qu'un but d'\u00e9changes. N'ayant rien \u00e0 produire en commun, il n'y a pas de t\u00e2ches critiques. Elle sert principalement \u00e0 apporter des \u00e9changes et de la reconnaissance entre ses membres. Une telle communaut\u00e9 ferm\u00e9e est cependant dangereuse si la reconnaissance n'est bas\u00e9e que sur ses membres et non sur une communaut\u00e9 ouverte d'utilisateurs-contributeurs.\r\n\r\nAinsi, dans les logiciels libres, il existe deux types de communaut\u00e9s. Les \/\/hackers\/\/ (\u00e9galement appel\u00e9s \/\/hackers\/\/ \u00e9thiques pour les distinguer des autres) : Il s'agit souvent de personnes qui mettent en place des projets coop\u00e9ratifs de d\u00e9veloppement de logiciels libres. Ils tiennent leur reconnaissance (et donc leur statut de \/\/hackers\/\/), non seulement de la communaut\u00e9 des \/\/hackers\/\/, mais \u00e9galement des utilisateurs-contributeurs de leurs communaut\u00e9s ouvertes.\r\n\r\nLes communaut\u00e9s d'int\u00e9r\u00eat comme celles des \/\/hackers\/\/ prot\u00e8gent leur coh\u00e9rence de l'ext\u00e9rieur par des m\u00e9canismes de s\u00e9lection :\r\n\r\n - Le vocabulaire ou le contexte social permet la reconnaissance entre les membres.\r\n - La n\u00e9cessit\u00e9 d'un temps d'initiation permet d'acqu\u00e9rir des qualit\u00e9s n\u00e9cessaires pour \u00eatre reconnu comme membre du groupe (comp\u00e9tences techniques, patience, sens du compromis...). Les secrets doivent \u00eatre d\u00e9couverts progressivement.\r\n\r\nA l'inverse, les \" \/\/crackers\/\/ \" sont des pirates informatiques qui d\u00e9veloppent en secret des virus ou piratent des sites Internet. La communaut\u00e9 des \/\/crackers\/\/ est form\u00e9e des personnes qui se reconnaissent entre eux comme \/\/crackers\/\/. S'ils ont l'\u00e9quivalent d'utilisateurs (qui le sont bien malgr\u00e9 eux !), ils n'ont pas de communaut\u00e9 ouverte de contributeurs. La r\u00e9gulation par l'implication des utilisateurs-contributeurs ne peut pas se faire.\r\n\r\nUne communaut\u00e9 dont l'entr\u00e9e n'est pas ouverte n'est donc pas n\u00e9cessairement une mauvaise chose si elle permet de constituer un noyau de coordination coh\u00e9rent par cooptation ou permet des \u00e9changes entre des personnes ayant une culture commune. Cependant elle doit permettre la sortie et la multi-appartenance pour rester ouverte et elle doit \u00eatre bas\u00e9e sur d'autres communaut\u00e9s ouvertes pour permettre les m\u00e9canismes de r\u00e9gulation de la reconnaissance et ainsi \u00e9viter les d\u00e9viations.\r\n
Deuxi\u00e8me r\u00e8gle : Entrer dans un projet ne doit \u00eatre un engagement ni \u00e0 y contribuer ni \u00e0 y rester
\r\nCette \"ouverture\" peut appara\u00eetre comme un inconv\u00e9nient, et il semblerait plus int\u00e9ressant \u00e0 court terme de rendre ses utilisateurs \"captifs\". Mais la v\u00e9ritable \u00e9valuation du projet passe par l'estime qu'en ont les utilisateurs qui choisissent de contribuer ou au contraire de partir. Les remises en questions impos\u00e9es par cette \u00e9valuation permanente poussent le projet vers un cercle vertueux de qualit\u00e9. Bien s\u00fbr le coordinateur garde cependant le pouvoir d'exclure un membre qui perturberait le fonctionnement d'ensemble.\r\n\r\n\"\"<div class=\"row-fluid\">\r\n<div class=\"well\" style=\"text-align:justify\"> \"\"
R\u00e9sum\u00e9
\r\nPour que les bons contributeurs ne per\u00e7oivent pas la participation \u00e0 votre projet comme un engagement \u00e0 risque, il faut \u00e0 la fois qu'ils aient une certaine s\u00e9curit\u00e9 mat\u00e9rielle mais aussi que le groupe soit ouvert.\r\nUn groupe ouvert permet \u00e0 chacun de sortir \u00e0 tout moment et encourage la multi-appartenance \u00e0 l'initiative du membre.\r\n\r\nPour minimiser le risque de s'engager dans un projet il faut :\r\n\r\n - Disposer d'une s\u00e9curit\u00e9 mat\u00e9rielle pour chacun.\r\n - Entrer dans un projet ne doit \u00eatre un engagement ni \u00e0 y contribuer ni \u00e0 y rester.\r\n\"\"<\/div>\r\n<\/div><!--\/.row-fluid -->\"\"\r\n\r\n
\r\nL'implication : abaisser le seuil de passage \u00e0 l'acte
\r\n
Paradoxe : le train est parti
\r\nSi vous arrivez juste \u00e0 temps pour attraper votre train, vous pourrez monter dedans et voyager comme pr\u00e9vu. Si vous arrivez 20 minutes \u00e0 l'avance, vous avez une marge de s\u00e9curit\u00e9 et la dur\u00e9e totale de votre voyage (attentes comprises) sera allong\u00e9e de 20 minutes. Mais si vous arrivez quelques secondes apr\u00e8s le d\u00e9part du train, alors tout votre voyage est chamboul\u00e9 car vous avez rat\u00e9 votre train !\r\n\r\nNous avons souvent une vision lin\u00e9aire des choses. Mais de nombreux ph\u00e9nom\u00e8nes se produisent de fa\u00e7on non lin\u00e9aire en fonction d'un seuil. Un domaine o\u00f9 l'on rencontre souvent ce genre de seuil et de basculement est la psychologie.\r\n
Abaisser le \"seuil de passage \u00e0 l'acte\"
\r\nLe passage \u00e0 l'acte chez l'\u00eatre humain correspond \u00e0 un basculement brutal. La th\u00e9orie math\u00e9matique du chaos exprime bien le seuil qui fait passer de l'attitude passive \u00e0 la coop\u00e9ration\"\"<a href=\"#ancre5\"><sup>5<\/sup><\/a>\"\". Ce seuil d\u00e9pend de chaque personne mais aussi de l'environnement.\r\n\r\n\"\"<div class=\"row-fluid\">\r\n<div class=\"well\" style=\"text-align:justify\"> \"\"
Exemple : inciter \u00e0 l'action en envoyant un message \u00e9lectronique
\r\nPrenons par exemple un message Internet demandant aux utilisateurs de regarder une page sp\u00e9cifique de votre site \/\/web\/\/. Si l'adresse de la page est dans le message et que l'utilisateur n'a plus qu'\u00e0 cliquer, vous aurez bien plus de personnes qui iront voir votre page que si vous consid\u00e9rez qu'ils ont d\u00e9j\u00e0 l'adresse de votre site et qu'ils peuvent tr\u00e8s bien se d\u00e9brouiller pour la retrouver. L'ennemie dans ce cas est la phrase que l'on entend beaucoup trop dans des projets : \"c'est leur probl\u00e8me !\".\r\nSi le coordinateur propose dans un message \u00e0 ses utilisateurs de contribuer activement, il doit redonner tous les \u00e9l\u00e9ments afin que ceux qui re\u00e7oivent son message n'aient pas \u00e0 rechercher des informations suppl\u00e9mentaires pour contribuer. Sinon il ne pourra que se lamenter du manque de dynamisme de ses utilisateurs. Il en sera pourtant le premier responsable. R\u00e9fl\u00e9chissez un instant aux diff\u00e9rentes fois dans votre vie o\u00f9 vous vous \u00eates impliqu\u00e9s et \u00e0 celles o\u00f9 finalement vous n'avez rien fait. Votre attitude d\u00e9pendait de votre int\u00e9r\u00eat direct pour ce qui est propos\u00e9, de la dynamique du groupe, mais aussi de petits d\u00e9tails apparemment insignifiants qui ont facilit\u00e9 ou non votre premi\u00e8re action.\r\n\"\"<\/div>\r\n<\/div><!--\/.row-fluid -->\"\"\r\n\r\nDonner l'autorisation d'utilisation et de modification \/\/a priori\/\/ gr\u00e2ce \u00e0 une licence plut\u00f4t que d'imposer une demande d'autorisation avant toute action est un autre exemple d'\u00e9l\u00e9ments qui facilitent le passage \u00e0 l'acte.\r\n
Premi\u00e8re r\u00e8gle : KISS (Keep It Simple and Stupid - Restez b\u00eate et simple)
\r\nUn projet trouvera des contributeurs si ceux-ci arrivent \u00e0 comprendre ce qu'a voulu faire l'initiateur. A chaque \u00e9tape, les choix doivent \u00eatre simples et compr\u00e9hensibles. Ce sont d'ailleurs le plus souvent les solutions simples qui sont les meilleures.\r\n\r\nIl existe une r\u00e8gle d'or pour faciliter les actions des contributeurs. Elle tient en 4 lettres :\r\nK.I.S.S (Keep It Simple and Stupid - Restez b\u00eate et simple).\r\n\r\nNe consid\u00e9rez surtout pas que tous les participants \u00e0 votre projet ont une compr\u00e9hension aussi bonne que vous qui en \u00eates au coeur. Il y a plusieurs raisons pour cela :\r\n\r\nLes informations que vous communiquez \u00e0 vos participants doivent probablement \u00eatre plus facilement compr\u00e9hensibles avec votre tournure d'esprit qu'avec la leur.\r\nVos participants n'ont pas eu acc\u00e8s \u00e0 l'ensemble des informations, en particulier celles qui vous ont sembl\u00e9 suffisamment \u00e9videntes pour que vous ne leur transmettiez pas.\r\nEnfin, m\u00eame si certains contributeurs peuvent \u00eatre tr\u00e8s impliqu\u00e9s, ils le seront toujours moins que vous et donc s\u00e9lectionnent et assimilent mieux le sous-ensemble des informations qui les concerne dans le projet.\r\n
Deuxi\u00e8me r\u00e8gle : Soyez r\u00e9actif avant tout
\r\nA l'oppos\u00e9, un projet pr\u00e9sent\u00e9 de longue date et qui ne d\u00e9marre pas laisse le participant potentiel dans une attitude de non-participation qu'il sera difficile de lui faire quitter. Attention donc aux promesses d'actions qui sont retard\u00e9es. Ces retards au d\u00e9marrage sont fr\u00e9quents dans les projets traditionnels bas\u00e9s sur des contraintes (par exemple financi\u00e8res). Ils tuent la motivation et l'opportunit\u00e9 de faire basculer les participants potentiels vers la coop\u00e9ration.\r\n\r\n\u00catre r\u00e9actif... Cette r\u00e8gle peut sembler toute simple mais c'est souvent elle qui fait la r\u00e9ussite ou l'\u00e9chec de l'implication des personnes. Il faut bien comprendre que le m\u00e9canisme qui permet d'agir \u00e9volue dans le temps. Plus le temps passe et plus il devient difficile d'agir. A chaque instant le seuil se met \u00e0 remonter.\r\n\r\nEn gestion du temps, il est toujours recommand\u00e9 de commencer tout de suite ce que l'on a \u00e0 faire. Sinon il faudra encore plus de volont\u00e9 pour le faire plus tard. La \"maladie\" qui consiste \u00e0 reporter \u00e0 plus tard s'appelle la \"procrastination\".\r\n\r\nSi vous souhaitez coordonner un projet, ne cherchez pas \u00e0 \u00eatre simplement r\u00e9actif : cherchez \u00e0 surprendre vos membres en \u00e9tant hyper-r\u00e9actif ! Vous verrez qu'ainsi, non seulement vous habituerez vos contributeurs \u00e0 \u00eatre eux-m\u00eames r\u00e9actifs, mais \u00e9galement ils se sentiront plus reconnus, si vous r\u00e9agissez promptement \u00e0 leurs suggestions et vous sauverez \u00e9galement un temps \u00e9norme simplement en r\u00e9agissant souvent et rapidement.\r\n\r\n\"\"<div class=\"row-fluid\">\r\n<div class=\"well\" style=\"text-align:justify\"> \"\"
R\u00e9sum\u00e9
\r\nOutre l'augmentation de la motivation et la minimisation des risques, le secret de l'implication est dans l'abaissement du seuil de passage \u00e0 l'acte.\r\n\r\nDeux r\u00e8gles sont indispensables pour abaisser le seuil\r\n - KISS (Keep It Simple and Stupid - Restez b\u00eate et simple)\r\n - Le secret : soyez hyper-r\u00e9actifs\r\n\"\"<\/div>\r\n<\/div><!--\/.row-fluid -->\"\"\r\n\r\n\"\"<a name=\"ancre1\">\"\"1\"\"<\/a>\"\" Fran\u00e7ois de Closet, \"Le syst\u00e8me EPM. Et puis merde\", Paris, Ed. Grasset\r\n\"\"<a name=\"ancre2\">\"\"2\"\"<\/a>\"\" Norbert Alter, \"Sociologie de l'entreprise et de l'innovation, Paris, PUF, 1996\r\n\"\"<a name=\"ancre3\">\"\"3\"\"<\/a>\"\" Th\u00e9orie des files d'attentes (queeing theory) en recherche op\u00e9rationnelle, voir par exemple http:\/\/chronomath.irem.univ-mrs.fr\/LudoMath\/ro.html \"methods of operations research\", par P.M. Morse et G.E. Kimball, Chapman et Hall, Londres, 1950\r\n\"\"<a name=\"ancre4\">\"\"4\"\"<\/a>\"\" Laurence J. Peters & Raymond Hull, \"The Peter Principle : why things always go wrong\", Morrow William & Co (1969) \"in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence.\" Voir \u00e9galement une interview de Peters sur http:\/\/www.reasonmag.com\/9710\/int.peters.html\r\n\"\"<a name=\"ancre5\">\"\"5\"\"<\/a>\"\" Voir par exemple sur http:\/\/www.ping.be\/chaoflight\/pageen\/bookchaos.htm et en particulier : Ilya Prigogine, \"les lois du Chaos\", Flammarion, Paris 1997\r\n\r\nSource : Jean-Michel Cornu - La coop\u00e9ration, nouvelles approches. [en ligne]. [Consult\u00e9 le 29 janvier 2014]. Disponible \u00e0 l’adresse : http:\/\/www.cornu.eu.org\/texts\/cooperation\r\n\r\n\/\/Cr\u00e9dits photo : Via catalana by SBA73 sur Flickr - CC-BY-SA\/\/","checkboxListeThematique":"6","bf_author":"Jean Michel Cornu","listeListeLicence":"1","checkboxfiche8":"RomaiN","checkboxListeBrouillon":"1","id_typeannonce":"11","id_fiche":"LImplication","date_creation_fiche":"2018-09-16 22:13:49","statut_fiche":"1","imagebf_image":"LImplication_image_bf_imagevia_catalana_sba73_flickr_ccbysa.jpg","date_maj_fiche":"2018-09-16 22:13:49"}